第一篇：企業(yè)文化 500萬(wàn)先生棄主 案例分析

企業(yè)文化案例分析《500萬(wàn)先生棄主》

1、王文京與何經(jīng)華為何分道揚(yáng)鑣？你如何評(píng)價(jià)何經(jīng)華的離開(kāi)？你認(rèn)為為何像何

經(jīng)華這樣的“空降”職業(yè)經(jīng)理人難以在企業(yè)中施展自己的才華，帶領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)成功？

答：我的猜測(cè)有四種，第一種是時(shí)任總裁的何經(jīng)華和董事長(zhǎng)王文京之間出現(xiàn)不合。不過(guò)這種說(shuō)法只是流傳于用友的普通員工之間。猜想二是何經(jīng)華出走與其業(yè)績(jī)不佳有關(guān)。不過(guò)何經(jīng)華在談及這段任職生涯時(shí)說(shuō)過(guò)“我的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，幫助用友完成了一個(gè)階段性的任務(wù)?！钡谌齻€(gè)猜想，可能是為了個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展。何在《財(cái)富人生》對(duì)于500萬(wàn)元年薪的回答中曾有一句令人印象深刻的話(huà)“我給對(duì)方開(kāi)價(jià)，一般都不會(huì)遭到拒絕?！币粋€(gè)老辣嫻熟、游刃有余信步職場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人躍然面前。這也許能夠解釋何經(jīng)華為什么會(huì)在用友發(fā)展勢(shì)頭良好之時(shí)選擇離開(kāi)，因?yàn)樗业搅烁玫哪繕?biāo)———Sieble公司。猜想四：是權(quán)力問(wèn)題，何經(jīng)華曾在面對(duì)采訪時(shí)說(shuō)“業(yè)績(jī)？為什么不問(wèn)問(wèn)他們有沒(méi)有給過(guò)我授權(quán)？中國(guó)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人有責(zé)無(wú)權(quán)，這種事情屢見(jiàn)不鮮，這也是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人活不長(zhǎng)久的原因。授權(quán)和信任，在用友根本做不到！”

我認(rèn)為何經(jīng)華的對(duì)用友是一大損失。

何經(jīng)華這樣的職業(yè)經(jīng)理人難以施展自己的才華，帶領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)成功是因?yàn)橘Y本意志。而資本最終追逐的是，如何贏利。如果經(jīng)理人的答案不能夠令資本滿(mǎn)意，資本就不會(huì)在意他曾經(jīng)的功勞、他的精神價(jià)值、他的形象價(jià)值。資本需要金錢(qián)的回報(bào)，資本是冷血?jiǎng)游铮幌嘈叛蹨I。所以職業(yè)經(jīng)理人，遲早會(huì)面臨進(jìn)退走留的抉擇。現(xiàn)在的時(shí)代是資本的時(shí)代，刨去企業(yè)的組織功能，人在這個(gè)資本時(shí)代的經(jīng)濟(jì)意義就是使資本增值。發(fā)揮人的價(jià)值，信任和業(yè)績(jī)雙管齊下，才有可能成功。

2、如果你是王文京你會(huì)怎么做？如果你是何經(jīng)華你會(huì)如何做？

答：如果我是王文京，我會(huì)適度放權(quán)，給予何經(jīng)華最大的信任。授權(quán)其負(fù)責(zé)集團(tuán)重大事項(xiàng)決策的執(zhí)行及全面運(yùn)營(yíng)管理。如果我是何經(jīng)華，我會(huì)以己度人，接受信任，全力做好自己的業(yè)務(wù)，并且在不該我做的地方不去搶權(quán)利與功勞。

3、你認(rèn)為解決案例中困局的最佳方案是什么？

答：最佳的方案是雙方綜合下觀點(diǎn)，多交換意見(jiàn)，在雙方都接受的思維模式下對(duì)企業(yè)道路與方向進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。有的大的方向，實(shí)施與細(xì)節(jié)王文京就應(yīng)該給予最大的信任，授權(quán)其負(fù)責(zé)企業(yè)重大事項(xiàng)決策的執(zhí)行和全面運(yùn)營(yíng)管理，放手讓何經(jīng)華去做。這樣一來(lái)，企業(yè)絕對(duì)能擺脫困境，走向成功。

第二篇：企業(yè)文化案例分析——阿里巴巴

企業(yè)文化案例分析——阿里巴巴

——工商1001 張高陽(yáng) 2010038

1在雙11期間，淘寶網(wǎng)創(chuàng)下可怕的191元億銷(xiāo)售額的記錄之后，中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)美好的未來(lái)和其領(lǐng)頭羊阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)文化又成為人們茶余飯后的談資和商學(xué)院學(xué)生案上的經(jīng)典。阿里巴巴創(chuàng)立至今雖然不足15年，但其企業(yè)文化在業(yè)界已經(jīng)廣受關(guān)注。關(guān)于其企業(yè)文化的概括和描述也已經(jīng)逐步完善。如果我重倒覆轍各方言論的覆轍，再引案例加以證實(shí)，不免有牽強(qiáng)附會(huì)之嫌，所以在這篇分析中我試圖通過(guò)兩個(gè)事件去發(fā)現(xiàn)阿里巴巴的非官方但確實(shí)存在的企業(yè)文化。

