第一篇：談?wù)勴椖客稑?biāo)階段的成本預(yù)測與控制的論文

【摘要】項目成本是指項目發(fā)生的全部費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費;施工機械的使用費或租賃費;支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性津貼;以及進(jìn)行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。成本控制是指對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取有效措施，消除損失浪費，提高工程效益。本文以施工單位的角度論述項目投標(biāo)階段的成本預(yù)測與控制。

【關(guān)鍵詞】投標(biāo)階段 成本預(yù)測與控制 施工組織設(shè)計

目前，在我國工程建設(shè)領(lǐng)域，大多數(shù)投標(biāo)人把項目成本控制的重點放在施工階段，忽略了項目投標(biāo)和竣工結(jié)算階段的成本控制，致使出現(xiàn)建設(shè)項目中標(biāo)后“未開工，先賠錢”的被動局面。為了避免此種現(xiàn)象發(fā)生，投標(biāo)人應(yīng)采取相應(yīng)措施對建設(shè)項目投標(biāo)階段成本進(jìn)行預(yù)測和控制，保證施工項目利益最大化?，F(xiàn)就如何在投標(biāo)過程中進(jìn)行成本預(yù)測和控制談些經(jīng)驗。

1認(rèn)真分析招標(biāo)文件

預(yù)測工程風(fēng)險招標(biāo)文件反映了業(yè)主、發(fā)包人的項目意圖和操作意見，有時還包括一些隱含的條件，可能存在很大的投標(biāo)風(fēng)險。因此，投標(biāo)人在編制項目投標(biāo)文件前，應(yīng)認(rèn)真閱讀招標(biāo)文件，篩選出招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求和廢標(biāo)條件，積極參加發(fā)包人或業(yè)主組織的現(xiàn)場踏勘和標(biāo)前會，對招標(biāo)補充通知和答疑文件仔細(xì)揣摩，充分理解招標(biāo)文件的合同條款，并對投標(biāo)項目做深入的調(diào)查了解，認(rèn)真分析潛在風(fēng)險和可能影響成本的潛在因素，還要調(diào)查招標(biāo)單位的傾向性。決策該項目投還是不投，不盲目投標(biāo)。

2加強對投標(biāo)人員的要求

投標(biāo)工作具有專業(yè)性、系統(tǒng)性和連續(xù)性，參與投標(biāo)文件編制的人員必須是有經(jīng)驗、懂技術(shù)、懂經(jīng)濟、責(zé)任感強的工程師。如此才能保證編制的商務(wù)和技術(shù)投標(biāo)文件成果能夠與企業(yè)自有的施工技術(shù)和管理水平結(jié)合，實用、先進(jìn)、合理。因此，決策人對決定投標(biāo)的工程項目，一定要選擇具有相應(yīng)專業(yè)技能和高度責(zé)任心的工作人員。建立投標(biāo)成本預(yù)測和控制小組。

3優(yōu)選施工方案

在選擇施工方案前，應(yīng)先建立技術(shù)經(jīng)濟分析指標(biāo)體系，靈活采用定性方法和定量方法對各種施工方案從技術(shù)上和經(jīng)濟上進(jìn)行對比評價，最后選定最合理的施工方案。

正確處理業(yè)主對項目工期、質(zhì)量、造價的要求及三者之間的關(guān)系。業(yè)主對建設(shè)項目的理想目標(biāo)是同時實現(xiàn)工期最短、造價最低、質(zhì)量最高，但實際上這是很難實現(xiàn)的。因此，在投標(biāo)人確定項目建設(shè)目標(biāo)前，應(yīng)正確分析項目的重點和難點，結(jié)合投標(biāo)圖紙及現(xiàn)場實際情況，企業(yè)自身的施工經(jīng)驗、管理水平和擬投入投標(biāo)項目的技術(shù)力量，制定出切實可行的施工方案，具體情況具體分析。

4做好市場材料和設(shè)備的詢價工作

建立詢價體系建設(shè)項目所需的材料和設(shè)備費用一般占項目總成本的60%以上。因此，投標(biāo)人要重點關(guān)注有關(guān)機構(gòu)公布的價格，與社會咨詢機構(gòu)保持聯(lián)系。同時，建立企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的通暢，及時準(zhǔn)確地把握不同地區(qū)和不同規(guī)格材料、半成品的價格信息，保證工作人員隨時隨地了解情況，做到資源共享。在參照價格信息的基礎(chǔ)上，還應(yīng)理性分析市場行情，把握材料和設(shè)備的全面信息。

5了解分析競爭對手，做到知彼

對決定投標(biāo)的項目，要建立投標(biāo)成本控制項目組，工作人員全身心的投入，全方位分析研究，尋找中標(biāo)的突破點?！吨腥A人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》明確規(guī)定：“……能夠滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的價格最低，投標(biāo)報價低于成本價的除外?！币虼松虅?wù)標(biāo)報價很關(guān)鍵，在投標(biāo)報價時要做到知己知彼。工程量清單投標(biāo)工程項目，不同類型的工程也有不同的報價規(guī)律;不同性質(zhì)的投標(biāo)單位有不同的報價規(guī)律;不同的業(yè)主單位也有一定的報價規(guī)律，長期在一個業(yè)主單位投標(biāo)的單位，各自有自己的投標(biāo)報價習(xí)慣和規(guī)律。要充分調(diào)查了解有哪些單位報了名?哪些單位交了投標(biāo)保證金?哪些單位習(xí)慣報低價?哪些單位是競爭對手?競爭對手的報價估計是多少?只要經(jīng)過長期的積累和分析，總會找出些規(guī)律、找出些突破點。

