第一篇：在企業(yè)實(shí)施ERP的幾點(diǎn)感想

在企業(yè)實(shí)施ERP的幾點(diǎn)感想

目前中小型企業(yè)要上ERP已不是件什么新鮮事了，反而是在其發(fā)展過程中必須要走的一步棋，然而50％以上的失敗風(fēng)險(xiǎn)讓每一個(gè)企業(yè)都在膽戰(zhàn)心驚地走著，一不小心就會(huì)掉下萬丈深淵，正所謂“一步之差，滿盤皆輸”。我作為一個(gè)實(shí)施人員，在成功與失敗之中對中小企業(yè)應(yīng)用ERP有著很深的感觸，我認(rèn)為企業(yè)要想用好信息化這個(gè)工具，就必須清楚自己目前到底是要解決什么、需要什么，而不是一味地去追求ERP有什么就要什么、用什么，如果那樣必然會(huì)使自己陷入到不能自拔的地步。

在我實(shí)施過ERP項(xiàng)目的眾多中小型企業(yè)中，大部分都是想提高生產(chǎn)效率來滿足客戶的交貨期，這樣一來很自然就想到ERP的產(chǎn)能生產(chǎn)，開始我自己也覺得這是一條很好的途徑，充滿信心地幫企業(yè)去這樣規(guī)劃，但結(jié)果卻總是不如人意，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用得不好之外，自己也累得苦不堪言。經(jīng)過幾次這樣的失敗之后，我開始反思問題的癥結(jié)所在，原來導(dǎo)致失敗的根本原因不在于ERP，而在于企業(yè)本身。

因?yàn)槟壳皣鴥?nèi)中小型企業(yè)的管理存在著很多不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)的地方，而要想改變這些并不是一朝一夕的事，比如車間的機(jī)器工時(shí)和人工工時(shí)沒有標(biāo)準(zhǔn)化；當(dāng)在車間作業(yè)過程中某些環(huán)節(jié)出了問題，這些信息不能保證可以及時(shí)收集到系統(tǒng)中去，如果這些數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，可想而知ERP分析出來的數(shù)據(jù)也是不正確的，所以導(dǎo)致了企業(yè)應(yīng)用ERP失敗。然而，怎樣做才能避免失敗呢？

俗話說：知己知彼，方百戰(zhàn)百勝。現(xiàn)在的企業(yè)在信息化管理工具選型時(shí)可以說都做到了“知彼”，卻往往忽視了“知己”，這樣必然會(huì)導(dǎo)致失敗。企業(yè)應(yīng)該先弄清影響交貨期是不是生產(chǎn)效率的問題？是不是其它環(huán)節(jié)影響了生產(chǎn)？當(dāng)我?guī)е@樣的思路去和企業(yè)分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)訂單不能按時(shí)交付的主要原因是經(jīng)常出現(xiàn)停工待料的情況，而引起停工待料的原因主要是材料不能及時(shí)供應(yīng)，這里有供應(yīng)商的因素，也有自己在核算材料這個(gè)環(huán)節(jié)上出錯(cuò)的原因等，影響物控核算出錯(cuò)的原因基本都是沒有把產(chǎn)品的用料精確化，算不準(zhǔn)配套缺料關(guān)系、搞不清準(zhǔn)確庫存數(shù)。

在了解這些問題之后，我明白提高生產(chǎn)能力在國內(nèi)中小型企業(yè)當(dāng)中并不是解決問題的根本所在，而當(dāng)務(wù)之急是處理好物控問題。因此，在后來的中小型企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目中，我首先做的就是為企業(yè)規(guī)劃物控這個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)做好了以后，再通過系統(tǒng)對一些數(shù)據(jù)做到標(biāo)準(zhǔn)化、精確化，然后再深入細(xì)化去應(yīng)用ERP，這一點(diǎn)最終得到了很多企業(yè)的應(yīng)用驗(yàn)證。

我記得一個(gè)電子廠的老總對我說：“這一點(diǎn)我自己也是深有體會(huì)呀，ERP對于我們這些中小企業(yè)來說確實(shí)是一個(gè)好東西，但我們在應(yīng)用時(shí)不能?因?yàn)镋RP所以ERP?呀（這句話的意思是我們不能因?yàn)镋RP有什么就要去用什么，而是要從企業(yè)本身的實(shí)際需求出發(fā)去應(yīng)用），要不然這樣反而會(huì)被系統(tǒng)所拖累。而把物控管理這個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)用好了，就可以解決企業(yè)的一大難題了?！逼鋵?shí)這印證了一句老話：“吃飯不能一口吃成一個(gè)胖子來”。所以我們上信息化管理軟件時(shí)也是要一步一步來，循序漸進(jìn)

第二篇：企業(yè)ERP實(shí)施流程

ERP系統(tǒng)的實(shí)施是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個(gè)職能部門和各層級(jí)管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業(yè)目前的管理作業(yè)流程和我們長期來養(yǎng)成的作業(yè)習(xí)慣，因此，其成功實(shí)施的難度是可以想象的。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在目前已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業(yè)只能說是成功實(shí)施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當(dāng)中的原因是多方面的，但對我們準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)無疑是個(gè)警訊！那么，是不是我們的企業(yè)并不需要ERP系統(tǒng)呢？回答當(dāng)然是否定的。本文是作者在長期實(shí)施ERP系統(tǒng)過程中的一些心得，企圖就制鞋企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的作業(yè)流程作一規(guī)范，希望能對企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)有所幫助。

前期準(zhǔn)備

作為一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，我們必須有充分的組織準(zhǔn)備、思想準(zhǔn)備，有詳細(xì)的計(jì)劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統(tǒng)才可能實(shí)施成功。

◆ 思想準(zhǔn)備

思想往往決定行動(dòng)的過程，實(shí)際上也就往往決定了行動(dòng)的結(jié)果。ERP系統(tǒng)的實(shí)施也是這樣，它是否可以在企業(yè)成功實(shí)施，很大程度上是取決于企業(yè)高層人員實(shí)施ERP系統(tǒng)的動(dòng)機(jī)、對ERP的認(rèn)識(shí)、對ERP的期望以及對企業(yè)管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)等。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，尤其是高層管理人員應(yīng)在思想上清楚地知道：

