第一篇：一個外企成本會計的工作經驗

我在外企的成本會計工作經驗

把平時自己的一些工作經驗整理成文字，總算對自己七年多的成本會計工作經驗的一 個總結吧。不過我現(xiàn)在改做財務分析，所要涉及的工作內容比成本會計還要多些。有 些地方寫得還不是很詳細，僅供參考。也同時歡迎各位同仁不惜賜教。把平時自己的 一些工作經驗整理成文字，總算對自己七年多的成本會計工作經驗的一個總結吧。不 過我現(xiàn)在改做財務分析，所要涉及的工作內容比成本會計還要多些。有些地方寫得還 不是很詳細，僅供參考。也同時歡迎各位同仁不惜賜教。企業(yè)整個的過程是將生產利 潤追求到最大化，這是一個企業(yè)存在的合理性。一般對于一個企業(yè)而言，最主要關心 的還是企業(yè)是不是真的還能盈利。而盈利公式一般外企普通采用下面的公式： 生產利 潤 =（銷售數(shù)量 X 銷售單價 – 銷售折扣）— 銷售生產成本 銷售生產成本 = 銷售 數(shù)量 X 標準生產成本 + 生產成本差異 生產成本差異 = 物料成本差異 + 人工成本差 異 + 變動管理費用成本差異 + 固定管理費用成本差異 成本差異的定義是指實際支付 的費用與標準成本項目之間的差異。一般物料成本差異主要是包括材料采購差異和使 用量差異等。生產成本預算 直接物料成本 首先，企業(yè)在來年還未開始之前一般會做 一個全年的預算（一般叫 BUDGET），根據(jù)企業(yè)的不同，會分每季或每月滾動預算（FORECAST）企業(yè)預算的方法也會因為企業(yè)對預算的要求或預算工作粗細不同，會 各不相異。比如物料成本預算，有的企業(yè)會根據(jù)銷售數(shù)量乘以該產品的標準物料成本 等于銷售物料成本；然后再根據(jù)上一年度的物料成本差異額占上一年度的標準成本總 金額的百分比來計算來年銷售物料成本差異金額； 銷售物料成本預算 = 銷售標準物 料成本金額 + 銷售物料成本差異額 直接人工成本 生產部門會根據(jù)本部門的實際生產 產能和本部門的銷售數(shù)量來計算本部門的直接生產人員數(shù)量及正常生產工時和1.5及 2、3倍的加班工時，計算出基本工資額和加班工資額。生產管理人員和非直接生產 人員的工資一般會計入變動管理費用。管理部門人員的工資（比如專業(yè)月薪人員、部 門經理）會計入固定管理費用。變動/固定管理費用 每個企業(yè)的變動管理費用和固定 管理費用的劃分，其實上也沒有一定的界限。有的企業(yè)會將隨生產數(shù)量增減而變動的 費用定性為變動管理費用，比如水費、電費、運費、生產報廢、一些低值易耗品等。而將一些費用無論當月是否生產，該費用都一定會發(fā)生的，將其定性為固定管理費 用。比如房屋租金，高層管理人員的工資、折舊費、每月用于支付的公司財產保險或 員工保險費用等。變動費用會隨著生產量的增減而發(fā)生變動，而固定的管理費用一般 在不超過該生產部門當前的實際產能時，是不會有太大的變化。如果來年的銷售量超 過本部門的標準產能時會需要增置一些固定資產時，這就會影響到固定資產預算。而 固定資產的增減則會影響到每個月的折舊金額不同。這其中有些預算項目會需要各方 面的協(xié)作才能得以完成。比如人事部會提供一些各部門的歷史人員數(shù)據(jù)。財務部門會 提供每個部門的每個月的各項費用的實際發(fā)生金額。以便于各成本中心會根據(jù)當前的 銷售預算及歷史數(shù)據(jù)進行來年的各項預算。當銷售金額的預算、銷售成本預算出來 后，我們會根據(jù)上面的生產利潤公式計算出來年的生產利潤是多少，通常這個時候，會根據(jù)歷史時期的費用占銷售額的比例來調整一些預算較高的費用項目。通常，一般 企業(yè)在生產成本預算的時候，會扣除掉物料資源部提供在來年在物料采購所開展的降 低物料成本項目，及精益生產部門（或稱持續(xù)改善部門）提供的各種生產成本改善項 目所降低的各種費用，以便于預算生產成本接近實際生產發(fā)生的成本。

標準生產成本 標準生產成本 = 直接物料成本 + 直接人工成本 + 變動管理費用 + 固定管理費用

通常一個企業(yè)為更精確反印一個產品的標準成本，會將一產品的成本劃分直接物料成 本和直接人工成本和變動管理費用和固定管理費用； 直接物料成本，一般企業(yè)在開

發(fā)出一個新產品時，產品工程師會制定出生產該產品的物料清單來，主要包括的內容 物料型號、數(shù)量、單位、圖紙編號等信息在上面。而每一只新物料的標準成本的設定 都會在第一次開始使用之前把它設好。一般是用供應商的該物料的第一次發(fā)票價來設 定該物料的標準成本； 標準物料成本 = 物料使用量 X 物料單價 有些企業(yè)會設定個 固定的比例，來吸收標準物料成本的管理費用，用來分攤因物料采購而發(fā)生的一些相 關費用，比如運費、處理因運輸過程損壞而發(fā)生的一些異常費用等。直接人工成本當一個新產品的物料清單設定好后，制造工程師會根據(jù)該產品的物料清單來設定制造 出一個完整的該產品的標準工序和工序的標準工時來。將每個標準工序所耗用的工時 數(shù)X 每道工序的工資率 = 該工序的直接人工成本。而將每道工序的直接人工成本加起 來后就是生產出該產品的標準人工成本。變動 / 固定管理費用 在每個年度開始之 前，我們一般都會計算出來年的固定管理費用和直接生產人員的工時是多少，我們用 變動/固定管理費用除以車間直接生產人員的工時，得出一個直接生產人員每小時的變 動/固定管理費用率。用變動/固定管理費用率X該產品的直接人工小時總數(shù)=生產該產 品的變動/ 固定管理用成本； 為便于統(tǒng)計和分析每個企業(yè)的標準成本一般每年只會設

定一次，每一次新加一個產品或物料都是更新一次。然而，在企業(yè)真正的運行過程 中，可能為了更好的降低生產成本，而更換生產產品的物料清單或生產工序的效率，企業(yè)管理層為了更真實的反應該產品的真實生產成本是多少時，會將每一個產品設定 為一個流動生產成本(Current cost)，流動生產成本公式與標準生產成本的項目是一 樣，也包括直接物料成本、直接人工成本、變動管理費用和固定管理費。只是有一定 不同的是該產品的物料清單是用每一只物料的最近一次的發(fā)票價格做為單價，和最新 的生產工藝路線來計算直接生產人工成本；當直接生產人工工時發(fā)生變動時，變動和 固定的管理費用也會隨著發(fā)生變化。

