第一篇：一個(gè)ERP人的心得

ERP是一個(gè)舶來品，是洋人的東西。我一直認(rèn)為，叫ERP也好，叫MIS也好，叫企業(yè)信息管理系統(tǒng)也好，都是企業(yè)管理文化落地的工具。所以，ERP作為西式管理（相對(duì)于中式管理，只好用這個(gè)詞，中國(guó)式管理已經(jīng)被曾仕強(qiáng)老先生先用了）的產(chǎn)物，我們必須先對(duì)中西兩種管理文化做一些比較，這樣才知道ERP這顆小苗是否可以在中式管理的土壤里生根發(fā)芽、茁壯成長(zhǎng)。

一、事前預(yù)防和事后處理

前一陣子有一條新聞，新疆的大風(fēng)把火車給吹倒了，隨后，鐵道部成立了一個(gè)什么大風(fēng)研究小組?？吹竭@里，我啞然失笑：早干嘛去了，修鐵路的時(shí)候就沒有評(píng)估過大風(fēng)的因素？就沒有論證報(bào)告？要研究那時(shí)候就該研究，出了事情才成立研究小組，是不是晚了點(diǎn)？其實(shí)，這正是典型的中式管理的作風(fēng)，預(yù)防工作沒人管，出了事情才召開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，成立領(lǐng)導(dǎo)小組，最后，還有人帶上大紅花，皆大歡喜，一哄而散，事故成了造英雄的平臺(tái)。至于事情為什么會(huì)發(fā)生，如何采取措施杜絕這類現(xiàn)象的發(fā)生，沒人關(guān)心。

而西式管理的核心就是預(yù)防，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。從他們質(zhì)量管理的理念就可以看出，把主要精力放在前期工作上，而不是靠最后檢查來杜絕次品，這個(gè)已經(jīng)不是口號(hào)而是行動(dòng)。所以，真正高明的管理是安靜的，沒有激動(dòng)人心的故事，沒有催人淚下的事跡，講究的是輕舟已過萬重山的從容，顯露出的是象鐘表一樣精密的運(yùn)作。中國(guó)的教育和孔老夫子的方法沒有多大變化,就是說教.沒有理由,直接告訴你結(jié)果和總結(jié),沒有判斷的依據(jù).你必須自己去尋找依據(jù)，或者不尋找,盲目聽從.其實(shí)，事先預(yù)防的道理我們老祖宗也明白，什么曲突徙薪、焦頭爛額就是在說這個(gè)道理，扁鵲三兄弟的故事也說明預(yù)防疾病比治療疾病高明。只是，我們的企業(yè)管理多多少少受官場(chǎng)文化影響，所以才造成目前這種現(xiàn)象。

二、御人之術(shù)和流程改進(jìn)

中式管理的核心在于人，人對(duì)了，事情就妥了，所以，人事部是一個(gè)很關(guān)鍵的部門，任何人員的調(diào)動(dòng)、升降都反映了一些很清晰的信號(hào)：哪一派的人上去了，哪一派的人倒霉了，很多能上臺(tái)面的和不能上臺(tái)面的說法沸沸揚(yáng)揚(yáng)。而西方管理的一個(gè)基本理念就是人是不可靠的，可靠的是制度，是流程，流程對(duì)了，換誰去執(zhí)行都差不多，這樣管理才能穩(wěn)定。所以，中式管理的核心在于琢磨人，西式管理的核心在于琢磨事。

三、分豬肉和分工合作

管理者經(jīng)常分兩樣?xùn)|西：事前分派工作，事后分配利益，西式管理的重心在前半部分，中式管理的重心在于后半部分。西方人為了獲得利益而采取合作，中國(guó)人為了多分一些利益而合作。所以，西方的管理文化會(huì)派生出項(xiàng)目管理這樣的產(chǎn)物，研究如何最好利用手上的資源達(dá)到目標(biāo)；中式文化派生出的東西就是如何打著神圣的幌子謀取自己最大的利益。為什么把利益分配叫分豬肉呢？在以前除了皇帝以外，最大的官叫宰相，宰相原本的意思就是殺豬后，能把豬肉、豬下水等等分給大家，大家都能皆大歡喜的人，所以我說中式管理重在分配利益，這也是國(guó)人熱衷于做管理的原因。

四、定性和定量

黃仁宇說：中國(guó)人不能用數(shù)字進(jìn)行管理，這句話的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。中式管理的分析偏重于事件的積極意義和負(fù)面影響，更關(guān)心其政治上是否正確，容易空穴來風(fēng)或者舉重若輕。西式管理喜歡用數(shù)字說話，說明一個(gè)事情，先拿出幾個(gè)指標(biāo)，通過幾個(gè)指標(biāo)的定量分析，得出事情嚴(yán)重程度的結(jié)論。

說了這么多，也許有些人開始著急，放著ERP不談，你去說那些中西管理文化的區(qū)別干什么。其實(shí)，我要說的是：ERP作為西式管理的產(chǎn)物，他生長(zhǎng)的管理環(huán)境必須是西式的，比如定量分析，比如流程改進(jìn)、比如事先預(yù)防、比如分工合作，離開了這些管理理念，再好的ERP產(chǎn)品，也會(huì)水土不服，或者干脆實(shí)施失敗，半路夭折。