（1）實(shí)施ERP系統(tǒng)的動(dòng)機(jī)是什么？是發(fā)自內(nèi)心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發(fā)展的戰(zhàn)略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經(jīng)實(shí)施了，所以我也要實(shí)施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業(yè)主或高層管理人員往往有種誤解，即認(rèn)為ERP就是將我們手工的統(tǒng)計(jì)作業(yè)等電腦化。但實(shí)際上，ERP的精髓應(yīng)該是規(guī)范我們的管理，規(guī)范我們的作業(yè)流程，并使企業(yè)的所有資源得到更為有效和高效的運(yùn)用！

（3）對目前企業(yè)管理現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)是什么？是否可以接受或者說準(zhǔn)備改變目前企業(yè)的部

分流程和制度？一般來說，企業(yè)的許多管理者，往往會(huì)沉醉于目前的管理績效中；企業(yè)的絕大多數(shù)作業(yè)人員往往也有一種定勢，那就是，我現(xiàn)在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準(zhǔn)備

由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的各個(gè)職能部門和各層級(jí)管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業(yè)信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個(gè)強(qiáng)勢的、跨部門的ERP實(shí)施組織，也是ERP成功實(shí)施的保證。

以下給出了企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施的組織規(guī)劃：

（1）成立企業(yè)ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，全權(quán)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)之上線計(jì)劃、部門協(xié)調(diào)和運(yùn)行績效考核，決定ERP系統(tǒng)的運(yùn)作流程和系統(tǒng)修改等事項(xiàng)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建議由企業(yè)權(quán)責(zé)主管出任組長，ERP提供商項(xiàng)目經(jīng)理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員?？偢墒仑?fù)責(zé)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議的召集以及各部門系統(tǒng)實(shí)施的協(xié)調(diào)。

（2）成立企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施小組，與ERP供應(yīng)商具體負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實(shí)施、各層級(jí)人員的教育訓(xùn)練以及系統(tǒng)的日常維護(hù)和數(shù)據(jù)錄入之檢核等。ERP實(shí)施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財(cái)力準(zhǔn)備

ERP系統(tǒng)是一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，因此，無論是系統(tǒng)本身或者是其運(yùn)行之平臺(tái)，都需要企業(yè)有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內(nèi)真正的ERP軟件也動(dòng)輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)行的，因此，硬件投資也是一個(gè)龐大的數(shù)字。所以，我們企業(yè)在正式實(shí)施ERP前，應(yīng)在財(cái)力上做好充分的準(zhǔn)備。

◆ 資料準(zhǔn)備

ERP系統(tǒng)的順利運(yùn)行，還有賴于大量的、正確的基礎(chǔ)資料。以鞋廠為例，這些基礎(chǔ)資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實(shí)施ERP系統(tǒng)前，應(yīng)對ERP系統(tǒng)所需要的基礎(chǔ)資料進(jìn)行收集、整理、規(guī)范和編碼，這樣，在ERP

正式實(shí)施時(shí)，我們就可以比較順利地進(jìn)行。

ERP系統(tǒng)的實(shí)施

ERP系統(tǒng)模塊眾多且關(guān)聯(lián)緊密，實(shí)施ERP系統(tǒng)，應(yīng)以項(xiàng)目管理的模式，有計(jì)劃、分階段、有步驟地進(jìn)行。制鞋企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施的作業(yè)流程及說明規(guī)劃如下。

◆ 作業(yè)流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實(shí)施ERP系統(tǒng)成功的第一步。在選擇ERP時(shí)，一定要選擇專業(yè)性、行業(yè)性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。此外，我們還應(yīng)特別注意該公司是否對其ERP產(chǎn)品有無可爭議的知識(shí)產(chǎn)權(quán)！

因此，在選擇ERP系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統(tǒng)都適合各個(gè)行業(yè)、適合各種類型的企業(yè)？答案是否定的，因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)都各有特點(diǎn)，這不是任何ERP系統(tǒng)可以同時(shí)適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業(yè)中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數(shù)量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據(jù)訂單SIZE來進(jìn)行，訂單生產(chǎn)作業(yè)是需要追蹤到每個(gè)SIZE，庫存作業(yè)也可能需要每個(gè)SIZE的庫存。因此，選擇ERP時(shí)，要特別了解所選ERP是否具有行業(yè)性，是否在同行業(yè)的企業(yè)有成功實(shí)施的案例？建議最好親自到已經(jīng)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)去了解！

★ 好的服務(wù)，仍會(huì)面臨非常大的風(fēng)險(xiǎn)。說白了，IT行業(yè)實(shí)際上是個(gè)服務(wù)性行業(yè)，如果ERP系統(tǒng)供應(yīng)商沒有提供完整的顧問服務(wù)，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關(guān)法律法規(guī)明確規(guī)定，使用有侵權(quán)嫌疑的產(chǎn)品也將承擔(dān)法律責(zé)任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權(quán)登記證書。以免有涉嫌侵害知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題出現(xiàn)。

（2）營造氣氛，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)在確定實(shí)施ERP系統(tǒng)后準(zhǔn)備實(shí)施前，我們應(yīng)該在企業(yè)營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級(jí)管理人員和作業(yè)人員的教育訓(xùn)練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實(shí)施ERP，實(shí)施ERP后我們的作業(yè)是怎樣等等，進(jìn)而統(tǒng)一各層級(jí)人員對ERP的認(rèn)識(shí)。與此同時(shí)，我們還應(yīng)就ERP系統(tǒng)的實(shí)施擬定相關(guān)的管理和作業(yè)制度，確保系統(tǒng)的順利實(shí)施。

