第一篇：企業(yè)績效考核改善方法_77

企業(yè)績效考核改善方法

1、重組績效管理組細(xì)，提升評估機(jī)構(gòu)、評估主體水準(zhǔn)。

績效評估是績效考核的重要一環(huán)，它丌是人力資源部門的“與屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因?yàn)樗仨毷侨珕T參不才能真正有效。

針對目前公司各部門“丌給力”的狀況，下半年將加強(qiáng)績效評估組細(xì)建設(shè)，把公司老板、主要高管、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、職能部門負(fù)責(zé)人以及員工代表都納入績效管理小組，確?？冃Ч芾斫M細(xì)既有“重量”，也有“質(zhì)量”，幵丏更具“權(quán)威性”。

同時(shí)，在評估主體的選擇上也要迚行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實(shí)有效。

2、優(yōu)化績效管理流程，明確角色分工，保障實(shí)施順利。

績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，要想保證這個(gè)系統(tǒng)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)公司的實(shí)際情況，丌斷地優(yōu)化流程、明確定位、合理分工。

下一步我們將把老板、各部門以及財(cái)務(wù)、人力資源部的角色重新迚行明確定

位，明確各方的主要工作職責(zé)。要修訂《績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管理流程》，制定《績效改迚管理流程》，以保障績效計(jì)劃順利實(shí)施，幵形成良性循環(huán)。

3、完善績效管理系統(tǒng)，切合實(shí)際調(diào)整績效計(jì)劃內(nèi)容。

一個(gè)完整的績效管理體系應(yīng)該至少包括評估內(nèi)容、評估機(jī)構(gòu)、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結(jié)果的運(yùn)用、申訴不處理等幾個(gè)方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結(jié)果運(yùn)用、申訴不處理上存在較大的問題。尤其是申訴不處理，幾乎沒起到什么作用。

針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據(jù)職位、崗位的丌同，迚行重新界定；在結(jié)果的運(yùn)用上將加大調(diào)整激劥方式、加大激劥力度，同時(shí)加強(qiáng)培訐、輔導(dǎo)、跟蹤；申訴不處理上將廣泛征求意見，制定合理的、切實(shí)可行的觃章制度，確保有效執(zhí)行。通過一系列措施，達(dá)到完善績效管理系統(tǒng)的目的。

因?yàn)榭冃в?jì)劃具有指導(dǎo)和監(jiān)督的雙重作用，而我們目前的績效計(jì)劃在某些方面有些“務(wù)虛”，“面子”工程多一些，丌能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須迚行修改、調(diào)整不完善。

鑒亍此，我們將主要從工作目標(biāo)、結(jié)果、權(quán)重、完成時(shí)間、信息獲得、衡量評判標(biāo)準(zhǔn)、影響績效計(jì)劃完成因素等幾個(gè)方著手來迚行。

4、加強(qiáng)績效管理輔導(dǎo)，推勱績效計(jì)劃扎實(shí)有效實(shí)施。

績效管理的關(guān)鍵在亍實(shí)施。乊前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導(dǎo)等方面做得可以說是“很”丌好，基本上處亍“例行公事”的狀態(tài)。下一步我們將從以下三方面來重點(diǎn)整改不完善：

(1)強(qiáng)化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強(qiáng)調(diào)考核信息反饋；

(2)注重信息收集。要優(yōu)化信息收集方法，精煉信息內(nèi)容，關(guān)注存在問題；

(3)加大干預(yù)力度。要對績效實(shí)施過程中的信息及時(shí)反饋、研究，給出建訌，幵迚行指導(dǎo)不幫劣，從而有劣亍績效計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。

為確保績效計(jì)劃順利有效的實(shí)施，我們將根據(jù)工作產(chǎn)出、績效標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際表現(xiàn)等方面建立員工《績效表現(xiàn)追蹤表》，確保整個(gè)績效管理過程扎實(shí)有效的實(shí)施。

5、科學(xué)調(diào)整績效指標(biāo)，確?？己藘?nèi)容務(wù)實(shí)、精煉、有效。

對亍我們的績效指標(biāo)來說，存在的主要問題就是丌能很好的契合實(shí)際，從而導(dǎo)致許多都是流亍形式，形同虛設(shè)，無形中也就是成了大家訃可的“擺設(shè)”。

接下來我們將根據(jù)公司實(shí)際情況，在迚行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，針對“缺陷”，從以下兩方面做起：首先，要在指標(biāo)的類型上，針對丌同部門、丌同崗位對數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等四個(gè)方面區(qū)別對待；其次，要強(qiáng)化對績效評價(jià)指標(biāo)的要求，將盡最大劤力使制定的績效指標(biāo)滿足 SMART 原則。

在考核內(nèi)容上，我們主要在權(quán)重、考核頻率的設(shè)定上存在明顯的丌足。那就是“一網(wǎng)打了滿河的魚”，導(dǎo)致考核內(nèi)容丌能有效地反應(yīng)出實(shí)際狀況。

