第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)行中的合約理論綜述論文

摘要：以企業(yè)合約理論的發(fā)展沿革為導(dǎo)線，將國(guó)內(nèi)外學(xué)者基于合約理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)行過程中的動(dòng)因、效率分析、穩(wěn)定性研究、不完全合約行為、機(jī)會(huì)主義行為等多方面問題的研究成果進(jìn)行了分類梳理，并在此基礎(chǔ)上提出了分析意見和研究切入點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略聯(lián)盟；合約理論

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論作為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)研究的熱點(diǎn)之一，是屬于企業(yè)管理戰(zhàn)略理論的前沿課題。隨著在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟越來越多，所起作用越來越重要，使得戰(zhàn)略聯(lián)盟理論明顯滯后于實(shí)踐的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐缺乏理論的有效支持和指導(dǎo)。雖然近年來，國(guó)內(nèi)外已有一些有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟的著作問世，但筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟還是一種很不成熟的理論，其體系和框架還不完善，有許多值得進(jìn)一步探討的地方。

第一，戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念還未得到公認(rèn)的界定，這是一種理論創(chuàng)立之初通常都會(huì)遇到的情況；第二，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論缺乏理論代表人物和核心觀點(diǎn)，各種理論解釋層出不窮，百花齊放，百家爭(zhēng)鳴；第三，理論沒有體系化，現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論側(cè)重于對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)象的描述，只從管理學(xué)角度淺析了聯(lián)盟企業(yè)，而沒有去研究戰(zhàn)略聯(lián)盟演進(jìn)過程和其形成的本質(zhì)原因，沒有發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，更沒有對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的達(dá)成做系統(tǒng)的論述。

就企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建方面的理論而言，自戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域以來，無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家還是企業(yè)界人士都試圖從不同的角度進(jìn)行解釋，因而出現(xiàn)了各種各樣的理論，如交易費(fèi)用理論與戰(zhàn)略聯(lián)盟、國(guó)際經(jīng)營(yíng)論與戰(zhàn)略聯(lián)盟、價(jià)值鏈理論與戰(zhàn)略聯(lián)盟、博弈論與戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織理論與戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略管理論與戰(zhàn)略聯(lián)盟以及資源依附論與戰(zhàn)略聯(lián)盟等。但有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論尚不成熟，未成體系。而事實(shí)上，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種組織創(chuàng)新形式，本身非常復(fù)雜。本文從合約理論的角度對(duì)有關(guān)研究成果進(jìn)行綜述及評(píng)介，試圖從三個(gè)方面探索戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論淵源，并論述一些具有代表性的觀點(diǎn)，從理論上指出戰(zhàn)略聯(lián)盟出現(xiàn)的必然性，對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建過程有所廓清。

一、合約理論的發(fā)展沿革

科斯在他的理論中將企業(yè)理解為一種不同于標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)交易的合約，從而開創(chuàng)了合約理論研究的先河。在科斯之后人們對(duì)合約理論的研究按兩個(gè)方向發(fā)展。第一個(gè)方向是委托—代理理論，其核心是設(shè)計(jì)出一套有效的機(jī)制來激勵(lì)代理人“說真話”和“不偷懶”。這個(gè)機(jī)制認(rèn)為可以將所有的可以預(yù)見到的或然事件都涵蓋在其中，是一個(gè)不需要再談判的完全合同，因而這些理論也被稱為“完全合約理論”，這一理論的代表人物為阿爾欽、莫里斯、格羅斯曼和張五常等。第二個(gè)方向是威廉姆森和哈特等人提出的“不完全合約理論”。完全合約理論把參與博弈的各方當(dāng)事人放在一個(gè)委托—代理框架下處理，把所有的交易和生產(chǎn)關(guān)系抽象為一種合約關(guān)系。在完全合約理論的假設(shè)中，在當(dāng)事人之間信息不對(duì)稱的情形下，完全理性的委托人總是可以設(shè)計(jì)一個(gè)最佳合約，該合約充分考慮了所有可能出現(xiàn)的或然狀態(tài)，并能夠無成本的被第三方強(qiáng)制執(zhí)行。在完全合約理論下通常認(rèn)為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和權(quán)威是不重要的，因?yàn)橥ㄟ^合約安排總是可以實(shí)現(xiàn)最佳效果。

在完全合約理論中假設(shè)當(dāng)事人是完全理性的，這個(gè)假設(shè)遭到了許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的抨擊，因?yàn)檫@個(gè)假設(shè)不符合現(xiàn)實(shí)生活中的情況。這就發(fā)展為一個(gè)新的發(fā)展方向，在這個(gè)方向上又有兩個(gè)分支：以威廉姆斯為代表的交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)派、以格羅斯曼和哈特為代表的新產(chǎn)權(quán)學(xué)派。

交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)下的不完全合約理論有三個(gè)基本假設(shè)：有限理性、機(jī)會(huì)主義和資產(chǎn)專用性。所謂有限理性是指“人們意圖理性的處理事務(wù)，但是只能在有限程度上做到”。機(jī)會(huì)主義是指采用欺騙等手段來損人利己，代理人在簽署合約前后通過隱藏真實(shí)信息或者真實(shí)行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。資產(chǎn)專用性是指一種專用性投資一旦做出就不能轉(zhuǎn)做其他用途，即使是可以轉(zhuǎn)做他用也要付出很大的代價(jià)。交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為最優(yōu)企業(yè)規(guī)模正是在一體化帶來的收益與成本之間取得權(quán)衡，當(dāng)邊際收益和邊際成本相等時(shí)企業(yè)就會(huì)停在擴(kuò)張，這就是企業(yè)的邊界。

新產(chǎn)權(quán)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)就是物資資產(chǎn)的集合體，它將所有的合約權(quán)利分為“具體權(quán)利”和“剩余權(quán)利”。對(duì)企業(yè)邊界的解釋中新產(chǎn)權(quán)學(xué)派合約論認(rèn)為，兩個(gè)企業(yè)如果它們各自保留對(duì)企業(yè)的物資資產(chǎn)的所有權(quán)，那么它們就是獨(dú)立的兩家企業(yè)。如果它們進(jìn)行并購(gòu)，那么一家企業(yè)就擁有了另一家企業(yè)的所有權(quán)，在談判中擁有了對(duì)另一家企業(yè)更大的影響力，從而擁有雙方合作更大的剩余部分，這樣這家企業(yè)也就會(huì)加大事前專用性投資的激勵(lì)，這就是并購(gòu)的收益。預(yù)見到這個(gè)情況被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行事前專用性資產(chǎn)的激勵(lì)就會(huì)減弱，這就是并購(gòu)的成本。

如果事前專用性資產(chǎn)的激勵(lì)增加程度大于激勵(lì)的減少程度，那么，一體化就是有效的，企業(yè)就會(huì)的到擴(kuò)張；反之，企業(yè)的擴(kuò)張就是無效的，企業(yè)就不會(huì)考慮擴(kuò)張。這就是產(chǎn)權(quán)學(xué)派關(guān)于企業(yè)的邊界的論述。

因此，合約理論是一個(gè)不斷發(fā)展的過程，由完全合約理論發(fā)展到不完全合約理論，引入了不完全理性假設(shè)，從而對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建的成因、運(yùn)作及風(fēng)險(xiǎn)防范等方面也有了不同角度的解釋。

二、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)行中的合約理論運(yùn)用首先，先了解西方理論研究者如何運(yùn)用合約理論來分析企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中運(yùn)作問題。

Jarillo認(rèn)為，當(dāng)一種合約制的網(wǎng)絡(luò)安排能最小化參與到企業(yè)的交易成本時(shí)，這種網(wǎng)絡(luò)就比市場(chǎng)和管理等級(jí)制更有效。

成員之間的相互信任以及繼續(xù)聯(lián)盟合作的愿景，會(huì)使網(wǎng)絡(luò)成員的機(jī)會(huì)主義傾向會(huì)降到最低。由于交易成本的大小通常與機(jī)會(huì)主義傾向正相關(guān)，而與信任負(fù)相關(guān)，機(jī)會(huì)主義傾向越低，信任越高，則交易成本就越小。由此，戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠表現(xiàn)比市場(chǎng)和基層組織更強(qiáng)的成本優(yōu)越性。但可能增加這樣一種可能性，即聯(lián)盟伙伴為了維持伙伴關(guān)系會(huì)回避機(jī)會(huì)主義行為。

Lorenzoni和Lipparini的實(shí)證研究得出，領(lǐng)導(dǎo)性的大公司能通過重復(fù)的、與主要供應(yīng)商相互信任的關(guān)系降低總的合作生產(chǎn)成本。

利用合約理論對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行研究的學(xué)者們將研究的重點(diǎn)放在聯(lián)盟成本的控制方面。聯(lián)盟的成本一般發(fā)生在合作伙伴之間分擔(dān)任務(wù)、合作交流，談判并制定合約及處理違約等過程中。

Parkhe分析了聯(lián)盟形式的選擇和構(gòu)建，并研究得出，聯(lián)盟承諾的無法回收的投資與聯(lián)盟機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生負(fù)相關(guān)。

Young—Ybarra和Wiersema的研究得出，抵押品的安排與聯(lián)盟的戰(zhàn)略彈性（Strategic flexibility）正相關(guān)。Das和Teng認(rèn)為，需要合適的治理機(jī)制保護(hù)聯(lián)盟免受潛在的威脅。原理上，來自機(jī)會(huì)主義的潛在威脅越大，則越需要更為細(xì)致的治理機(jī)制，則交易成本越高。