企業(yè)信息化工程，說大了就是ERP，大致分為三個(gè)檔次：

第一階段是電子小賬本，偏重于事后記錄貨物、資金的進(jìn)出，誰欠我多少錢，我欠誰什么貨，一目了然，這個(gè)階段很多所謂進(jìn)銷存軟件都能滿足，把5W1H記得很明白；

第二階段是流程整理和控制，涉及一些關(guān)鍵信息流的整個(gè)生命周期的管理，比如采購(gòu)單PO的生成，為什么采購(gòu)該類物資，采購(gòu)多少，審批過程（誰發(fā)起、誰審批等等），直到采購(gòu)?fù)戤叄霂靻紊线€必須引用這張采購(gòu)單，這樣，整個(gè)信息鏈就完整了，流水線上的工作也一清二楚。這里就充分體現(xiàn)西方管理中職責(zé)清晰的特點(diǎn)，什么崗位就是什么權(quán)限，書面上規(guī)定得很清楚。而在中式管理中，職位的權(quán)限大小是模糊的，是隨老板授權(quán)的動(dòng)態(tài)變化而浮動(dòng)的，老板信任你，一個(gè)副經(jīng)理可能實(shí)權(quán)很大，在公司可以說一不二；老板懷疑你，一個(gè)副總也可以是空架子，前臺(tái)小妹都不理你。西式管理的核心是企業(yè)戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，每個(gè)位置上下左右邊界很清楚，權(quán)力劃分也明顯；中式管理是因人設(shè)位，很多企業(yè)即使有崗位說明書也基本是一紙空文。所以，很多企業(yè)在做這類流程規(guī)范的ERP項(xiàng)目時(shí)就卡住了，因?yàn)樵谥惺狡髽I(yè)內(nèi)，同一件事情，不同的人處理就會(huì)走不同的流程，甚至經(jīng)常會(huì)有不同的結(jié)果，這是中式管理奧妙的地方。用計(jì)算機(jī)限制人在中式企業(yè)內(nèi)基本是死路一條，從上到下都不會(huì)支持用這種系統(tǒng)。

第三個(gè)階段是數(shù)據(jù)分析階段，過了第一、第二階段，企業(yè)運(yùn)作也標(biāo)準(zhǔn)化了，產(chǎn)出也可以預(yù)期了，那么，記錄了這么一大堆數(shù)據(jù)，里面是否有什么規(guī)律可以讓我們做些什么呢？至少可以看出目前的缺點(diǎn)加以改進(jìn)，這是預(yù)防的核心，出了事情才知道問題，代價(jià)就大了。分析也有兩種手段，一種是以常規(guī)手段進(jìn)行分析，先有目標(biāo)，再找數(shù)據(jù)。如分析銷售額，無非根據(jù)產(chǎn)品、銷售時(shí)間段、銷售區(qū)域、客戶細(xì)分群等幾個(gè)方面去做報(bào)表，看到哪些方面好，哪些方面還有待改進(jìn)，這些已經(jīng)可以通過一些例如數(shù)據(jù)倉(cāng)庫的工具得以實(shí)現(xiàn)；第二種是使用數(shù)據(jù)挖掘的工具，找出一些潛在的規(guī)律，比如什么產(chǎn)品的銷售額和季節(jié)有關(guān)，什么產(chǎn)品銷售和地域有關(guān)，先有結(jié)論，再找原因。

從技術(shù)上說，第一個(gè)階段，什么數(shù)據(jù)庫都可以，包括Excel，沒任何技術(shù)含量。但是第二個(gè)階段如果是要做流程控制，特別是流程可以很方便地用圖形化界面由非專業(yè)人員設(shè)置，那的確需要專業(yè)人員做，一般小規(guī)模開發(fā)團(tuán)隊(duì)做不出來。

前面說了一大堆中西管理的差異，其實(shí)也是為了說這個(gè)話題。沒有合適的企業(yè)管理文化，盲目上ERP就是死路一條。那么，需要什么樣的企業(yè)管理文化呢？

一、計(jì)劃性。記得一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)做ERP調(diào)研，談到本年生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)方翻箱倒柜，拿出一份東西對(duì)說：去年年底做給領(lǐng)導(dǎo)看的，沒什么用。這可能是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀。目標(biāo)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要落實(shí)為計(jì)劃，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)沒有這些，中層等高層下命令，高層決策憑直覺，根本就沒有統(tǒng)一的計(jì)劃，只有一些局部的計(jì)劃在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的腦子里，而且總體方向還不一致。ERP的思想是體現(xiàn)一個(gè)管理閉環(huán)，計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-校正-計(jì)劃。這樣，計(jì)劃越來越精確，能力評(píng)估也越來越準(zhǔn)確，這樣才能做到一切盡在控制。