這就是“知彼”。

6認(rèn)真組價，做到知己

“知己”則要求造價人員認(rèn)真核算工程量清單中給定的工程量，如果沒有充足的時間，至少要核算一下大概數(shù)量;認(rèn)真研究招標(biāo)文件工程量清單及技術(shù)條款中有關(guān)計量支付的內(nèi)容，高度重視清單項目的涵蓋內(nèi)容，對工程量清單中每一個項目所包括的內(nèi)容做到心中有數(shù)。

結(jié)合施工企業(yè)定額進(jìn)行組價。材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎(chǔ)上根據(jù)技術(shù)方案提出的主要項目施工方法、臨時設(shè)施布置、施工機械配備、關(guān)鍵技術(shù)措施等算出工程措施費。同時根據(jù)工程的規(guī)模，計算管理費、資金成本、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，計算工程預(yù)算成本，以此作為公司投標(biāo)報價的最低報價。

決策者根據(jù)企業(yè)和項目的自身條件、材料機械和人力資源和管理能力等因素來確定自己的企業(yè)成本，在企業(yè)成本基礎(chǔ)上考慮適當(dāng)?shù)睦麧櫩臻g，結(jié)合評標(biāo)辦法確定一個合適的報價水平，做到在不突破自己成本底線的基礎(chǔ)上，理智報價。這樣中標(biāo)的可能性比較大。

值得注意的是：對于項目中投標(biāo)人沒有掌控的新技術(shù)和新工藝，比如頂管專業(yè)技術(shù)，不管招標(biāo)文件允許不允許組成投標(biāo)聯(lián)合體，都要在投標(biāo)報價前，充分了解專業(yè)同行的施工工藝水平及控制點，在滿足招標(biāo)文件技術(shù)條款的前提下，認(rèn)真核算，進(jìn)而能夠比較準(zhǔn)確地預(yù)測新技術(shù)和新工藝的施工成本，不至于投標(biāo)時報低價或亂報價，造成未投標(biāo)先虧損的被動局面。

7分析招標(biāo)文件，尋找報價突破點分析設(shè)計缺陷，尋找利潤增長點。

任何設(shè)計都不可能十全十美，總有缺陷，而且有的缺陷可能是致命的，可以完全推翻，如果你在投標(biāo)階段能發(fā)現(xiàn)這樣的缺陷，那么這部分你可以大膽地報低價，為項目施工和竣工索賠埋好伏筆。

項目經(jīng)理、工程造價人員要充分熟悉并理解招標(biāo)文件的全部內(nèi)容，以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標(biāo)文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不為投標(biāo)提出疑問用，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準(zhǔn)備。對哪些地方贏利、哪些地方可能虧損有一個初步的認(rèn)識。

8重視施工組織設(shè)計用語

施工組織設(shè)計是技術(shù)標(biāo)的主要內(nèi)容。面對清單報價合理低價中標(biāo)的現(xiàn)實，大家對施工組織設(shè)計越來越不重視。

殊不知，在業(yè)主提供招標(biāo)文件不完善的情況下，施工組織設(shè)計的關(guān)鍵用語可以為今后的索賠和簽證埋下伏筆。比如目前招標(biāo)中，有些專業(yè)工程，業(yè)主一般不提供地勘資料或提供的地勘資料不完善，這就為以后的降水措施費用索賠提供了先決條件。在施工組織設(shè)計中編制中，可以對應(yīng)業(yè)主的不完善表達(dá)進(jìn)行模糊表達(dá)，暫時按照經(jīng)驗做施工降水方案。待中標(biāo)，業(yè)主重新提供詳細(xì)的地勘資料后或開挖后視具體情況再做詳細(xì)的施工降水方案，將費用按實調(diào)整等意思表達(dá)出來。專家在評標(biāo)時一般不會對這類情況扣分或要求澄清。但我們以后就可以以此做依據(jù)要求增加措施費。

9利用軟件進(jìn)行投標(biāo)

階段項目成本的分析與預(yù)測近年來，我局工程技術(shù)人員成功地將Project軟件應(yīng)用于工程投標(biāo)施工進(jìn)度及成本管理上。投標(biāo)時根據(jù)施工計劃安排對投標(biāo)項目進(jìn)行施工成本預(yù)測分析，估算每項任務(wù)的工作量或計劃成本，預(yù)測項目累計成本并進(jìn)行曲線分析，供決策者報價參考。

10結(jié)語

施工企業(yè)為了獲取正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟利益，加強項目成本管理是最有效的手段。施工企業(yè)要想做大做強，就要做好項目成本管理，尤其是項目投標(biāo)階段的成本預(yù)測與控制。而這項工作的開展，離不開企業(yè)決策者與項目投標(biāo)專業(yè)人員的共同努力。

第二篇：在項目投資決策階段的成本控制與管理

探析建筑工程中成本控制與管理

摘要：隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。建筑工程中成本控制與管理貫穿項目投資決策階段、工程設(shè)計階段、工程招投標(biāo)階段、工程施工階段、工程竣工結(jié)算階段。總之，成本控制與管理貫穿項目實施的全程的各個環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；工程項目在項目投資決策階段的成本控制與管理