Robinson和Stuart還發(fā)現(xiàn)，在生物技術(shù)聯(lián)盟中，聲譽(yù)效應(yīng)是決定控制權(quán)分配的重要因素，并指出，一方在另一方潛在的未來合作伙伴中損毀其聲譽(yù)，是強(qiáng)化它們之間這種隱含的聯(lián)盟合約關(guān)系的一種關(guān)鍵機(jī)制。研究表明，將所有權(quán)的分配、明確的合約條款和通過關(guān)系動(dòng)機(jī)加以實(shí)施的隱含合約等措施相結(jié)合，可以解決戰(zhàn)略聯(lián)盟中的合約問題。

Lui和Ngo認(rèn)為，當(dāng)存在低的資產(chǎn)專用性時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者之間的一體化化水平就較低，此時(shí)，合作伙伴之間的關(guān)系更傾向于交易性，且相互依賴性較少。在這樣的環(huán)境下，機(jī)會(huì)主義的負(fù)面影響較小，監(jiān)控的措施也不那么緊迫，結(jié)果在合作伙伴之間形成高自治水平。他們還構(gòu)建了一個(gè)行為模型，強(qiáng)調(diào)信任是聯(lián)盟的一個(gè)重要前提，并提出交易成本變量可以緩和聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系。這個(gè)模型聯(lián)盟的合作過程看作一個(gè)連續(xù)的循環(huán)，是聯(lián)盟伙伴行動(dòng)的相互作用的結(jié)果，管理者需要尤為注意合作伙伴的行為變化，也要認(rèn)真監(jiān)控每一個(gè)合作伙伴及與伙伴關(guān)系相關(guān)的交易成本的特征。

S。White認(rèn)為，合作與控制都很重要，并將合作成本與治理選擇聯(lián)系起來。戰(zhàn)略聯(lián)盟成本的評(píng)估與從聯(lián)盟中期望獲取的收益相關(guān)，而不同的企業(yè)對(duì)可接受的成本與收益的比率的理解是不同的。

William和Robert Dooley在對(duì)美國(guó)醫(yī)護(hù)產(chǎn)業(yè)的實(shí)證研究中，發(fā)現(xiàn)合約性的防范與聯(lián)盟信任關(guān)系是機(jī)會(huì)主義行為的強(qiáng)力預(yù)測(cè)者，機(jī)會(huì)主義與聯(lián)盟的成功負(fù)相關(guān)。與合約性的防范措施相比，信任對(duì)機(jī)會(huì)主義的影響更為強(qiáng)烈，而相互資產(chǎn)投資卻與機(jī)會(huì)主義行為無關(guān)。

在我國(guó)的理論界，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟仍是一個(gè)較新的研究領(lǐng)域，基于交易成本理論對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究還剛剛起步，目前，僅有少數(shù)學(xué)者對(duì)此課題進(jìn)行研究。賴?yán)诤凸▏?guó)從影響交易成本的交易頻率和持續(xù)時(shí)間、交易成本的模糊和不確定性以及其它交易的關(guān)聯(lián)等三個(gè)方面，分析了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的制度優(yōu)勢(shì)；金雪濤和李琳肯定了超越交易成本理論的合理性，認(rèn)為綜合考慮了成本和收益雙重因素的超越交易成本理論，能清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟這種組織形態(tài)的特征，并進(jìn)一步指出：從組織形態(tài)上講，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟更靠近市場(chǎng)這一端；企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟所產(chǎn)生的合作成本是交易成本的組織化。但他們僅對(duì)超越交易成本理論的基本思想作了簡(jiǎn)單介紹，具體沒有對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟展開深入的分析；盧福財(cái)?shù)葟膯我坏慕灰壮杀疽暯寝D(zhuǎn)向交易成本與交易收益并行的雙重視角，分析了網(wǎng)絡(luò)組織給組織成員帶來的成本與收益優(yōu)勢(shì)。在此，就部分文章給予著重分析。

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是不穩(wěn)定的，而設(shè)計(jì)聯(lián)盟合約有利于維持聯(lián)盟的穩(wěn)定。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟最優(yōu)合作合約的研究，本質(zhì)上是要考察在自由選擇、自愿交換、信息不完全及決策分散化條件下如何設(shè)計(jì)出一套機(jī)制或規(guī)制來實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的聯(lián)盟合作關(guān)系。

按照現(xiàn)代合約理論的觀點(diǎn)，最優(yōu)合約必須在滿足下列三個(gè)條件的情況下才能得到：

（1）合約當(dāng)事人各方必須共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；

（2）盡可能地利用一切信息資源；

（3）合約執(zhí)行機(jī)制中的報(bào)酬結(jié)構(gòu)要因信息性質(zhì)的不同而不同，合約各方對(duì)合約未能解決的不確定性和避免風(fēng)險(xiǎn)的程度都要十分敏感。上述三個(gè)條件集中體現(xiàn)在信息經(jīng)濟(jì)學(xué)和機(jī)制設(shè)計(jì)理論中的兩個(gè)概念方面，即信息對(duì)稱和激勵(lì)相容。這兩個(gè)原則為不同決策主體之間的合作合約設(shè)計(jì)提供了一般性原則?；诂F(xiàn)代合約理論的信息對(duì)稱性和激勵(lì)相容兩個(gè)緯度，考慮到企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合約特征，分析了聯(lián)盟合約的設(shè)計(jì)思路，并基于此提出了最優(yōu)合約的設(shè)計(jì)原則模型。

合約的最大特點(diǎn)就是與生俱來的不完全性，因而給機(jī)會(huì)主義行為創(chuàng)造了便利，因此，如何保障合約的順利履行就尤為重要。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合約具備以下特征：

（1）聯(lián)盟合約產(chǎn)生了一個(gè)松散聯(lián)合的經(jīng)濟(jì)組織，擴(kuò)大了組織的有效邊界。

（2）聯(lián)盟合約相對(duì)于企業(yè)合約而言具有更大的靈活性。

（3）聯(lián)盟合約是一種非完全意義上的成長(zhǎng)期權(quán)。同時(shí)，就戰(zhàn)略聯(lián)盟合約而言，雖然通過建立聯(lián)盟可以使合作各方在長(zhǎng)期交往中獲取較為完全的信息，并通過經(jīng)常性的溝通使信息非對(duì)稱現(xiàn)象得到緩解，但不可能從根本上杜絕信息的非均衡分布，如逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)及信任危機(jī)等機(jī)會(huì)主義行為使得聯(lián)盟合約履約保障機(jī)制的建立尤為重要。

總結(jié)以往企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性理論研究，不難發(fā)現(xiàn)，交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、委托—代理理論、博弈理論以及資源依賴都對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性進(jìn)行了分析，但這些分析要么只停留在表面的定性分析，無法對(duì)實(shí)踐決策有直接的指導(dǎo)作用，要么是基于不現(xiàn)實(shí)的完全理性假設(shè)。而不完全合約理論在綜合考慮這些因素的前提下，將影響戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定性的因素融入模型，從而可以對(duì)決策進(jìn)行定量分析，使決策過程更加科學(xué)合理。因此，基于不完全合約理論的研究框架及其核心理論模型（GHM模型）對(duì)縱向企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性進(jìn)行模型分析，并在此基礎(chǔ)上提出聯(lián)盟不完全合約治理的一些思考。

戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上作為企業(yè)間的一種合約安排，其最大特點(diǎn)是不完備性，從而為機(jī)會(huì)主義行為創(chuàng)造了條件，進(jìn)而導(dǎo)致聯(lián)盟企業(yè)間的信任危機(jī)，甚至聯(lián)盟的失敗。因此，如何治理合約的不完備性，以減少企業(yè)流失有價(jià)值資源的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)建立和發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟需要解決的重大問題。本文在運(yùn)用合約理論分析合約不完備性及其原因的基礎(chǔ)上，分析了戰(zhàn)略聯(lián)盟合約的不完備性及其產(chǎn)生的后果，并提出企業(yè)建立和發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵是通過采取有效的防護(hù)措施，克服聯(lián)盟合約的不完備性，減少企業(yè)流失有價(jià)值資源的風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標(biāo)。

當(dāng)面對(duì)較高程度的不確定性時(shí)，企業(yè)可以選擇合約型戰(zhàn)略聯(lián)盟作為戰(zhàn)略投資的治理模式，根據(jù)相關(guān)不確定因素的發(fā)展變化而選擇不同的合作伙伴，這樣，不但確保了戰(zhàn)略投資靈活期權(quán)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而且此治理模式本身也具有較靈活的期權(quán)價(jià)值。合約型聯(lián)盟可以分為緊密型戰(zhàn)略聯(lián)盟和松散型戰(zhàn)略聯(lián)盟。作者應(yīng)用期權(quán)動(dòng)態(tài)規(guī)劃定價(jià)模型，對(duì)緊密型聯(lián)盟治理模式和松散型聯(lián)盟合約治理模式的靈活性期權(quán)價(jià)值做了模型分析，并進(jìn)行了相關(guān)參數(shù)的敏感性比較。分析結(jié)果表明，在一定范圍內(nèi)，當(dāng)戰(zhàn)略投資相關(guān)因素的不確定性程度較高時(shí)，應(yīng)該選擇較靈活的治理模式，如松散型戰(zhàn)略聯(lián)盟。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的理想最優(yōu)合約治理目標(biāo)是，聯(lián)盟各方共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，能夠利用一切可能利用的信息。但是戰(zhàn)略聯(lián)盟合約的不完全導(dǎo)致的機(jī)會(huì)主義成為戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的主要原因，因此需要運(yùn)用不同的機(jī)制以對(duì)付合約條款的不完全性，并且處理由不確定性事件引發(fā)的問題，如專用性資產(chǎn)治理和聯(lián)盟行為治理等等。