二、用數(shù)字說話。同樣是目標(biāo)：“銷售收入力爭(zhēng)比去年上一個(gè)臺(tái)階”和“銷售收入比去年增加30%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)50%以上”，清晰程度判若云泥。西方企業(yè)，明確承認(rèn)資本就是要利潤(rùn)，所以，股東推舉董事，董事決定管理層，幾種角色明確，考核指標(biāo)逐級(jí)傳遞，大家為了數(shù)字拼命。國(guó)內(nèi)企業(yè)的目標(biāo)，有些說得好聽的是精神文明和物資文明雙豐收，有些就根本沒有目標(biāo)，自然就沒有明確而量化的指標(biāo)，即使有，也是自己定，自己審批，自己查，當(dāng)然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。從日常管理上，很多管理者決策時(shí)很少參考運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，主觀性大，盲目決策。另外，管理者還需要學(xué)會(huì)從報(bào)表中看問題的能力，比如看一個(gè)采購(gòu)單PO的列表，你應(yīng)該注意哪些幾個(gè)月前甚至半年一年前下的，而目前沒有任何進(jìn)展的PO，你就必須跟進(jìn)：這些PO還有效嗎？如果買來了物料，生產(chǎn)部門還需要嗎？他們?yōu)槭裁刺崆澳敲淳孟翽O？這些PO為什么沒有進(jìn)展？就像現(xiàn)在看病需要驗(yàn)血一樣，很多問題其實(shí)都在數(shù)據(jù)里，只是你是否能看出來而已。

三、按流程辦事。計(jì)算機(jī)唯一的優(yōu)點(diǎn)就是記性好，記錄一大堆數(shù)據(jù)，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則，那么這些數(shù)據(jù)就是垃圾一堆，而保證數(shù)據(jù)規(guī)范的手段就是流程規(guī)范。相比于西方人對(duì)規(guī)則的尊重，中國(guó)文化有獨(dú)特的一面：對(duì)規(guī)則的違反能力顯示一個(gè)人的地位。所以，企業(yè)如果要搞ERP的話，現(xiàn)要培養(yǎng)大家按規(guī)則辦事的習(xí)慣，否則，趁早收工。

前面說了哪些企業(yè)可以上ERP，基本上可以歸結(jié)為上了規(guī)模的大企業(yè)，用人治的辦法已經(jīng)無法管理，必須有一套系統(tǒng)而規(guī)范的管理手段才可以繼續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理是很有意思的，發(fā)展初期，如果老板嘔心瀝血，親力親為的話，如果再有幾個(gè)好幫手，不用什么管理系統(tǒng)，企業(yè)也可以發(fā)展得很快，但是到了一定規(guī)模后，這些以前百試不爽的招數(shù)都會(huì)成為敗招，必須改變管理手段，這也是很多企業(yè)突然走下坡路的原因。

下面一個(gè)問題：為什么上ERP？這是一個(gè)管理層必須回答投資者的問題。花那么多錢，究竟給企業(yè)帶來什么利益。我看到過很多說法，最具有代表性的就是提高效率。提高什么效率，對(duì)企業(yè)有什么好處？可以減少員工數(shù)量從而節(jié)省人工成本？其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)，一個(gè)很大的誤區(qū)，甚至造成在一些企業(yè)，聽說電腦要取代人干活，很多員工集體抵制ERP。實(shí)際情況是，如果ERP成功實(shí)施，很多人都會(huì)比以前忙一些，因?yàn)橐郧昂芏喔刹涣说氖虑?，現(xiàn)在都可以做了，管理精細(xì)程度大大提高。退一步說，即使提高了效率，在很多企業(yè)，只是把一些人的工作量從一天4個(gè)小時(shí)變?yōu)?個(gè)小時(shí)，這些人還會(huì)繼續(xù)存在，根本談不上節(jié)省什么人力成本，而且，中國(guó)人力成本那么便宜，上一個(gè)幾百萬的系統(tǒng)才省幾個(gè)月新幾千元的人，投資回報(bào)率也太低了。還有那些上ERP是作為形象工程的企業(yè)，連目標(biāo)都不清楚就上ERP，要成功也只能靠燒香拜佛了。

我認(rèn)為，上ERP最大的好處就是減少?zèng)Q策的盲目性，少做錯(cuò)事，提高投入產(chǎn)出的比例。因?yàn)橐粋€(gè)正確的決策需要大量的信息，在傳統(tǒng)情況下，決策者沒有足夠的信息，只好憑感覺做出判斷，而有了ERP以后，大量量化的數(shù)據(jù)可以幫助決策者做出更有利的判斷和決策。從資金管理方面，光是分析庫存，減少庫存占用資金和提高應(yīng)收款比例，就可以直接創(chuàng)造出具體的經(jīng)濟(jì)效益而不是把系統(tǒng)的目的停留在“加強(qiáng)企業(yè)管理，提高效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力”等虛無縹緲的口號(hào)上。