財年預算

每個公司在每個財年快要結束前一兩個月會要求各部門對下一財年的營運情況做出一

個大概的預算，主要包括銷售預算、生產預算、人員需求預算、采購預算、固定資產

預算、生產成本降低預算、銷售費用預算、行政開支費用預算、研發(fā)費用開支預算。

每項費用的預算都是圍繞銷售量的預算來進行的。所以一般在預算之前，銷售部門會

根據(jù)公司市場的銷售人員提供的銷售預測的數(shù)據(jù)提供下一年度各生產部門的每個月份的銷售數(shù)量，銷售預算一般會對頭幾個月的銷售的預測提供詳細的資料，比如銷售的產品編號、數(shù)量。而越到后面，提供的銷售的預測數(shù)據(jù)就越模糊，有可能只是一個產

品的系列、數(shù)量之類的，這一般就對成本會計人員提出更高的要求，能分清楚該產品

和現(xiàn)有的產品哪個系列相似，從而能更精確的預算出該產品系列所需要的生產物料。

從而為后面的物料需求預算提供有效的數(shù)據(jù)。有的公司為了簡化預算的復雜性，在做

生產物料成本預算時，會對預算做出一些假設，這樣才能得以使下一個財年的財務預

算得以更方便和快捷的實旋。比如假設期初和期末的庫存為零，假設現(xiàn)有的人員不做

減少，假設主營業(yè)收入為銷售公司所生產的產品等。通常在做預算之前，成本會計

人員會對本公司所有的產品包括原材料、半成品、成品的標準成本進行更新，（通常

在每一個財年的最后一天更新）從而保證財務人員對物料成本的預算得更接近實際數(shù)

據(jù)。銷售預測做出來以后，各部門經理人員結合本生產部門的實際生產產能來進行

生產預測，看以現(xiàn)在的設備和機器能否滿足該銷售量，從而以確定本部的人員和機器

設備是否需要增加或補充，一般在做預算時，公司財務人員會向各部門發(fā)出一份本部

門上年度已審批的固定資產的狀況，內容會包括申請編號、審批編號（該編號用于入

固定資產和報銷費時用）購買情況等。該份報告會根據(jù)各公司做預算時的需求要求財

務人員提供的資料的詳細程度也不一樣。一般每間公司公司對于固定資產評定標準不

一樣，從而固定資產的預算審批程序也不一樣。當然這也包括固定資產的申請報廢程

序。因為這里牽涉到固定資產管理的部份，就不在此詳述。生產部門管理人員根據(jù)

銷售量和本部門的實際產能從而做出人員需求預算，主要包括人員的增加數(shù)量，直接

生產人員正常工時和加班工時等，然后根據(jù)人力資源部提供的平均工資率、和加班工

資率計算生產人員工資金額。管理部門人員的預算會結合公司對本部門的工作的要求

和發(fā)展提出人員需求計劃，得到公司高層管理人員的審批后方可以進行下一步的預

算。生產部門一般還要對本部門的日常消耗品、用電量、用水量、做出預算。預算方

法跟生產人員預算差不多。通常行政管理部門一般會在進行做預算之前會把各部門的每個月份的水、電的實際用量以及各部門的占用面積等一些相關數(shù)據(jù)發(fā)給生產管理人

員。當生產管理人員把生產人員的工資預算和日常消耗品水費、電費等一些相關的費用預測完后，把資料交給財務人員進行一步的各頂預測。產品工程中心會根據(jù)來

年的市場預測以及對新產品的開發(fā)需求以及結合本部門的實際營動能力來對產品的研

發(fā)費用進行預測。制造工程中心會根據(jù)生產部門的生產安排情況對下一年各主要大型的機器設備維護和大修進行計劃安排及相關費用預測。并協(xié)助生產部門對已經超過該

設備的運行壽命的機器提出報廢和制定出定期修理計劃等。而其它各部門則對本部

門的人員及所負責的主要工作內容進行預估，比如IT部門會根據(jù)各部對電腦的需求提

出購買電腦及軟件的相關費用、和用于員工培訓的相關費用等。質量部門會對部門需

求的儀器設備提出預測等。同時，采購部門根據(jù)生產物料的需求量及本部門人員情

況來預測本部門的人員需求情況和采購費用等。公司人力資源部門會根據(jù)各部門提交的人員需求預算表匯總后來預測在來年的進行各項相關費用的預測，比如招聘費用、廣告費用、員工關系費用、員工保險費用、員工培訓費用等。在這其中還有一項數(shù)

據(jù)需要進行預測，那就是采購部對公司來年采購量比較大的一些原材料提出降低成本

計劃，比如要求供應商降價或者更換供應商，或者使用其它物料的替代等方式以降低

生產成本。精益生產部或者稱持續(xù)改善部門提出在下一年度各生產部將要進行改善用

于降低生產成本的項目，會計部人員根據(jù)相關資料減少各部門各各相關的生成本項目的預測。預算是一件極其浩大的工程，需要各方面的人員通力配合以及相關人員對

各操作系統(tǒng)的熟知和應用，一般要求公司會在預算之前會計部門和IT部門同事對此做

出相關培訓和指導，以及定期召開相關的會議議程。從而使整個預算案得以批準和實

施；在整個過程的監(jiān)控一般是由公司的財務總監(jiān)領導，由財務經理和成本會計及財務

分析相關人員執(zhí)行和推動整個項目。當整個財年的預算案得到公司高層的確定后，則由成本會計計算出各部門的固定/變動管理費用率，用于設定下一年的標準成本用。

財務分析

我們這里說的財務分析主要是分析生產成本營運情況，根據(jù)分析的期間不同，一般分為

按年比較、按季度比較、按月份比較；按照比較數(shù)據(jù)的來源分析，會分為Budget vs.Actual.Forecast Vs.Actual.Budget vs Forecase.三種形式。有時會要求同期的ACTUAL

數(shù)據(jù)進行比較等。這根據(jù)每個公司對財務析的要求不同而有所不同。一般分析的內容

主要包括以下幾點： 銷售額分析（銷售數(shù)量對生產利潤的影響、銷售價格生產利潤的影響等。）生產成本分析物料成本對生產利潤的影響（材料采購差異的影響、降低物料成本項目有無達到預期的效果、標準使用量和實際使用量的影響、生產報廢的影響、生產過程中制程改造對物料的影響等）直接生產人員對生產利潤的影響

（生產效率的提高、機器設備維護（停工待料時間減少）的影響、新工藝的實施對生產

人員需求減少的影響、員工工資率調整的影響）運費對生產利潤的影響（生產量

增加的影響、運費價格的影響等）管理人員工資對生產利潤的影響（管理人員數(shù)