阿里巴巴創(chuàng)辦人、董事局執(zhí)行總裁馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“別人可以復(fù)制我們的模式，但是復(fù)制不了我們的磨難和我們創(chuàng)業(yè)的激情?！笨梢?jiàn)對(duì)于阿里巴巴今日的成就和其企業(yè)文化的形成發(fā)展，磨難的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所經(jīng)歷的兩次磨難——誠(chéng)信危機(jī)和商城暴動(dòng)來(lái)淺析我理解的阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)文化。

企業(yè)概況

阿阿里巴巴是由馬云在1999年一手創(chuàng)立企業(yè)對(duì)企業(yè)的網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)平臺(tái)。2003年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網(wǎng)。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)推出基于中介的安全交易服務(wù)。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購(gòu)價(jià)格為13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權(quán)回購(gòu)一事簽署最終協(xié)議，阿里巴巴用71億美元回購(gòu)20%股權(quán)。2012年7月23日，阿里巴巴宣布調(diào)整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云為七大事業(yè)群，組成集團(tuán)CBBS大市場(chǎng)。

官方概括的企業(yè)文化

自阿里巴巴于1999年成立以來(lái)，基于阿里巴巴價(jià)值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們?cè)谏虡I(yè)上的成功和快速增長(zhǎng)以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

阿里巴巴集團(tuán)有六個(gè)核心價(jià)值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個(gè)核心價(jià)值觀。當(dāng)新員工加入公司時(shí)，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。

阿里巴巴從中國(guó)杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始成長(zhǎng)為在三大洲20個(gè)辦事處擁有超過(guò)5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。

Gream：通過(guò)發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個(gè)截然不同的世界。

客戶(hù)第一Mission：使命To make doing business easy.讓天下沒(méi)有難做的生意。Vision：愿景通過(guò)小企業(yè)的IT化，解決小企業(yè)采購(gòu)、銷(xiāo)售、管理和融資的難題。Values：價(jià)值觀

——客戶(hù)是衣食父母

尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象。微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶(hù)解決問(wèn)題。與客戶(hù)交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。站在客戶(hù)的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶(hù)和公司都滿(mǎn)意。具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然。

團(tuán)隊(duì)合作

——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事

積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作。

決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見(jiàn)，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題和困難。

善于和不同類(lèi)型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則。

有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍。

擁抱變化

——迎接變化，勇于創(chuàng)新

適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨。面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合。對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事。在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路。創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性地提高。

誠(chéng)信

——誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩

誠(chéng)實(shí)正直，表里如一

通過(guò)正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見(jiàn)的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱。

不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對(duì)于任何意見(jiàn)和反饋“有則改之，無(wú)則加勉”。

勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正。

對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為正確有效地制止。

激情

——樂(lè)觀向上，永不放棄

喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化。

熱愛(ài)阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失。

以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)。

始終以樂(lè)觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)。

不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。

敬業(yè)

——專(zhuān)業(yè)執(zhí)著，精益求精

今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向。能根據(jù)輕重緩急來(lái)正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果。

阿里巴巴誠(chéng)信危機(jī)

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中國(guó)供應(yīng)商”的騙子公司，通過(guò)發(fā)布低價(jià)熱門(mén)消費(fèi)電子產(chǎn)品供應(yīng)信息專(zhuān)騙老外(國(guó)際買(mǎi)家)；阿里巴巴可能從中獲得了至少4000萬(wàn)元會(huì)員費(fèi)，近百名銷(xiāo)售人員故意或疏忽縱容騙子公司的存在。

隨后，阿里巴巴發(fā)言人表示，公司已拿出170萬(wàn)美金賠償2249名欺詐案受害者，這些錢(qián)來(lái)自于詐騙公司交給阿里巴巴的公平交易保證金。以阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)為主體的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股價(jià)下跌3.47%，收?qǐng)?bào)16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO衛(wèi)哲及COO李旭暉因2010年有1107家客戶(hù)存在欺詐行為而引咎辭職。這是阿里巴巴自成立以來(lái)辭職的最高層管理人員。

淘寶商城暴動(dòng)事件

事件起因：2011年7月8日淘寶為了提高“品質(zhì)”發(fā)布新規(guī)則，提高要求入駐商家繳納萬(wàn)元以上保證金，每年6000元的技術(shù)服務(wù)費(fèi)提高至3萬(wàn)元和6萬(wàn)元，并要求無(wú)法繳納的賣(mài)家搬家到“淘寶集市”，也就是從原來(lái)的門(mén)市搬家還沒(méi)形成氣候的地?cái)偂?/p>