由于信息的不完全和聯(lián)盟成員的有限理性，聯(lián)盟合約不可能包含窮盡未來的一切條款，這種不完全的聯(lián)盟合約又無法規(guī)避聯(lián)盟合作中的機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生。這正是戰(zhàn)略聯(lián)盟表現(xiàn)出普遍不穩(wěn)定的原因。既然戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種生產(chǎn)組織制度，這種制度能否成為各成員企業(yè)占優(yōu)戰(zhàn)略的均衡結(jié)果以及此均衡能否穩(wěn)定維持？從合約視角加以分析，我們應(yīng)當(dāng)以承認(rèn)信息不對(duì)稱為前提，以激勵(lì)相容為核心以及股權(quán)治理介入的自動(dòng)履約機(jī)制來構(gòu)架的聯(lián)盟穩(wěn)定性治理思想，進(jìn)而提出戰(zhàn)略聯(lián)盟治理的合約規(guī)制策略。

在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，盟主在缺乏盟友的實(shí)際業(yè)務(wù)能力、服務(wù)成本等方面信息的情況下，可以利用博弈論顯示原理設(shè)計(jì)不同的報(bào)酬合同來讓盟友選擇，從而根據(jù)盟友選擇結(jié)果來判斷其真實(shí)的能力或類型，避免了盟友逆向選擇與道德風(fēng)險(xiǎn)問題的發(fā)生。作者提出一個(gè)委托人（盟主）是風(fēng)險(xiǎn)中性，代理人（盟友）是絕對(duì)風(fēng)險(xiǎn)厭惡的委托代理模型，通過分析，得出了最優(yōu)報(bào)酬機(jī)制是由努力補(bǔ)償金、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償金和信息租金三部分組成。最優(yōu)報(bào)酬機(jī)制的靈敏度與期望補(bǔ)償正相關(guān)，與固定補(bǔ)償負(fù)相關(guān)。有效的盟友比無效盟友工作更加努力，更樂于選擇高強(qiáng)度激勵(lì)、低固定補(bǔ)償?shù)暮贤瓦x用風(fēng)險(xiǎn)較小的項(xiàng)目。

戰(zhàn)略聯(lián)盟合約風(fēng)險(xiǎn)問題，即隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)問題，依賴于顯性激勵(lì)合同與隱性激勵(lì)合同的結(jié)合，并考慮相對(duì)業(yè)績(jī)比較的保險(xiǎn)功能才能得以徹底解決。戰(zhàn)略聯(lián)盟短期合作的合約風(fēng)險(xiǎn)可采用包含監(jiān)控（內(nèi)控與外控）變量的最優(yōu)激勵(lì)合同（顯性合同）來解決。在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)，盟主必須考慮激勵(lì)盟友的成本與盟主利益的一致性，而且還要考慮收益和成本的均衡。只有當(dāng)觀測(cè)成本小于由此帶來的代理成本的降低時(shí)，將監(jiān)控變量寫進(jìn)激勵(lì)合同才有價(jià)值。聯(lián)盟要長(zhǎng)期合作，必須有效發(fā)揮隱必激勵(lì)合同的作用，通過現(xiàn)期努力對(duì)產(chǎn)出的影響來改進(jìn)市場(chǎng)對(duì)能力的判斷，強(qiáng)化聲譽(yù)效應(yīng)，弱化棘輪效益，從而強(qiáng)化激勵(lì)監(jiān)控機(jī)制，進(jìn)而使戰(zhàn)略聯(lián)盟的合約風(fēng)險(xiǎn)問題得到有效的解決。

在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值的產(chǎn)生需要公司同時(shí)關(guān)注恰當(dāng)?shù)幕锇檫x擇、適當(dāng)?shù)穆?lián)盟設(shè)計(jì)、適應(yīng)需要的關(guān)系、恰當(dāng)?shù)毓芾斫K結(jié)等整個(gè)運(yùn)作過程。這表明企業(yè)應(yīng)同時(shí)聚焦于聯(lián)盟的過程和內(nèi)容才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而以往的研究忽視對(duì)聯(lián)盟管理過程的研究，對(duì)聯(lián)盟的中間階段尚未加以深入的探索。

因此，有效的聯(lián)盟管理不僅是實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟利益的關(guān)鍵，而且也是有待進(jìn)一步研究的具有顯著挑戰(zhàn)性的方面，因此，作者試圖從合約理論、資源依賴?yán)碚?、社?huì)關(guān)系理論等多個(gè)研究視角出發(fā)，提出聯(lián)盟形成、聯(lián)盟治理和聯(lián)盟運(yùn)作管理這一完整系統(tǒng)的分析體系。

早期的關(guān)于聯(lián)盟合約選擇及其層級(jí)控制范圍方面的研究曾受到交易成本理論的影響，交易成本理論的形成起源于對(duì)合約風(fēng)險(xiǎn)和行為不確定性的分析。從這一視角出發(fā)，學(xué)者們認(rèn)為，層級(jí)控制是解決聯(lián)盟成本問題的有效方式，因?yàn)樵摲绞娇梢酝ㄟ^命令來保證控制能力，從而使聯(lián)盟雙方的行為可被監(jiān)測(cè)，并與激勵(lì)制度保持一致性。這種方式最早應(yīng)用在企業(yè)的自制外購(gòu)的決策中。而當(dāng)企業(yè)決定建立戰(zhàn)略聯(lián)盟后，也可用同樣的方式來實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟治理。聯(lián)盟成本問題越顯著，聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的層級(jí)性就越強(qiáng)。

三、有關(guān)思考

整體看來，合約理論雖然是研究戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要的工具，但是它只強(qiáng)調(diào)聯(lián)盟組織的效率問題和成本問題，側(cè)重對(duì)聯(lián)盟企業(yè)的控制機(jī)制的研究，卻忽視了影響戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的其他重要因素，如組織學(xué)習(xí)、資源利用、組織能力和企業(yè)文化等；在實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)于“資源分配的效益”在聯(lián)盟形成和管理過程中的重要作用，它也沒有給予足夠的重視和深入的分析。交易成本方法局限于單一的成本分析，通過對(duì)給定的管理機(jī)構(gòu)的交易成本進(jìn)行靜態(tài)的比較的方式，來分析企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的效率優(yōu)勢(shì)。將合約效益看做預(yù)先給定的和外生于經(jīng)濟(jì)過程的，沒有考慮交易效益對(duì)企業(yè)組織形式的影響。然而，交易效益對(duì)組織形式的影響更為重要。而引入動(dòng)態(tài)的考慮，對(duì)管理機(jī)構(gòu)的交易效益進(jìn)行分析，可在一定程度上彌補(bǔ)交易成本方法靜態(tài)分析的不足。而綜合考慮交易效益和交易—組織成本對(duì)管理機(jī)構(gòu)影響，從租金的視角展開對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究，將有助于更深層次的挖掘其本質(zhì)，為戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成和發(fā)展給予更合理的解釋。

第二篇：國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

戴姆勒—奔馳與克萊斯勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析

08級(jí)旅游管理本科5班12號(hào)高丹妹

2010年4月7日，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與德國(guó)戴姆勒集團(tuán)官方對(duì)外宣布兩家正式建立大戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩大汽車巨頭將在一系列實(shí)質(zhì)性的項(xiàng)目上進(jìn)行廣泛的戰(zhàn)略合作，將以經(jīng)驗(yàn)共享的形式尋求合作利益最大化的快速實(shí)現(xiàn)，而雙方在資本運(yùn)作上也以交叉持股的形式進(jìn)行合作。全球汽車業(yè)界兩大巨頭的戰(zhàn)略結(jié)盟無疑是在尚處于經(jīng)融危機(jī)陣痛中的車市投入了一枚重磅炸彈，強(qiáng)勢(shì)擠入全球汽車行業(yè)前三位的汽車聯(lián)盟，僅次于不久之前組合的大眾鈴木聯(lián)盟和豐田集團(tuán)，隨著雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒聯(lián)盟的形成，全球汽車行業(yè)格局將很可能迎來一次大規(guī)模的重新洗牌。

戴姆勒—奔馳公司和克萊斯勒公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、提高競(jìng)爭(zhēng)力及擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)的共同目標(biāo)而制定的雙邊或多邊的長(zhǎng)期或短期的合作協(xié)議，兩公司合并的主要原因在我看來有以下3點(diǎn)：

1、經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)。經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的沖擊讓兩家企業(yè)明顯感覺到21世紀(jì)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這迫使他們不得不走上強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的道路。

2、擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額是兩大企業(yè)聯(lián)合的另一重要原因。面對(duì)汽車市場(chǎng)供大于求的現(xiàn)狀，通過借助彼此的現(xiàn)有市場(chǎng)，利用生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)以進(jìn)一步拓寬自己的市場(chǎng)。

3、降低生產(chǎn)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。通過兩公司的合并來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)。在采購(gòu)、營(yíng)銷、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開展協(xié)作，降低營(yíng)銷成本、方便研究與技術(shù)開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)并促進(jìn)銷售，賺取更多的利潤(rùn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

而關(guān)于這次戰(zhàn)略合作的內(nèi)容，則主要在于5個(gè)方面，包括有在動(dòng)力總成領(lǐng)域，商用車領(lǐng)域，零件采購(gòu)領(lǐng)域以及奔馳S級(jí)mart和雷諾Twingo兩款車型的平臺(tái)合作。雙方的合作范圍相當(dāng)全面，形式上也采取了多種合作方式，包括股權(quán)互換，技術(shù)共享，共同研發(fā)等等，形式的多樣性進(jìn)一步降低了合作的風(fēng)險(xiǎn)，雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)，可謂看點(diǎn)多多，且讓我們初步簡(jiǎn)析其前景到底如何。