（3）系統(tǒng)試運(yùn)行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統(tǒng)的正式實(shí)施，而是應(yīng)該先清楚地了解ERP系統(tǒng)的作業(yè)流程與工廠實(shí)際作業(yè)的差異，ERP系統(tǒng)目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統(tǒng)演示就可以清楚的，它需要我們通過以實(shí)際的案例進(jìn)行檢驗(yàn)。因此，系統(tǒng)的試運(yùn)行也是ERP系統(tǒng)的能否成功實(shí)施的關(guān)鍵之一。我建議，在正式實(shí)施ERP系統(tǒng)前，擬建立一個(gè)較小的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行環(huán)境，由各部門資深人員進(jìn)行系統(tǒng)的試運(yùn)行，找出差異，并同時(shí)檢查系統(tǒng)的穩(wěn)定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應(yīng)詳細(xì)擬定各種基礎(chǔ)資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進(jìn)行討論和確定，以便在正式實(shí)施時(shí)，可較快地進(jìn)行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統(tǒng)都不可能與工廠實(shí)際作業(yè)完全相同，即使是專業(yè)化、行業(yè)化的ERP系統(tǒng)也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統(tǒng)與實(shí)施企業(yè)的作業(yè)存在差異應(yīng)該是正常的。關(guān)鍵是在系統(tǒng)試運(yùn)行后，應(yīng)就ERP系統(tǒng)與工廠當(dāng)前的作業(yè)差異進(jìn)行全面的、客觀的檢討，分析產(chǎn)生的原因，確定解決的辦法等。在此作業(yè)中，應(yīng)由企業(yè)高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業(yè)的作業(yè)流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統(tǒng)還是修改我們工廠的作業(yè)流程或作業(yè)習(xí)慣。

（5）制度修訂與系統(tǒng)修改

在需求差異確定后，作為實(shí)施工廠來說，應(yīng)該立即進(jìn)行的是制度的修訂和流程的調(diào)整。而對ERP公司來說，則是系統(tǒng)作業(yè)的修正。在此階段，我們并不是將實(shí)施工作全部停頓下來，而是應(yīng)該利用本階段的時(shí)間建立全面的基礎(chǔ)資料檔案，并進(jìn)一步強(qiáng)化各層級(jí)管理人員的教育訓(xùn)練。

（6）系統(tǒng)正式實(shí)施

在企業(yè)制度完成修訂和ERP公司完成系統(tǒng)的修正后，即可開始全面實(shí)施ERP系統(tǒng)的各管理模塊。當(dāng)然，在正式實(shí)施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應(yīng)該按計(jì)劃、有步驟地進(jìn)

行。

★ 首先是建立當(dāng)前和未來3個(gè)月產(chǎn)品的所有資料，包括材料資料、產(chǎn)品（鞋型）資料、產(chǎn)品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎(chǔ)資料，才能保證后續(xù)系統(tǒng)作業(yè)的順利進(jìn)行。前期基礎(chǔ)資料之材料基本資料擬由ERP實(shí)施小組成員集中建立。而產(chǎn)品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應(yīng)由相關(guān)部門的作業(yè)人員建立。

★ 完成ERP系統(tǒng)物流部分的系統(tǒng)實(shí)施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統(tǒng)的實(shí)施。作為OEM的制鞋企業(yè)來說，由于其材料采購基本上是依據(jù)訂單進(jìn)行的，并且許多材料又是從國外進(jìn)口，也有些供應(yīng)商的材料需要轉(zhuǎn)廠，因此，在本階段實(shí)施的系統(tǒng)還應(yīng)包括業(yè)務(wù)、報(bào)關(guān)等。應(yīng)該說，這部分系統(tǒng)是工廠ERP系統(tǒng)最為核心的系統(tǒng)，關(guān)聯(lián)最緊密的系統(tǒng)，同時(shí)也是可能給實(shí)施企業(yè)帶來最大效益的系統(tǒng)，因此，如果這部分系統(tǒng)不能成功實(shí)施，則基本上可以確定整個(gè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施失敗。

★ 完成ERP系統(tǒng)現(xiàn)場信息管理部分系統(tǒng)的實(shí)施，主要是計(jì)劃、訂單生產(chǎn)、中倉、成品倉的管理等。這部分系統(tǒng)相對簡單，因此其實(shí)施會(huì)相對容易一些。

★ 完成人力資源系統(tǒng)，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統(tǒng)的實(shí)施。由于人力資源系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性較小，因此，這部分系統(tǒng)實(shí)際上可以在任何時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行?！?完成財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施。ERP中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)一般與其它系統(tǒng)關(guān)聯(lián)非常緊密，尤其是其中的應(yīng)收和應(yīng)付管理部分，應(yīng)是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關(guān)聯(lián)，因此，這部分系統(tǒng)需要在業(yè)務(wù)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)等實(shí)施完成后才能實(shí)施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動(dòng)部分系統(tǒng)的實(shí)施。一般的ERP系統(tǒng)不一定會(huì)有這一部分的系統(tǒng)，但如果有的話，可以安排在最后進(jìn)行。當(dāng)然，供應(yīng)商關(guān)系管理部分也可安排與采購系統(tǒng)同時(shí)實(shí)施。

★ 驗(yàn)收與總結(jié)

系統(tǒng)實(shí)施完成后，我們應(yīng)對整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，表彰對ERP系統(tǒng)實(shí)施有突出貢獻(xiàn)者。

第三篇：企業(yè)ERP實(shí)施難點(diǎn)全攻略

企業(yè)ERP實(shí)施難點(diǎn)全攻略

今天，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，要求企業(yè)必須建立高效、動(dòng)態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。

自20世紀(jì)七八十年代，國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實(shí)施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購置ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實(shí)施ERP難點(diǎn)多、矛盾多、不可控因素多，實(shí)施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。而從1998年開始實(shí)施ERP的西安鐵路信號(hào)工廠，經(jīng)過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對成功的中國式實(shí)施ERP的道路。西安鐵路信號(hào)工廠在實(shí)施ERP過程中積累的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，將會(huì)使國內(nèi)企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)在實(shí)施ERP過程中少走一些彎路。

一、中國企業(yè)面臨的問題

中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國參加WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會(huì)在整個(gè)世界范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)開展的能力，關(guān)鍵在于管理。

在全球競爭劇烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間管理人員那么抱怨說采購部門沒有及時(shí)供給他們所需要的原料，實(shí)際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多企業(yè)要用6～13個(gè)星期的時(shí)間，才能計(jì)算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個(gè)星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個(gè)是肯定的；財(cái)務(wù)部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計(jì)算制造本錢……