從10月11日晚開(kāi)始，淘寶暴動(dòng)開(kāi)始了，這是淘寶商城歷史上最大規(guī)模的一次抗議——黑客攻擊、惡意差評(píng)。集會(huì)抗議。受害者從淘寶商城的大賣(mài)家開(kāi)始，到淘寶直通車(chē)熱門(mén)關(guān)鍵字的商家，再到淘寶聚劃算，無(wú)一幸免。

一方面是害怕“大樹(shù)地下不長(zhǎng)草”的中小買(mǎi)家的恐慌情緒和暴力抗議，一方面是實(shí)現(xiàn)商城正規(guī)化，品牌化的戰(zhàn)略目標(biāo)。10月12日，馬云通過(guò)微博強(qiáng)硬表示，相信自己的決定，做了最該做的事情。建立商業(yè)信任體系難上難，但既然選擇了就必須去做。

事件背后的企業(yè)文化分析

在這兩個(gè)事件的起因、經(jīng)過(guò)、結(jié)果中，確實(shí)充斥著阿里巴巴六大核心價(jià)值觀和其它層面企業(yè)文化的影子，但不得不承認(rèn)的是，在其中，我們看到企業(yè)文化問(wèn)題并不像官方描述的如此盡善盡美。譬如，誠(chéng)信雖然被羅列在六大核心價(jià)值觀之中，可是在長(zhǎng)達(dá)兩年的時(shí)間里，阿里巴巴卻錯(cuò)過(guò)了四次內(nèi)部肅清解決危機(jī)的機(jī)會(huì)，直至誠(chéng)信危機(jī)爆發(fā)。又如在客戶(hù)第一的核心價(jià)值觀指導(dǎo)下，阿里巴巴卻在8月7日出臺(tái)了一系列嚴(yán)重侵害中小賣(mài)家利益的新規(guī)則。這些事實(shí)促使我們透過(guò)阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新審視其企業(yè)文化。

我認(rèn)為，在這兩個(gè)事件背后，隱藏著阿里巴巴內(nèi)控不足、坎坷過(guò)河、領(lǐng)導(dǎo)者影響巨大的文化特點(diǎn)。

內(nèi)控不足——制度層建設(shè)不足導(dǎo)致的核心價(jià)值觀不能完全執(zhí)行

無(wú)疑，阿里巴巴是非常重視企業(yè)文化核心層的建設(shè)的。從2001年的“獨(dú)孤九劍”到2004年沿用至今的“六脈神劍”。可是，作為IT行業(yè)，自由發(fā)揮的行業(yè)氛圍和頻繁的人才流動(dòng)本來(lái)就不利于制度的建設(shè)，這時(shí)，只要出現(xiàn)一些利益的驅(qū)動(dòng)，比如說(shuō)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，就難保員工不違背核心價(jià)值觀，尋求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式?jīng)Q定了其是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型公司，13500名員工中有8400名銷(xiāo)售人員，其中5000人服務(wù)于“出口通”，2500人服務(wù)于“中國(guó)誠(chéng)信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構(gòu)成，如“出口通”部門(mén)，銷(xiāo)售人員的底薪在1000元?3000元之間，銷(xiāo)售提成則實(shí)施階梯式的提成率，從6%?30%不等，主管的業(yè)績(jī)也和銷(xiāo)售總量掛鉤，從0.5%?6%不等。由于銷(xiāo)售主管與銷(xiāo)售人員的利益高度一致化，利益驅(qū)使，業(yè)績(jī)重壓，使得他們之間達(dá)成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險(xiǎn)，而高流動(dòng)性則使他們中的很多人可以免于處罰。

在捍衛(wèi)價(jià)值觀之余，馬云犯了一個(gè)最大的錯(cuò)誤：忽視了制度的重要性。在內(nèi)控機(jī)制失效的狀態(tài)下，阿里巴巴的誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)被曝光也就在情理之中了。

坎坷過(guò)河——作為行業(yè)先驅(qū)，需要摸索的前程 VS 競(jìng)爭(zhēng)者四起，無(wú)暇摸石前進(jìn)的現(xiàn)實(shí)

作為阿里巴巴董事局主席卻只擁有5%股權(quán)的馬云曾經(jīng)表示，累計(jì)財(cái)富和追求暴利不是他的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，他想要的是作為中國(guó)電商行業(yè)的先驅(qū)，建立一種合理有效的行業(yè)規(guī)則。這個(gè)目標(biāo)導(dǎo)致阿里巴巴走的都是別人沒(méi)有走過(guò)的路。但是其它電商企業(yè)的迅速崛起使阿里巴巴沒(méi)有太多時(shí)間去緩慢調(diào)整政策。所以急轉(zhuǎn)狂奔、磕磕絆絆成了阿里巴巴文化的一部分。這種文化導(dǎo)致了阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)規(guī)則的多變性，也是淘寶商城暴動(dòng)的根本原因。