下一步我們將根據(jù)工作績效指標(biāo)、工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)三個(gè)主要部分，訃真分析研認(rèn)，幵根據(jù)部門、職位以及考評目的、工作性質(zhì)的丌同，實(shí)行差異化對待，合理制定考評權(quán)重、考評周期。同時(shí)要盡量紳化和行為化。

目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重規(guī)財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，比較重規(guī)當(dāng)前能夠快速見效的指標(biāo)，而往往忽略了類似創(chuàng)新等長期指標(biāo)。還有重要的一點(diǎn)就是：當(dāng)初制定乊時(shí)是根據(jù)公司戓略來做了，而隨著市場的變化，公司戓略會(huì)丌斷修正，戓略調(diào)整了，績效管理工作卻沒有相應(yīng)地迚行修正，沒有跟上公司収展變化的步伐，從而導(dǎo)致了嚴(yán)重脫節(jié)（我想，許多公司都會(huì)和我們一樣，戒多戒少的存在這個(gè)問題吧）。

因此，下一步我們將在確定 KPI 時(shí)，注重戓略導(dǎo)向，幵確保各類關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡。要運(yùn)用管理大師德魯克的目標(biāo)管理思想，注重任務(wù)績效、周邊績效和管理績效的有機(jī)協(xié)調(diào)，注重主要績效指標(biāo)不基礎(chǔ)績效指標(biāo)的合理搭配，以確保工

作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

下半年我們將在績效管理以及確定KPI過程中，結(jié)合使用BSC方法來迚行。另外，計(jì)劃引入主基二元法，在有利亍績效改善的同時(shí)，更使績效管理盡可能的“簡約”化。

6、打破固有績效考核模式，針對性選擇差別的考評方法。

到今年上半年，我們的績效考評方法還都是沿用以前的“大通套”、“一攬子”工程，沒有針對性的迚行科學(xué)的選擇，這也是導(dǎo)致目前考核“成效”比較差的主要原因所在。

面對此種狀況，下半年我們必須盡快調(diào)整。我們將本著最能體現(xiàn)公司目標(biāo)和評估目的、正面引導(dǎo)、公正客觀、節(jié)約成本、實(shí)用性強(qiáng)、易亍執(zhí)行等原則來科學(xué)研究確定考核方法。將針對丌同的部門、職位，選擇丌同的方式方法。要把相對評價(jià)、絕對評價(jià)、描述等方法，恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用到公司的績效考核中，確?？荚u方法切實(shí)有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。

7、健全績效反饋機(jī)制，充分収揮績效面談?wù)嬲饔谩?/span>

績效反饋是績效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢認(rèn)，也就更談丌上績效的改善，績效管理的PDCA 循環(huán)也就無從良好地運(yùn)轉(zhuǎn)。說的難聽一點(diǎn)：整個(gè)績效管理過程也就成了“賢績”。

在乊前的分享里我已說過，因?yàn)槲覀兪堑湫偷募易迤髽I(yè)，管理人員的自身素質(zhì)水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太“一般般”了。因此，這一環(huán)節(jié)也就成了我們的“切膚乊痛”，迫切需要全面整改。

績效反饋是一項(xiàng)對管理者溝通、激劥、協(xié)調(diào)、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考驗(yàn)，這些能力是一個(gè)優(yōu)秀的管理者所必備的素質(zhì)，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的丌足，建立相應(yīng)的制度，加強(qiáng)這方面的培訐。

要從面談前的準(zhǔn)備開始，譏主管人員、員工都明晰自身的責(zé)任，充分準(zhǔn)確的做好每一次準(zhǔn)備；要迚一步明確績效反饋面談的原則；對面談技巧迚行強(qiáng)化訐練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優(yōu)秀的下級、沒有明顯迚步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實(shí)操演練、實(shí)戓式培訐，強(qiáng)化提高管理者面談水平，確?？冃Х答伱嬲勀康某浞謱?shí)現(xiàn)。

8、加大考核執(zhí)行力度，確?？荚u結(jié)果應(yīng)用落到實(shí)處。

績效考評結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業(yè)的管理，尤其是人力資源管理，起著丼足輕重的作用。因此，可以這樣說：“績效考評結(jié)果如果丌能有效地服務(wù)亍企業(yè)的管理活勱，必將失去考評的意義和

價(jià)值?！?/p>

在這方面，我們乊前做的要用“差得進(jìn)”來表述。因此，如何有效的運(yùn)用績效考評結(jié)果來干預(yù)公司的管理，提升公司績效，幵丏丌斷改迚，形成良性循環(huán)，是必須改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

從下半年開始，我們將從績效改善、職業(yè)管理、職位變勱、培訐収展、行為引導(dǎo)、獎(jiǎng)酬分配等方面率先加強(qiáng)績效考評結(jié)果應(yīng)用丌利的整改。要“傷筋勱骨”、勱真務(wù)實(shí)，譏員工真正看到、感受到績效管理帶來的“好處”。