不能否認(rèn)，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個(gè)嚴(yán)峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的方法來解決它呢？――事實(shí)是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識(shí)到這一問題的嚴(yán)重性的時(shí)候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進(jìn)了中國市場，并隨著時(shí)間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認(rèn)識(shí)。

二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇

當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不是特別先進(jìn)，面對時(shí)刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、外表的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。

中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強(qiáng)，又要適應(yīng)市場的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場應(yīng)變能力，是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來幫助企業(yè)進(jìn)行管理。

ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金

流、物流和信息流進(jìn)行有效集成，使其協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動(dòng)有三個(gè)方向：

一是向上流動(dòng)信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；

二是從上層向中層再向下層的向下流動(dòng)信息，這是對戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過程；

三是水平流動(dòng)信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。

信息必須真實(shí)、準(zhǔn)確和及時(shí)，才能保證組織的效能，實(shí)施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式標(biāo)準(zhǔn)化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運(yùn)用信息化手段會(huì)對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動(dòng)去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢?，?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動(dòng)，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改良對決策信息的分析，從而使得根底管理周全、標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時(shí)準(zhǔn)確。

資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時(shí)發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時(shí)解決浪費(fèi)問題，及時(shí)暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財(cái)務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實(shí)現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實(shí)現(xiàn)資源共享。同時(shí)，對信息的及時(shí)高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘，提煉了知識(shí)。綜上所述，實(shí)施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實(shí)施ERP的難點(diǎn)

ERP工程是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實(shí)施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實(shí)施過程中的難點(diǎn)，能有效地推動(dòng)ERP實(shí)施走向成功。

目前實(shí)施ERP的主要難點(diǎn)集中在以下方面：

第一，目標(biāo)不明確。多數(shù)企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為ERP實(shí)施是一項(xiàng)簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很難落實(shí)到具體的實(shí)施工作中，不顧重點(diǎn)，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實(shí)施乏力的狀況。明確的實(shí)施目標(biāo)對實(shí)施ERP工程而言，就好似大海此岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。

第二，認(rèn)識(shí)不明確。對ERP工程只視為計(jì)算機(jī)工程，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個(gè)概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是計(jì)算機(jī)工程，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實(shí)施周期長，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。

第三，企業(yè)根底管理薄弱。中國企業(yè)根底管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售。

部和財(cái)務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天缺乏因?yàn)閷κ值谋∪醵谎谏w，但參加WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理根底薄弱，企業(yè)根本不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實(shí)施與運(yùn)用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會(huì)因外部市場環(huán)境的不標(biāo)準(zhǔn)而難以標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作。

第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢，究其原因是人才匱乏；軟件供給商各有長短，用戶難以區(qū)分優(yōu)劣及適用性。新知識(shí)面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個(gè)性與行業(yè)個(gè)性差異大，企業(yè)管理根底與側(cè)重點(diǎn)各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進(jìn)又經(jīng)濟(jì)實(shí)用且能具有市場推廣價(jià)值的軟件。

第五，實(shí)施矛盾多。ERP的集成性與實(shí)施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾，方案的精確性與IT系統(tǒng)根底數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實(shí)施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實(shí)施周期與企業(yè)“一把手〞重視程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；對根底數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實(shí)施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不可控；因各方存在職能與觀念的錯(cuò)位，常導(dǎo)致實(shí)施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實(shí)施周期、本錢不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會(huì)加大實(shí)施ERP的投資風(fēng)險(xiǎn)。

四、實(shí)施ERP的假設(shè)干對策

ERP實(shí)施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實(shí)施ERP會(huì)給企業(yè)帶來看得見的效益，會(huì)使市場反響速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總本錢降低，最終提高企業(yè)的競爭力。

總結(jié)我廠在實(shí)施ERP過程中的一些經(jīng)驗(yàn)，提出以下對策：

第一，與企業(yè)“一把手〞達(dá)成共識(shí)ERP工程的開始。ERP不是終點(diǎn)，是一條起跑線。企業(yè)實(shí)施ERP是整個(gè)管理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時(shí)，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)“一把手〞，只有他與工程組達(dá)成共識(shí)，ERP工程才能開始。

第二，明確工程實(shí)施目標(biāo)。實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命，是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項(xiàng)分析，包括對經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明確實(shí)施目標(biāo)。明確的、切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)是ERP成功實(shí)施的保證，也是衡量一個(gè)ERP工程成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP工程的實(shí)施目標(biāo)是要基于企業(yè)的根本情況、企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP工程實(shí)施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與缺乏、影響企業(yè)開展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定工程的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。

第三，全面考察，選準(zhǔn)軟件供給商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供給商及供給商效勞的客戶，必要時(shí)請管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意本錢的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時(shí)本錢致使所選軟件無法滿足企業(yè)開展需求，兼顧實(shí)用與開放。軟件應(yīng)為管理效勞，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實(shí)施周期，順利進(jìn)行BPR。供給商最好有同行業(yè)客戶的效勞經(jīng)驗(yàn)，要有成功實(shí)施ERP的案例，這樣才會(huì)降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并能在軟件編碼體系等根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實(shí)施周期。同時(shí)要考察軟件供給商的綜合實(shí)力、實(shí)施人員素質(zhì)及其后續(xù)效勞的能力。選軟件供給商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時(shí)，應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：

1、軟件公司的性質(zhì)；

2、軟件公司的開發(fā)能力；

3、軟件公司的效勞體系和效勞能力；

4、軟件產(chǎn)品的易用性；

5、軟件產(chǎn)品的擴(kuò)展性；

6、軟件產(chǎn)品的升級(jí)性；

7、軟件產(chǎn)品的生命周期；

8、軟件產(chǎn)品的價(jià)格體系；

第四，金子塔式的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。要想成功實(shí)施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時(shí)又有中國環(huán)境下組織實(shí)施ERP工程經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施參謀隊(duì)伍，實(shí)施ERP工程要依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)。成立由企業(yè)“一把手〞掛帥的金字塔式的專題組來管理整個(gè)工程，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用參謀包括業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩大局部負(fù)責(zé)工程的實(shí)現(xiàn)，中間一層是管理參謀保證工程的成功度，控制工程的進(jìn)度和方向，頂端是咨詢參謀，主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用參謀與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理參謀與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢參謀與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個(gè)工程內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個(gè)環(huán)節(jié)都保證暢通。