那么，如果要上ERP系統(tǒng)，企業(yè)的運(yùn)作應(yīng)該按照哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)呢？有兩個(gè)極端：一個(gè)就是完全按照現(xiàn)行情況，準(zhǔn)確的說就是手工操作電子化；另一個(gè)極端就是完全按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)而形成的完美系統(tǒng)。管理水平肯定是現(xiàn)行的低，標(biāo)準(zhǔn)（一般體現(xiàn)為行業(yè)的最佳做法Best Practise）要求的高，按照國(guó)人中庸的做法，系統(tǒng)的管理水平肯定是在目前的水平到理想水平之間取一個(gè)平衡，上ERP是為了管理進(jìn)步，這一步跨小了，投資回報(bào)就沒法保證，這一步跨大了，企業(yè)適應(yīng)不了，也許就真的成為找死了。有看客說，你說得輕松，實(shí)際做起來難啊，這個(gè)平衡取在哪里啊？對(duì)，我再提供兩個(gè)選擇：一個(gè)就是完全按照現(xiàn)有模式電子化，土雖然土，但是風(fēng)險(xiǎn)小，山還是那個(gè)山，水還是那個(gè)水，只是界面換了，原來怎么著還是怎么著；一個(gè)就是跟著產(chǎn)品走，ERP軟件提供的功能我們就上，不提供的就暫時(shí)不上，現(xiàn)有運(yùn)作向軟件功能看齊，這都是辦法。最慘的就是那些看上去最漂亮的方案：以XX為主，結(jié)合客戶的具體情況做客戶化，既保證了先進(jìn)性，提高了管理水平，又切合XX企業(yè)實(shí)際情況。。如果客戶里沒有業(yè)務(wù)精英，如果實(shí)施公司沒有強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施能力，那么，該項(xiàng)目基本上可以宣布死翹翹了。

前面說了半天，就是幾句話：ERP是管理系統(tǒng)，是管理者投資，管理者受益的項(xiàng)目，明白這一點(diǎn)，ERP項(xiàng)目的所有特性就很清楚了。我曾經(jīng)碰到過一個(gè)做SAP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，他向我訴說他的苦惱：他為一個(gè)國(guó)有大企業(yè)做SAP實(shí)施，客戶整天為一些減少自己工作量的功能和他爭(zhēng)論，而對(duì)于一些能改善流程的東西不感興趣?？蛻艨偸钦裾裼修o地說：上ERP就是為了讓我們工作者省事的。所以，日薪幾千的SAP顧問，為了減少月薪幾千的工作者的一點(diǎn)工作量，做了大量的開發(fā)?；奶茊幔窟@就是典型的所有者缺位，項(xiàng)目目的不明確，自然做起來就別扭。

寫到這里，都在寫外圍的東西，真正的ERP系統(tǒng)應(yīng)該是什么樣的還是沒說。下面我舉一個(gè)例子，說明什么叫系統(tǒng)為管理服務(wù)。

一個(gè)單位的車間有一個(gè)工具庫，工人來借工具的時(shí)候，需要在一個(gè)本子上登記，歸還時(shí)再簽名注銷。但是，工具管理一直讓人不滿意，問題在于工具經(jīng)常借不到，影響生產(chǎn)，所以，打算上一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來管理工具。經(jīng)過需求分析，我們發(fā)現(xiàn)工具的短缺來自于三個(gè)方面：

一、有些工具借出去后，工人沒有還回來，導(dǎo)致無法出借；

二、有些工具需要定期維護(hù)，所以造成無法使用；

三、生產(chǎn)對(duì)工具的要求無法預(yù)測(cè)，工具房無法提前做準(zhǔn)備。系統(tǒng)極其簡(jiǎn)單，就是建立一個(gè)工具表，里面含維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，比如一個(gè)月檢查一次，再就是建立一個(gè)出借和歸還的記錄。這個(gè)系統(tǒng)找一個(gè)大學(xué)生，用基本的數(shù)據(jù)庫功能，兩三天就能做好，而且大部分時(shí)間還是花在做界面上，看起來沒一點(diǎn)技術(shù)含量。但是，體現(xiàn)技術(shù)含量的是對(duì)于數(shù)據(jù)的應(yīng)用，首先，對(duì)于第一個(gè)問題，我們做了一個(gè)超時(shí)未歸還報(bào)表，每天下班前半個(gè)小時(shí)打印出來，供工具管理者去追討工具；系統(tǒng)上了一段時(shí)間后，我們根據(jù)工具類型分析，發(fā)現(xiàn)容易不歸還的都是小工具，不歸還的原因都是丟失，知道了這個(gè)信息，工具房給很多小工具做了大包裝，改善了這個(gè)問題。然后根據(jù)借工具的部門分析，發(fā)現(xiàn)三車間不還工具的比例很高，調(diào)查原因是因?yàn)槿囬g離工具房遠(yuǎn)，工人不愿意走那么遠(yuǎn)的路，知道這個(gè)信息，工具房的人主動(dòng)每隔二個(gè)小時(shí)去三車間收集退還的工具，解決了這個(gè)問題。工具的流轉(zhuǎn)加快了，借不到工具的問題得到部分改善。那么，如何增強(qiáng)工具使用的計(jì)劃性呢？這個(gè)單位是一個(gè)小單位，和手工作坊差不多，沒有生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，所以就沒法知道下個(gè)階段確切的工具需求。需求不明確，供給還是知道的，工具房的人就主動(dòng)把下周的工具情況打印出來，交給生產(chǎn)調(diào)度員，提前讓生產(chǎn)部門知道工具的供給能力，做到大件不缺（缺大件工具就要停生產(chǎn)線），小件差不多，生產(chǎn)部門遇到借不到的情況少了，自然領(lǐng)導(dǎo)就滿意了。最后，還可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析工具的使用率，哪些工具需要買，哪些工具可以向別人借、租，哪些工具可以借、租給別人，不僅保障了自己?jiǎn)挝坏墓ぞ咭?，還利用工具賺了幾個(gè)小錢，說得MBA一點(diǎn)，把成本中心變成了利潤(rùn)中心。