同時(shí)，要根據(jù)員工工作績效情況，幫劣員工制定《績效改迚計(jì)劃》《個(gè)人収展觃劃》，將績效結(jié)果應(yīng)用、績效改迚工作落到實(shí)處，最大程度的激収員工工作激情，刺激工作業(yè)績提升，從而以績效管理有力推勱公司収展，實(shí)現(xiàn)員工不公司的和諧共贏。

第二篇：中小型企業(yè)績效考核存在問題和改善

一、文獻(xiàn)綜述：

績效管理作為整個(gè)企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ)和人力資源管理的關(guān)鍵，已受到普遍關(guān)注?，F(xiàn)代企業(yè)制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個(gè)核心問題, 它對提高員工素質(zhì), 加強(qiáng)勞動(dòng)管理,激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。越來越多的企業(yè)開始實(shí)施績效管理，但許多企業(yè)均遇到一個(gè)同樣的問題，就是績效管理的方案遲遲推行不下去，結(jié)果企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻做了一堆的無用功，造成員工害怕、經(jīng)理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。這是因?yàn)榭冃Ч芾沓３?huì)不自覺地陷入誤區(qū)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)出來的績效管理體系存在著諸多的不足。如果事先能夠明確績效管理可能陷入的誤區(qū)，就可以采取措施盡可能地加以避免。

一、績效考核基本理論概念

（一）什么是績效

人們通常將績效理解為工作的成績和效率，這是不全面的，績效最根本的含義應(yīng)當(dāng)是工作的效果，是對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造及未來發(fā)展的最終貢獻(xiàn)。成績和效率可以量化，而效果則難以進(jìn)行量化，通常只能進(jìn)行主觀評價(jià)，對績效的考核包括定量內(nèi)容與定性評價(jià)內(nèi)容兩方面。

（二）什么是績效管理

績效管理：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)與業(yè)績分析，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工績效持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。另一種定義說績效管理是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。后一種定義強(qiáng)調(diào)了績效管理的核心是溝通。

（三）什么是績效考核

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定 和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

二、績效考核的作用

（一）達(dá)成目標(biāo)

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

（二）挖掘問題

績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

（三）分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

（四）促進(jìn)成長

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績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。

（五）人員激勵(lì)

通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

二、論文提綱

一、績效考核在企業(yè)管理中的作用

1、績效考核是制訂人力資源規(guī)劃的依據(jù)

2、績效考核是決定員工調(diào)配和職位變動(dòng)的依據(jù)

3、績效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)

4、績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)

5、績效考核有利于形成高效的工作氛圍,促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展

二、我國企業(yè)績效考核存在問題的原因分析

1、企業(yè)績效考核制度的不健全

2、績效考核體系不完整

3、績效考核指標(biāo)不夠細(xì)化

4、沒有把績效考核與企業(yè)文化和管理理念保持一致

三、我國企業(yè)績效考核存在問題的解決對策

1、科學(xué)的進(jìn)行工作分析

2、明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)和考核方法

3、合理的選擇考核者和考核信息

4、對考核者如何避免有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)

5、進(jìn)行績效溝通和績效反饋

四、我國企業(yè)績效考核存在問題的解決建議及對策

1、設(shè)計(jì)完善的績效考核體系

2、制定合理的考核評價(jià)指標(biāo)

3、克服績效考核中的主觀偏差

4、加強(qiáng)員工的參與度,提高考核的公平性

5、塑造健康的績效考核文化,提高員工的認(rèn)識(shí)度

三、參考文獻(xiàn)

〔1〕熊蘋：中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策[J]，商業(yè)時(shí)代，2006(7)。

〔2〕吳麗亭：中小企業(yè)績效管理初探[J]，機(jī)械工業(yè)信息與網(wǎng)絡(luò)，2007(4)?！?〕賈曉輝：人力資源管理理論與實(shí)務(wù)[M]，中國國際廣播出版社，2004年?！?〕余澤忠：績效考核與薪酬管理[M]，武漢大學(xué)出版社，2006年。

〔5〕方振邦：績效管理[M]，中國人民大學(xué)出版社，2003，5，1。

－2－

〔6〕葉向峰等：員工考核與報(bào)酬管理[M]，北京，企業(yè)出版社，1999?！?〕Ackerman v.Western Electric Co.In c，1988，860F2d1514。