第五，明確的需求分析，可行的實(shí)施方案。企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢參謀提供有價(jià)值的參考建議。咨詢參謀需要對企業(yè)進(jìn)行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的主流程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，使實(shí)施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動(dòng)態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，工程的實(shí)施才容易成功。

第六，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的開展成就，反映了企業(yè)的供給鏈。成功實(shí)施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從工程的實(shí)施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識(shí)庫，注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，提升管理理念和技術(shù)技能。否那么軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格

為對手工操作的電子化。

第七，切實(shí)做好BPR—業(yè)務(wù)流程重組。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑〞，BPR是成功實(shí)施ERP的根底。在進(jìn)行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進(jìn)行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長，決策過程緩慢，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時(shí)推出適應(yīng)市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯(cuò)偏失，導(dǎo)致管理決策錯(cuò)誤、不當(dāng)庫存、不當(dāng)采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原那么：面向供給鏈設(shè)計(jì)流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。

第八，企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實(shí)。在實(shí)施ERP的同時(shí)，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)こ痰膶?shí)施起到推動(dòng)作用。除了由計(jì)算機(jī)技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護(hù)外，各個(gè)部門操作人員的數(shù)據(jù)及時(shí)更新尤為重要。如我廠推行的?ERP企業(yè)資源管理有關(guān)規(guī)定?、?計(jì)算機(jī)管理方法?等慣標(biāo)文件和下發(fā)的近百份?ERP通知?為西安鐵路信號(hào)工廠ERP工程的順利實(shí)施鋪平了道路。

第九，決戰(zhàn)—根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。在整個(gè)目標(biāo)被確定以后，有一個(gè)環(huán)節(jié)非常重要，即根底數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。前期的根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實(shí)施其它的系統(tǒng)往往在這個(gè)環(huán)節(jié)停滯不前，最終導(dǎo)致失敗。同樣我們要把這個(gè)環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。

制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會(huì)非常不標(biāo)準(zhǔn)。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供給商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)付等每時(shí)每刻會(huì)變化的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。

第十，加強(qiáng)進(jìn)度控制。ERP的實(shí)施大體上分三個(gè)階段：前期主要是根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實(shí)施適應(yīng)期，實(shí)行手工與計(jì)算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計(jì)算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實(shí)施過程具體包括工程啟動(dòng)、組建隊(duì)伍、設(shè)計(jì)、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、工程試運(yùn)行、二次開發(fā)、工程正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否那么會(huì)有中斷、延時(shí)、超預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo)；工程可能暫時(shí)影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響工程進(jìn)程，動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅(jiān)決，監(jiān)督有力，實(shí)施工程管理，及時(shí)溝通，及時(shí)分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第十一，選準(zhǔn)突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點(diǎn)及目標(biāo)很重要，企業(yè)應(yīng)慎重論證，認(rèn)清現(xiàn)狀，循序漸進(jìn)，由易到難，可把“效益驅(qū)動(dòng)、整體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破〞作為ERP工程實(shí)施的方針，從短期內(nèi)易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上假設(shè)干點(diǎn)，是企業(yè)實(shí)施ERP過程中的一些主要對策，能否有機(jī)的在實(shí)施工作把它們落實(shí)，直接關(guān)乎ERP實(shí)施的成功與否。

五、結(jié)束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認(rèn)可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)一躍開展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時(shí)代下的ERP?？梢?，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應(yīng)用和開展起來了，它無疑給我們在市場經(jīng)濟(jì)大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實(shí)施中的難點(diǎn)及對策有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。

第四篇：企業(yè)實(shí)施ERP的關(guān)鍵

企業(yè)實(shí)施ERP的關(guān)鍵

ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))的主要宗旨是將企業(yè)的各方面資源(人力、資金、信息、物料、設(shè)備、時(shí)間、技術(shù))充分調(diào)配、平衡和優(yōu)化,為企業(yè)提高資金運(yùn)營水平、建立高效率供銷鏈、減少庫存、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高客戶服務(wù)水平提供強(qiáng)有力的工具,同時(shí)為高層管理人員經(jīng)營決策提供科學(xué)的依據(jù),有效地提高盈利,最終全面建立企業(yè)競爭優(yōu)勢,提高企業(yè)的市場競爭力。

一、全面考察，總結(jié)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，制定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施

對實(shí)施ERP的情況進(jìn)行了實(shí)地考察。先對ERP軟件廠商、ERP實(shí)施企業(yè)、ERP實(shí)施咨詢公司等進(jìn)行了考察。對實(shí)施成功和失敗的因素進(jìn)行了全面認(rèn)真地剖析，對實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)因素如企業(yè)負(fù)責(zé)人的認(rèn)知和決心、軟件選型、實(shí)施范圍、實(shí)施策略、實(shí)施隊(duì)伍、實(shí)施企業(yè)基礎(chǔ)管理、人員素質(zhì)、項(xiàng)目投資等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并制定了相應(yīng)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施。

二、慎重選擇，化解風(fēng)險(xiǎn)

組織評(píng)審小組對ERP經(jīng)營公司提供的解決方案進(jìn)行了全面的分析評(píng)估，對軟件類型及功能特點(diǎn)、實(shí)施咨詢公司的實(shí)力及業(yè)績、項(xiàng)目投資等進(jìn)行綜合評(píng)估，并最終選擇。

三、立足企業(yè)實(shí)際，制定切實(shí)可行的實(shí)施策略

實(shí)施ERP不僅僅是一個(gè)購買信息工具的簡單問題，而是一個(gè)重新改造公司業(yè)務(wù)流程的重要決策。ERP要求企業(yè)先梳理清楚自己的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡化、重組，最后實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化?？傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進(jìn)行、實(shí)施范圍、實(shí)施步驟等如何確定，必須從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，要充分考慮企業(yè)自身的各種資源和條件，有計(jì)劃、有目的、有步驟、有重點(diǎn)地進(jìn)行。全面開花、一蹴而就，其結(jié)果可能因各種條件的限制而導(dǎo)致失敗。

實(shí)施策略要點(diǎn)是：總體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破、持續(xù)改進(jìn)