首先建立工程項目控制，實行崗位分工控制，授權(quán)批準(zhǔn)控制。項目決策控制、概預(yù)算控制、價款支付控制、竣工決算控制和監(jiān)督檢查。

積極做好項目決策前的準(zhǔn)備工作。在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實、準(zhǔn)確，如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況主要材料設(shè)備的價格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建類似工程資料等。

認(rèn)真做好市場研究。通過掌握大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料．進(jìn)行綜合分析和處理，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景，合理確定工程的規(guī)模及建筑標(biāo)準(zhǔn)，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，切實做好項目可行性研究報告。

做好方案優(yōu)化。在完成市場研究以后，結(jié)合項目的實際情況，在滿足生產(chǎn)的前提下遵循“效益至上”的原則，進(jìn)行多方案篩選用各種分析方法進(jìn)行多方案技術(shù)經(jīng)濟比較要在降低工程造價上下功夫。通過方案優(yōu)化使工藝流程盡量簡單，各種配套設(shè)施更加合理、實用．能使廣大消費者接受，從而節(jié)約大量資金。在工程設(shè)計階段的成本控制與管理

優(yōu)化設(shè)計方案，滿足建設(shè)工程投資的收益要求。初步設(shè)計方案完成后，組織有關(guān)的專家進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，從安全、功能、標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)濟等方面全面權(quán)衡，確定一個較合理的設(shè)計方案，使最終設(shè)計方案既科學(xué)又經(jīng)濟。

對工程項目實行限額設(shè)計。限額設(shè)計是以項目可行性研究報告所批復(fù)的確定建設(shè)規(guī)模建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，在投資估算限額范圍內(nèi)進(jìn)行工程設(shè)計，以提高投資的經(jīng)濟效益。設(shè)計過程中要按各專業(yè)進(jìn)行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業(yè)，形成橫向控制和縱向控制相結(jié)合，在設(shè)計中以控制工程量為主要內(nèi)容，抓住控制工程造價的核心，從而達(dá)到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 審核概預(yù)算，提出改進(jìn)意見。設(shè)計階段概算及施工圖預(yù)算要求全面準(zhǔn)確，力求不漏項不留缺口，并要考慮足夠的各種價格浮動因素和政策性調(diào)整因素。在工程招投標(biāo)階段的成本控制與管理

招標(biāo)管理建設(shè)工程招投標(biāo)制度是建設(shè)單位控制工程造價的有效手段，建設(shè)單位要充分利用招投標(biāo)這一有效競爭手段進(jìn)行工程造價控制。這就要求招標(biāo)文件編制的規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。招標(biāo)文件要明確工程地址、現(xiàn)場條件、狀況、工程概要、工程招標(biāo)范圍、工程承包方式、計價依據(jù)、工程預(yù)付款進(jìn)度款支付及結(jié)算方式工期質(zhì)量要求、技術(shù)要求、評標(biāo)細(xì)則、截標(biāo)開標(biāo)、評標(biāo)時間、投標(biāo)報價要求、合同價的確定方式、投標(biāo)書的符合性要求、主要合同條款施工圖紙及圖紙會審答疑內(nèi)容、工程量清單等實質(zhì)性的內(nèi)容，另外還要明確投標(biāo)人統(tǒng)一計價口徑、統(tǒng)一計量依據(jù)，以標(biāo)價合理等綜合條件選擇合適的施工單位，從而提高招標(biāo)工作質(zhì)量在堅持“公開、公平、公正”的原則下，選擇一個既能降低工程造價成本，又能保證工程按質(zhì)按時完成的中標(biāo)單位。

在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個招標(biāo)文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標(biāo)文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標(biāo)提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準(zhǔn)備。我們還應(yīng)該對投標(biāo)工程成本進(jìn)行預(yù)測。通常我們根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進(jìn)行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎(chǔ)根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如維護、標(biāo)化、臨設(shè)、機械配備等算出工程措施費。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標(biāo)報價的最低報價。

在工程施工階段的成本控制與管理

（1）要加強“質(zhì)量成本”控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。當(dāng)然對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。

（2）要加強“工期成本”控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加?！百|(zhì)量成本”和“工期成本”是對施工成本造成影響的具有一定隱蔽性的因素，容易被忽視，因此應(yīng)該給予重視并把這種影響明朗化。在工程竣工結(jié)算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標(biāo)價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當(dāng)成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應(yīng)與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。在項目實施全部過程中人力資源與物資材料的成本控制與管理

關(guān)于材料設(shè)備成本控制，一是要控制好材料設(shè)備的采購價格，成立兩個人（有利于互相

監(jiān)督，減少采購中因腐敗而造成的成本增加）以上的材料投標(biāo)小組進(jìn)行招標(biāo)，找到合適的材料設(shè)備供應(yīng)商（同等條件下，選取強者，這有利于強強聯(lián)合），盡可能把服務(wù)性的工作如運輸服務(wù)!材料檢測等，交給供應(yīng)商，減少費用支出，同時要注意供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)保障，這也是成本控制的內(nèi)容之一；二是對材料進(jìn)入工地要有計劃，一定要結(jié)合實際制定全面的材料進(jìn)場規(guī)劃和施工工藝，這樣利于場地堆放、材料管理、材料使用、資金資源調(diào)配，減少浪費。