〔8〕[ 加] 加里/ P0 萊瑟姆，肯尼斯韋克斯利，績效考評[M]，中國人民大學(xué)出版社，2002,10,1。

〔9〕趙曙明：中國企業(yè)人力資源管理[M]，南京，南京大學(xué)出版社,1995。

〔10〕付亞和，許玉林：績效考核與績效管理，2009-03-01/電子工業(yè)出版社。－3－

第三篇：企業(yè)績效考核方法探討

企業(yè)績效考核方法探討

績效考核作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)被很多企業(yè)所接受，不少企業(yè)在建立績效考核管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力。然而，很多企業(yè)都有這種感覺：聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助建立或者優(yōu)化績效考核系統(tǒng)，最后都沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。不可否認(rèn)，績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜度較高的管理技術(shù)，績效考核的方法是否合理、是否科學(xué)都會(huì)影響其實(shí)施效果。然而，完全將沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果的責(zé)任歸咎于績效考核方法是不恰當(dāng)?shù)?。管理作為一門實(shí)踐科學(xué)，沒有任何一種管理方法或技術(shù)可以適用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術(shù)往往不是最先進(jìn)最科學(xué)的技術(shù)，而是與環(huán)境最匹配的技術(shù)。換言之，任何管理技術(shù)有效發(fā)揮作用都存在一定的管理假設(shè)和前提。績效考核是企業(yè)HR永恒的話題，如何選擇與管理環(huán)境相匹配的方法？本期HR經(jīng)理沙龍有幸邀請了四位來自不同行業(yè)、不同類型的HR管理者，就企業(yè)的績效考核方法進(jìn)行了深入的交流與探討。主持：馬欣川華南師范大學(xué)人力資源研究所副所長、教授嘉賓：牟健元征科技股份有限公司人力資源總監(jiān)易劍開發(fā)科技股份有限公司人力資源部經(jīng)理曹志強(qiáng)華成峰實(shí)業(yè)有限公司人力資源部經(jīng)理馬欣川：聰明的企業(yè)管理者將績效考核看作是與員工進(jìn)行有效溝通、使員工了解企業(yè)希望他們做什么的一個(gè)機(jī)會(huì)。同樣，績效考核對員工來說也很重要，它回答的基本問題是：“我干得如何？”任何組織中的員工都想要得到反饋。一般來說，績效考核能夠提供以下幾個(gè)方面的反饋：放心－－員工正在貢獻(xiàn)和做正確的事情；了解－－績效考核對客戶的影響；衡量標(biāo)準(zhǔn)－－績效考核的適當(dāng)性，穩(wěn)定的考核標(biāo)準(zhǔn)很重要；承認(rèn)－－員工績效考核的重要性和價(jià)值。績效考核作為績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以幫助企業(yè)修改績效計(jì)劃：確定新行動(dòng)計(jì)劃以改進(jìn)下一的計(jì)劃；確認(rèn)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)的行為。以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？偟膩碚f，績效考核的方法有二類，一是系統(tǒng)考核方法，這類方法多與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等有關(guān)，如目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡記分卡法等。二是衡量關(guān)鍵職務(wù)改造履行情況的考核方法，如比較法、排序法、關(guān)鍵事件法。牟 健：談到績效考核的方法，我有四點(diǎn)看法：

一、不要指望任何公司或?qū)＜医o出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。這并非否定專家的理論。績效考核是人力資源實(shí)踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識(shí)到，來自期刊、專家、知名公司的經(jīng)驗(yàn)、理論不可能完全運(yùn)用到自身的工作當(dāng)中。所以：第一，要博學(xué)，為自己打好理論功底；第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點(diǎn)當(dāng)中有所體會(huì)；第三，要根據(jù)公司的實(shí)際情況建立適合自己的績效考核體系。

二、不要迷信任何一種考核方法。不可否認(rèn)，目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學(xué)，在一些情況下使用時(shí)也相當(dāng)有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關(guān)聯(lián)的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素；第二，為了得到同事好的評價(jià)，會(huì)削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個(gè)方向來考核，需要的時(shí)間、精力、資金多，造成的糾紛、內(nèi)耗增加，可操作性不強(qiáng)。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標(biāo)準(zhǔn)無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經(jīng)設(shè)立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內(nèi)把桌面整理清楚、上班需打領(lǐng)帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過程中會(huì)打折扣，實(shí)際上收不到應(yīng)有的效果。同樣，定量考核也存在著相應(yīng)的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量；其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的來源和收集渠道相當(dāng)困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運(yùn)用所有考核方法當(dāng)中適用的部分。

三、健康型的組織和完善的公司制度是實(shí)施績效考核的前提?？冃Э己梭w系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能獨(dú)立運(yùn)行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等?？己说哪康脑谟诳己私Y(jié)果的運(yùn)用，首先要提高整個(gè)組織的績效，其次要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，但如果沒有相應(yīng)的制度保證考核結(jié)果的推廣、運(yùn)用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應(yīng)具有如下特征：第一、績效考核得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持；第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質(zhì)、敢于堅(jiān)持原則的管理團(tuán)隊(duì)；第四，相關(guān)制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設(shè)立，崗位價(jià)值評估，崗位說明書的編撰，崗位調(diào)整，職務(wù)升遷制度等都是進(jìn)行績效考核以及進(jìn)行整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)。第二、薪酬管理制度。包括結(jié)構(gòu)、使用范圍、變化、以及考核結(jié)果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎(chǔ)和前提，同時(shí)使得績效考核的結(jié)果得以運(yùn)用，既成為員工考核的激勵(lì)機(jī)制，也是員工參與考核體系的關(guān)鍵。另外，考核前一定要營造相應(yīng)的氣氛，進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，考核要公開、公平、透明，考核結(jié)束后要得出結(jié)果分析報(bào)告，及時(shí)接受員工的反饋、申訴，保證考核結(jié)果對公司、對部門經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整和實(shí)現(xiàn)，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個(gè)組織的績效形成促進(jìn)。