四、實(shí)施步驟

1、成立信息化項(xiàng)目實(shí)施小組，負(fù)責(zé)實(shí)施過程中重大問題的決策、項(xiàng)目實(shí)施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查、協(xié)調(diào)和管理、實(shí)施和改進(jìn)等工作。

2、加強(qiáng)教育和培訓(xùn)。在實(shí)施ERP過程中，有幾個(gè)不容忽視的問題：一是ERP是個(gè)新事物，職工對ERP知識(shí)了解很少；二是ERP系統(tǒng)集合了BPR、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務(wù)等龐大的新名詞和外文詞匯，需要參與項(xiàng)目實(shí)施的人員了解和掌握這些概念的真正的含義；三是實(shí)施咨詢顧問對企業(yè)生產(chǎn)工藝和具體業(yè)務(wù)流程了解較少。這些問題，都需要通過強(qiáng)化教育和培訓(xùn)來了解和掌握相關(guān)的知識(shí)和業(yè)務(wù)，使大家在同一個(gè)平臺(tái)上更好地溝通和交流。對中層以上管理人員、項(xiàng)目實(shí)施業(yè)務(wù)骨干、最終用戶等，通過集中培訓(xùn)、資料宣傳等多種形式，進(jìn)行不同層面的ERP知識(shí)的介紹，系統(tǒng)知識(shí)的培訓(xùn)。

3、堅(jiān)定信念。實(shí)施ERP，有一條普遍接受的所謂“幸福曲線”，很形象地反映了實(shí)施ERP過程中不同階段的感受，可以將它比喻為馬拉松比賽，起跑時(shí)很興奮，信心十足，跑過一段后進(jìn)入相對平穩(wěn)階段，隨后便會(huì)經(jīng)歷一段最痛苦、最艱難的過程，在這段過程，有的人喪失了信心，選擇了放棄，敗下陣來，永遠(yuǎn)成為失敗者；有的人堅(jiān)定了必勝的信心，勇敢地堅(jiān)持下來，最終闖過了難關(guān)，取得了最后的勝利。所以，企業(yè)要通過各種手段，如建立激勵(lì)機(jī)制等，以次來提高所有實(shí)施人員的積極性和堅(jiān)定不移的信念。

4、科學(xué)的流程規(guī)劃。首先按照扁平化、流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的系統(tǒng)要求，對現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合、梳理和規(guī)范，按照“簡捷規(guī)范、集中統(tǒng)一、權(quán)責(zé)明確、適用高效”的原則，對企業(yè)的內(nèi)部管理進(jìn)行重組和調(diào)整，在系統(tǒng)配置前完成組織機(jī)構(gòu)的整合和流程再造，通過對業(yè)務(wù)流程的重組和規(guī)范，消除部門職能交叉、多頭管理等問題。實(shí)行生產(chǎn)物資集中采購、倉庫物資集中管理、產(chǎn)品集中銷售、財(cái)務(wù)集中管理、質(zhì)量統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)等，管理職責(zé)明確、流程簡捷、層次分明，為系統(tǒng)配置創(chuàng)造條件，為系統(tǒng)順利上線運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

5、初步建立一個(gè)實(shí)時(shí)、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn) “物資流、資金流、信息流”三流統(tǒng)一、集成與共享。通過系統(tǒng)平臺(tái)，企業(yè)決策層可以隨時(shí)了解和掌握物資采購、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)計(jì)劃、物資庫存、質(zhì)量狀態(tài)、產(chǎn)品成本、應(yīng)收應(yīng)付等各種供、產(chǎn)、銷及成本和財(cái)務(wù)信息，提高了工作和決策效率。

6、發(fā)揮利用系統(tǒng)功能，促進(jìn)制度創(chuàng)新，細(xì)化基礎(chǔ)管理工作。通過對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行全面清理、整理，將各類業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)人系統(tǒng)管理。系統(tǒng)運(yùn)行過程中相關(guān)主流程業(yè)務(wù)過程的結(jié)果數(shù)據(jù)，能夠?qū)崟r(shí)從基層進(jìn)入系統(tǒng)，達(dá)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)、透明、真實(shí)、準(zhǔn)確，細(xì)化基礎(chǔ)管理工作。

7、通過系統(tǒng)查詢和監(jiān)控功能，各業(yè)務(wù)部門能夠及時(shí)了解和檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展情況、及時(shí)發(fā)現(xiàn)并快速處理存在的問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和堵塞管理漏洞，進(jìn)一步強(qiáng)化管理基礎(chǔ)工作，提高工作效率和管理水平。

8、實(shí)現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，提高快速響應(yīng)市場和客戶的能力。通過訂單管理功能，使客戶需求與生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際庫存達(dá)到統(tǒng)一平衡。通過快速查詢系統(tǒng)集成的數(shù)據(jù)，銷售人員就可以及時(shí)承諾客戶和平衡資源。

五、ERP運(yùn)行注意事項(xiàng)

1、項(xiàng)目定位要準(zhǔn)確。實(shí)施ERP，必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來。軟件選型、實(shí)施內(nèi)容、實(shí)施范圍、實(shí)施步驟都要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)結(jié)合起來，定位要準(zhǔn)確。企業(yè)實(shí)施ERP應(yīng)站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和技術(shù)的先進(jìn)性。

2、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)來自多個(gè)方面，有來自外部的，如軟件本身、實(shí)施咨詢隊(duì)伍；也有來自企業(yè)內(nèi)部的，如企業(yè)實(shí)力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和項(xiàng)目實(shí)施過程控制等，哪個(gè)環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使項(xiàng)目陷入困境，甚至失敗。所以，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是每一個(gè)想上或正在實(shí)施ERP的企業(yè)慎重考慮和解決的重要課題?！靶腋５募彝ブ挥幸环N，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3、“負(fù)責(zé)人”工程。要發(fā)揮“負(fù)責(zé)人”的作用。ERP之所以被稱為“負(fù)責(zé)人”工程，就是因?yàn)镋RP的實(shí)施必然要面臨很多的人為阻力，需要領(lǐng)導(dǎo)層出面把員工調(diào)動(dòng)起來，有時(shí)還需要力排眾議、強(qiáng)制執(zhí)行。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力推進(jìn)和企業(yè)員工的密切配合，多少ERP項(xiàng)目在這個(gè)階段就折戟沉沙了。