關(guān)于人工成本控制，要改變傳統(tǒng)觀念，選擇協(xié)調(diào)配合高效的專業(yè)隊伍，合理配置管理人員，是保證有效管理的關(guān)鍵。項目部的組建，從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)、施工員、材料員、倉管到后勤、財務(wù)等，尤其是后勤，一定要進(jìn)行合理配置。操作工人基本上都是以專業(yè)班組的形式存在的。所以開始項目時，除了組織完善的項目部以外，選擇科學(xué)、合理的專業(yè)班組，也是人工成本控制的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)在選擇專業(yè)施工隊伍時，往往以價格為主要考慮因素。然而在今天高質(zhì)量的施工要求下，選擇最便宜的施工隊伍，容易導(dǎo)致施工質(zhì)量無法保證，勞動力組織不到位、工期拖延，從而增加施工成本。畢竟人工費用占工程總額比例不大，最重要的是滿足施工質(zhì)量、施工進(jìn)度的要求，這樣才能創(chuàng)造更大的綜合效益。此外，專業(yè)隊伍的選擇應(yīng)由項目經(jīng)理、總施工組織選擇，交施工員管理。另外，還要合理配置管理部門和現(xiàn)場辦公設(shè)備，提高工作效率，增強管理能力。

關(guān)于機械的成本控制，機械的來源，無非三個途徑：已有、新購買、租賃。對于小型項目，小型設(shè)備（砂漿機、攪拌機等）盡可能自備，大型設(shè)備（塔吊混凝土泵機、高速架、挖掘機等）采用租賃，這樣可以減少機械設(shè)備資金的投入，而且小型項目工期短，租賃費用少。中型項目最好自備部分大型設(shè)備（高速架等），而塔吊、混凝土泵機、挖掘機可以租賃，這樣設(shè)備部分投入不會對項目資金構(gòu)成太多的壓力，又減少了租賃的費用。大型的施工項目，資金額度大，工期長。如果租賃設(shè)備，那么租賃的費用足可以買回大部分設(shè)備。因此，應(yīng)盡可能加大使用頻率高的設(shè)備投資，減少租賃費用。在施工項目中形成合理的機械配置，才能產(chǎn)生最佳的施工效能。

第三篇：施工項目實施階段的成本控制

施工項目實施階段的成本控制

[摘要] 本文闡述了施工項目的成本預(yù)測、成本計劃和成本動態(tài)控制，結(jié)合項目管理的體會,立足于客觀，上升于理論，提出施工項目實施階段成本控制的觀點，旨在與項目管理中的同仁相互交流。

關(guān)鍵詞：成本預(yù)測 成本計劃 成本動態(tài)控制

施工項目成本是施工企業(yè)為完成施工項目任務(wù)所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，它包括施工過程 中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值及以工資補償費形式分配給勞動者個人消耗的那部分活勞動消耗所創(chuàng)造的價值。施工項目成本按經(jīng)濟用途分析其構(gòu)成，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是構(gòu)成施工項目實體的費用，包括材料費用、人工費、機械使用費、其它直接費；間接成本是企業(yè)為組織和管理施工項目而分?jǐn)偟巾椖可系慕?jīng)營管理性費用。按成本與施工所完成的工程量關(guān)系分析其構(gòu)成，它由固定成本與變動成本組成，其中固定成本與完成的工程量多少無關(guān)，而變動成本則隨工程量的增加而增加。

施工項目成本控制，就是在其施工過程中，運用必要的技術(shù)和管理手段對物化勞動和活勞動消耗進(jìn)行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。施工企業(yè)應(yīng)以施工項目成本控制為中心進(jìn)行施工項目管理。

施工項目成本控制的全過程包括施工項目成本預(yù)測、成本計劃的編制和實施、成本核算和成本分析等主要環(huán)節(jié)，而以成本計劃的實施為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，進(jìn)行施工項目成本控制，必須具體研究每個環(huán)節(jié)的有效工作方式和關(guān)鍵控制措施，從而取得施工項目整體的成本控制效果。

1、施工項目成本預(yù)測與計劃

施工項目成本的事前控制，是施工項目成本形成之前的預(yù)控制，它的任務(wù)是通過成本預(yù)測估計出施工項目的成本目標(biāo)，并通過成本計劃的編制作出成本控制的規(guī)劃。因此施工項目成本的事前控制的目的是提出一個可行的成本控制實施綱領(lǐng)和作業(yè)設(shè)計。

1.1 成本控制目標(biāo)的預(yù)測

1.1.1 預(yù)測的依據(jù)

施工項目成本目標(biāo)預(yù)測的首要依據(jù)是施工企業(yè)的利潤目標(biāo)對企業(yè)降低工程成本的要求。企業(yè)依據(jù)經(jīng)營決策研究經(jīng)營利潤目標(biāo)后，便對企業(yè)降低成本提出了總目標(biāo)。每個施工項目的降低成本率水平應(yīng)等于或高于企業(yè)的總降低成本率水平，以保證降低成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上才能確定施工項目的降低成本目標(biāo)和成本目標(biāo)。

施工項目的合同價格。施工項目的合同價格，是所能取得的收入總額。施工項目的目標(biāo)成本就是合同價格與目標(biāo)利潤之差。這個目標(biāo)成本降低額就是企業(yè)利潤目標(biāo)分配到該項目的降低成本要求。根據(jù)目標(biāo)成本降低額，求得目標(biāo)成本降低率，再與企業(yè)的目標(biāo)成本降低率進(jìn)行比較，如果前者大于或等于后者，則目標(biāo)成本降低額可行，否則，應(yīng)予調(diào)整。