理或者工資結構調整的影響等）固定資產折舊的影響（固定資產新增減少的影

響）其它固定管理費用的影響其它變動管理費用的影響分攤的管理費用對

生產利潤的影響其實分析的主要目的是針對當前實際發(fā)生的費用進行分析，找出影響

生產成本的一些不利因素，從而在下個月未發(fā)生之前就提出一些有效的改進措施，以達

到降低生產成本，另外一個目的是用于評定各生產營運部門的管理績效等。公司的高層

管理人員因對實際發(fā)生的和將要發(fā)生的一些生產成本和生產利潤比較感興趣，從而會要

求財務分析人員提出更多的有效的及時的分析報告。財務人員根據(jù)分析影響當期生產成本的因素預測是否也會對下一個月的生產成本造成影響，而決定是否對下一個月的預算

做出一些相應的調整，從而讓生產預算更接近實際營運時所發(fā)生的數(shù)據(jù)，從而使兩者之

間有一定的可比性，使得兩者之間更加準確的真實的反映在實際生產營運的過程所發(fā)生的故事。

第二篇：外企的成本會計工作經驗

外企的成本會計工作經驗

企業(yè)整個的過程是將生產利潤追求到最大化，這是一個企業(yè)存在的合理性。

一般對于一個企業(yè)而言，最主要關心的還是企業(yè)是不是真的還能盈利。而盈利公式一般外企普通采用下面的公式：

生產利潤 =（銷售數(shù)量 X 銷售單價 – 銷售折扣）— 銷售生產成本

銷售生產成本 = 銷售數(shù)量 X 標準生產成本 + 生產成本差異

生產成本差異 = 物料成本差異 + 人工成本差異 + 變動管理費用成本差異 + 固定管理費用成本差異成本差異的定義是指實際支付的費用與標準成本項目之間的差異。

一般物料成本差異主要是包括材料采購差異和使用量差異等。

生產成本預算

直接物料成本

首先，企業(yè)在來年還未開始之前，一般會做一個全年的預算（叫 BUDGET），根據(jù)企業(yè)的不同，會分每季或每月滾動預算（FORECAST）企業(yè)預算的方法也會因為企業(yè)對預算的要求或預算工作粗細不同，會各不相同。比如物料成本預算，有的企業(yè)會根據(jù)銷售數(shù)量乘以該產品的標準物料成本等于銷售物料成本；然后再根據(jù)上一的物料成本差異額占上一的標準成本總金額的百分比來計算來年銷售物料成本差異金額；

銷售產品的物料成本預算 = 銷售標準物料成本金額 +物料成本差異額

銷售標準物料成本＝每個單位產品的單位物料標準成本 X 銷售預算的產品數(shù)量

直接人工成本

生產部門會根據(jù)本部門的實際生產產能和本部門的銷售數(shù)量來計算本部門的直接生產人員數(shù)量及正常生產工時和1.5及2、3倍的加班工時，計算出基本工資額和加班工資額。

生產管理人員和非直接生產人員的工資一般會計入變動管理費用。管理部門人員的工資（比如專業(yè)月薪人員、部門經理）會計入固定管理費用。

變動/固定管理費用

每個企業(yè)的變動管理費用和固定管理費用的劃分，其實上也沒有一定的界限。有的企業(yè)會將隨生產數(shù)量增減而變動的費用定性為變動管理費用，比如水費、電費、運費、生產報廢、一些低值易耗品等。而將一些費用無論當月是否生產，該費用都一定會發(fā)生的，將其定性為固定管理費用。比如房屋租金，高層管理人員的工資、折舊費、每月用于支付的公司財產保險或員工保險費用等。變動費用會隨著生產量的增減而發(fā)生變動，而固定的管理費用一般在不超過該生產部門當前的實際產能時，是不會有太大的變化。如果來年的銷售量超過本部門的標準產能時會需要增置一些固定資產時，這就會影響到固定資產預算。而固定資產的增減則會影響到每個月的折舊金額不同。

這其中有些預算項目會需要各方面的協(xié)作才能得以完成。比如人事部會提供一些各部門的歷史人員數(shù)據(jù)。財務部門會提供每個部門的每個月的各項費用的實際發(fā)生金額。以便于各成本中心會根據(jù)當前的銷售預算及歷史數(shù)據(jù)進行來年的各項預算。

當銷售金額的預算、銷售成本預算出來后，我們會根據(jù)上面的生產利潤公式計算出來年的生產利潤是多少，通常這個時候，會根據(jù)歷史時期的費用占銷售額的比例來調整一些預算較高的費用項目。通常，一般企業(yè)在生產成本預算的時候，會扣除掉物料資源部提供在來年在物料采購所開展的降低物料成本項目，及精益生產部門（或稱持續(xù)改善部門）提供的各種生產成本改善項目所降低的各種費用，以便于預算生產成本接近實際生產發(fā)生的成本。

標準生產成本

標準生產成本 = 直接物料成本 + 直接人工成本 + 變動管理費用 + 固定管理費用

通常一個企業(yè)為更精確反印一個產品的標準成本，會將一產品的成本劃分直接物料成本和直接人工成本和變動管理費用和固定管理費用；

直接物料成本，一般企業(yè)在開發(fā)出一個新產品時，產品工程師會制定出生產該產品的物料清單來，主要包括的內容物料型號、數(shù)量、單位、圖紙編號等信息在上面。而每一只新物料的標準成本的設定都會在第一次開始使用之前把它設好。一般是用供應商的該物料的第一次發(fā)票價來設定該物料的標準成本；標準物料成本 = 物料使用量 X 物料單價

有些企業(yè)會設定個固定的比例，來吸收標準物料成本的管理費用，用來分攤因物料采購而發(fā)生的一些相關費用，比如運費、處理因運輸過程損壞而發(fā)生的一些異常費用等。

直接人工成本

當一個新產品的物料清單設定好后，制造工程師會根據(jù)該產品的物料清單來設定制造出一個完整的該產品的標準工序和工序的標準工時來。將每個標準工序所耗用的工時數(shù)X 每道工序的工資率 = 該工序的直接人工成本。而將每道工序的直接人工成本加起來后就是生產出該產品的標準人工成本。

變動 / 固定管理費用

在每個開始之前，我們一般都會計算出來年的固定管理費用和直接生產人員的工時是多少，我們用變動/固定管理費用除以車間直接生產人員的工時，得出一個直接生產人員每小時的變動/固定管理費用率。用變動/固定管理費用率X該產品的直接人工小時總數(shù)=生產該產品的變動/ 固定管理用成本；

為便于統(tǒng)計和分析每個企業(yè)的標準成本一般每年只會設定一次，每一次新加一個產品或物料都是更新一次。然而，在企業(yè)真正的運行過程中，可能為了更好的降低生產成本，而更換生產產品的物料清單或生產工序的效率，企業(yè)管理層為了更真實的反應該產品的真實生產成本是多少時，會將每一個產品設定為一個流動生產成本(Current cost)，流動生產成本公式與標準生產成本的項目是一樣，也包括直接物料成本、直接人工成本、變動管理費用和固定管理費。只是有一定不同的是該產品的物料清單是用每一只物料的最近一次的發(fā)票價格做為單價，和最新的生產工藝路線來計算直接生產人工成本；當直接生產人工工時發(fā)生變動時，變動和固定的管理費用也會隨著發(fā)生變化。