馬云在創(chuàng)辦阿里巴巴之前曾在義務(wù)小商品城做過(guò)買(mǎi)賣(mài)。擁有敏銳洞察力的他在那個(gè)時(shí)期就意識(shí)到了中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利薄如紙的現(xiàn)實(shí)，他把原因歸咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)期，他依然選了了“品質(zhì)”至上，從而侵害了中小商家的利益。這是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景和顧客利益的角逐。沒(méi)有任何歷史經(jīng)驗(yàn)?zāi)芨嬷覀儼⒗锇桶蛻?yīng)該何去何從，但是阿里巴巴卻雷厲風(fēng)行地將店鋪保證金上漲了5到15倍之多。其實(shí)這一切都來(lái)源于阿里巴巴坎坷

過(guò)河的企業(yè)文化特點(diǎn)。縱觀阿里巴巴發(fā)展的歷史，阿里巴巴一直是一個(gè)敢于經(jīng)受困難、挫折、非議的企業(yè)。至于這個(gè)文化特質(zhì)，即使它使阿里巴巴經(jīng)歷磨難，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直發(fā)展，笑傲在行業(yè)頂端。

領(lǐng)導(dǎo)者影響過(guò)大——沒(méi)有馬云，還有阿里巴巴嗎？

眾所周知，企業(yè)的創(chuàng)始人的性格和其它特點(diǎn)對(duì)企業(yè)文化的影響是巨大的。但是馬云因其豐滿(mǎn)的性格和優(yōu)秀的公關(guān)能力，對(duì)阿里巴巴的企業(yè)文化有著異常巨大的影響，甚至可以說(shuō)，阿里巴巴的企業(yè)文化中有很大一部分就是馬云的人格的團(tuán)體化，因?yàn)槲覀兌贾溃x開(kāi)了馬云，阿里巴巴的企業(yè)文化一定不是現(xiàn)在這樣的，甚至不再是現(xiàn)在的阿里巴巴。

在這兩次危機(jī)中，處處充斥著馬云的影子。面對(duì)誠(chéng)信危機(jī)時(shí)，馬云忍痛“割”衛(wèi)哲，從而平復(fù)了群眾情緒，挽救了阿里巴巴；在商城暴動(dòng)中，從最開(kāi)始“品牌化”的愿景就是馬云的愿景，結(jié)束時(shí)，馬云微博上“即使眾叛親離也要繼續(xù)做下去”的態(tài)度就是淘寶的態(tài)度。

馬云憑借他的個(gè)人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次給阿里巴巴帶來(lái)輝煌，也帶領(lǐng)阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥濘中。以至于相對(duì)馬云個(gè)人決策的正確性來(lái)說(shuō)，更需要擔(dān)心的是阿里巴巴離開(kāi)馬云之后還能否前進(jìn)。

縱觀通用汽車(chē)、可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、寶潔這些世界百?gòu)?qiáng)中的百年老店，無(wú)一不具有從核心層、制度層到表層的穩(wěn)定的可以傳承的企業(yè)文化。雖然馬云未老，阿里巴巴也還年輕，但是讓阿里巴巴的文化能夠脫離馬云的意志影響而獨(dú)立穩(wěn)定存在，確實(shí)是阿里巴巴發(fā)展中不可回避的一個(gè)問(wèn)題。只有到面臨危機(jī)，不需要馬云來(lái)作秀、公關(guān)，而是公司上下一心，排憂(yōu)解難的時(shí)候，阿里巴巴的企業(yè)文化才能永遠(yuǎn)屹立在世界強(qiáng)者之林。

參考文獻(xiàn)

[1]海華《馬云教典：成就阿里巴巴王國(guó)的36個(gè)法則節(jié)選》華中科技大學(xué)出版社 2009.7

[2]鄭作時(shí)《阿里巴巴：天下沒(méi)有難做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龍《阿里巴巴的企業(yè)文化》 深圳市海天出版社 2010.4

[4]百度百科 http://baike.baidu.com/

第三篇：餐飲企業(yè)文化 案例分析

案例:這個(gè)中餐連鎖餐館標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為何不成功？ A企業(yè)是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費(fèi)檔次在中檔偏上，其地方風(fēng)味特色很受歡迎，生意也不錯(cuò)，開(kāi)了多家連鎖店。這類(lèi)公司時(shí)常要注意的事情是，如果是哪道菜加工的過(guò)火了，或是哪批包子的餡咸了，或者是顧客多了上菜慢了，弄不好顧客不滿(mǎn)之下就另投別家，成為其它餐飲企業(yè)的食客。于是公司力求塑造一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，既要保持本公司餐品的風(fēng)味特色穩(wěn)定，又要通過(guò)服務(wù)贏取顧客的好感和滿(mǎn)意度。