施工項目成本估算。成本估算是根據(jù)市場價格或定額價格對成本發(fā)生的社會水

平作出估計，它既是合同價格的基礎(chǔ)，又是目標(biāo)成本決策的依據(jù)，是量入為出的標(biāo)準(zhǔn)，這是最重要的依據(jù)。

施工企業(yè)同類施工項目的降低成本水平。這個水平，代表了企業(yè)的成本控制水平，是該施工項目可能達(dá)到的成本水平，可用以與成本控制目標(biāo)相比較，從而作出成本目標(biāo)決策。

棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目，就是這樣進(jìn)行項目成本目標(biāo)預(yù)測,使得項目最終為企業(yè)獲得比較滿意的經(jīng)濟收益。

1.1.2 預(yù)測的程序

第一步，進(jìn)行施工項目成本估算，確定可以得到補償?shù)纳鐣骄降某杀尽Ｔ诟偁幖ち业慕?jīng)濟市場中，根據(jù)實物估算法進(jìn)行科學(xué)地計算，改變了計劃經(jīng)濟時代僅憑概算定額或預(yù)算定額來計算的作法。

第二步，根據(jù)合同承包價格計算施工項目的承包成本，并與結(jié)算成本進(jìn)行比較。一般承包成本應(yīng)低于估算成本。如高于估算成本，應(yīng)對工程索賠和降低成本作出可行性分析。

第三步，根據(jù)企業(yè)利潤目標(biāo)提出的施工項目降低成本要求，企業(yè)同類工程的降低成本水平，以及合同承包成本，作出降低成本目標(biāo)決策，計算出降低成本率，對降低成本率水平進(jìn)行評估，在評估的基礎(chǔ)上作出決策。

第四步，根據(jù)降低成本率決策目標(biāo)，計算出決策降低成本額目標(biāo)和決策施工項目成本目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上定出項目經(jīng)理部責(zé)任成本目標(biāo)。

1.2 成本計劃

施工項目成本計劃由項目經(jīng)理部進(jìn)行編制，從而規(guī)劃出實現(xiàn)項目經(jīng)理成本承包目標(biāo)的實施方案。施工項目成本計劃的關(guān)鍵內(nèi)容是降低成本措施的合理設(shè)計。

1.2.1 成本計劃的編制步驟

第一步，項目經(jīng)理部按項目經(jīng)理的成本承包目標(biāo)確定施工項目的成本控制目標(biāo)和降低成本控制目標(biāo)，后兩者之和應(yīng)低于前者。

第二步，按分部分項工程對施工項目的成本控制目標(biāo)和降低成本目標(biāo)進(jìn)行分解，確定各分部分項工程的目標(biāo)成本。

第三步，按分部分項工程的目標(biāo)成本實行施工項目內(nèi)部成本承包，確定各承包隊的成本承包責(zé)任制。

第四步，由項目經(jīng)理部組織各承包隊確定降低成本技術(shù)組織措施，并計算其降低成本效果，編制降低成本計劃，與項目經(jīng)理降低成本目標(biāo)相對比，經(jīng)過反復(fù)降低成本措施進(jìn)行修改而最終確定降低成本計劃。

第五步，編制降低成本技術(shù)組織措施計劃表，降低成本計劃表和施工項目成本計劃表。

1.2.2 降低成本的技術(shù)組織措施設(shè)計

降低成本的措施從技術(shù)方面和組織方面進(jìn)行全面設(shè)計。這是因為，成本的形成與技術(shù)因素和組織因素有關(guān)系。技術(shù)措施從施工作業(yè)所涉及的生產(chǎn)要素方面進(jìn)行設(shè)計，以降低生產(chǎn)消耗為宗旨。組織措施從經(jīng)濟管理方面，尤其是施工管理方面進(jìn)行策劃，以降低固定成本，消滅非生產(chǎn)性損失，提高生產(chǎn)效率和組織管理效果為宗旨。降低成本是一個綜合性指標(biāo)，不能從單方面考慮，而應(yīng)當(dāng)從企業(yè)運行機制的全方位著眼。

從費用構(gòu)成的要素方面考慮，首先降低材料費用。因為材料費用占工程成本的大部分，其降低成本的潛力最大。而降低材料費用首先抓住關(guān)鍵性的主材，因為它們的品種少，所占費用比重大，故不但容易抓住重點，而且易見成效。降低材料費用最有效的措施是改善設(shè)計或采用代用材料，它比改進(jìn)施工工藝更有效，潛力更大。而在降低材料成本措施的設(shè)計中，ABC分類法和價值分析的應(yīng)用，可以提供有效的科學(xué)手段。

降低機械使用費的主要途徑是設(shè)計出提高機械利用率和機械效率，以充分發(fā)揮機械生產(chǎn)能力的措施。因此，科學(xué)的機械使用計劃和完好的機械狀態(tài)是必須重視的。隨著施工機械化程度的不斷提高，降低機械使用費的潛力越來越大。所以，必須做好施工機械使用的技術(shù)經(jīng)濟分析。

降低人工費用的根本途徑是提高勞動生產(chǎn)率。提高勞動生產(chǎn)率必須通過提高生產(chǎn)工人的勞動積極性實現(xiàn)。提高工人勞動積極性與適當(dāng)?shù)姆峙渲贫?、激勵辦法、責(zé)任制及思想工作有關(guān)，要正確應(yīng)用行為科學(xué)的理論。