受經(jīng)融危機(jī)波及，無論是戴姆勒集團(tuán)還是雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，近一兩年的日子都不太好過，2008年戴姆勒集團(tuán)收入959億歐元，同比下降3.5%，凈利潤(rùn)14億歐

元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集團(tuán)更是凈虧損26.64億歐元，同時(shí)營(yíng)業(yè)收入也下降20%為789億歐元；反觀雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，其業(yè)績(jī)更是慘不忍睹，2008年凈利潤(rùn)直接下降79%，僅為5.71億歐元，去年則更是爆虧30億歐元，營(yíng)業(yè)收入也隨著同比下降10.8%，看來即使是曾經(jīng)一手將徘徊在“死亡線”邊緣的日產(chǎn)拉回正軌的“業(yè)界神人”卡洛斯戈恩，面對(duì)日益嚴(yán)峻的全球車市也再難延續(xù)“神奇”，效仿當(dāng)年拯救日產(chǎn)時(shí)的合作策略，在這個(gè)時(shí)候?qū)で笠粋€(gè)堅(jiān)強(qiáng)的臂膀共度難關(guān)無疑是最好的選擇，而這一次戈恩的“最佳拍檔”換成了來自德國(guó)的汽車巨頭戴姆勒奔馳集團(tuán)，而戴姆勒集團(tuán)在并購(gòu)克萊斯勒戰(zhàn)略完敗后，一直心有不甘，加之大形勢(shì)的發(fā)展趨勢(shì)，兩者的全面合作可謂是一拍即合。

這次雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作項(xiàng)目范圍廣泛并且全面，其最大的特點(diǎn)就是合作互補(bǔ)性訴求十分明顯，雙方這次合作項(xiàng)目中雷諾和奔馳將在小型車領(lǐng)域上進(jìn)行廣泛全面性的合作，而奔馳Smart和雷諾Twingo兩款車型將作為計(jì)劃的先頭兵率先試水，在小型車領(lǐng)域，奔馳的表現(xiàn)一直差強(qiáng)人意，無論是A級(jí)，B級(jí)還是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔馳共售出11.7萬輛Smart和21.9萬輛A，B級(jí)車型，每年的虧損至少在4億歐元以上，豪華車出家的奔馳在這一領(lǐng)域要學(xué)的東西顯然還有很多，看著老對(duì)手寶馬MINI和奧迪A1等車型的大獲成功，奔馳不可謂不眼紅。

在小型車日益大行其道的情勢(shì)逼迫下，這一市場(chǎng)缺陷顯然再難以忽視，為抓住這一新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，尋求相關(guān)技術(shù)合作也就成為了必然，而雷諾的強(qiáng)項(xiàng)正是小型車，在小排量動(dòng)力總成方面同樣頗有建樹，因此這次兩大集團(tuán)聯(lián)盟的重點(diǎn)之一就是奔馳和雷諾在小型車領(lǐng)域的相互合作，通過這次的結(jié)盟，奔馳顯然更有足夠的實(shí)力叫板日益重要的小型車市場(chǎng)，這為其鞏固歐洲市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位將提供出不小的貢獻(xiàn)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全方位對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施壓。

而雷諾-日產(chǎn)在這次的合作中最大的獲益也許就是來自奔馳高端動(dòng)力總成的共享，的確雖然雷諾在品牌上和奔馳有著不小的定位差距，但日產(chǎn)旗下的英菲尼迪卻一直對(duì)歐洲豪華車市場(chǎng)虎視眈眈，在北美取得不錯(cuò)的成績(jī)后，歐洲這一主流市場(chǎng)就成為了日產(chǎn)英菲尼迪的最大目標(biāo)，而是否具備豐富并且成熟的高端動(dòng)力總成就將成為一重要?jiǎng)儇?fù)手，顯然通過這次的戰(zhàn)略聯(lián)盟，日產(chǎn)將得到來自奔馳成熟的大排量高端動(dòng)力技術(shù)的強(qiáng)力支持，相信有了奔馳動(dòng)力技術(shù)的加持，英菲尼迪在歐洲市場(chǎng)的前景也將更為看好。

這次雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球范圍內(nèi)都引起了較大的震動(dòng)，其合作的力度足以對(duì)全球車市的格局造成舉足輕重的影響，無論其結(jié)盟合作是否成功，這其中都有著許多值得分析和借鑒的地方。不同于以往較高風(fēng)險(xiǎn)的絕對(duì)控股形式，這次雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒的聯(lián)盟選擇了對(duì)于雙方都風(fēng)險(xiǎn)較低的交叉對(duì)持

3.1%的小額股份的形式，減弱風(fēng)險(xiǎn)度最高的資本運(yùn)作在結(jié)盟中的影響力，著重加強(qiáng)在雙方技術(shù)合作的部分，從而有效的降低了戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)度，杜絕資源浪費(fèi)，并且合作雙方都保持了完全足夠的獨(dú)立運(yùn)作能力，看似“低力度”的合作模式卻將帶來快速客觀的實(shí)在利益，合作初期雙方就可以獲得大約10億歐元左右的凈成本節(jié)約，相信隨著合作的日益深入，這一戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處很快便會(huì)日益凸顯。

而此次戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)各方造成影響也不可謂不深刻。

首先是對(duì)兩家公司本身發(fā)展的影響。兩家公司合并幫助戴姆勒—奔馳公司更好地大規(guī)模地打入北美市場(chǎng)，克萊斯勒公司也借此機(jī)會(huì)在歐洲開拓市場(chǎng)，進(jìn)一步減少對(duì)北美市場(chǎng)的依賴性。對(duì)其本身而言，這場(chǎng)合并是其全球化的表現(xiàn)，為公司節(jié)省了大量開支，也抬高了公司的股價(jià)，使公司重新整合達(dá)到資源的優(yōu)化配置，最終提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，兩家公司的合并引起全世界的高度關(guān)注，對(duì)汽車行業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖擊，加強(qiáng)了行業(yè)的跨國(guó)趨勢(shì)，加劇了汽車行業(yè)通過建立跨國(guó)合作企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。這也使得汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈來愈激烈，許多公司都設(shè)法加強(qiáng)自己在原有市場(chǎng)的存在，一些有影響力的公司也發(fā)動(dòng)了更加強(qiáng)烈的收購(gòu)攻勢(shì)。

當(dāng)然，合并后存在的一個(gè)關(guān)鍵問題便是雙方的文化及制度差異，這種差異表現(xiàn)在著裝方式、語言表達(dá)方式、溝通方式、工資支付制度、公司產(chǎn)生形式等的不同。要解決這些問題就得從彌合文化差異著手。我認(rèn)為主要有以下幾個(gè)解決辦法：

1、加強(qiáng)員工訓(xùn)練，促進(jìn)員工相互學(xué)習(xí)以及組織員工參與有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟問題的討論；加強(qiáng)員工間的聯(lián)系，提高他們的技能及素質(zhì)，使他們明確共同目標(biāo)，關(guān)心合并公司的發(fā)展。

2、進(jìn)行雙方文化的磨合，彼此尊重對(duì)方的核心文化，并努力協(xié)調(diào)好雙方國(guó)家在企業(yè)成立方面的立法差異，提高企業(yè)文化的兼容性及契合度，重新打造合并企業(yè)的文化及核心價(jià)值。

3、規(guī)范管理，建立有效的管理系統(tǒng)及運(yùn)作準(zhǔn)則，適當(dāng)調(diào)整人員分配，促進(jìn)合作。

4、在保持獨(dú)立性的同時(shí)，注重資源信息共享，加強(qiáng)交流與溝通，加強(qiáng)彼此間的信任。

公司合并后的存在的另一主要問題便是部分產(chǎn)品重疊問題。但具體分析其產(chǎn)品線，雙方產(chǎn)品重合的情形極少。針對(duì)其重復(fù)的部分，可以相互借鑒生產(chǎn)技術(shù)和分銷渠道，甚至結(jié)合后開發(fā)出一種全新的產(chǎn)品。

在經(jīng)歷過多次曾經(jīng)看似美好的“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)盟”最終分道揚(yáng)鑣的失敗案例后，這次雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒集團(tuán)的全新聯(lián)盟無疑是為今后的車企結(jié)盟戰(zhàn)略指出了一新的方向，如若這次的聯(lián)盟能如愿取得令雙方滿意的合作效果，那么“低力度”的“微混模式”也許就將開起新一輪的全新結(jié)盟時(shí)代，風(fēng)云變化的全球車市無疑就將更為令人期待。

第三篇：無縫營(yíng)銷管理——企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的基本保證

無縫營(yíng)銷管理——企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的基本保證 20世紀(jì)80年代以來，西方企業(yè)尤其是跨國(guó)公司開始對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，紛紛從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)走向大規(guī)模的合作競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，被譽(yù)為20世紀(jì)20年代以來最重要的組織創(chuàng)新。但以往的理論研究和企業(yè)實(shí)踐沒有將戰(zhàn)略聯(lián)盟與無縫營(yíng)銷管理聯(lián)系起來，這或許是許多戰(zhàn)略聯(lián)盟走向失敗的主要原因之一。在本文中，筆者將從理論上和實(shí)踐上對(duì)無縫營(yíng)銷對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的關(guān)鍵作用予以探討。