A企業(yè)也向一些國(guó)外餐飲連鎖巨頭們?nèi)∵^(guò)經(jīng)，也將店面裝修得挺有氛圍，也有詳細(xì)的員工手冊(cè)，力求將操作和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。不過(guò)這還不夠，因?yàn)檫@一套其它企業(yè)也容易做到，A企業(yè)決定在餐品的“鮮”字上下功夫，并且提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。比如說(shuō)，顧客如果可以稍等一下，那么包子、餃子等可以現(xiàn)做；根據(jù)提前估算消費(fèi)量做好的包子必須在三十分鐘內(nèi)賣(mài)出，否則不能再上餐桌；菜必須在顧客下單后的半小時(shí)內(nèi)做好，等等。

改造從后廚開(kāi)始，引進(jìn)了一些設(shè)備，使烹飪變得“數(shù)字化”起來(lái)。比如面粉發(fā)酵，多少面粉加多少發(fā)酵粉加多少水，多少溫度發(fā)酵多長(zhǎng)時(shí)間，都有一個(gè)比較準(zhǔn)確的數(shù)字和配比。甚至包子和餃子的餡都能用機(jī)器調(diào)好料，人工要做的，就是按每斤餡包多少數(shù)量的包子和餃子，以及每斤配好的面粉包多少個(gè)包子和餃子這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，用一塊面皮包上餡變成成品放在蒸屜里。而以前負(fù)責(zé)蒸包子的伙計(jì)，現(xiàn)在負(fù)責(zé)看管電蒸柜——比如把一屜屜的生包子端進(jìn)蒸柜里，然后就是打開(kāi)開(kāi)關(guān)，靜等若干分鐘后就端上柜臺(tái)，也不用再去看火候，看時(shí)間，電蒸柜把時(shí)間和溫度都設(shè)定好了。顧客點(diǎn)餐之后，也不用跑堂的服務(wù)員像往日一樣叫號(hào)，向后廚下指令，點(diǎn)餐臺(tái)直接將菜單下達(dá)后廚，各道菜肴自動(dòng)流向所負(fù)責(zé)烹飪的廚師。現(xiàn)在，一切都變得比以前可控，員工們所做的事也變得比以前簡(jiǎn)單，以前要憑豐富的經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)才能做出出色的食品，現(xiàn)在僅靠這套機(jī)器就把做出來(lái)，而且次品率極低?，F(xiàn)在，經(jīng)驗(yàn)豐富的廚師們也不再像以前那樣有一兩個(gè)伙計(jì)打下手，那種感覺(jué)讓自己太像個(gè)大師傅了，但現(xiàn)在這種感覺(jué)沒(méi)有了，大家守著一個(gè)機(jī)器去操作就行。像這樣，一批年紀(jì)大些的員工們?cè)趺炊加行┎贿m應(yīng)；而年輕的小伙計(jì)

們對(duì)引進(jìn)這些半自動(dòng)化設(shè)備感到新奇，特別是他們可以不再給大師傅打下手跑來(lái)跑去了，這讓他們感到輕松。

不過(guò)，時(shí)間長(zhǎng)了，連這些十幾二十來(lái)歲的90后和80后也有些不適應(yīng)了。過(guò)去是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，前臺(tái)一聲令下，后廚馬上就會(huì)熱鬧起來(lái)，或盛上套餐為顧客端去，或廚師們馬上就開(kāi)鍋，彼呼此應(yīng)之間，氣氛融融?，F(xiàn)在，連大家圍著桌子做包子和餃子的場(chǎng)面，也沒(méi)以前那么火熱了。那些設(shè)備更象是流水線(xiàn)，大家分布在這條流水線(xiàn)上，成為其中某個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)螺絲釘，每天守著機(jī)器設(shè)備。后廚的一些大師傅們之前的成就感現(xiàn)在一落千丈，因?yàn)樗杏X(jué)餐館不再依靠他的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)了。年輕人也覺(jué)得每天很無(wú)聊，操作越簡(jiǎn)單，工作越機(jī)械，每天重復(fù)這樣簡(jiǎn)單機(jī)械的工作，興趣大大喪失。一位80后員工在博客上感嘆：“以前是自己牽著一條流水線(xiàn)運(yùn)作，現(xiàn)在自己是一條流水線(xiàn)上的一個(gè)零部件；以前每天覺(jué)得在這里工作很有氣氛，現(xiàn)在每天完成工作，總是想讓自己能盡快逃離這里??”