降低間接成本的途徑是：

一、由各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行費用節(jié)約承包；

二、縮短工期。

重視降低質(zhì)量成本的措施計劃。施工項目質(zhì)量成本包括內(nèi)部質(zhì)量損失成本、外部質(zhì)量損失成本、質(zhì)量預(yù)防成本和質(zhì)量鑒定成本。降低質(zhì)量成本的關(guān)鍵是內(nèi)部質(zhì)量成本，而其根本途徑是提高工程質(zhì)量，避免返工和修補。

1.2.3 降低成本計劃的編制必須以施工規(guī)劃為基礎(chǔ)

在施工規(guī)劃中，施工方案必須含有降低成本措施設(shè)計。其施工進(jìn)度計劃所設(shè)計的工期，必須與成本優(yōu)化相結(jié)合。施工總平面圖無論對施工準(zhǔn)備費用支出還是對施工中的經(jīng)濟性，都有重大影響。因此，施工組織設(shè)計既要作出技術(shù)設(shè)計，也要作

出成本設(shè)計。只有在施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上編制的成本計劃，才是有可靠基礎(chǔ)的、可操作的成本計劃，也是考慮慎密的成本計劃。

通過三峽水電項目、棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目的實踐，得出結(jié)論，近乎水電、公路和堤防都符合上述規(guī)律。

2、施工項目成本的動態(tài)控制

施工項目成本計劃執(zhí)行中的控制環(huán)節(jié)包括：施工項目計劃成本責(zé)任制的落實，施工項目成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)，施工項目成本核算等。

2.1 落實計劃成本責(zé)任制

成本計劃確定以后，就按計劃的要求，采取目標(biāo)分解的辦法，由項目經(jīng)理部分配到各職能人員、單位工程承包班子和承包班組，簽定成本承包合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。確保成本承包目標(biāo)的實現(xiàn)。

為了保證承包成本目標(biāo)的實現(xiàn)，一般應(yīng)做好以下幾點：

1）項目管理班子職能人員責(zé)任明確，實行歸口控制。由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實，以節(jié)約工料，減少機械停置時間；由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，增加產(chǎn)值，以降低間接成本；由定額員或勞資員簽發(fā)并管理承包任務(wù)書，減少非生產(chǎn)用工和無產(chǎn)值用工，管好班組，控制用工；由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料員抓材料的節(jié)約，做好訂購、采買、驗收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作；由質(zhì)量管理人員控制質(zhì)量成本；由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；由財務(wù)人員把好收支關(guān)，進(jìn)行債權(quán)務(wù)處理，綜合工程成本；預(yù)算人員除做好概（預(yù)）算工作以外，還應(yīng)對設(shè)計變更等經(jīng)濟問題加強管理，及時辦理增減帳手續(xù)，經(jīng)常進(jìn)行兩算對比，抓工程索賠。

2）項目經(jīng)理與外施隊簽訂承包合同，實行“四保、四包”?！八谋！笔怯身椖拷?jīng)理部對外施隊保證：任務(wù)安排的連續(xù)性、料具按時供應(yīng)、技術(shù)指導(dǎo)及時、合同兌現(xiàn)；“四包”是由外施隊對項目經(jīng)理部包質(zhì)量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標(biāo)掛勾；利潤超額完成部分按規(guī)定比例提成。

2.2 加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證成本計劃的實現(xiàn)。

1）項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可用以分析成本偏差。成本偏差有三種：

實際偏差＝實際成本－承包成本

計劃偏差＝承包成本－計劃成本

目標(biāo)偏差＝實際成本－計劃成本

應(yīng)盡量減少目標(biāo)偏差，目標(biāo)偏差越小，說明控制效果越好。目標(biāo)偏差為計劃偏差與實際偏差之和。

2）根據(jù)成本偏差，用因果分析圖分析產(chǎn)生的原因，然后設(shè)計糾偏措施，制定對策，協(xié)調(diào)成本計劃，并對責(zé)任的執(zhí)行情況應(yīng)進(jìn)行考核。

2.3 加強成本核算

建立施工項目成本核算制是當(dāng)前施工項目管理的中心課題。用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進(jìn)行核算,是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。成本核算的信息關(guān)系如圖2所示。

由圖可見，施工項目成本核算是施工項目經(jīng)濟核算的一個分系統(tǒng)，它與統(tǒng)計核算、會計核算、業(yè)務(wù)核算均有密切關(guān)系，因此，要搞好施工項目成本核算，應(yīng)做到以下幾點：

1）在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，建立嚴(yán)密的成本核算組織體系，各業(yè)務(wù)人員均承擔(dān)成本核算責(zé)任。還把施工項目的經(jīng)濟核算與企業(yè)的經(jīng)濟核算、承包隊的經(jīng)濟核算，乃至班組的經(jīng)濟核算關(guān)系處理好，實行分級核算和分口核算。

2）把施工項目的成本核算基礎(chǔ)扎在業(yè)務(wù)核算上，首先 做好實物核算，做好原始記錄，以保證成本核算的準(zhǔn)確性與可靠性。

3）分期搞好施工“三算”：開工前搞好預(yù)算，對施工圖預(yù)算和施工預(yù)算進(jìn)行兩算對比，以便對盈虧作出預(yù)測；在施工中搞好會計核算、工程價款結(jié)算和內(nèi)部承包結(jié)算，確保收入兌現(xiàn)；竣工后抓好施工項目成本竣工結(jié)算。