財年預算

每個公司在每個財年快要結束前一兩個月會要求各部門對下一財年的營運情況做出一個大概的預算，主要包括銷售預算、生產預算、人員需求預算、采購預算、固定資產預算、生產成本降低預算、銷售費用預算、行政開支費用預算、研發(fā)費用開支預算。每項費用的預算都是圍繞銷售量的預算來進行的。所以一般在預算之前，銷售部門會根據(jù)公司市場的銷售人員提供的銷售預測的數(shù)據(jù)提供下一各生產部門的每個月份的銷售數(shù)量，銷售預算一般會對頭幾個月的銷售的預測提供詳細的資料，比如銷售的產品編號、數(shù)量。而越到后面，提供的銷售的預測數(shù)據(jù)就越模糊，有可能只是一個產品的系列、數(shù)量之類的，這一般就對成本會計人員提出更高的要求，能分清楚該產品和現(xiàn)有的產品哪個系列相似，從而能更精確的預算出該產品系列所需要的生產物料。從而為后面的物料需求預算提供有效的數(shù)據(jù)。有的公司為了簡化預算的復雜性，在做生產物料成本預算時，會對預算做出一些假設，這樣才能得以使下一個財年的財務預算得以更方便和快捷的實旋。比如假設期初和期末的庫存為零，假設現(xiàn)有的人員不做減少，假設主營業(yè)收入為銷售公司所生產的產品等。

通常在做預算之前，成本會計人員會對本公司所有的產品包括原材料、半成品、成品的標準成本進行更新，（通常在每一個財年的最后一天更新）從而保證財務人員對物料成本的預算得更接近實際數(shù)據(jù)。

銷售預測做出來以后，各部門經理人員結合本生產部門的實際生產產能來進行生產預測，看以現(xiàn)在的設備和機器能否滿足該銷售量，從而以確定本部的人員和機器設備是否需要增加或補充，一般在做預算時，公司財務人員會向各部門發(fā)出一份本部門上已審批的固定資產的狀況，內容會包括申請編號、審批編號（該編號用于入固定資產和報銷費時用）購買情況等。該份報告會根據(jù)各公司做預算時的需求要求財務人員提供的資料的詳細程度也不一樣。一般每間公司公司對于固定資產評定標準不一樣，從而固定資產的預算審批程序也不一樣。當然這也包括固定資產的申請報廢程序。因為這里牽涉到固定資產管理的部份，就不在此詳述。

生產部門管理人員根據(jù)銷售量和本部門的實際產能從而做出人員需求預算，主要包括人員的增加數(shù)量，直接生產人員正常工時和加班工時等，然后根據(jù)人力資源部提供的平均工資率、和加班工資率計算生產人員工資金額。管理部門人員的預算會結合公司對本部門的工作的要求和發(fā)展提出人員需求計劃，得到公司高層管理人員的審批后方可以進行下一步的預算。生產部門一般還要對本部門的日常消耗品、用電量、用水

量、做出預算。預算方法跟生產人員預算差不多。通常行政管理部門一般會在進行做預算之前會把各部門的每個月份的水、電的實際用量以及各部門的占用面積等一些相關數(shù)據(jù)發(fā)給生產管理人員。

當生產管理人員把生產人員的工資預算和日常消耗品水費、電費等一些相關的費用預測完后，把資料交給財務人員進行一步的各頂預測。

產品工程中心會根據(jù)來年的市場預測以及對新產品的開發(fā)需求以及結合本部門的實際營動能力來對產品的研發(fā)費用進行預測。制造工程中心會根據(jù)生產部門的生產安排情況對下一年各主要大型的機器設備維護和大修進行計劃安排及相關費用預測。并協(xié)助生產部門對已經超過該設備的運行壽命的機器提出報廢和制定出定期修理計劃等。

而其它各部門則對本部門的人員及所負責的主要工作內容進行預估，比如IT部門會根據(jù)各部對電腦的需求提出購買電腦及軟件的相關費用、和用于員工培訓的相關費用等。質量部門會對部門需求的儀器設備提出預測等。

同時，采購部門根據(jù)生產物料的需求量及本部門人員情況來預測本部門的人員需求情況和采購費用等。公司人力資源部門會根據(jù)各部門提交的人員需求預算表匯總后來預測在來年的進行各項相關費用的預測，比如招聘費用、廣告費用、員工關系費用、員工保險費用、員工培訓費用等。

在這其中還有一項數(shù)據(jù)需要進行預測，那就是采購部對公司來年采購量比較大的一些原材料提出降低成本計劃，比如要求供應商降價或者更換供應商，或者使用其它物料的替代等方式以降低生產成本。精益生產部或者稱持續(xù)改善部門提出在下一各生產部將要進行改善用于降低生產成本的項目，會計部人員根據(jù)相關資料減少各部門各各相關的生成本項目的預測。

預算是一件極其浩大的工程，需要各方面的人員通力配合以及相關人員對各操作系統(tǒng)的熟知和應用，一般要求公司會在預算之前會計部門和IT部門同事對此做出相關培訓和指導，以及定期召開相關的會議議程。從而使整個預算案得以批準和實施；在整個過程的監(jiān)控一般是由公司的財務總監(jiān)領導，由財務經理和成本會計及財務分析相關人員執(zhí)行和推動整個項目。

當整個財年的預算案得到公司高層的確定后，則由成本會計計算出各部門的固定/變動管理費用率，用于設定下一年的標準成本用。

財務分析

我們這里說的財務分析主要是分析生產成本營運情況，根據(jù)分析的期間不同，一般分為按年比較、按季度比較、按月份比較；按照比較數(shù)據(jù)的來源分析，會分為Budget vs.Actual.Forecast Vs.Actual.Budget vs Forecase.三種形式。有時會要求同期的ACTUAL數(shù)據(jù)進行比較等。這根據(jù)每個公司對財務析的要求不同而有所不同。

一般分析的內容主要包括以下幾點：

銷售額分析（銷售數(shù)量對生產利潤的影響、銷售價格生產利潤的影響等。）

生產成本分析

物料成本對生產利潤的影響（材料采購差異的影響、降低物料成本項目有無達到預期的效果、標準使用量和實際使用量的影響、生產報廢的影響、生產過程中制程改造對物料的影響等）