在餐飲業(yè)，服務(wù)和食物質(zhì)量同等重要，當(dāng)企業(yè)將對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)作為競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)打造時(shí)，服務(wù)就顯得更重要了，而員工的積極性和歸屬感則會(huì)直接影響服務(wù)質(zhì)量。在員工個(gè)人的作用和屬性被削弱的時(shí)候，A企業(yè)需要怎樣來(lái)調(diào)和員工們的心態(tài)，激發(fā)他們的熱情，凝聚他們的歸屬感？

問(wèn)題：

1、A企業(yè)的餐飲企業(yè)文化策劃有何成功之處？

2、A企業(yè)為餐飲標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)開(kāi)展了那些舉措？

3、以A企業(yè)為例談?wù)剺?biāo)準(zhǔn)化建設(shè)對(duì)餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)文化策劃來(lái)說(shuō)有哪些作用？

4、A企業(yè)的餐飲標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為何沒(méi)能最終獲得成功？應(yīng)該怎么做？

第四篇：企業(yè)文化期末分析案例

MBA企業(yè)文化期末考核案例材料2013-2014-

2總體說(shuō)明：從以下三個(gè)案例中任選一個(gè)，運(yùn)用《企業(yè)文化》課程的理論知識(shí)，并結(jié)合案例提供的具體情況進(jìn)行適當(dāng)分析、解釋和說(shuō)明。要注意分析過(guò)程的充分性、邏輯性和完整性。

案例一

A公司為蘇南地區(qū)普利斯通輪胎（世界第二大輪胎品牌）總代理，公司規(guī)模不大，只有十幾個(gè)人，但因?yàn)樘K南地區(qū)的運(yùn)輸公司、公交公司、公私客戶(hù)要購(gòu)買(mǎi)普利斯通輪胎，無(wú)法直接從廠家定貨，只能通過(guò)該公司，所以公司效益很好，每年盈利千萬(wàn)以上，員工待遇還不錯(cuò)。

公司老板為軍人出身，招聘的員工多為老板親威或朋友，老板本人只管定貨入庫(kù)，財(cái)務(wù)由老板娘負(fù)責(zé)。在整個(gè)公司的管理中，沒(méi)有明確的員工職責(zé)說(shuō)明。人力資源部的張小姐三年前來(lái)公司工作，應(yīng)聘職位是HR，但實(shí)際上要兼做辦公室的其他所有工作。工作三年來(lái)工作內(nèi)容與職位與剛進(jìn)公司時(shí)一樣，因?yàn)楣拘。厦婢褪抢习迥?，這讓她覺(jué)得在公司里沒(méi)有什么上升空間。

公司管理隨意性較大，如公司司機(jī)加油就沒(méi)有明確規(guī)定，隨便什么時(shí)間什么地點(diǎn)加油都可以到公司里報(bào)銷(xiāo)。員工上班穿衣很隨便，沒(méi)有任何相關(guān)規(guī)定。作為人事管理人員，張小姐制定過(guò)公司規(guī)章，但沒(méi)有完全執(zhí)行過(guò)，關(guān)于獎(jiǎng)懲措施，員工有時(shí)犯了錯(cuò)誤，老板說(shuō)一定要罰，但員工找人說(shuō)說(shuō)情，老板認(rèn)為員工也挺不容易的就不罰了，當(dāng)然有時(shí)也罰。就張小姐本人，也有違反制度按要求應(yīng)罰沒(méi)罰的情形，員工情緒總體持平。

公司老板人脈很廣，市場(chǎng)開(kāi)拓能力強(qiáng)。為了保證一直是蘇南地區(qū)總代理，公司每年針對(duì)廠家的公關(guān)費(fèi)和招待費(fèi)占公司支出的比例很高。

問(wèn)題：

1、你如何理解企業(yè)文化？

2、材料中的小企業(yè)處于企業(yè)發(fā)展的什么階段？這一時(shí)期需不需要建設(shè)企業(yè)文化？

3、如果不需要建設(shè)企業(yè)文化，請(qǐng)說(shuō)明理由。如果需要，請(qǐng)結(jié)合材料（材料不足可模擬補(bǔ)充）和你對(duì)于該行業(yè)的認(rèn)知，為該企業(yè)提煉出相應(yīng)的價(jià)值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)精神和企業(yè)使命，并針對(duì)公司現(xiàn)狀，提出具體的實(shí)施和推進(jìn)方案。

案例二

B公司屬于建筑行業(yè)，在地區(qū)經(jīng)濟(jì)處于龍頭地位，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益連年

創(chuàng)新高。從公司現(xiàn)狀來(lái)看，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，公司通過(guò)多年拼搏發(fā)展，逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)員工具有較強(qiáng)的歸屬感，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)也清醒地認(rèn)識(shí)到，建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，企業(yè)想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)國(guó)內(nèi)一流，走向國(guó)際的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的經(jīng)營(yíng)管理水平、員工素質(zhì)還存在許多問(wèn)題，必須逐步建設(shè)起優(yōu)秀的企業(yè)文化。