很多ERP項(xiàng)目，范圍大到企業(yè)級(jí)的運(yùn)作，小到一個(gè)獨(dú)立的部門級(jí)功能，都有自己的管理特征，如果你不明白這個(gè)，盲目地去聽什么客戶需求，往往掉進(jìn)泥潭，不能自拔，而且還被客戶指責(zé)為業(yè)務(wù)不精。這時(shí)候，你是不是感覺比竇娥還冤呢？

舉例：一個(gè)IT企業(yè)A公司，總部在北京，后來業(yè)務(wù)發(fā)展了，在上海和深圳也開了分公司，代理華東和華南的業(yè)務(wù)，西部還是歸總部直接管理。他們的業(yè)務(wù)主要是代理兩三種專業(yè)軟件，用戶主要是電信和電力行業(yè)的大企業(yè)和設(shè)計(jì)院。因?yàn)檐浖容^復(fù)雜，所以，在軟件的安裝、配置等方面，公司還收取一些服務(wù)費(fèi)用，每年還要收取固定比例的服務(wù)費(fèi)。圍繞這個(gè)軟件，該公司還可以做一些軟件開發(fā)，提供一些報(bào)表給客戶。所以，A公司分三個(gè)事業(yè)部，一個(gè)是軟件銷售，一個(gè)是開發(fā)，還有一個(gè)是售后服務(wù)。生意越來越大，人越來越多，自然矛盾也越來越大，各個(gè)方面的負(fù)責(zé)人都覺得自己貢獻(xiàn)大，獲取少，當(dāng)務(wù)之急，就是要有一套銷售分析系統(tǒng)，從各個(gè)角度去衡量銷售收入的來源。剛接到這個(gè)任務(wù)，B公司的人員去總裁辦公室找了專職負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)的人員，收集了他們常用的銷售報(bào)表，然后做了一個(gè)多維數(shù)據(jù)庫，按照地域（北京、上海和深圳）、行業(yè)（電信、電力和其他）、部門（三個(gè)事業(yè)部）統(tǒng)計(jì)銷售收入，做好以后，能達(dá)到目前的分析水平，感覺項(xiàng)目應(yīng)該完成了。（項(xiàng)目還有其他任務(wù)，我不仔細(xì)說了）

過了一段時(shí)間，客戶又需要按照代理的那兩三個(gè)產(chǎn)品分析收入，看看哪個(gè)軟件帶來的收入多，B公司連忙連夜加班，手忙腳亂地把數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)庫里導(dǎo)出來，然后用Excel解決了問題。經(jīng)過這次事件，A公司并沒有額外給B公司錢，雙方心里已經(jīng)有些不愉快。又過了幾個(gè)月，A公司要做結(jié)構(gòu)調(diào)整，壓縮一部分人員，增加一部分人員，所以，需要從業(yè)務(wù)上來計(jì)算收入，比如代理軟件收入多少，開發(fā)收入多少，售后服務(wù)收入多少，和歷史相比，業(yè)務(wù)的上升和下降幅度的大小等。因?yàn)槿齻€(gè)事業(yè)部雖然各司其職，但是真正做起業(yè)務(wù)來很亂，比如銷售部，賣了軟件后，一些簡(jiǎn)單的技術(shù)活就自己干了，沒有再把開發(fā)部拉進(jìn)來；售后服務(wù)部和客戶接觸多，除了合同里規(guī)定的服務(wù)，客戶也把一些小任務(wù)給他們做，所以，他們也賣軟件，也做開發(fā)；開發(fā)部相對(duì)最慘，因?yàn)闆]有銷售部門的支持和兄弟部門的挖墻腳，他們“不務(wù)正業(yè)”的機(jī)會(huì)很少，開發(fā)部的人怨氣也很大。這么復(fù)雜的結(jié)構(gòu)是B公司事先沒有了解到的，自然，按照業(yè)務(wù)（銷售、開發(fā)和維護(hù)）來分析收入，他們無能為力。A公司領(lǐng)導(dǎo)覺得花了那么多錢搞了電腦系統(tǒng)，這么簡(jiǎn)單的事情你們都做不到，而B公司氣憤地拿出客戶簽名的需求分析，里面的確沒有按照業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)的要求，雙方于是不歡而散。

其實(shí)，如果你做過大項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目根本就不用去做需求調(diào)研，銷售收入分析無非這幾個(gè)維度：