直接生產人員對生產利潤的影響（生產效率的提高、機器設備維護（停工待料時間減少）的影響、新工藝的實施對生產人員需求減少的影響、員工工資率調整的影響）

運費對生產利潤的影響（生產量增加的影響、運費價格的影響等）

管理人員工資對生產利潤的影響（管理人員數(shù)理或者工資結構調整的影響等）

固定資產折舊的影響（固定資產新增減少的影響）

其它固定管理費用的影響

其它變動管理費用的影響

分攤的管理費用對生產利潤的影響

其實分析的主要目的是針對當前實際發(fā)生的費用進行分析，找出影響生產成本的一些不利因素，從而在下個月未發(fā)生之前就提出一些有效的改進措施，以達到降低生產成本，另外一個目的是用于評定各生產營運部門的管理績效等。公司的高層管理人員因對實際發(fā)生的和將要發(fā)生的一些生產成本和生產利潤比較感興趣，從而會要求財務分析人員提出更多的有效的及時的分析報告。財務人員根據(jù)分析影響當期生產成本的因素預測是否也會對下一個月的生產成本造成影響，而決定是否對下一個月的預算做出一些相應的調整，從而讓生產預算更接近實際營運時所發(fā)生的數(shù)據(jù)，從而使兩者之間有一定的可比性，使得兩者之間更加準確的真實的反映在實際生產營運的過程所發(fā)生的故事。

第三篇：成本會計工作經驗

我在外企的成本會計工作經驗

把平時自己的一些工作經驗整理成文字，總算對自己七年多的成本會計工作經驗的一個總結吧。不過我現(xiàn)在改做財務分析，所要涉及的工作內容比成本會計還要多些。有些地方寫得還不是很詳細，僅供參考。也同時歡迎各位同仁不惜賜教。企業(yè)整個的過程是將生產利潤追求到最大化，這是一個企業(yè)存在的合理性。一般對于一個企業(yè)而言，最主要關心的還是企業(yè)是不是真的還能盈利。而盈利公式一般外企普通采用下面的公式： 生產利潤 =（銷售數(shù)量 X 銷售單價 – 銷售折扣）— 銷售生產成本 銷售生產成本 = 銷售數(shù)量 X 標準生產成本 + 生產成本差異 生產成本差異 = 物料成本差異 + 人工成本差異 + 變動管理費用成本差異 + 固定管理費用成本差異 成本差異的定義是指實際支付的費用與標準成本項目之間的差異。一般物料成本差異主要是包括材料采購差異和使用量差異等。生產成本預算 直接物料成本 首先，企業(yè)在來年還未開始之前一般會做一個全年的預算（一般叫 BUDGET），根據(jù)企業(yè)的不同，會分每季或每月滾動預算（FORECAST）企業(yè)預算的方法也會因為企業(yè)對預算的要求或預算工作粗細不同，會各不相異。比如物料成本預算，有的企業(yè)會根據(jù)銷售數(shù)量乘以該產品的標準物料成本等于銷售物料成本；然后再根據(jù)上一的物料成本差異額占上一的標準成本總金額的百分比來計算來年銷售物料成本差異金額； 銷售物料成本預算 = 銷售標準物料成本金額 + 銷售物料成本差異額 直接人工成本 生產部門會根據(jù)本部門的實際生產產能和本部門的銷售數(shù)量來計算本部門的直接生產人員數(shù)量及正常生產工時和1.5及2、3倍的加班工時，計算出基本工資額和加班工資額。生產管理人員和非直接生產人員的工資一般會計入變動管理費用。管理部門人員的工資（比如專業(yè)月薪人員、部門經理）會計入固定管理費用。變動/固定管理費用 每個企業(yè)的變動管理費用和固定管理費用的劃分，其實上也沒有一定的界限。有的企業(yè)會將隨生產數(shù)量增減而變動的費用定性為變動管理費用，比如水費、電費、運費、生產報廢、一些低值易耗品等。而將一些費用無論當月是否生產，該費用都一定會發(fā)生的，將其定性為固定管理費用。比如房屋租金，高層管理人員的工資、折舊費、每月用于支付的公司財產保險或員工保險費用等。變動費用會隨著生產量的增減而發(fā)生變動，而固定的管理費用一般在不超過該生產部門當前的實際產能時，是不會有太大的變化。如果來年的銷售量超過本部門的標準產能時會需要增置一些固定資產時，這就會影響到固定資產預算。而固定資產的增減則會影響到每個月的折舊金額不同。這其中有些預算項目會需要各方面的協(xié)作才能得以完成。比如人事部會提供一些各部門的歷史人員數(shù)據(jù)。財務部門會提供每個部門的每個月的各項費用的實際發(fā)生金額。以便于各成本中心會根據(jù)當前的銷售預算及歷史數(shù)據(jù)進行來年的各項預算。當銷售金額的預算、銷售成本預算出來后，我們會根據(jù)上面的生產利潤公式計算出來年的生產利潤是多少，通常這個時候，會根據(jù)歷史時期的費用占銷售額的比例來調整一些預算較高的費用項目。通常，一般企業(yè)在生產成本預算的時候，會扣除掉物料資源部提供在來年在物料采購所開展的降低物料成本項目，及精益生產部門（或稱持續(xù)改善部門）提供的各種生產成本改善項目所降低的各種費用，以便于預算生產成本接近實際生產發(fā)生的成本。標準生產成本 標準生產成本 = 直接物料成本 + 直接人工成本 + 變動管理費用 + 固定管理費用通常一個企業(yè)為更精確反印一個產品的標準成本，會將一產品的成本劃分直接物料成本和直接人工成本和變動管理費用和固定管理費用； 直接物料成本，一般企業(yè)在開發(fā)出一個新產品時，產品工程師會制定出生產該產品的物料清單來，主要包括的內容物料型號、數(shù)量、單位、圖紙編號等信息在上面。而每一只新物料的標準成本的設定都會在第一次開始使用之前把它設好。一般是用供應商的該物料的第一次發(fā)票價來設定該物料的標準成本； 標準物料成本 = 物料使用量 X 物料單價 有些企業(yè)會設定個固定的比例，來吸收標準物料成本的管理費用，用來分攤因物料采購而發(fā)生的一些相關費用，比如運費、處理因運輸過程損壞而發(fā)生的一些異常費用等。直接人工成本當一個新產品的物料清單設定好后，制造工程師會根據(jù)該產品的物料清單來設定制造出一個完整的該產品的標準工序和工序的標準工時來。將每個標準工序所耗用的工時數(shù)X 每道工序的工資率 = 該工序的直接人工成本。而將每道工序的直接人工成本加起來后就是生產出該產品的標準人工成本。變動 / 固定管理費用 在每個開始之前，我們一般都會計算出來年的固定管理費用和直接生產人員的工時是多少，我們用變動/固定管理費用除以車間直接生產人員的工時，得出一個直接生產人員每小時的變動/固定管理費用率。用變動/固定管理費用率X該產品的直接人工小時總數(shù)=生產該產品的變動/ 固定管理用成本； 為便于統(tǒng)計和分析每個企業(yè)的標準成本一般每年只會設定一次，每一次新加一個產品或物料都是更新一次。然而，在企業(yè)真正的運行過程中，可能為了更好的降低生產成本，而更換生產產品的物料清單或生產工序的效率，企業(yè)管理層為了更真實的反應該產品的真實生產成本是多少時，會將每一個產品設定為一個流動生產成本(Current cost)，流動生產成本公式與標準生產成本的項目是一樣，也包括直接物料成本、直接人工成本、變動管理費用和固定管理費。只是有一定不同的是該產品的物料清單是用每一只物料的最近一次的發(fā)票價格做為單價，和最新的生產工藝路線來計算直接生產人工成本；當直接生產人工工時發(fā)生變動時，變動和固定的管理費用也會隨著發(fā)生變化。財年預算