為創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定開(kāi)展一次企業(yè)文化現(xiàn)狀的調(diào)研，并在調(diào)研的基礎(chǔ)上，從2014年起用三年時(shí)間，逐步建立起公司系統(tǒng)的企業(yè)文化，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和工程的質(zhì)量水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

問(wèn)題：

1、作為企業(yè)文化調(diào)研小組的成員，請(qǐng)你制定一份關(guān)于該企業(yè)文化的調(diào)研計(jì)劃。

2、為使企業(yè)文化建設(shè)工作有組織、有計(jì)劃、有措施地進(jìn)行，保證其持久、深入、全面地發(fā)展，結(jié)合公司戰(zhàn)略，為該企業(yè)制訂一份企業(yè)文化的三年建設(shè)規(guī)劃。

案例三

C公司企業(yè)文化部最近與公司聘請(qǐng)的企業(yè)文化顧問(wèn)聯(lián)合開(kāi)展了一次企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀的調(diào)查，共調(diào)查公司職能部門(mén)、分公司、子公司45個(gè)，調(diào)查涉及工作崗位、內(nèi)部溝通、薪資福利、績(jī)效管理、監(jiān)督管理、職業(yè)發(fā)展等方面。

經(jīng)過(guò)一系列訪談、座談和問(wèn)卷調(diào)研，得出目前員工對(duì)公司的滿(mǎn)意度處于中等水平，界于滿(mǎn)意和基本滿(mǎn)意之間。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部管理制度建設(shè)相對(duì)于其所面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和戰(zhàn)略部署來(lái)說(shuō)較為滯后，公司的管理現(xiàn)狀和員工期望之間存在著較大差異。調(diào)查結(jié)果具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）內(nèi)部溝通不暢

公司具有明確的業(yè)務(wù)方向和發(fā)展目標(biāo)，并進(jìn)行了目標(biāo)分解，但在積極尋求員工意見(jiàn)和員工建議做出反饋方面尤顯不足。部門(mén)之間缺乏交流，總公司各部門(mén)和分公司各部門(mén)聯(lián)系和溝通不足。分公司希望總公司多提供方便，幫助基層排憂(yōu)解難。

（二）內(nèi)部管理考核有缺陷

內(nèi)部管理和日?？己舜嬖谳^明顯的缺陷，日常監(jiān)督體系和崗位激勵(lì)不能完全體現(xiàn)對(duì)員工業(yè)績(jī)的肯定程度。

（三）績(jī)效管理與薪酬管理脫節(jié)

從評(píng)價(jià)結(jié)果分析，公司的績(jī)效和薪酬管理是脫節(jié)的，績(jī)效考核指標(biāo)有不合理之處，定期進(jìn)行的績(jī)效考核不能客觀反映實(shí)際情況，員工實(shí)際的付出和得到的薪酬不相適應(yīng)。

（四）員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清晰

公司雖然重視內(nèi)部提拔，但缺乏人才梯隊(duì)培養(yǎng)制度，沒(méi)有為員工提供清晰的上升路徑和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提拔沒(méi)有完全以能力和業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)。

（五）對(duì)公司總體滿(mǎn)意度不高

員工對(duì)公司的品牌建設(shè)、公司競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)界于滿(mǎn)意與基于滿(mǎn)意之間。在內(nèi)部管理方面，一方面員工希望公司打破官僚主義，更像一個(gè)大家庭。另一方面，員工又認(rèn)為公司過(guò)分注重人情，而忽略一些原則。

這些問(wèn)題將會(huì)影響到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)及廣大員工迫切需

要加快企業(yè)文化建設(shè)，徹底改善目前存在的一系列管理問(wèn)題。

問(wèn)題：

請(qǐng)根據(jù)以上材料背景（材料不足可模擬補(bǔ)充），針對(duì)該公司存在的問(wèn)題，分析該公司企業(yè)文化建設(shè)需求，并制定促使該公司的企業(yè)文化建設(shè)落地的具體措施和實(shí)施方案。

吳媛媛

第五篇：企業(yè)文化管理案例分析

中小企業(yè)文化建設(shè)11個(gè)案例及評(píng)論(1-3)

來(lái)源:互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布時(shí)間:2011-01-07

相關(guān)項(xiàng)目

評(píng)論：企業(yè)文化就應(yīng)該從小企業(yè)開(kāi)始建設(shè) 企業(yè)文化存在于每一個(gè)企業(yè)之中，企業(yè)從一開(kāi)始設(shè)立，無(wú)論是小企業(yè)和大企業(yè)，就有了文化；小企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)到不在于文化的有無(wú)，而是文化是否成熟?！拔摹笔锹e累的意思，所以企業(yè)文化是無(wú)法一蹴而就的，而應(yīng)該從小企業(yè)就開(kāi)始建設(shè)。