客戶屬性（客戶的地域、行業(yè)、性質(zhì)（企業(yè)還是設(shè)計(jì)院））；

利潤(rùn)中心（可以按照三個(gè)部門分，也可以按照不同的代理產(chǎn)品分，前者居多）；

業(yè)務(wù)（代理、開發(fā)、維護(hù)）；

收費(fèi)類別，按照轉(zhuǎn)手賺錢和賣人頭費(fèi)可以簡(jiǎn)單分為兩類：貨款和勞務(wù)費(fèi)，勞務(wù)費(fèi)又可以再分為開發(fā)費(fèi)（人日計(jì)費(fèi)）和維護(hù)費(fèi)（合同額的固定比例）；

這些維度算清楚了，把各個(gè)維度的編碼做好（這才是核心工作），根本就不需要什么Oracle+Weblogic+水晶報(bào)表，用一個(gè)Excel文件記錄所有的銷售帳單，然后做一個(gè)數(shù)據(jù)透視表就可以了。

這個(gè)故事是不是反應(yīng)了國(guó)內(nèi)很多ERP項(xiàng)目半途夭折的原因所在呢？最典型的爭(zhēng)論：

甲方：這個(gè)功能是最基本的，一定要有，否則不付款！

乙方：這個(gè)在需求分析里根本沒有，即使要做，你早說??！現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)都做完了，怎么改??？

甲方：我不管你們什么數(shù)據(jù)庫，這個(gè)功能領(lǐng)導(dǎo)要用，否則我們不驗(yàn)收！

乙方：$%&()$

ERP 的使用者

誰應(yīng)該用ERP？ERP是企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的總和，涉及人員數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)等等，從生命周期看，有計(jì)劃數(shù)據(jù)、過程數(shù)據(jù)、結(jié)果數(shù)據(jù)。紀(jì)錄這么多數(shù)據(jù)干什么？前面說了，主要是為了標(biāo)準(zhǔn)化/規(guī)范化，把管理思想通過流程固定下來，ERP則把流程變成了每個(gè)人可以操作的界面，更為重要的是通過數(shù)據(jù)看問題，工具管理那個(gè)例子就是典型?；氐街黝}，在回答誰應(yīng)該用ERP以前，我們看看誰不需要ERP。

一、小企業(yè)，老板或幾個(gè)合伙人把企業(yè)的情況了解得清清楚楚，各種細(xì)節(jié)全部都在腦子里。這樣的企業(yè)不用那么麻煩的東西，老板已經(jīng)有足夠的判斷依據(jù)，頂多化幾千元買個(gè)財(cái)務(wù)軟件，看看資金情況，了解誰欠我錢，我欠誰錢就可以了；

二、功夫在外的企業(yè)，ERP是修煉內(nèi)功用的，而中國(guó)很多企業(yè)老板的眼光在企業(yè)外面，比如社會(huì)關(guān)系、策劃、廣告，整天琢磨著把自己吹噓得花枝招展、玉樹臨風(fēng)，而自己到底有幾斤幾兩，那不是重要的事情。中國(guó)高速發(fā)展，老板面臨的困惑往往不是沒有機(jī)會(huì)，而是機(jī)會(huì)實(shí)在太多，每個(gè)機(jī)會(huì)后面都有無限光明的前景，吸引著老板們撲向一個(gè)又一個(gè)不熟悉的領(lǐng)域，到了新領(lǐng)域，最重要的是站穩(wěn)腳跟，是生存問題，至于精益求精那是下一步的事情。當(dāng)然，還有一些公司干脆就是皮包公司，老板都不知道自己還要在這個(gè)行當(dāng)騙多久，這樣的企業(yè)更不用什么ERP，要的只是策劃、宣傳，說的和做的離題萬里，風(fēng)馬牛不相及；

三、不是以利潤(rùn)作為公司目標(biāo)的公司，ERP是西方人發(fā)明的東西，里面一個(gè)很關(guān)鍵的東西就是管理會(huì)計(jì)，把很多事情都用財(cái)務(wù)指標(biāo)量化，通過投入產(chǎn)出分析一個(gè)舉措的價(jià)值，這樣避免決策的盲目性。比如現(xiàn)在比較流行的作業(yè)成本計(jì)算法 activity-based costing，可以通過分析每個(gè)activity的收益，去掉一些沒有價(jià)值的行為，達(dá)到收益最大化。按照傳統(tǒng)的思想，這種思想完全是資本的思想，追求利益的最大化，企業(yè)的最終目的也是最大限度地為股東帶來最大的價(jià)值。但是在國(guó)內(nèi)，有些企業(yè)的游戲規(guī)則卻不是這樣，考量管理層績(jī)效的指標(biāo)不是利潤(rùn)率，那么，作為一個(gè)唯利是圖的工具ERP在這樣的企業(yè)自然就沒有什么市場(chǎng)。