每個公司在每個財年快要結束前一兩個月會要求各部門對下一財年的營運情況做出一個大概的預算，主要包括銷售預算、生產預算、人員需求預算、采購預算、固定資產預算、生產成本降低預算、銷售費用預算、行政開支費用預算、研發(fā)費用開支預算。每項費用的預算都是圍繞銷售量的預算來進行的。所以一般在預算之前，銷售部門會根據(jù)公司市場的銷售人員提供的銷售預測的數(shù)據(jù)提供下一各生產部門的每個月份的銷售數(shù)量，銷售預算一般會對頭幾個月的銷售的預測提供詳細的資料，比如銷售的產品編號、數(shù)量。而越到后面，提供的銷售的預測數(shù)據(jù)就越模糊，有可能只是一個產品的系列、數(shù)量之類的，這一般就對成本會計人員提出更高的要求，能分清楚該產品和現(xiàn)有的產品哪個系列相似，從而能更精確的預算出該產品系列所需要的生產物料。從而為后面的物料需求預算提供有效的數(shù)據(jù)。有的公司為了簡化預算的復雜性，在做生產物料成本預算時，會對預算做出一些假設，這樣才能得以使下一個財年的財務預算得以更方便和快捷的實旋。比如假設期初和期末的庫存為零，假設現(xiàn)有的人員不做減少，假設主營業(yè)收入為銷售公司所生產的產品等。通常在做預算之前，成本會計人員會對本公司所有的產品包括原材料、半成品、成品的標準成本進行更新，（通常在每一個財年的最后一天更新）從而保證財務人員對物料成本的預算得更接近實際數(shù)據(jù)。銷售預測做出來以后，各部門經理人員結合本生產部門的實際生產產能來進行生產預測，看以現(xiàn)在的設備和機器能否滿足該銷售量，從而以確定本部的人員和機器設備是否需要增加或補充，一般在做預算時，公司財務人員會向各部門發(fā)出一份本部門上已審批的固定資產的狀況，內容會包括申請編號、審批編號（該編號用于入固定資產和報銷費時用）購買情況等。該份報告會根據(jù)各公司做預算時的需求要求財務人員提供的資料的詳細程度也不一樣。一般每間公司公司對于固定資產評定標準不一樣，從而固定資產的預算審批程序也不一樣。當然這也包括固定資產的申請報廢程序。因為這里牽涉到固定資產管理的部份，就不在此詳述。生產部門管理人員根據(jù)銷售量和本部門的實際產能從而做出人員需求預算，主要包括人員的增加數(shù)量，直接生產人員正常工時和加班工時等，然后根據(jù)人力資源部提供的平均工資率、和加班工資率計算生產人員工資金額。管理部門人員的預算會結合公司對本部門的工作的要求和發(fā)展提出人員需求計劃，得到公司高層管理人員的審批后方可以進行下一步的預算。生產部門一般還要對本部門的日常消耗品、用電量、用水量、做出預算。預算方法跟生產人員預算差不多。通常行政管理部門一般會在進行做預算之前會把各部門的每個月份的水、電的實際用量以及各部門的占用面積等一些相關數(shù)據(jù)發(fā)給生產管理人員。當生產管理人員把生產人員的工資預算和日常消耗品水費、電費等一些相關的費用預測完后，把資料交給財務人員進行一步的各頂預測。產品工程中心會根據(jù)來年的市場預測以及對新產品的開發(fā)需求以及結合本部門的實際營動能力來對產品的研發(fā)費用進行預測。制造工程中心會根據(jù)生產部門的生產安排情況對下一年各主要大型的機器設備維護和大修進行計劃安排及相關費用預測。并協(xié)助生產部門對已經超過該設備的運行壽命的機器提出報廢和制定出定期修理計劃等。而其它各部門則對本部門的人員及所負責的主要工作內容進行預估，比如IT部門會根據(jù)各部對電腦的需求提出購買電腦及軟件的相關費用、和用于員工培訓的相關費用等。質量部門會對部門需求的儀器設備提出預測等。同時，采購部門根據(jù)生產物料的需求量及本部門人員情況來預測本部門的人員需求情況和采購費用等。公司人力資源部門會根據(jù)各部門提交的人員需求預算表匯總后來預測在來年的進行各項相關費用的預測，比如招聘費用、廣告費用、員工關系費用、員工保險費用、員工培訓費用等。在這其中還有一項數(shù)據(jù)需要進行預測，那就是采購部對公司來年采購量比較大的一些原材料提出降低成本計劃，比如要求供應商降價或者更換供應商，或者使用其它物料的替代等方式以降低生產成本。精益生產部或者稱持續(xù)改善部門提出在下一各生產部將要進行改善用于降低生產成本的項目，會計部人員根據(jù)相關資料減少各部門各各相關的生成本項目的預測。預算是一件極其浩大的工程，需要各方面的人員通力配合以及相關人員對各操作系統(tǒng)的熟知和應用，一般要求公司會在預算之前會計部門和IT部門同事對此做出相關培訓和指導，以及定期召開相關的會議議程。從而使整個預算案得以批準和實施；在整個過程的監(jiān)控一般是由公司的財務總監(jiān)領導，由財務經理和成本會計及財務分析相關人員執(zhí)行和推動整個項目。當整個財年的預算案得到公司高層的確定后，則由成本會計計算出各部門的固定/變動管理費用率，用于設定下一年的標準成本用。財務分析

我們這里說的財務分析主要是分析生產成本營運情況，根據(jù)分析的期間不同，一般分為按年比較、按季度比較、按月份比較；按照比較數(shù)據(jù)的來源分析，會分為Budget vs.Actual.Forecast Vs.Actual.Budget vs Forecase.三種形式。有時會要求同期的ACTUAL數(shù)據(jù)進行比較等。這根據(jù)每個公司對財務析的要求不同而有所不同。

一般分析的內容主要包括以下幾點： 銷售額分析（銷售數(shù)量對生產利潤的影響、銷售價格生產利潤的影響等。）生產成本分析 物料成本對生產利潤的影響（材料采購差異的影響、降低物料成本項目有無達到預期的效果、標準使用量和實際使用量的影響、生產報廢的影響、生產過程中制程改造對物料的影響等）直接生產人員對生產利潤的影響（生產效率的提高、機器設備維護（停工待料時間減少）的影響、新工藝的實施對生產人員需求減少的影響、員工工資率調整的影響）