一、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提條件

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的一種必然結(jié)果。近十幾年來，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的程度越來越劇烈，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，使得任何單個(gè)企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，都必須面臨世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。同時(shí)，由于當(dāng)今科技的高速發(fā)展和產(chǎn)品的日益復(fù)雜化，無論企業(yè)實(shí)力多么雄厚，單獨(dú)控制所有產(chǎn)品和所有技術(shù)的時(shí)代一去不復(fù)返。而傳統(tǒng)的價(jià)值鏈中可挖掘的潛力（比如削減費(fèi)用、減少管理層級(jí)、重新設(shè)計(jì)流程、改善信息系統(tǒng)及辦公自動(dòng)化等）越來越少，向組織內(nèi)部尋找有效的生產(chǎn)力提高的來源越來越困難了，而組織之間通過團(tuán)結(jié)合作、合力創(chuàng)造價(jià)值，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，挖掘組織間的生產(chǎn)潛力，就可以協(xié)助企業(yè)獲得前所未有的獲利能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟正是在這一背景下產(chǎn)生的。從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上看，企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了在市場(chǎng)交易中尋求一種節(jié)約交易成本的制度安排，企業(yè)間通過合作可以穩(wěn)定交易關(guān)系，進(jìn)而減少交易費(fèi)用，矯正市場(chǎng)缺陷，同時(shí)又可以抑制交易的“內(nèi)部化”傾向，從而避免組織失靈；從營(yíng)銷學(xué)角度上看，企業(yè)間的合作不僅能夠節(jié)約相互之間的交易費(fèi)用，而且可以通過獲取合作伙伴的互補(bǔ)性資產(chǎn)，擴(kuò)大企業(yè)運(yùn)籌外部資源的邊界，聚合彼此的在不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的核心能力，合作創(chuàng)造更大的顧客價(jià)值。無論從哪個(gè)角度上看，其結(jié)論是一致的，即企業(yè)間通過聯(lián)盟合作建立伙伴關(guān)系，要能夠合理分工的基礎(chǔ)上，在相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中相互配合，降低其中的協(xié)調(diào)成本，增加共享受益，從而獲取更多的“凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。企業(yè)間合作的條件主要有兩點(diǎn)：

1、能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的共享

企業(yè)的資源基礎(chǔ)理論（Resource-based Theory）認(rèn)為，各個(gè)企業(yè)之間的資源具有很大的差異性，而且不能完全自由流動(dòng)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的特殊資源時(shí)，這種特殊資源就可能會(huì)為企業(yè)帶來潛在的比較優(yōu)勢(shì)。格蘭特（R·M·Gromt）等人的研究進(jìn)一步認(rèn)為，任何企業(yè)不可能在所有資源類型中都擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，即使同一資源在不同企業(yè)中也表現(xiàn)出極強(qiáng)的異質(zhì)性，從而構(gòu)成了企業(yè)資源互補(bǔ)融合的物質(zhì)基礎(chǔ)。特別是某些異質(zhì)性資源已經(jīng)固化在企業(yè)組織內(nèi)部，不可完全流動(dòng)交易，如獨(dú)特的生產(chǎn)工藝、R&D能力、營(yíng)銷渠道、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、知名品牌等無形資源，不便通過市場(chǎng)交易直接獲取，獲取對(duì)方的這些獨(dú)特的資源必須通過與之建立起合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)雙方的共享和互補(bǔ)。例如，美國(guó)葛蘭素公司推出新藥善胃得時(shí)，他在美國(guó)市場(chǎng)上缺乏行銷能力，通過與羅氏藥廠建立合作關(guān)系，格蘭素很快就擁有了一只1100人的銷售大軍。

企業(yè)間的合作是企業(yè)運(yùn)用資源的范疇從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部，在更大程度上更大范圍內(nèi)促進(jìn)了資源的合理配置，從而帶來資源的節(jié)約并提高了其使用效率。能夠?qū)崿F(xiàn)雙方資源的共享，是企業(yè)進(jìn)行合作的第一個(gè)條件。

2、能實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力的互補(bǔ)

根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾（Prahalad and Hamel）的定義，核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。普拉哈拉德和哈默爾將企業(yè)的戰(zhàn)略理論置于熊彼特的創(chuàng)新理論框架之中，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性關(guān)鍵在于企業(yè)創(chuàng)新能力的積累。例如，聯(lián)邦快遞公司的核心能力是按時(shí)交遞，它是由條碼技術(shù)、無線通訊、網(wǎng)絡(luò)管理和路線規(guī)劃等多方面的技能集合而成的。摩托羅拉的快速生產(chǎn)周期核心能力也是建立在許多基本基礎(chǔ)之上的。核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

企業(yè)核心能力是自身各種技能的復(fù)合體，決定了它的獨(dú)特性和異質(zhì)性，這構(gòu)成了彼此互補(bǔ)的基礎(chǔ)。同時(shí)企業(yè)核心能力又是遵照某種特定的“路徑依賴”積累而成，使相互之間不可能在短期內(nèi)仿制對(duì)方的核心能力。但企業(yè)在開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域過程中，彼此需要對(duì)方互異的核心能力，以形成更大的合力。哈默爾（1991）注意到，企業(yè)合作可以通過學(xué)習(xí)和內(nèi)部化合作伙伴的默會(huì)的知識(shí)（tacit knowledge）技能而獲得優(yōu)異的績(jī)效，同時(shí)，企業(yè)通過合作可以影響其知識(shí)資產(chǎn)的積累而創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)租金。這就促使雙方建立相互合作關(guān)系，聚合彼此的核心能力。因?yàn)閱螒{自身有限的能力和專長(zhǎng)，不足以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得有利地位。用聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志的話說就是“瞎子背瘸子”。例如，日本的本田公司擁有一流的汽車生產(chǎn)制造技術(shù)，而英國(guó)的羅弗公司卻擁有較強(qiáng)的生產(chǎn)能力，并熟悉歐洲市場(chǎng)。雙方通過聯(lián)盟合作，從而實(shí)現(xiàn)了雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。合作的各方能夠?qū)崿F(xiàn)在各自核心能力上的互補(bǔ)，是企業(yè)進(jìn)行合作的第二個(gè)條件。

因此，對(duì)合作伙伴的選擇從原則上來說應(yīng)該符合以上兩個(gè)要求。一個(gè)企業(yè)在建立合作關(guān)系以前，必須明確知道自己需要什么樣的合作伙伴。只有在全面分析了潛在合作伙伴的各個(gè)方面并確定其是真正適合自己的合作伙伴后，與其合作才有可能達(dá)到預(yù)期的成功。

二、無縫營(yíng)銷管理是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的基本保證

企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的就在于通過合作，有效節(jié)約交易費(fèi)用，聚合彼此不同價(jià)值鏈上的核心能力，合作創(chuàng)造更大的價(jià)值和形成更強(qiáng)的群體競(jìng)爭(zhēng)力，即挖掘企業(yè)之間的生產(chǎn)力源泉。但要真正實(shí)現(xiàn)這一目的，就必須在合作過程中有效實(shí)施“無縫營(yíng)銷管理”。戰(zhàn)略聯(lián)盟如果與無縫營(yíng)銷管理相脫節(jié)，那么企業(yè)之間的生產(chǎn)力和利潤(rùn)源就會(huì)成為一句空話。而以往企業(yè)聯(lián)合的最大缺陷也就在于此。我們運(yùn)用價(jià)值鏈理論來分析這一問題。

1、企業(yè)在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的合作需要無縫營(yíng)銷管理

價(jià)值鏈（Value Chain）的概念是由麥克爾·波特教授創(chuàng)造的。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程分解為一系列相互關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)，其中各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之間相互影響，并共同決定整條價(jià)值鏈的收益。在某些價(jià)值增值環(huán)節(jié)上，本企業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)，在另外一些環(huán)節(jié)上，其他企業(yè)可能擁有優(yōu)勢(shì)。每個(gè)企業(yè)通過結(jié)聯(lián)盟調(diào)整自身的增值活動(dòng)以適應(yīng)鏈上的其他公司，從而使擁有互補(bǔ)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的企業(yè)之間在聯(lián)盟中發(fā)揮出強(qiáng)大的整合優(yōu)勢(shì)。通過和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的上游或下游合作伙伴建立合作聯(lián)盟，使雙方各自將自身的主要資源集中于價(jià)值鏈中的核心戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，從而進(jìn)行互補(bǔ)生產(chǎn)合作創(chuàng)造更大的價(jià)值。企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合便是這種合作的典型形式。

既然企業(yè)之間在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行合作，那么只有各個(gè)成員企業(yè)之間積

極地進(jìn)行相互的協(xié)調(diào)，整個(gè)價(jià)值鏈才不至于成為一團(tuán)散沙，不至于在相互侵壓中喪失系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。這就要求成員企業(yè)之間通過利益調(diào)整，協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存、物料采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和貨運(yùn)計(jì)劃，使企業(yè)之間產(chǎn)品和信息的流動(dòng)以盡量少的時(shí)間、盡量小的費(fèi)用得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)之間的交易“縫隙”縮到最小化，實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)體系的快速重組，即實(shí)現(xiàn)“無縫營(yíng)銷”。這樣才能發(fā)揮出價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也能保證各個(gè)企業(yè)都能從這一價(jià)值鏈共同體的運(yùn)營(yíng)中獲得效益。

2、價(jià)值鏈群之間的競(jìng)爭(zhēng)需要無縫營(yíng)銷管理。

在技術(shù)進(jìn)步速度不斷加快、消費(fèi)需求變化越來越迅速、市場(chǎng)范圍不斷擴(kuò)大的情況，社會(huì)生產(chǎn)分工不斷深化，許多產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值增值過程被分解為更長(zhǎng)更細(xì)的鏈條。這一價(jià)值鏈的延伸細(xì)化過程就導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式根本性演變：企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多的表現(xiàn)為企業(yè)所在價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，即價(jià)值鏈群的競(jìng)爭(zhēng)。在價(jià)值鏈群的競(jìng)爭(zhēng)中，整個(gè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，不僅取決于整個(gè)鏈條中單個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平，而是取決于整個(gè)鏈條中所有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，取決于鏈條中各個(gè)企業(yè)之間信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建及其運(yùn)用的效率，取決于網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)企業(yè)之間合作關(guān)系的耦合程度。而這一切，又都離不開無縫營(yíng)銷管理。企業(yè)之間只有通過對(duì)需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)時(shí)間安排、開工計(jì)劃、促銷計(jì)劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和貨運(yùn)時(shí)間安排等諸多信息資訊的共享，才可以明了整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值增值空間。在明晰了可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)后，各個(gè)企業(yè)才能通過營(yíng)銷的整合避免成員企業(yè)過高的庫(kù)存、遲緩的市場(chǎng)回應(yīng)速度和錯(cuò)誤的生產(chǎn)銷售計(jì)劃，才可以采取措施改進(jìn)整個(gè)價(jià)值鏈的效績(jī)。