每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，不管規(guī)模大小，都必有其獨(dú)特的文化雛形，這些雛形剛開(kāi)始可能是來(lái)自創(chuàng)業(yè)者的某種直覺(jué)，它是用來(lái)指導(dǎo)和約束員工的成文或不成文的條例和規(guī)范，并有意識(shí)或無(wú)意識(shí)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺(jué)自愿地遵守所形成的約束激勵(lì)機(jī)制，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨(dú)特的價(jià)值觀、道德觀，從而形成一種企業(yè)凝聚力，使之推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展，達(dá)到企業(yè)文化之真正內(nèi)涵。所以企業(yè)文化是企業(yè)在工作過(guò)程中形成的一種共同的行為方式和價(jià)值觀，它是企業(yè)做事的方式，無(wú)論企業(yè)規(guī)模的大小，凡是企業(yè)都有企業(yè)文化。因此小企業(yè)也肯定存在企業(yè)文化的塑造問(wèn)題，只不過(guò)因企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段不同，企業(yè)文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段，首先是自發(fā)形成階段，其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時(shí)間較長(zhǎng)，因?yàn)檫@段時(shí)間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢(qián)，忽略了文化建設(shè)的重要性。所以，如果企業(yè)一開(kāi)始就高瞻遠(yuǎn)矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強(qiáng)勢(shì)和個(gè)性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會(huì)大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。

有文化的企業(yè)未必都成功，但沒(méi)有文化的企業(yè)注定不會(huì)成功。因?yàn)楹玫钠髽I(yè)文化可以造就團(tuán)結(jié)、有戰(zhàn)斗力、智慧的集體；而且，現(xiàn)代商品中的文化含量、文化附加值越來(lái)越高，由文化所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益也就越來(lái)越高。

企業(yè)文化的本質(zhì)是用來(lái)引導(dǎo)人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作為小企業(yè)，企業(yè)文化的建立關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者要重視企業(yè)文化建設(shè)，從小企業(yè)創(chuàng)立初期就開(kāi)始建設(shè)企業(yè)文化；首先要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展方向，只有良好的前景規(guī)劃才可以談到企業(yè)文化。針對(duì)這種初創(chuàng)的小企業(yè)，一般不要盲目學(xué)習(xí)大企業(yè)的管理模式和觀念。這樣的企業(yè)文化建設(shè)并非一朝一夕之功，發(fā)展才是硬道理，必須注重積累，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)不斷地摸索，在不形成條文不影響企業(yè)發(fā)展的前提條件下逐步完善，形成企業(yè)自己特色的企業(yè)文化。

越重視企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)才能走得越遠(yuǎn)

如何進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)文化，逐漸成為企業(yè)家探索本企業(yè)如何獲得長(zhǎng)足發(fā)展的切入點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰，持續(xù)發(fā)展，僅僅靠企業(yè)戰(zhàn)略是不夠的，必須要有一個(gè)滲透到企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域、被全體員工認(rèn)同的企業(yè)文化。

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的活動(dòng)，企業(yè)在早期就進(jìn)行企業(yè)文化規(guī)劃和建設(shè)，并一直努力創(chuàng)造適宜的文化氛圍必將有利于培養(yǎng)和增強(qiáng)企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)文化對(duì)弘揚(yáng)企業(yè)精神，提高職工整體素質(zhì)，樹(shù)立企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力等方面越來(lái)越顯示出難以替代的作用，成為企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基石。案例3：把握先進(jìn)文化促進(jìn)亞聯(lián)進(jìn)一步發(fā)展

四川亞聯(lián)高科技有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)王業(yè)勤坦言：“一個(gè)沒(méi)有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)是不可能持續(xù)、快速、健康發(fā)展的?！眮喡?lián)原是個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)，如今所取得的成就與亞聯(lián)人注重企業(yè)文化建設(shè)密切相聯(lián)。企業(yè)要想發(fā)展壯大，要想走得更遠(yuǎn)，就不能不把企業(yè)文化建設(shè)放在一個(gè)重要位置上；企業(yè)必須有屬于自己的靈魂。亞聯(lián)之所以能有今天的發(fā)展規(guī)模和良好態(tài)勢(shì)，就是因?yàn)槌晒Φ剡\(yùn)用企業(yè)文化這個(gè)軟性組織，時(shí)時(shí)處處以其培育人、凝聚人。遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的王業(yè)勤認(rèn)為，21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，必將伴隨一場(chǎng)企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。順?biāo)撸瑒t生存，則昌盛，則繁榮；反之，只能是開(kāi)放一時(shí)的曇花。