運費對生產利潤的影響（生產量增加的影響、運費價格的影響等）管理人員工資對生產利潤的影響（管理人員數(shù)理或者工資結構調整的影響等）

固定資產折舊的影響（固定資產新增減少的影響）其它固定管理費用的影響 其它變動管理費用的影響

分攤的管理費用對

生產利潤的影響

其實分析的主要目的是針對當前實際發(fā)生的費用進行分析，找出影響生產成本的一些不利因素，從而在下個月未發(fā)生之前就提出一些有效的改進措施，以達到降低生產成本，另外一個目的是用于評定各生產營運部門的管理績效等。公司的高層管理人員因對實際發(fā)生的和將要發(fā)生的一些生產成本和生產利潤比較感興趣，從而會要求財務分析人員提出更多的有效的及時的分析報告。財務人員根據(jù)分析影響當期生產成本的因素預測是否也會對下一個月的生產成本造成影響，而決定是否對下一個月的預算做出一些相應的調整，從而讓生產預算更接近實際營運時所發(fā)生的數(shù)據(jù)，從而使兩者之間有一定的可比性，使得兩者之間更加準確的真實的反映在實際生產營運的過程所發(fā)生的故事。

第四篇：雁渡寒潭 我在外企的成本會計工作經驗

平時自己的一些工作經驗整理成文字，總算對自己七年多的成本會計工作經驗的一個總結吧。不過我現(xiàn)在改做財務分析，所要涉及的工作內容比成本會計還要多些。有些地方寫得還不是很詳細，僅供參考。也同時歡迎各位同仁不惜賜教。

企業(yè)整個的過程是將生產利潤追求到最大化，這是一個企業(yè)存在的合理性。

一般對于一個企業(yè)而言，最主要關心的還是企業(yè)是不是真的還能盈利。而盈利公式一般外企普通采用下面的公式：

生產利潤 =（銷售數(shù)量 X 銷售單價 – 銷售折扣）— 銷售生產成本

銷售生產成本 = 銷售數(shù)量 X 標準生產成本 + 生產成本差異

生產成本差異 = 物料成本差異 + 人工成本差異 + 變動管理費用成本差異 + 固定管理費用成本差異

成本差異的定義是指實際支付的費用與標準成本項目之間的差異。

一般物料成本差異主要是包括材料采購差異和使用量差異等。

生產成本預算 直接物料成本

首先，企業(yè)在來年還未開始之前，一般會做一個全年的預算（叫 BUDGET），根據(jù)企業(yè)的不同，會分每季或每月滾動預算（FORECAST）企業(yè)預算的方法也會因為企業(yè)對預算的要求或預算工作粗細不同，會各不相同。比如物料成本預算，有的企業(yè)會根據(jù)銷售數(shù)量乘以該產品的標準物料成本等于銷售物料成本；然后再根據(jù)上一的物料成本差異額占上一的標準成本總金額的百分比來計算來年銷售物料成本差異金額；

銷售產品的物料成本預算 = 銷售標準物料成本金額 +物料成本差異額

銷售標準物料成本＝每個單位產品的單位物料標準成本 X 銷售預算的產品數(shù)量

直接人工成本

生產部門會根據(jù)本部門的實際生產產能和本部門的銷售數(shù)量來計算本部門的直接生產人員數(shù)量及正常生產工時和1.5及2、3倍的加班工時，計算出基本工資額和加班工資額。生產管理人員和非直接生產人員的工資一般會計入變動管理費用。管理部門人員的工資（比如專業(yè)月薪人員、部門經理）會計入固定管理費用。

變動/固定管理費用

每個企業(yè)的變動管理費用和固定管理費用的劃分，其實上也沒有一定的界限。有的企業(yè)會將隨生產數(shù)量增減而變動的費用定性為變動管理費用，比如水費、電費、運費、生產報廢、一些低值易耗品等。而將一些費用無論當月是否生產，該費用都一定會發(fā)生的，將其定性為固定管理費用。比如房屋租金，高層管理人員的工資、折舊費、每月用于支付的公司財產保險或員工保險費用等。變動費用會隨著生產量的增減而發(fā)生變動，而固定的管理費用一般在不超過該生產部門當前的實際產能時，是不會有太大的變化。如果來年的銷售量超過本部門的標準產能時會需要增置一些固定資產時，這就會影響到固定資產預算。而固定資產的增減則會影響到每個月的折舊金額不同。

這其中有些預算項目會需要各方面的協(xié)作才能得以完成。比如人事部會提供一些各部門的歷史人員數(shù)據(jù)。財務部門會提供每個部門的每個月的各項費用的實際發(fā)生金額。以便于各成本中心會根據(jù)當前的銷售預算及歷史數(shù)據(jù)進行來年的各項預算。

當銷售金額的預算、銷售成本預算出來后，我們會根據(jù)上面的生產利潤公式計算出來年的生產利潤是多少，通常這個時候，會根據(jù)歷史時期的費用占銷售額的比例來調整一些預算較高的費用項目。通常，一般企業(yè)在生產成本預算的時候，會扣除掉物料資源部提供在來年在物料采購所開展的降低物料成本項目，及精益生產部門（或稱持續(xù)改善部門）提供的各種生產成本改善項目所降低的各種費用，以便于預算生產成本接近實際生產發(fā)生的成本。

第五篇：一個外企女白領的日記摘要

一、所謂公平

這樣的同志干得多，人人看得到，唯獨老板看不到，永遠在忙卻似乎看不到一點點提升的空間。

原因：現(xiàn)在滿街的技術人員，身價不高，經驗多但可替代性非常高，薪水不高，找工作行業(yè)限制太多。市場經濟的雙向選擇而已。

二、manager 和staff的區(qū)別

領導眼里的staff:員工做事做多了反而沒有思路，容易看人不，看事，領導早已明白對事不對人。結果導向，互相支持才能雙贏！在公司，如果領導看一個員工不順眼，而她恰好在自己手下，那么你自然有大把機會慢慢玩死她，可是，一個不在你手下的人，如果你看不順眼，千萬不要自己出手，因為，勝之不武，輸卻很丟臉。領導和員工發(fā)生矛盾是一件很可笑的事情，和自己的屬下有爭執(zhí)是管理不善，和不相干部門的人就更加可笑，并不光榮，更不幸的是遇到誠心搞事的人，跨部門去向下挑釁可能輸?shù)囊粩⊥康亍Ｋ约词挂宄@樣人，也要絕對等待時機，或者培養(yǎng)時機，但是，能不自己動手還是借把刀好。