4）為成本核算創(chuàng)造外部條件和內(nèi)部條件。外部條件包括定價方式、承包方式、價格狀況及經(jīng)濟法規(guī)；內(nèi)部條件包括經(jīng)濟核算制度，定額、計量、信息流通體系等基礎(chǔ)工作，指標(biāo)體系的建立，考核方法，成本項目劃分，成本臺帳的建立等。

第四篇：淺談建筑施工項目成本控制與管理論文

摘要：建筑施工企業(yè)施工項目成本控制的好壞直接影響著施工項目的經(jīng)濟效益。本文從施工項目成本管理概述、建筑施工成本管理及控制中存在的不足、對目前建筑施工成本管理的建議等方面進(jìn)行闡述，并提出一些建議及改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：建筑施工項目；成本控制；成本管理

1建筑施工企業(yè)成本管理概述

施工企業(yè)將從事生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的直接材料消耗、應(yīng)付職工工資，以及發(fā)生的固定資產(chǎn)損耗等資金耗費，按一定的科目進(jìn)行分配和收集形成工程成本。施工企業(yè)項目成本管理按照計劃、控制、組織和協(xié)調(diào)等特點，實現(xiàn)預(yù)定的技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)營管理等目標(biāo)，使利益最大化，并滿足項目質(zhì)量、工期等以符合合同要求。

2建筑施工項目成本管控中存在的不足

2.1體制不健全，風(fēng)險意識、信息水平不高在企業(yè)內(nèi)沒有形成健全的權(quán)、責(zé)、利結(jié)合的成本管理體制，沒有將權(quán)、責(zé)、利三者有效結(jié)合2.2對質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系認(rèn)識不足施工中往往重視質(zhì)量而忽視施工成本管理，項目質(zhì)量提高卻增加了成本,嚴(yán)重影響效益,使施工企業(yè)資本積累不足。

2.3成本節(jié)約意識淡薄項目人員經(jīng)營管理水平不高，成本管理意識不足。施工人員為了提高工程質(zhì)量，提出高質(zhì)量卻耗費較多的方案增加成本。

3建筑施工項目成本管理的建議

3.1完善項目風(fēng)險預(yù)測機制，提高信息化建設(shè)水平

企業(yè)必須加強項目風(fēng)險成本的預(yù)測，降低施工項目的風(fēng)險成本，制定風(fēng)險控制措施，消除風(fēng)險隱患，及時準(zhǔn)確地反映項目部管理的真實信息。加強企業(yè)信息化技術(shù)，充分利用信息化管理軟件，提高項目管理現(xiàn)代化水平。

3.2加強施工項目成本過程控制

3.2.1人工費的控制。直接生產(chǎn)工人發(fā)生的人工成本依據(jù)班組日報表直接歸集到單位工程。勞務(wù)分包發(fā)生的勞務(wù)成本，依據(jù)月度單位工程勞務(wù)分包結(jié)算歸集。屬于生產(chǎn)工人的直接歸集到施工的單位工程，人工費用統(tǒng)計由工資員負(fù)責(zé)，月末成本核算員通過人工費用歸集表稽核。

3.2.2材料費的控制。月度發(fā)生的施工用材料成本按照出庫領(lǐng)料單直接歸集到單位工程成本。對已經(jīng)領(lǐng)用出庫，而沒有單價的材料，要預(yù)估價格進(jìn)入成本，待價格明確后調(diào)整。發(fā)生的材料運輸費、包裝費直接歸集到單位工程材料成本，月末成本核算員通過材料費用歸集表稽核。

3.2.3機械使用費的控制。施工設(shè)備發(fā)生的費用，按照當(dāng)月已完工程驗工月報，機械費比例分?jǐn)偟絾挝还こ?。機械費由設(shè)備管理員歸集，租賃設(shè)備按租賃單位建立機械費結(jié)算明細(xì)表，財務(wù)入賬時需附此表；月末成本核算員通過機械費用歸集表稽核。

3.2.4質(zhì)量成本的控制。規(guī)范項目立項、招標(biāo)、造價、建設(shè)、驗收等環(huán)節(jié)，強化項目全過程的監(jiān)控，找出各個環(huán)節(jié)可能的質(zhì)量隱患，加大整理力度，確保工程項目的質(zhì)量損失降到最低。

3.3加強施工企業(yè)項目竣工決算管理

3.3.1強化竣工決算管理。提供真實施工成本資料，故意隱藏成本，造成成本偏差較大的，經(jīng)審計核實，取消經(jīng)營兌現(xiàn)資格。項目竣工考核時，若項目未完成合同約定的指標(biāo)時，全額經(jīng)營抵押金，確保決算的準(zhǔn)確、完整。

3.3.2加強索賠管理。應(yīng)及時收集施工中保存的各種與索賠有關(guān)的施工日記、來往信函、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像等資料作為工程索賠的必要條件，避免企業(yè)造成不必要的損失。

3.3.3應(yīng)收賬款的管理。按照“誰施工、誰負(fù)責(zé)回款”的原則，及時登記應(yīng)收賬款臺賬,詳細(xì)記錄每筆應(yīng)收賬款的形成時間、回款時間、回款金額、擬采取的措施等，對不按合同約定付款的欠款單位，及時向欠款單位發(fā)告知函。

3.4實施成本考核機制，提高成本管理水平

3.4.1日常監(jiān)督考核。核算資料是否是符合財務(wù)會計制度的原始合法憑證，是否簽訂了相關(guān)的合同，是否按照規(guī)定時間上報各種報表。上報的收入、成本是否真實，收支是否匹配，潛盈潛虧分析是否到位。

3.4.2專項工作考核。對于已發(fā)生未入賬的成本，項目單位應(yīng)及時提供資料交財務(wù)管理人員進(jìn)行核算，發(fā)現(xiàn)管理漏洞及時補救，避免企業(yè)損失。

參考文獻(xiàn)：

[1]何英.淺述施工項目管理中的成本管理[J].河南科技，2010(16).[2]古彩霞.淺談項目成本管理[J].民營科技，2009（1）.[3]雷愛壽.施工企業(yè)工程施工階段成本控制[J].科技信息，2009(22).