簡(jiǎn)單地說，還有一些生產(chǎn)要素比較少的公司也不用搞什么ERP，比如設(shè)計(jì)類的公司，領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)說明白就可以了，至于設(shè)計(jì)者怎么把產(chǎn)品做出來，是在酒吧喝酒以后再做還是回家和情人一起做，過程沒必要控制，而且控制了對(duì)質(zhì)量沒什么影響，那是靠靈感的。做ERP的公司往往是制造業(yè)的，生產(chǎn)要素多，人員數(shù)量/技能、工具、物料、設(shè)備、工藝、行業(yè)法規(guī)等等，而且過程控制對(duì)產(chǎn)出物的質(zhì)量有正相關(guān)的影響，那么這樣的企業(yè)最應(yīng)該搞ERP。除了制造業(yè)的，還有一些公司應(yīng)該上ERP，比如高速發(fā)展到一定階段的，兩三年的時(shí)間，產(chǎn)值長(zhǎng)了幾十倍幾百倍，營(yíng)業(yè)額一直在上，利潤(rùn)率卻下來了，創(chuàng)業(yè)的激情期過了，元老們開始慢下來了，企業(yè)要再上一個(gè)臺(tái)階，除非戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移（再找一片藍(lán)海），否則，就要開始修煉內(nèi)功，精益求精，做持續(xù)改進(jìn)了。流程規(guī)范下來，用ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，做所謂的：先僵化，再優(yōu)化，然后再固化，真正把企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累沉淀在企業(yè)的流程上，而不僅僅在個(gè)別人的腦袋里。

上面說了什么樣的企業(yè)應(yīng)該上ERP，下面再說說何時(shí)上ERP。我看到很多情況下，企業(yè)都已經(jīng)到奄奄一息了，管理者才病急亂投醫(yī)，想起搞什么ERP，大病上猛藥，也許正好對(duì)癥，把病治好了，但是更多情況是病人不勝藥力，一命嗚呼。上ERP是一個(gè)漸進(jìn)的改革過程，會(huì)有一些利益的重新整理，會(huì)給企業(yè)帶來些陣痛，所以，如果在企業(yè)的上升期做ERP，風(fēng)險(xiǎn)小，效果也好，人心也齊，否則快要樹倒猢猻散了再來改革，碰到點(diǎn)**說不定就是壓倒駱駝的最后一根稻草，各方都成了失敗者。

ERP應(yīng)該什么時(shí)候上？簡(jiǎn)單地說，這種一把手工程要在老板說話還有用的時(shí)候上，如果企業(yè)已經(jīng)走下坡路，老板已經(jīng)控制不了局面，上ERP也許死得更快，因?yàn)樗且粓?chǎng)改革，觸及各個(gè)層面的利益。當(dāng)然，如果老板在失去控制的時(shí)候，把ERP項(xiàng)目作為一個(gè)政治工具，再度把自己的手插到那些封疆大吏的大本營(yíng)，以便把水?dāng)嚋啠瑏y中取勝，那是另一個(gè)玩法。

企業(yè)經(jīng)過幾個(gè)創(chuàng)業(yè)老臣的努力，到了需要靠制度，靠規(guī)矩管理的時(shí)候，大家還有把企業(yè)往上做的愿望，這個(gè)時(shí)候上ERP比較理想。

那么，企業(yè)的各個(gè)層面會(huì)怎么對(duì)待ERP呢？

先說最底層的操作人員，他們其實(shí)最關(guān)心的就是如何把自己的事情讓電腦去做，自己可以去喝茶看報(bào)。當(dāng)然也有危機(jī)感過重的人，覺得計(jì)算機(jī)會(huì)搶自己的飯碗而抵制ERP。他們能把自己這段流程說明白的已經(jīng)很少，如果你去做需求調(diào)研，他們就會(huì)把大量的垃圾信息塞給你，比如如何讓他少做點(diǎn)事情，如何讓報(bào)表符合自己的習(xí)慣等，這些用戶需求很容易讓ERP的初學(xué)者誤入歧途，被底層用戶搞得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；

對(duì)于中層管理人員，如果在位的，腦子清楚的應(yīng)該明白這個(gè)東西是和自己競(jìng)爭(zhēng)的消息渠道，是剝奪自己話語權(quán)的東西，很多人會(huì)不自覺地抵制，當(dāng)然也有些人借機(jī)上位，重新把主動(dòng)權(quán)抓到自己手里。想象一下，以前領(lǐng)導(dǎo)是靠中層了解情況的，現(xiàn)在可以通過ERP了，中層的作用顯然被削弱了，想一手遮天就更加困難了。

對(duì)于高層，如何在這場(chǎng)利益重新分配的戰(zhàn)役中獲取最大的蛋糕是他們最關(guān)心的，具體的很難說清楚，主要還是話語權(quán)的轉(zhuǎn)移而帶來的影響。

所以，對(duì)于老板來說，如果他不堅(jiān)持上ERP，全力促成這場(chǎng)改革，ERP是幾乎沒有希望成功的，中國(guó)自古以來，替皇上操心搞改革的沒一個(gè)有好下場(chǎng)，一有風(fēng)吹草動(dòng)，改革者就很有可能被犧牲掉，商鞅，吳起，王安石都是例子，很少的例外，如張居正雖然善終，死后還是沒有躲過清算，被皇帝從棺材里拉出來，當(dāng)然，他不是死于改革失利者的報(bào)復(fù)，而是死于沒有把他那個(gè)皇帝學(xué)生的性格培養(yǎng)好。