我國(guó)企業(yè)對(duì)通過價(jià)值鏈的合作生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)還缺乏充分認(rèn)識(shí)。大多數(shù)企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)后首先想到的是擴(kuò)建生產(chǎn)線，從而陷入固定資產(chǎn)投資過多、資金周轉(zhuǎn)不靈的困境。就是實(shí)行了價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上聯(lián)合的企業(yè)，也沒有將無縫營(yíng)銷管理納入其關(guān)注范圍，企業(yè)之間仍然各自為政，缺乏相應(yīng)的協(xié)調(diào)配合，企業(yè)間的交易成本并沒有大幅度降低，追求合作生產(chǎn)力也只是一句空話。這應(yīng)引起我們足夠的重視，否則，我們企業(yè)間的聯(lián)合只能是表面文章。

三、無縫營(yíng)銷要求企業(yè)與聯(lián)盟共同發(fā)展

無縫營(yíng)銷的思想，就是中國(guó)傳統(tǒng)文化中“和”的思想，即合作與協(xié)調(diào)。而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，企業(yè)如何協(xié)調(diào)與聯(lián)盟中其他企業(yè)關(guān)系，是能否確保合作的長(zhǎng)期性和穩(wěn)固性的關(guān)鍵。國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐表明：戰(zhàn)略聯(lián)盟從本質(zhì)上講是不穩(wěn)固的，聯(lián)盟的平均生命周期僅為7年（史占中，2001）。如何解決這一問題呢？筆者以為，企業(yè)只有樹立聯(lián)盟共同發(fā)展的理念，并在實(shí)際中切實(shí)加以實(shí)施，才是長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的保證。具體來說，聯(lián)盟中的企業(yè)應(yīng)盡量做到以下幾點(diǎn)：

1、強(qiáng)調(diào)共同利益

影響聯(lián)盟穩(wěn)定性的因素有很多，其中最主要的是雙方合作過程中的短期行為導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系的瓦解。因?yàn)樵诼?lián)盟中雙方的增值結(jié)構(gòu)總是不對(duì)稱的。聯(lián)盟雙方的收益結(jié)構(gòu)有一部分是共享的，其他部分則不能共享。共享收益可能與獨(dú)立收益存在著此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，這時(shí)一方或雙方便有犧牲共同利益而讓獨(dú)立部分利益最大化的動(dòng)機(jī)，從而造成雙方關(guān)系緊張。如廣州汽車集團(tuán)和法國(guó)標(biāo)致在廣州的合資企業(yè)組建過程中，法國(guó)標(biāo)致公司在向合資企業(yè)提供零部件時(shí)，面臨兩種選擇：或者把轉(zhuǎn)移價(jià)格定得很高，從而單獨(dú)在法國(guó)獲利；或者把價(jià)格定得較低，同廣州汽車集團(tuán)在合資企業(yè)中共享利潤(rùn)。結(jié)果法國(guó)標(biāo)致選擇了前者，造成合作關(guān)系緊張，最終導(dǎo)致雙方分手。在合作聯(lián)盟中共同利益的實(shí)現(xiàn)需要合作各方的齊心協(xié)力。為了共同利益，聯(lián)盟中的參與者不應(yīng)該再僅僅以對(duì)自己是否有利來選擇合作策略，而

是以對(duì)整個(gè)聯(lián)盟是否合適來作出選擇。這需要雙方都著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益，求大同存小異，減少短期利益沖突。因此只有通過建立共享利益愿景，確立共同發(fā)展目標(biāo)，才有利于合作關(guān)系的發(fā)展，才能在合作過程中強(qiáng)化各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)之間的互動(dòng)應(yīng)是長(zhǎng)期的且不斷重復(fù)的在合作聯(lián)盟中，企業(yè)關(guān)心的不應(yīng)再僅僅是單一活動(dòng)項(xiàng)目中自己得到多少，或是自己的比較收益如何，而應(yīng)該是合作聯(lián)盟對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期生存發(fā)展的作用。在合作聯(lián)盟中，合作應(yīng)該被參與者視為自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略安排，而不再僅僅是一種短期策略。前幾年風(fēng)行我國(guó)企業(yè)界的橫向聯(lián)合，主要是因?yàn)楹献鬟^程中缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，短期行為嚴(yán)重，使這種橫向聯(lián)合難以發(fā)展為戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3、合作的企業(yè)之間應(yīng)加強(qiáng)相互信任

信任是合作聯(lián)盟穩(wěn)固的重要基礎(chǔ)。如果聯(lián)盟的一方在保護(hù)自己的知識(shí)和能力不泄露給對(duì)方的同時(shí)努力學(xué)習(xí)對(duì)方的知識(shí)和能力，或在學(xué)習(xí)到對(duì)方的知識(shí)和能力之后就馬上終止聯(lián)盟。這種機(jī)會(huì)主義行為，實(shí)際上是把聯(lián)盟看成是一次性知識(shí)交易，而不是基于長(zhǎng)久合作的知識(shí)和能力分享。對(duì)于合作聯(lián)盟而言，知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能表現(xiàn)出來。而且在聯(lián)盟中的學(xué)習(xí)效果往往是不對(duì)稱的，聯(lián)盟一方努力學(xué)習(xí)對(duì)方的知識(shí)與能力，而另一方卻所獲不多。顯然，這將使聯(lián)盟不穩(wěn)定，知識(shí)和信息轉(zhuǎn)移難以成功，更談不上通過聯(lián)盟來創(chuàng)造新的知識(shí)。因此，企業(yè)之間只有通過逐步建立起的相互信任，才能夠降低協(xié)調(diào)成本，減少沉沒成本出現(xiàn)的概率，從而提高聯(lián)盟的資源合成能力，使得合作具有更高的生產(chǎn)率。

4、要注重對(duì)關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源的維護(hù)

關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源是合作聯(lián)盟參與者在參與聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)后所獲得的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這些資源構(gòu)成了聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)獨(dú)特的、具有生產(chǎn)性的異質(zhì)性資源，而且這些資源也是別的企業(yè)難以模仿與抄襲的。換言之，聯(lián)盟不僅是對(duì)已有資源的重新安排，而且能夠產(chǎn)生新的資源，這些資源一經(jīng)產(chǎn)生便具有一定的穩(wěn)定性和相對(duì)的獨(dú)立性，既可以被企業(yè)共享來發(fā)揮作用，也可以被企業(yè)單獨(dú)運(yùn)用來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該特別注意對(duì)這種關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源的維護(hù)。

5、在企業(yè)聯(lián)盟發(fā)展中增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力

在激烈變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來自于企業(yè)的創(chuàng)新能力和控制能力。這種創(chuàng)新能力和控制能力往往需要通過在企業(yè)聯(lián)盟中強(qiáng)化組織學(xué)習(xí)來獲取。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作伙伴可以學(xué)到對(duì)方融化在組織之中的知識(shí)，從而得到新的組織知識(shí)和技能。因此，企業(yè)應(yīng)該通過聯(lián)盟學(xué)習(xí)盡可能多的新技術(shù)和新知識(shí)，最大限度的利用聯(lián)盟關(guān)系增加內(nèi)部資源，不斷地增強(qiáng)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也是企業(yè)能夠被聯(lián)盟中其他企業(yè)所接受、所尊重的重要原因。一個(gè)沒有自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)是不可能在合作聯(lián)盟中長(zhǎng)期存在的。

第四篇：淺析我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟稿

試析我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

近幾十年來，經(jīng)濟(jì)全球化、信息化以及科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，許多企業(yè)都意識(shí)到僅僅依靠自身的力量難以在激烈的市場(chǎng)上立足，企業(yè)之間不僅僅是“戰(zhàn)爭(zhēng)”，更需要“合作”，因此眾多企業(yè)開始調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)方式，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)。上世紀(jì)80年來以來，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟做為一種重要的競(jìng)爭(zhēng)性合作組織形式如雨后春筍不斷出現(xiàn)。在1987-1997年期間，聯(lián)盟的數(shù)量以每年25％的速度遞增。1996-1996年間，國(guó)際上的各種經(jīng)濟(jì)聯(lián)大約有1.5萬，其中75%屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。最近的結(jié)果顯示，超過80％的高級(jí)管理人員把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為公司的主要增長(zhǎng)源。如今不僅是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)賴以生存的重要手段。在我國(guó)，國(guó)內(nèi)企業(yè)不但面臨著激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也面臨著嚴(yán)峻的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)外壓力要求我過詁哦內(nèi)企業(yè)必需制定新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，來增強(qiáng)實(shí)力，發(fā)展壯大。許多企業(yè)相繼跟上國(guó)際節(jié)奏，通過企業(yè)聯(lián)盟徠增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。如上海的大眾，深圳的華強(qiáng)電子等等都是較為成功的典型。但我國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟也存在著許多問題，使得我國(guó)企業(yè)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中付出了相當(dāng)大的代價(jià)。本文通過分析我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展、現(xiàn)狀及存在問題，并提出積極的對(duì)策建議。