第五篇：施工項目成本控制與管理

面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進(jìn)的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進(jìn)行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

1、成本控制的基礎(chǔ)

當(dāng)前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。

1.1 牢固樹立成本意識

在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進(jìn)項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進(jìn)行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較強，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前，有的建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。

1.2 建立完善的組織機構(gòu)

要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本項目部目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施

要加強項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進(jìn)行細(xì)化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

2、施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提

高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

2.2 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關(guān)鍵的作用。

2.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。

2.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應(yīng)負(fù)有一定的成本責(zé)任，尤其是關(guān)鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

3.1 投標(biāo)、簽約階段成本控制

首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格及投標(biāo)決策，顯得尤為重要。因此，在投標(biāo)報價時要認(rèn)真識別招標(biāo)文件所涉及的每一個經(jīng)濟條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標(biāo)。做完后在報出前，要組織有關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行評審論證，在次基礎(chǔ)上，再報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最后決策。

為做好標(biāo)前成本預(yù)測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內(nèi)部價格體系，為快速準(zhǔn)確的預(yù)測標(biāo)前成本提供有力保證。同時，投標(biāo)，也要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費用，要與中標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)此招投標(biāo)工作及管理。中標(biāo)后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標(biāo)階段已進(jìn)入招標(biāo)文件，并且施工企業(yè)在投標(biāo)時對招標(biāo)文件已確認(rèn)，要想改變非常困難。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風(fēng)險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。

簽約后，公司要認(rèn)真組織向機關(guān)及項目部相關(guān)部門的有關(guān)人員進(jìn)行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關(guān)管理人員明確本施工合同的全部相關(guān)條款、內(nèi)容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎(chǔ)。

3.2 施工準(zhǔn)備階段成本控制

根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，結(jié)合本工程的實際，大力開展新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。

3.3 施工過程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制

人工費成本主要從分包勞務(wù)費方面進(jìn)行控制。要根據(jù)工程的實際，應(yīng)由招投標(biāo)的形式選定勞務(wù)施工分包商、確定勞務(wù)分包價，針對輔料、小型機具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。

材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應(yīng)引入市場競爭機制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。包括預(yù)拌砼的使用，價格要通過競價招標(biāo)，數(shù)量要嚴(yán)格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。其他所有材料進(jìn)入施工現(xiàn)場要嚴(yán)格收料及保管制度，確保質(zhì)量、確保應(yīng)有的數(shù)量。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務(wù)分包價中，由勞務(wù)分包商包干使用。

針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學(xué)、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其次，是嚴(yán)格勞務(wù)隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。對此用料數(shù)量應(yīng)采取包干使用，與分包施工的勞務(wù)分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學(xué)、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學(xué)、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。

現(xiàn)場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費，該費用中開支較大的主要是臨時設(shè)施、項目工薪、交通費和業(yè)務(wù)招待費等。要把該費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴(yán)格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。臨時設(shè)施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學(xué)合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進(jìn)行布置建設(shè)。

3.3.2 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設(shè)方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設(shè)方辦理洽商及索賠）。

3.3.3 加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

3.3.4 加強分包管理控制分包成本

對于分包工程（勞務(wù)及各類專業(yè)分包），除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標(biāo)競價，科學(xué)、合理地確定分包工程價格。采取嚴(yán)格的管理手段，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴(yán)格的實施全方位的監(jiān)控、管理。完工后及時辦理分包結(jié)算、鎖定分包成本。

3.4 竣工驗收階段的成本控制

從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工

程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。

4、目前項目成本管理中需要重視的問題

4.1 加強項目收入管理

加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。

4.2 加強項目成本的測算編制

由于對目標(biāo)成本的測算工作認(rèn)識不夠，目標(biāo)成本的編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標(biāo)成本，導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟承包指標(biāo)的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學(xué)性。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。

4.3 加強過程控制

由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標(biāo)；中標(biāo)后又不及時簽訂相應(yīng)合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)章制度等，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應(yīng)及時采取預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。

4.4 加強風(fēng)險控制

隨著市場化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風(fēng)險，還要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

4.5加強項目竣工結(jié)算及考核

項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應(yīng)及時對項目責(zé)任成本的執(zhí)行情況全面進(jìn)行考核。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結(jié)算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。對此，企業(yè)與項目部要采取相應(yīng)的措施、制定相關(guān)的責(zé)任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進(jìn)行考核奠定基礎(chǔ)。同時，項目完成結(jié)算后必須要落實項目管理責(zé)任，嚴(yán)格按項目管理的相關(guān)要求及時進(jìn)行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。這樣才能達(dá)到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責(zé)任成本目標(biāo)的積極性，從而達(dá)到明確責(zé)任、控制項目成本的目的。

5、結(jié)束語

項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應(yīng)的管理制度和組織領(lǐng)導(dǎo)，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進(jìn)行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。