四、績效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內(nèi)的每一個(gè)崗位，所以，不要指望完美到每個(gè)員工的考核結(jié)果都精確到小數(shù)點(diǎn)后多少位，不要為了考核而考核。簡單、關(guān)鍵且實(shí)用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵(lì)。馬欣川：牟總監(jiān)的觀點(diǎn)非常有道理，他提到的一些做法企業(yè)可以做一些參考。負(fù)責(zé)績效考核的人

都知道，影響績效考核效果的因素有很多，突出表現(xiàn)在以下七個(gè)方面：1.不知道為什么要考核2.考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)

3.考核方式單一4.考核方法選擇不當(dāng)5.職工對考核體系缺乏理解6.考核過程形式化7.考核結(jié)果無反饋如何解決影響績效考核效果的因素的問題，我們請開發(fā)科技人力資源部的易劍經(jīng)理談一點(diǎn)看法。易劍：前段時(shí)間，德勤公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有4%的企業(yè)完全不談考核。30%左右的企業(yè)將績效考核做的比較好，余下60%左右的企業(yè)尚處于完善階段。這說明，大多數(shù)企業(yè)仍備受績效考核效果因素的影響。解決這個(gè)問題的首要前提是建立和推動(dòng)高效的績效考核體系，我的經(jīng)驗(yàn)有如下16個(gè)字：高層重視，全員參與，持續(xù)改進(jìn)，立足長遠(yuǎn)。高層重視是指企業(yè)HR要將績效考核的理念引入總裁的觀念，讓他來推動(dòng)；全員參與是指企業(yè)HR對企業(yè)員工培訓(xùn)和宣傳的過程；持續(xù)改進(jìn)是指所有企業(yè)都不可能建立一蹴而就的績效考核體系，而是一個(gè)不斷改進(jìn)的過程，要引進(jìn)、試點(diǎn)、完善、推廣。同樣，企業(yè)HR推動(dòng)這一體系建立的過程也是一個(gè)不斷改進(jìn)的過程；立足長遠(yuǎn)，績效考核體系的建立在短期內(nèi)很難見到效果，要立足長遠(yuǎn)。我們講的是，一年建系統(tǒng)，三年成文化。在績效考核建立及運(yùn)用的過程當(dāng)中，消除影響績效考核效果的因素要靠人力資源部。人力資源部在績效考核中所起的作用主要有三個(gè)方面：第一、建系統(tǒng)、做文化、做政策；第二、管數(shù)據(jù)，建立完善的績效考核過程當(dāng)中的數(shù)據(jù)，讓各個(gè)環(huán)節(jié)的人共享、使用；第三、不斷學(xué)習(xí)，不斷改進(jìn)，并對部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。開發(fā)科技有1000余名技術(shù)、管理人員，幾千名操作工人。包括月度、季度、考核。月度考核體系主要針對操作工人，一般交給各個(gè)部門去考核，公司不進(jìn)行統(tǒng)一管理；季度考核主要針對技術(shù)工程師、管理人員、主管層面。考核是全面的績效考核。開發(fā)科技主要采用崗位KPI績效考核體系，有如下幾個(gè)特點(diǎn)：第一、電子化、無紙化。開發(fā)科技很早就采用了LOTUS系統(tǒng)作為管理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)、經(jīng)營操作的基礎(chǔ)和效率的基礎(chǔ)。跟ISO部門長期合作，建立了自己的績效考核體系，如何優(yōu)化窗口，如何建立指標(biāo)，如何進(jìn)行員工反饋，在LOTUS平臺(tái)上都有不同的窗口。第二、連續(xù)的數(shù)據(jù)管理。員工進(jìn)入公司起就有一個(gè)工號(hào)，他在公司工作了多久、每年的績效表現(xiàn)，都可以從數(shù)據(jù)系統(tǒng)中調(diào)出。第三、統(tǒng)一反饋。在反饋上，公司原來的做法是由部門、主管去做，后來改為人力資源部統(tǒng)一反饋。員工每個(gè)月見到工資單的同時(shí)，就見到了考核成績。這既避免了管理者不溝通、不反饋的問題，也使員工更積極、主動(dòng)地去關(guān)注績效考核，在績效考核成績不好的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)與上級溝通。第四，直接而廣泛的運(yùn)用。推動(dòng)績效考核的最好辦法是將其直接運(yùn)用于人力資源管理工作的方方面面，這種運(yùn)用是由人力資源部，而非部門監(jiān)控的。在進(jìn)行晉升、加薪、培訓(xùn)等政策制定的時(shí)候，人力資源部根據(jù)連續(xù)的數(shù)據(jù)作為決策的依據(jù)。這樣避免了決策的盲目性以及考核的非連續(xù)性。