三、所謂貪污

學會畏懼風險，寧愿放過機會也承擔風險。人性本惡，善的人是沒有遇見機會，放著黃金不去撿的人不見得君子，也可能是呆子。其實狠下心去貪污，就是你自己已經置自己職業(yè)聲譽于不顧，沒有不透風的墻，不考慮收益，先去考慮最壞的結果能否承受。越是灰色地帶多的人，出了事越致命，失去信任就等于宣布職業(yè)生命的結束。雖然提成的模式別人都在做看，也很成熟，但一些人的品行卻讓人無法安全，所謂不熟不做，就算收回扣也要看是什么樣的人，電子技術普及后，說話帶著錄音筆的人比比皆是，一時貪了便宜，被人抓了把柄，后患無窮。

四、上網(wǎng)無錯

外企文化宣揚的是以工作完成為主的考核，認為只要做好本職工作上上網(wǎng)沒關系，如果相信了，最后自己是怎么死的都不知道。不是你該做的事情不要插手：一旦干過以后會被視作理所當然，下次不做反而給人留下話柄。

沒有利益 又不關你的事不要做：有時候蠅頭小利更要權衡得失。為了攬權當時結下了瑣碎的小事，后來又收了對方的一點小小的好處，如現(xiàn)在甩手不做換別人又有泄底的風險，騎虎難下，做的很郁悶。

五、同一個聲音

不管領導多讓你不爽，雖然沒辦法從骨子里尊敬他，至少不可以鄙夷他，否則，臉上偽裝的微笑和溫順都不真實。

從一種領導風格急速的轉向另外一種領導風格，作為下屬，需要的不是心理干預，而是逐漸接受。不能改變領導就唯有使自己懂得妥協(xié)。

只有小員工才會覺得自己和經理甚至老板的區(qū)別只是沒有機會上位，否則沒有什么了不起。上去一層和下來一層，不做到那個位置永遠不會明白那個位置的辛苦。精神的折磨遠比肉體的折磨殘酷。就像我永遠不畏懼加班做一些消磨時間的事情，卻不想做不知道如何去做的事情。

六、如何寫郵件

賠笑臉過于謙卑會更被人看扁，不卑不亢是贏得尊重的必要外衣，他們欣賞的不是順民，更不是暴民?；貜袜]件先承認疏忽，然后承諾下次準時。他有了面子，我也不虧什么，只是記得下次別落什么話柄在他手上。

和別人理論前一定要弄清楚問題的原委不然一不小心就成了笑柄，特別是為你的下屬出頭的時候，別護犢前被犢騙了。

下屬犯錯了，固然要批評，但也要看環(huán)境，關起門來打罵敞開門來表揚。如兩方都有錯，領導有三種選擇：護犢、公正、犧牲。強勢的領導喜歡護犢，先把外面的面子掙回來，家里的事情內部處理，結果是team凝聚力更高，大家知道領導有擔當。弱勢領導喜歡犧牲，先把屬下推出去扛了全部罪名，自己樂的做好人，結果是部門內全部人寒心。真正要公正處理各打五十大板其實是浪費時間且無謂。

1、書面勝過口頭

你做過什么、要去做什么、需要別人做什么寫郵件發(fā)出去，以后有了爭執(zhí)就是證據(jù)。

2、搞清楚TO/CC/BCC/FW

TO收件人，是主要閱讀郵件的人

CC，相關人等，需要了解信息，你的直接主管喜歡事必

躬親或者你的工作需要領導的支持，一定要去CC，不然

你做了很多事情領導不知道，就是出了事也沒人挺你。

BCC，加密抄送人，放你的下屬。如，F(xiàn)W，轉發(fā)，身為領導用的最多的就是轉發(fā)。

回復：禮貌上將，郵件中設計的人都要回復在相應的位置，并包含原文。

3、關于回執(zhí)

很重要的郵件需要知道對方是否讀過，是內容重要，而不

死時間緊迫，如需要在限定的時間內讀，就需要用郵件的優(yōu)先級功能了。

個人目的看收件人究竟打開了沒有。OUTLOOK/LOTUS

4/關于自動回復---out of the office5、匯報工作---總結自己干了些什么。做了多少和別人覺得你做了多少不能劃等號，評價一個人的績效取決于后者。郵件正文需要提綱挈領，如果一定要事無巨細，請在附件里寫。

6、請求批示---寫清楚什么事，如果領導完全不知道的事，還要補充背景資料，切忌自以為領導什么都知道。很重要的是不要自作聰明的加上自己的分析，領導不會比你笨，至少不要表現(xiàn)出來。更重要是不要只提出問題不提出解決方案。技巧：匯報問題的時候委婉的說出自己的看法，最后決定權卻是領導的。只會反應問題的不過是staff而已。

七、駕馭下屬的藝術

1、樹立威信，打成一片不合時宜，從開始就要樹立威信，指揮

他做事。一次叫不動不能放棄，這次讓一步，下次 就沒辦法進一步。

2、溝通

3、保持距離。跟自己同級的人多交往，和下屬打成一片對升遷毫無益處，跟領導打成一片又招人口水。

4、培訓下屬：培訓的是工作能力，不是傾囊相授。教會徒弟餓死師傅是一句古話，現(xiàn)在雖然沒那么可怕，但防人之心始終要有一點，卻又不可以太明顯。

相信酒香不怕巷子深的人如果不是運氣過人那就只能叫做很天真。今時今日，技巧地把自己做的事表現(xiàn)出來才可以叫profession（專業(yè)）。

你做過些什么，表現(xiàn)出來，并不是件羞恥的事，本就無愧于你的品行。做過了不說是中國式的含蓄內斂卻match不了外企的文化。所謂結果為導向，怎么做的并不重要，關鍵是做成了什么樣（what they care is just the result）。

工于心計又表現(xiàn)出來的人使人覺得不舒服。但自己在心里算計不形于色卻沒有什么不妥。善良在新時代的理解是不主動刻意地去害人，別人把你賣了，你還在數(shù)銀子已經不是善良，而是愚蠢。

我第一個想的是他為什么要拉攏我？

能有機會讓你選擇隊列，說明你還有被利用的價值。被人利用并不可怕，可怕的是人家利用了你，你卻一點也利用不到人。就算被利用，也要努力找到可以利用別人的地方，讓利用成為彼此彼此才不至于只輸不贏。

第二個要想的是我能得到什么？

幫他，如果勝了，我也不可能取代我的領導現(xiàn)在的位置，資歷還不夠，叛徒的下場不會好，這個部門我一定待不久，不得不轉去銷售，也許有收入的提升，但卻要以我放棄自己的部門為代價。

幫我領導，勝了，我照舊坐我的位置，輸了，我也是忠心護主。何況，任誰都要承認我的專業(yè)技能和我領導下的部門。

其實我要選擇的很簡單。半年后印證我的選擇正確。老頭因為業(yè)績的問題被“友情”辭退，幫他寫好辭職信等他簽名的就是我的領導。

派系斗爭是很殘酷的，不見硝煙地結束，站什么隊列取決于你的利益。而如何分辨自己的利益，需要很大的智慧，不能只看眼前，更要看得長遠；不能只看好的一面，要預計到最慘烈的結果。如果沒辦法作選擇，站在你原先的隊列正確的概率要大。