4、科學(xué)的流程再造。對于企業(yè)來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復(fù)雜，員工的積極性會(huì)大打折扣，時(shí)間長了還可能產(chǎn)生抵觸情緒；此外，流程重組還會(huì)重組掉部分人的權(quán)利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實(shí)施。因此，實(shí)施ERP，除了公司“負(fù)責(zé)人”要發(fā)揮作用外，單位內(nèi)部各部門的“負(fù)責(zé)人”的作用也不容忽視，不能很好地發(fā)揮這部分人的作用，實(shí)施ERP的成功率將大打折扣。

5、重視培訓(xùn)。

一要培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，提高認(rèn)識(shí)，發(fā)現(xiàn)需求。由于要建的是一套新的神經(jīng)系統(tǒng)，故企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論、比較來開闊眼界，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想。其中的關(guān)鍵是負(fù)責(zé)人要認(rèn)識(shí)到位。

二要培訓(xùn)骨干，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，增長才干。由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和先進(jìn)性就顯得非常重要。因此，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術(shù)的骨干力量。他們既懂企業(yè)流程，又有IT技術(shù)，能夠用IT語言描述企業(yè)流程，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。

三要培訓(xùn)員工，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，掌握技能。任何ERP系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實(shí)施ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認(rèn)識(shí)到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，自覺學(xué)習(xí)，形成積極投身信息化工程的氣氛。

6、建立激勵(lì)機(jī)制，留住人才。企業(yè)實(shí)施ERP的過程，也是一個(gè)培養(yǎng)人才的過程。每一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，都會(huì)有一批業(yè)務(wù)骨干和IT技術(shù)骨干，成為支撐ERP系統(tǒng)運(yùn)行的中堅(jiān)力量。由于企業(yè)外部的強(qiáng)烈需求和較高待遇的誘惑，這部分骨干往往處于不穩(wěn)定狀態(tài)，如果處理不好極易跳槽，一旦跳槽，對企業(yè)自身的ERP系統(tǒng)運(yùn)行會(huì)帶來影響。因此，必須及早建立相應(yīng)配套的激勵(lì)機(jī)制，吸引人才，留住人才，無論是對企業(yè)還是對個(gè)人來說都是明智的選擇。

7、持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)信息化建設(shè)的過程是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)、不斷完善的過程。企業(yè)信息化建設(shè)的速度受到企業(yè)員工素質(zhì)水平、資金持續(xù)投入力度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累程度及社會(huì)環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。要充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢，就要不斷地提出新的目標(biāo)和要求，制定相應(yīng)的推進(jìn)措施，通過持續(xù)不斷地改進(jìn)和完善，實(shí)現(xiàn)信息化帶給企業(yè)的最大效益。

第五篇：制造企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

制造企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

2013-09-18 09:40:35 來源：CIO時(shí)代網(wǎng)萬方數(shù)據(jù)

摘要： ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理的核心，在建設(shè)策略與優(yōu)先級(jí)上處于緊急重要地位，制造業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)需要從選型開始，正確認(rèn)知ERP系統(tǒng)的核心功能。關(guān)鍵詞： ERP供應(yīng)鏈管理流程管理

在國家十二五推進(jìn)兩化深度融合政策指導(dǎo)下，信息技術(shù)在制造行業(yè)被認(rèn)為是提升企業(yè)核心競爭力的必備工具，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理各個(gè)環(huán)節(jié)，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)作為企業(yè)信息化的核心系統(tǒng)，被越來越多的企業(yè)提上規(guī)劃建設(shè)日程，但實(shí)施ERP系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部的流程管理、數(shù)據(jù)管理以及管理者的決策能力提出較高要求，選擇適合行業(yè)的ERP系統(tǒng)，有效管理實(shí)施過程，是ERP項(xiàng)目成果上線的必備條件。ERP系統(tǒng)在制造行業(yè)管理定位

1.1 制造行業(yè)特征及現(xiàn)狀

2001年起，中國就已經(jīng)成為了“世界的工廠”，在彩電、冰箱、摩托車等中，“中國制造”均在世界市場占有份額中名列第一，制造業(yè)作為我國工業(yè)的主體，占到工業(yè)總產(chǎn)值的90%左右。但隨著原材料與人工成本的上漲，粗放的管理方式給中國制造業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化及信息化管理成為中國制造業(yè)快速轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略提升的必備武器。另一方面，隨著中國市場的逐漸成熟，市場導(dǎo)向的營銷對產(chǎn)品的客戶定制及企業(yè)的快速反應(yīng)提出更高要求，面向庫存的制造模式逐漸向面向訂單制造，面向訂單研發(fā)模型轉(zhuǎn)換，這也要求企業(yè)內(nèi)部必須具備核心系統(tǒng)以打通內(nèi)外部各部門之間的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)公司整體資源的最優(yōu)配置，以快速響應(yīng)市場需求，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

1.2 ERP系統(tǒng)定位與特點(diǎn)

ERP是EntERPrise Resource Planning（企業(yè)資源計(jì)劃）的簡稱，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具備的功能標(biāo)準(zhǔn)包括四個(gè)方面：超于MRPII范圍的集成功能，支持混合方式的制造環(huán)境；支持能動(dòng)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效；支持開放的客戶機(jī)/服務(wù)器計(jì)算環(huán)境。ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了對整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，并對精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造思想進(jìn)行了體現(xiàn)，將事前計(jì)劃和事中控制納入了企業(yè)管理中。

從市場上比較成熟的ER P軟件來看，無論是國際知名的SAP,ORCAL,INFOR還是國內(nèi)的金蝶、用友、神州數(shù)碼等產(chǎn)品，ERP系統(tǒng)功能都是將MRP作為ERP系統(tǒng)的核心功能，通過計(jì)劃與平衡實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)供銷的協(xié)同管理，并最終匯總到財(cái)務(wù)模塊，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化。ERP目前更側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的管理，而將供應(yīng)鏈的前端及后端納入到SCM（供應(yīng)鏈管理）的管理范疇，包括SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理），DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)），CRM（客戶關(guān)系管理）等。在底層執(zhí)行過程中，更專業(yè)的功能被MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)），LES（物流執(zhí)行系統(tǒng)）、WMS（倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)）系統(tǒng)所替代。ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