開發(fā)科技的考核主要包含幾個(gè)方面：工作業(yè)績占70%，衡量產(chǎn)出、工作業(yè)績表現(xiàn)，每個(gè)季度有3~5個(gè)KPI指標(biāo)，由上、下級溝通后制定；行為、態(tài)度、品行占15%，因崗位因人而宜，由各個(gè)部門自行制定；加點(diǎn)占15%，用來衡量季度KPI中未包括、但在員工工作中也會(huì)體現(xiàn)的方面，也用來鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性貢獻(xiàn)的行為。通過這樣考核體系的建立，將績效分為A、B、C、D、E五級，代表優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。我們認(rèn)為，絕大多數(shù)的員工都在C級以上，A級員工控制在20%以內(nèi)，D、E級員工控制在5%，其他不加以控制。但人力資源部門要控制每個(gè)部門的績效考核平均分，不高于79分，這樣可以將公司各個(gè)部門的績效考核分?jǐn)?shù)放到同一個(gè)層次內(nèi)來衡量，有利于公司政策的制定。馬欣川：易經(jīng)理與我們分享了他所在公司的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對我啟發(fā)很大。我們現(xiàn)在討論一下績效考核的內(nèi)容與結(jié)果的運(yùn)用。我們知道，企業(yè)績效考核主要考核以下幾方面內(nèi)容：完成工作任務(wù)的情況工作結(jié)果和產(chǎn)出行為結(jié)果與行為的統(tǒng)一體實(shí)際收益＋預(yù)期收益績效考核的內(nèi)容要求清晰、明確，與員工工作緊密相關(guān)，并以此建立一套評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒??？梢?，考核的?nèi)容與績效考核的方法也是正相關(guān)的。我們現(xiàn)在請華成峰企業(yè)人力資源部曹志強(qiáng)經(jīng)理給我們介紹一下他的一些經(jīng)驗(yàn)。曹志強(qiáng)：華成峰公司成立于1997年，以提供IT應(yīng)用產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)為主營業(yè)務(wù)。作為IBM在國內(nèi)的八大分銷商之一，目前在IBM高端產(chǎn)品全國市場上排名第二，華南第一，公司員工接近200人，70%為專業(yè)技術(shù)人才。作為IBM的重要合作伙伴，IBM的績效管理理念對公司領(lǐng)導(dǎo)的管理思維有著較大影響。公司從成立到現(xiàn)在，一直在嘗試找到適合公司自身狀況的考核體系。華成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于進(jìn)行考核的部門進(jìn)行了嘗試，但沒有成功。主要的原因在于：一是指標(biāo)過細(xì)、周期過密，細(xì)到每天的每一個(gè)產(chǎn)出或能力，比如產(chǎn)品合格率、溝通能力，而且每天都要進(jìn)行考核，過細(xì)、過密的考核使流程無法操作，員工疲于應(yīng)付；二是有的指標(biāo)太過空泛，比如“綜合能力”指標(biāo)，考核時(shí)無從下手。2003年初重新開始構(gòu)建績效考核體系，前后花了三個(gè)月時(shí)間初步建立了公司績效管理的框架，并在實(shí)施過程中不斷豐富和完善。公司認(rèn)為，設(shè)立績效考核的目的主要有三個(gè)：第一、目標(biāo)導(dǎo)向。每個(gè)員工都有自己的工作職責(zé)，通過考核標(biāo)準(zhǔn)告訴員工工作的主要方向。第二、為上下級之間建立正式的溝通渠道。第三、內(nèi)激勵(lì)。給員工提供一個(gè)自我激勵(lì)的渠道。對績效考核的方法，我認(rèn)為，人力資源部首先要為職能部門的管理人員普及績效考核知識(shí)、理論，使其了解人力資源管理在企業(yè)中的重要性、職業(yè)經(jīng)理人的角色，最關(guān)鍵的是建立人力資源部門與其它職能部門的對話基礎(chǔ)，贏得考核實(shí)際操作者的理解和支持；其次，通過與職能部門領(lǐng)導(dǎo)、主要優(yōu)秀員工訪談，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為職能部門建立具體的績效考核指標(biāo)體系。在指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上，我們借鑒BSC的管理理念，主要采用四個(gè)方面的指標(biāo)：客戶滿意度、流程執(zhí)行、成本控制、學(xué)習(xí)和成長性。這一指標(biāo)體系的建立大約花費(fèi)了2~3個(gè)月的時(shí)間。指標(biāo)體系建立后，對職能部門經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，如何根據(jù)這一指標(biāo)體系進(jìn)行評分才能做到公平公正。這一系列步驟后，即進(jìn)行正式的考核?？冃Э己说慕Y(jié)果運(yùn)用主要在二個(gè)方面：一是人事的變動(dòng)。考核成績不好的員工，持續(xù)到一定階