一.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概念 ㈠企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義

早提出企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概念的是美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn).普蘭德和管理學(xué)泰斗羅杰.內(nèi)格爾。但目前對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念還沒有達(dá)成一致。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，交易費(fèi)用理論把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是介于市場(chǎng)和一體化組織之間的形式。而從管理學(xué)角度出發(fā)，Teece（1992）把戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為：兩個(gè)或更多的合作伙伴，共同承諾為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，匯集它們的資源和協(xié)調(diào)它們的行動(dòng)。在本文中采用戰(zhàn)略聯(lián)盟普遍使用的定義：指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。其主要特點(diǎn)是各企業(yè)彼此保持相互獨(dú)立、分享聯(lián)盟利益。㈡企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征 1.競(jìng)爭(zhēng)與合作并存

傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失為目的，對(duì)抗性極強(qiáng)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)改變了這種競(jìng)爭(zhēng)方式，其競(jìng)爭(zhēng)是以合作為基礎(chǔ)的，聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)可以在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)銷售等方面進(jìn)行合作，但同時(shí)聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)間也存在激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)。2.組織靈活

這種新型的組織模式一般由一些獨(dú)立公司包括制造商、供應(yīng)商等，有時(shí)甚至是往日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手臨時(shí)組成，它們聚集迅速靈活。3.邊界模糊

傳統(tǒng)的企業(yè)組織均具有明確的層級(jí)和邊界，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則是企業(yè)之間以一定契約聯(lián)結(jié)起來對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的一種組織形式。它一般是突破行業(yè)界限而組成的戰(zhàn)略聯(lián)合體。4.運(yùn)作高效

戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)力，單個(gè)企業(yè)是無法比擬的，它可以綜合各方面的資源優(yōu)勢(shì)來完成單個(gè)企業(yè)難以勝任的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，具有提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、防止過度競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)張市場(chǎng)以及獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等高效功能。5.技術(shù)先進(jìn)

戰(zhàn)略聯(lián)盟借助信息網(wǎng)絡(luò)，彼此聯(lián)系，共同工作。聯(lián)盟關(guān)系依賴于利用彼此的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，可以使產(chǎn)品迅速達(dá)到世界一流水平。

二.我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展及現(xiàn)狀

從20世紀(jì)90年代開始，我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)生了許多實(shí)質(zhì)性變化，隨著改革開放的深入和我國(guó)順利加入WTO，外國(guó)企業(yè)從沿海逐步向內(nèi)陸擴(kuò)展，外國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展起到了很大的帶動(dòng)和啟發(fā)，進(jìn)一步推動(dòng)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展。

20世紀(jì)80年代，港臺(tái)地區(qū)區(qū)的中小企業(yè)是直接聯(lián)盟的主體，它們主要集中載廣州等沿海地區(qū)，以生產(chǎn)、營(yíng)銷聯(lián)盟合作為主。從20世紀(jì)90年代，歐美日等外資企業(yè)及跨國(guó)公司大量涌入我國(guó)市場(chǎng)，中外企業(yè)聯(lián)盟的項(xiàng)目日益增加，項(xiàng)目的技術(shù)水平也明顯提高，其成為中外企業(yè)聯(lián)盟的核心。截至到2004年底，中外企業(yè)聯(lián)盟數(shù)目已超過254091個(gè)。實(shí)踐表明，跨國(guó)公司與我國(guó)企業(yè)的聯(lián)盟不僅給我國(guó)企業(yè)帶來資金、先進(jìn)的技術(shù)和高效的管理經(jīng)驗(yàn)，有效提高了我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且增加了我國(guó)出口，促進(jìn)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更為重要的是促使我國(guó)企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)觀念，提高了我國(guó)企業(yè)聯(lián)盟管理能力。如成為中外企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心。中外聯(lián)盟日益增多，如北大方正集團(tuán)與IBM的聯(lián)盟，聯(lián)想與英特爾、微軟、東芝、IBM、思科等結(jié)成市場(chǎng)進(jìn)入聯(lián)盟，海爾與美國(guó)的朗訊、荷蘭的飛利浦等結(jié)成技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟等。

在我國(guó)加入WTO前后幾年里，在國(guó)外企業(yè)聯(lián)盟的啟發(fā)下，我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)開始盛行兼并、收購(gòu)、重組等戰(zhàn)略形式。國(guó)內(nèi)企業(yè)仔聯(lián)盟的范圍、內(nèi)容和形式等方面呈現(xiàn)多樣化特點(diǎn)，涉及到通信、電子、材料、生物技術(shù)、醫(yī)藥、石油、汽車等多種行業(yè)。在聯(lián)盟類型上，有股權(quán)合資型戰(zhàn)略聯(lián)盟，又有合作生產(chǎn)、聯(lián)合銷售、供應(yīng)聯(lián)盟、技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟。我國(guó)企業(yè)已經(jīng)初步踏上了戰(zhàn)略聯(lián)盟之路。

三.我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效增強(qiáng)了我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是我國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大的一種重要方式，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也有很積極的意義。雖然目前企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中有了較大成效，但是還存在著或多或少的問題導(dǎo)致聯(lián)盟效率低、矛盾出現(xiàn)，影響聯(lián)盟目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。主要?dú)w納為以下幾點(diǎn)：

3.1不能正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略意義

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)處于較低層面，主要表現(xiàn)為商品大戰(zhàn)、價(jià)格大戰(zhàn)，目的是以低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而這種模式在我國(guó)意境成為許多企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。一輪又一輪地價(jià)格戰(zhàn)不僅導(dǎo)致商品的貶值，而且也使企業(yè)名譽(yù)受損。這種惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的改善和服務(wù)質(zhì)量的提高。像2000年國(guó)內(nèi)九大彩電企業(yè)地價(jià)格聯(lián)盟的失敗就是一格很好的例子。而嚴(yán)格意義上的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略 “雙贏”，聯(lián)盟可以使企業(yè)擺脫市場(chǎng)盲目競(jìng) 爭(zhēng)的困境和大公司的吞并企圖。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的戰(zhàn)略意義缺乏正確的認(rèn)識(shí)，沒有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致聯(lián)盟意識(shí)不強(qiáng)。如日化行業(yè)、飲料業(yè)、快餐業(yè)、零售業(yè)等諸多行業(yè)，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的比較少，這些行業(yè)中的大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)相互結(jié)盟合作的尤為少。如市場(chǎng)化程度較高的家電業(yè)，近幾年從彩電、空調(diào)到熱水器等的價(jià)格戰(zhàn)一浪高過一浪，所謂的價(jià)格聯(lián)盟僅僅是低層次的聯(lián)盟，并沒有上升到實(shí)質(zhì)性的高度。3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理不科學(xué)

從我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐來看，其管理效率比較低，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

⑴資源運(yùn)行效率低

企業(yè)采用戰(zhàn)略聯(lián)盟主要目的之一便是獲得其自身無法擁有的資源和能力，戰(zhàn)略聯(lián)盟一方面給企業(yè)提供了獲取外部資源的渠道，另一方面企業(yè)也擔(dān)心合作伙伴利用戰(zhàn)略聯(lián)盟侵占其核心資源，尤其是無形資源。無形資源是聯(lián)盟資源管理的主要對(duì)象，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和壯大起到重要作用。但是研究表明，我國(guó)大部分企業(yè)缺乏無形資源管理意識(shí)，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中部分無形資源流無償被對(duì)方所使用，特別是在中外企業(yè)聯(lián)盟中尤為突出。如中國(guó)的景德鎮(zhèn)陶器、中醫(yī)藥等，其傳統(tǒng)的手工藝和制作配方都是知識(shí)性產(chǎn)權(quán)很強(qiáng)的無形資源，但是由于國(guó)內(nèi)企業(yè)隊(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)在何外國(guó)企業(yè)聯(lián)盟的過程中被國(guó)外企業(yè)所獲得，損失相當(dāng)嚴(yán)重。

⑵聯(lián)盟關(guān)系管理效率低

企業(yè)聯(lián)盟間的關(guān)系管理一般包括兩個(gè)方面：一方面是非合同性投入，還有一方面就是聯(lián)盟企業(yè)間合作人員間的關(guān)系。但是從相關(guān)數(shù)據(jù)表明，外方企業(yè)在投入上遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我國(guó)企業(yè)要多。我國(guó)企業(yè)在聯(lián)盟過程中，過分重視合同協(xié)議本身，在簽署協(xié)議談判過程中力爭(zhēng)有利于自身?xiàng)l款，但一旦簽訂合同后，便不重視聯(lián)盟關(guān)系的管理，所以一些聯(lián)盟因此而不是真正意義上的聯(lián)盟，達(dá)不到預(yù)先目標(biāo)而導(dǎo)致企業(yè)間關(guān)系惡化甚至解體。

3.3中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟收益不均衡

我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟為主，其也使我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)體高競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式之一。一般情況下國(guó)內(nèi)企業(yè)是為了學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的核心技術(shù)，國(guó)外企業(yè)是想利用中國(guó)企業(yè)的本地化優(yōu)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。雖然在聯(lián)盟過程中，我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)力都有了較大的進(jìn)步和改善，但是在收益方面與國(guó)外企業(yè)相比差距就比較大了。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

⑴國(guó)外企業(yè)在聯(lián)盟過程中獲得的市場(chǎng)份額日益增大。國(guó)外企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟廣泛利用我國(guó)企業(yè)較為健全的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，提高其在我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷擴(kuò)張?jiān)谖覈?guó)的市場(chǎng)份額。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在跨國(guó)公司參與聯(lián)盟的行業(yè)中，國(guó)外企業(yè)品牌產(chǎn)品已占1/3多，.如柯達(dá)的市場(chǎng)份額大約為40%，富士大約占據(jù)30%，摩托羅拉、三星、諾基亞等移動(dòng)通信行業(yè)在我國(guó)市場(chǎng)竟占有近4/5的份額。轎車市場(chǎng)更為嚴(yán)重，幾乎被本田、通用等國(guó)外企業(yè)品牌所壟斷，國(guó)內(nèi)的一旗、二汽、東風(fēng)、福田等企業(yè)還處于掙扎中。