2.1 ERP系統(tǒng)選型管理

企業(yè)在決定實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，首先需要對ERP系統(tǒng)有一個(gè)較為全面的認(rèn)知。ERP系統(tǒng)它不擅長處理執(zhí)行層細(xì)化到秒級(jí)的任務(wù)且具有行業(yè)適用性的問題。制造行業(yè)的計(jì)劃排產(chǎn)與供應(yīng)協(xié)同是困擾很多企業(yè)的難題，這在ERP選型時(shí)需要考慮是否有成熟的行業(yè)解決方案來支持業(yè)務(wù)改善目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。所以在ERP系統(tǒng)選型階段，需要成立選型小組，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行ERP概念和產(chǎn)品功能的宣講，正確認(rèn)知ERP系統(tǒng)能解決的問題和各ERP產(chǎn)品的特點(diǎn)，針對企業(yè)所處的行業(yè)及公司現(xiàn)狀，挖掘管理需求，制定項(xiàng)目目標(biāo)，進(jìn)而選擇適合企業(yè)發(fā)展的ERP系統(tǒng)。

2.2 ERP系統(tǒng)實(shí)施管控

ERP系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)作為企業(yè)的戰(zhàn)略項(xiàng)目進(jìn)行管理，它涉及企業(yè)的各個(gè)部門，包括研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、財(cái)務(wù)等，所以需要成立以“一把手”為領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)整體發(fā)展方向進(jìn)行把控，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行決策。ERP實(shí)施小組是IT與業(yè)務(wù)高度融合的團(tuán)隊(duì)，需要對未來有一定的前瞻性，對新知識(shí)有良好的吸收能力。在ERP系統(tǒng)實(shí)施階段，數(shù)據(jù)管理、流程梳理及培訓(xùn)是項(xiàng)目成功的三大關(guān)鍵因素。

數(shù)據(jù)管理：ERP系統(tǒng)貫穿了企業(yè)多個(gè)部門，它打破了原來各部門單獨(dú)管理、數(shù)據(jù)割裂的狀態(tài)，數(shù)據(jù)的核對與清理以及新模式下的數(shù)據(jù)管理流程是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中必須解決的問題。關(guān)于數(shù)據(jù)清理，核對過程應(yīng)以源頭數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以現(xiàn)場執(zhí)行數(shù)據(jù)為輸入，對編碼、BOM等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對和清理。另外，針對數(shù)據(jù)的收集還要關(guān)注收集后的變更管理以及系統(tǒng)上線后的更新流程管控，集中的管理方式將更利于項(xiàng)目實(shí)施階段及系統(tǒng)上線初期的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率把控；

流程梳理：ERP系統(tǒng)作為企業(yè)的核心系統(tǒng)，它的實(shí)施過程是產(chǎn)品價(jià)值體現(xiàn)的過程，在產(chǎn)品選型階段，實(shí)施商的選擇與產(chǎn)品同樣重要，有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施商對整個(gè)企業(yè)流程優(yōu)化起到很好的領(lǐng)航作用。在流程梳理階段，需要基于現(xiàn)狀又要考慮未來?；诂F(xiàn)狀要求業(yè)務(wù)人員不能好高騖遠(yuǎn)，認(rèn)為借助系統(tǒng)能解決所有的問題，將流程設(shè)計(jì)的過于理想，管理的細(xì)化是需要付出成本代價(jià)的，但也需要考慮業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要至少支持公司5年的發(fā)展需要。制造行業(yè)典型的模式是離散制造，但隨著技術(shù)發(fā)展，離散制造也在向流程管理模式學(xué)習(xí)，形成了一種新的生產(chǎn)方式：重復(fù)制造，例如汽車、機(jī)械等行業(yè)，大批量的定制生產(chǎn)需要對離散管理過程進(jìn)行流程管理，ERP實(shí)施也需要考慮行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行流程梳理工作。

培訓(xùn)管理：ERP系統(tǒng)的引入對業(yè)務(wù)人員的操作習(xí)慣進(jìn)行了較大的變革，項(xiàng)目培訓(xùn)工作是變革的催化劑，充分的溝通與培訓(xùn)，確保每個(gè)業(yè)務(wù)人員熟知自己業(yè)務(wù)模式的變化點(diǎn)及系統(tǒng)操作方式，這是ERP項(xiàng)目成功應(yīng)用的根本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)上線后，操作錯(cuò)誤導(dǎo)致的問題占到問題總數(shù)的60%以上，這也反映出系統(tǒng)實(shí)施階段應(yīng)用培訓(xùn)的重要性。

ERP項(xiàng)目不僅僅是IT項(xiàng)目，它涉及企業(yè)管理的流程、績效與管控，是一個(gè)管理提升項(xiàng)目。企業(yè)管理者要勇于決策，敢于創(chuàng)新，狠抓執(zhí)行，才能確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與流程的先進(jìn)性，以支持ERP項(xiàng)目成功上線并實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。ERP系統(tǒng)應(yīng)用效果

企業(yè)借助ERP系統(tǒng)的實(shí)施，將推到各部門之間的圍墻，將企業(yè)流程整體貫穿起來，并定制到系統(tǒng)中，這不僅加速了信息傳遞，消除了信息孤島，更是降低了企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用，將是企業(yè)的一個(gè)有效的防錯(cuò)工具，在數(shù)據(jù)管理與業(yè)務(wù)流程執(zhí)行方面表現(xiàn)出了卓越的功效，為企業(yè)內(nèi)控管理，績效考核提供了有力支撐。結(jié)論

ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，是制造業(yè)管理提升的必備工具，本文通過對制造業(yè)的分析及ERP系統(tǒng)實(shí)施過程的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對ERP系統(tǒng)實(shí)施提供了很好的借鑒，對加快推進(jìn)兩化融合，在制造行業(yè)普及ERP系統(tǒng)建設(shè)，具有重要的理論和應(yīng)用價(jià)值。