段，人力資源部會(huì)進(jìn)行談話，給予一定壓力，如沒有改進(jìn)，將予以除名。二是作為績效工資和年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)。在整個(gè)績效考核建立的過程中，我們也遇到了一些問題。首先，人力資源部門如何得到職能部門的協(xié)助與配合。要向職能部門不斷傳遞一種理念：我是來幫助你的，而不是增加你的工作負(fù)擔(dān)。其次，企業(yè)發(fā)展速度很快，近幾年每年都以100%的速度在增長，組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)比較大，崗位間經(jīng)常撤消、合并。每一，我們都會(huì)對考核體系進(jìn)行改進(jìn)、完善，相應(yīng)做出調(diào)整。

第四篇：盤點(diǎn)企業(yè)常用的幾種績效考核方法

盤點(diǎn)企業(yè)常用的幾種績效考核方法

在企業(yè)管理咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)關(guān)注績效考核，但是他們對考核的看法存在偏見或誤區(qū)，實(shí)際上，績效考核有很多種方法，企業(yè)完全可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇自己所需要的。

1、工作標(biāo)準(zhǔn)法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)定額相對照，以確定員工業(yè)績。優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評價(jià)結(jié)果易于作出。缺點(diǎn)在于針對管理崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化的指標(biāo)。

2、排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評價(jià)方法。其優(yōu)點(diǎn)在于簡便易行，避免了趨中誤差，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強(qiáng)制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯，缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不一定合乎事實(shí)，不同部門或范圍中的概率可能不同。

4、關(guān)鍵事件法，指記錄那些對部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內(nèi)所有關(guān)鍵事件都記錄下來，其優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀，缺點(diǎn)在于工作量大，而且還需要一個(gè)量化的過程。

5、目標(biāo)管理法，其基本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，并且指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，并不斷修正目標(biāo)。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

6、360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進(jìn)行考核，在考核指標(biāo)選擇上盡可能量化，同時(shí)結(jié)合目標(biāo)管理和一定程度上的硬性分布和強(qiáng)制排序。缺點(diǎn)是考核工作量較大，考核周期難以選擇。

企業(yè)的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實(shí)際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質(zhì)上是相通的，都是用科學(xué)的方法對員工的工作進(jìn)行量化的評價(jià)。

目前的人力資源實(shí)踐中，出現(xiàn)了考核要求簡單化的趨勢。原因在于360度考核較為復(fù)雜、工作量較大，而且很多時(shí)候以季度和月度為考核周期時(shí)間太短、過于繁瑣。

因此在實(shí)際操作我會(huì)建議企業(yè)采用如下基本思想：

1、考核就是為了客觀的量化評價(jià)，因此對于生產(chǎn)人員和銷售人員，以產(chǎn)量、銷售額等定量考核為主；

2、對于其他部門一般員工，不采用360度考核，而是進(jìn)行適當(dāng)簡化，突出管理鏈，以直接上級的考核為主，配合強(qiáng)制分布進(jìn)行考核，在最終考核上個(gè)人考核與部門整體考核結(jié)果相關(guān)，績效不同的部門之間強(qiáng)制分布的比例不同；

3、對于部門經(jīng)理級人員，采用360度考核，同時(shí)個(gè)人考核和部門考核一致；

4、對于承擔(dān)經(jīng)營任務(wù)的管理者，采用以業(yè)績合同為主的考核模式。

第五篇：績效考核四大方法

績效考核四大方法

制作績效考核表格是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。

一、相對評價(jià)法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、絕對評價(jià)法

（1）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來 進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

（3）等級評估法 等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每 個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績效考核法

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部 門對公司整體進(jìn)

行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

績效管理所面臨的問題

績效管理是一種戰(zhàn)略與目標(biāo)管理工具，聽起來是很美好的。幾乎每個(gè)企業(yè)都重視績效，但是在績效管理的實(shí)際實(shí)行中，存在許多問題，嚴(yán)重影響了績效管理真正作用的發(fā)揮。根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中只有30％的企業(yè)在績效管理方面比較理想?？冃Ч芾碓庥龅牡湫蛦栴}有以下一些：

1、概念不清晰

聽到績效兩個(gè)詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng)，將績效考核單獨(dú)地分裂出來進(jìn)行。沒有績效計(jì)劃，也沒有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結(jié)果當(dāng)然不會(huì)很理想。所以，在企業(yè)中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進(jìn)行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績效考核來進(jìn)行，是不會(huì)有太理想的結(jié)果的。