⑵國(guó)內(nèi)創(chuàng)新能力提高緩慢，技術(shù)依賴性較強(qiáng)。學(xué)習(xí)國(guó)外跨國(guó)公司的核心技術(shù)是國(guó)內(nèi)企業(yè)采用中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)訖C(jī)。而技術(shù)開發(fā)文體關(guān)系著我國(guó)企業(yè)的發(fā)展前景。但是實(shí)踐表明國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)在與國(guó)外企業(yè)聯(lián)盟的過程中過分依賴國(guó)外企業(yè)技術(shù)，卻忽略了培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)在R&D范圍、費(fèi)用、管理、創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如國(guó)外企業(yè)投入多，管理效率高。

3.4競(jìng)爭(zhēng)與合作管理小效率低

趙昌平(2003)認(rèn)為,戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否主要與聯(lián)盟伙伴之間有效競(jìng)爭(zhēng)與有效合作有關(guān)。這些微觀因素是相互聯(lián)系相互作用的,其中影響有效競(jìng)爭(zhēng)的因素包括:伙伴間的相互信任、伙伴對(duì)聯(lián)盟管理的態(tài)度、伙伴間活躍的競(jìng)爭(zhēng)、連續(xù)性的技術(shù)創(chuàng)新、聯(lián)盟整合程度等。我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)間與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比時(shí)間短很多，對(duì)聯(lián)盟的涵義認(rèn)識(shí)不夠全面和完善，對(duì)聯(lián)盟中有效競(jìng)爭(zhēng)與有效合作的認(rèn)識(shí)也具有偏差，再加上缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，所以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與合作的管理效率還比較低，致使聯(lián)盟的成功率不高。如2004年紫光生物、浙江醫(yī)藥和百科藥業(yè)三家上市公司發(fā)起成立“清華紫光醫(yī)藥聯(lián)盟”，約定在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，共用品牌或聯(lián)合宣傳品牌，以及共享市場(chǎng)信息等。三家公司決定融資時(shí)互為擔(dān)保、互為戰(zhàn)略投資人并以股權(quán)投資建立新集團(tuán)，但是由于三家公司在管理權(quán)的分割問題上競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒有解決好合作問題，致使新集團(tuán)至今也沒能建立起來。此外，聯(lián)盟企業(yè)文化的差異，也會(huì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)管理上的差異，加大聯(lián)盟競(jìng)合管理的難度。比如，傳統(tǒng)的中國(guó)式企業(yè)管理文化和作風(fēng)，與國(guó)外的管理文化和作風(fēng)就存在很大的差異和沖突。

四.發(fā)展我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)策建議 4.1提高對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)合的認(rèn)識(shí)

我國(guó)企業(yè)要改變過去企業(yè)間單一競(jìng)爭(zhēng)或單一合作的認(rèn)識(shí)，樹立新的合作競(jìng)爭(zhēng)觀念，學(xué)會(huì)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟手段，根據(jù)實(shí)際需要，與國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)外跨國(guó)公司建立多樣化的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)還要正確認(rèn)識(shí)和把握以合作代替競(jìng)爭(zhēng)這一更高層次的激烈競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，深刻理解和認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)、特點(diǎn)和利弊之處。既競(jìng)爭(zhēng)又合作是戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征，這就要求我國(guó)企業(yè)提高對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)合的認(rèn)識(shí)，在結(jié)盟時(shí)堅(jiān)持在競(jìng)爭(zhēng)中增強(qiáng)合作，在合作中提高競(jìng)爭(zhēng)力的原則，防止出現(xiàn)只重視合作而忽視競(jìng)爭(zhēng)。一方面，要信任合作伙伴，另一方面，要注意對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)，不能毫無保留地將自己的所有資源都向?qū)Ψ秸故?，以防無形資源的泄露而造成巨大的損失。

4.2大量聯(lián)盟實(shí)踐表明，聯(lián)盟的失敗往往與管理問題有關(guān)。加強(qiáng)聯(lián)盟資源的管理，保護(hù)無形資源，并在此基礎(chǔ)上擴(kuò)大無形資源的增值范圍。首先要確定企業(yè)投入聯(lián)盟組織中需要哪些無形資源，建立一套科學(xué)有效的程序，通過程序來明確企業(yè)參與聯(lián)盟應(yīng)該投入哪些無形資源。當(dāng)企業(yè)無形資源確立后，需要建立一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，并對(duì)無形資源進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確定參與聯(lián)盟的無形資源的價(jià)值和投入規(guī)模，內(nèi)部部署無形資源的發(fā)展，擴(kuò)大無形資源的增值范圍以及評(píng)估企業(yè)聯(lián)盟資源對(duì)聯(lián)盟組織的影響。

4.3提高聯(lián)盟知識(shí)的吸收能力，培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力。企業(yè)必須加強(qiáng)自身有關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高自身的知識(shí)存量和改善知識(shí)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)聯(lián)盟伙伴的知識(shí)結(jié)構(gòu)；并建立起相應(yīng)的知識(shí)處理系統(tǒng)，將所積累的外部知識(shí)內(nèi)化到企業(yè)的知識(shí)系統(tǒng)中去，形成企業(yè)特有的知識(shí)；此外企業(yè)還要要鼓勵(lì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)。

4.4要確保聯(lián)盟的成功就必須提高聯(lián)盟競(jìng)合管理水平。聯(lián)盟各成員企業(yè)首先都有真誠(chéng)合作的態(tài)度，在此基礎(chǔ)上建立恰當(dāng)?shù)墓芾硐到y(tǒng)。主要可包括以下幾方面: ⑴建立共同的口標(biāo)和資源共享觀念，并在此基礎(chǔ)上建立團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)，做好人力資源、戰(zhàn)略口標(biāo)、研究開發(fā)等方面的管理和整合，真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟效應(yīng)。

⑵建立有效的信息溝通機(jī)制，保持良好的信息溝通渠道，及時(shí)進(jìn)行信息溝通，消除不必要的摩擦，促進(jìn)聯(lián)盟各方之間的相互信任。

⑶建立不同文化的相融機(jī)制。一方面，聯(lián)盟各方要克服語言、習(xí)慣、價(jià)值觀、思維方式等方面的差異和障礙，相互理解、尊重并包容對(duì)方的文化，逐步走上良性互動(dòng)關(guān)系:另一方面，聯(lián)盟各方應(yīng)在原有文化基礎(chǔ)上，進(jìn)行文化創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)雙方文化的融合。文獻(xiàn)參考：

1.肖遠(yuǎn)飛、路明.戰(zhàn)略聯(lián)盟詮釋及啟示.管理科學(xué)文摘.2005 2.陳支武.戰(zhàn)略聯(lián)盟理論及其管理.安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào).2002 3.嚴(yán)建援、顏承捷、秦凡.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)、形態(tài)及其績(jī)效的研究綜述.南開學(xué)報(bào).2003 4.葉華靚.我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟管理.集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2004.5.陳志宏，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提條件、運(yùn)作形式和運(yùn)用策略.工業(yè)企業(yè)管理，2002 6.張京敏.戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因及啟示，商界論壇，2005.7.陶忠元、翟東平.推進(jìn)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的若干思考.商業(yè)研究.2003

姓名：胡珊

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略理論

知識(shí)的拓展——前沿?zé)狳c(diǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略理論

企業(yè)戰(zhàn)略，是上世紀(jì)60年代末、70年代初出現(xiàn)的一種新的管理思潮，在80年代和90年代又有新的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略理論一直處于管理理論的前沿和中心位置。企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展大致經(jīng)歷三個(gè)階段：

第一階段是經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段。

這階段的研究主要是確定戰(zhàn)略管理基本概念和理論框架的階段。這階段建立了對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析的較完整的理論體系。其中較為有代表性的戰(zhàn)略分析是所謂TOWS矩陣（即威脅、機(jī)會(huì)、弱處、強(qiáng)處這四個(gè)詞的英文縮寫）分析方法和波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)出來的企業(yè)資產(chǎn)組合技術(shù)。

第二階段是80年代麥克爾·波特（Michael Porter）開創(chuàng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段。

波特的戰(zhàn)略思想集中表現(xiàn)在他的代表作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中。他的戰(zhàn)略思想主要是由幾個(gè)重要的概念組成：一是構(gòu)成行業(yè)結(jié)構(gòu)的5種作用力分析（潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代品的威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)、客戶和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力）；二是在對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了3種企業(yè)發(fā)展的基本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略）；三是為了實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略提出了價(jià)值鏈分析方法；四是進(jìn)行了關(guān)于進(jìn)攻性戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略的分析。

第三階段是90年代企業(yè)核心能力理論階段。

普拉哈拉德（C.K Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）于1990年在《哈佛管理評(píng)論》發(fā)表了著名的論文《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》。在文章中他們提出企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。關(guān)于什么是“核心能力”，目前說法很多，較為流行的觀點(diǎn)認(rèn)為核心能力是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資源和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。企業(yè)核心能力已經(jīng)成為新的形勢(shì)下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略。企業(yè)核心能力理論代表企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的最新發(fā)展。

目前涉及到戰(zhàn)略管理前沿的理論，除了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，還有新組織環(huán)境理論、流程再造理論、供應(yīng)鏈管理理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論等。（蔡茂生選編）