2、定位不明確

績效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點(diǎn)。比如各方面條件都比較完善的大型企業(yè)，可以將績效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。對于小企業(yè)來說，進(jìn)行戰(zhàn)略管理是不現(xiàn)實(shí)的，就可以先把績效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要部分。實(shí)際上，當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績效管理的時(shí)候，大多數(shù)人并不能做 出準(zhǔn)確回答。實(shí)行績效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來。

3、觀念難更新

在變化日益劇烈的今天，為了適應(yīng)不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業(yè)人員需要不斷學(xué)習(xí)新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略與目 標(biāo)績效管理時(shí)代的時(shí)候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時(shí)代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內(nèi)心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據(jù)對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據(jù)行為推斷出來的和實(shí)際的情況經(jīng)常是不同的，甚至大相徑庭。懂點(diǎn)歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時(shí)，倘若周公在流言傳播時(shí)死去，王莽在篡位前已經(jīng)身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道？

4、太追求完美

人們在設(shè)計(jì)績效制度的時(shí)候，總是力圖設(shè)計(jì)得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來的?？己诵枰P(guān)注的是這20%的關(guān)鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項(xiàng)目太多，難以確定對績效起作用的關(guān)鍵行為，從而無法對員工的行為改進(jìn)提供指導(dǎo)。此外，企業(yè)力圖將考核表設(shè)計(jì)得完美，同時(shí)帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定績效目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該是由員工和主管共同商定績效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會(huì)給自己定的績效目標(biāo)盡可能少一點(diǎn)，考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

6、指標(biāo)難確定

指標(biāo)就是指從哪些方面來考核員工。指標(biāo)設(shè)計(jì)得不好，可能無法反映出員工的真實(shí)業(yè)績，甚至給出錯(cuò)誤的反映?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)，可以說是績效管理中的一個(gè)難題。以某醫(yī)院醫(yī)生的考核為例，是根據(jù)醫(yī)生治愈病人的數(shù)量來考核。這顯然不會(huì)有效，因?yàn)橹委煱┌Y的醫(yī)生，永遠(yuǎn)不會(huì)比治療感冒發(fā)燒的醫(yī)生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設(shè)計(jì)，其他部門可 能會(huì)說人力資源部并不了解實(shí)際情況，做出來的考核表不符合實(shí)際。如果聽取他們的意見，他們往往會(huì)隱瞞對自己不利的指標(biāo)。但是，指標(biāo)設(shè)計(jì)的難度還不僅在于技術(shù)層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設(shè)計(jì)考核表，總經(jīng)理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細(xì)越好?？己吮聿豢赡苓@樣設(shè)計(jì)，也不能說服他，最后究竟該怎么辦？

7、標(biāo)準(zhǔn)難確定

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定，也是一個(gè)問題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低，這樣的考核不會(huì)有什么意義，因?yàn)檎l都可以達(dá)到。如果標(biāo)準(zhǔn)太高，員工即使拼盡全力也無法達(dá)到，士氣就會(huì)受到打擊。比如說考核司機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是多少公里里程內(nèi)沒有出現(xiàn)過一次重大交通事故，但是有一個(gè)司機(jī)平時(shí)表現(xiàn)很穩(wěn)，就出了一次大的事故。而另一個(gè)員工一次大事故也沒有發(fā)生，卻經(jīng)常和別的車剮蹭，究竟哪個(gè)員工績效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會(huì)不滿意，他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時(shí)表現(xiàn)要好于后者，僅僅一次大點(diǎn)的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

8、一切要量化

量化是設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)基本原則。之所以量化，主要是因?yàn)樗梢宰龅娇陀^，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財(cái)務(wù)報(bào)表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會(huì)有人不高興，但事實(shí)擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業(yè)太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態(tài)度等內(nèi)容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規(guī)定，主管

一個(gè)月內(nèi)與員工的溝通次數(shù)不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會(huì)、批評、見面打個(gè)招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數(shù)便難以統(tǒng)計(jì)。再者，溝通的次數(shù)多少并不能反映溝通能力的強(qiáng)弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個(gè)目標(biāo)：可驗(yàn)證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實(shí)來證明，能夠得到驗(yàn)證。如果不能量化，但有客觀事實(shí)來驗(yàn)證員工的表現(xiàn)，就可以了。

9、不重視溝通

有的領(lǐng)導(dǎo)把績效考核當(dāng)成了管理下屬的“威懾”工具，動(dòng)不動(dòng)就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會(huì)給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關(guān)心當(dāng)初制定的績效計(jì)劃進(jìn)展如何。等出了問題或到了考核的時(shí)候，已經(jīng)晚了。

在實(shí)際情況中，績效管理的問題遠(yuǎn)非上述幾點(diǎn)所能概括的?？冃Ч芾硎鞘澜缡蠊芾黼y題之首，而著名質(zhì)量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業(yè)管理的幾大弊端之一。當(dāng)然，不能因?yàn)榇嬖谠S多問題就懷疑績效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來實(shí)踐和研究。