第二篇：一個(gè)ERP實(shí)施顧問的項(xiàng)目實(shí)施心得

一個(gè)ERP實(shí)施顧問的項(xiàng)目實(shí)施心得

ERP實(shí)施成功率較低，有多方面的原因，接下來的幾篇文章，將分享我數(shù)年來實(shí)施工作中積累的一些經(jīng)驗(yàn)，正是這些經(jīng)驗(yàn)，使我負(fù)責(zé)的項(xiàng)目有著非常高的成功率，包括多家上市公司，同時(shí)，有數(shù)家成為國(guó)內(nèi)某知名ERP軟件公司的集團(tuán)戰(zhàn)略客戶。

實(shí)施成功第一步：抑制需求

如果說，成功的銷售人員是在售前的過程中給客戶繪制美好的藍(lán)圖，并且無限制地?cái)U(kuò)大客戶的需求，讓客戶認(rèn)為信息化可以解決所有的問題，從而愿意掏更多的錢來投入信息化的話。那么，成功的實(shí)施顧問在與客戶進(jìn)行接觸初期，最主要的工作就是讓客戶狂熱的頭腦降溫。

看官們會(huì)問：這不是不負(fù)責(zé)任嗎?

錯(cuò)，這才是負(fù)責(zé)任，如果說有不負(fù)責(zé)任的地方，那也只能說銷售人員有些過了，但對(duì)實(shí)施顧問來說，這樣做才是真正地對(duì)客戶負(fù)責(zé)任。為什么呢?原因很簡(jiǎn)單：ERP其實(shí)是一個(gè)管理工具，而一旦涉及到管理，那就變得復(fù)雜起來，而面對(duì)復(fù)雜的問題怎么辦?那就是讓它簡(jiǎn)單化，只有將問題簡(jiǎn)單化，先解決能解決的，能見效的，才有可能持續(xù)優(yōu)化下去。多數(shù)人會(huì)認(rèn)為實(shí)施是一個(gè)階段性的工作，一旦上線就結(jié)束了，而總結(jié)實(shí)施成功的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)施是一個(gè)持續(xù)改善的過程，沒有終點(diǎn)。而簡(jiǎn)單化的最好方法就是，在項(xiàng)目會(huì)議中，當(dāng)客戶提出要解決許多的問題時(shí)，首先告訴客戶：對(duì)不起，ERP不能解決所有的問題。

當(dāng)然，拒絕客戶需要勇氣，也需要技巧。對(duì)于優(yōu)秀sales來說，要學(xué)會(huì)任何時(shí)候都不說“不”，而實(shí)施顧問，則要學(xué)會(huì)有勇氣說“不”，也需要學(xué)會(huì)有技巧地說“不”。

所以，澆冷水的工作要逐步來做。

在項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上，一定要提到一個(gè)觀點(diǎn)：管理問題的解決方案永遠(yuǎn)沒有最好，因?yàn)樗枰冻龈甙旱拇鷥r(jià)，所以，我們要學(xué)會(huì)選擇最適合的解決方案。(項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)是實(shí)施顧問的第一次閃亮登場(chǎng)，后面還會(huì)有專題來探討如何開好項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì))

在項(xiàng)目需求調(diào)研的過程中，一旦客戶提出難以解決的需求，就一定要弄清楚他們?yōu)槭裁匆獜?qiáng)調(diào)這個(gè)需求，他們目前手工是如何處理的，如果不解決會(huì)帶來什么問題，會(huì)不會(huì)成為影響實(shí)施成功的關(guān)鍵障礙?如果必須要解決，那么，解決帶來的成本與風(fēng)險(xiǎn)有多高，需要實(shí)施方付出多少成本，而客戶方又需要投入多少成本(非貨幣的)。當(dāng)然，一般情況下，真正影響實(shí)施的關(guān)鍵需求應(yīng)該是在售前階段也就知道了的，換句話說，應(yīng)該是已經(jīng)評(píng)估過可以解決的，否則，那就是銷售太不負(fù)責(zé)任了。

項(xiàng)目需求調(diào)研時(shí)，切記，不要輕易回答客戶這個(gè)可以解決，這個(gè)不能解決。也就是說，需求調(diào)研除了你問必要的問題以外，嘴巴就可以休息了，讓耳朵和手工作就可以了。當(dāng)所有的客戶需求整理出來之后，再進(jìn)行分類：一類是軟件可以解決，并且能帶來關(guān)鍵效益的，放在首位;接下來一類是軟件可以解決，客戶領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)注的需求，放在第二位;第三位則是軟件可以解決，普通操作者關(guān)注的需求;另一類是軟件很難解決甚至無法解決的：也要分類：首先關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題，這一類問題通常比較好解決，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)比較容易通過“講道理”來說服;而另一類是普通操作者關(guān)注的，這往往是影響實(shí)施成功的關(guān)鍵所在：如果沒有做好這方面的工作，要么是當(dāng)時(shí)就逼著你解決，要么就是以后的應(yīng)用過程中出現(xiàn)這樣或那樣的問題。那，如何來解決這方面的問題呢?

這就體現(xiàn)了實(shí)施顧問的溝通技巧：首先，要做到有禮有節(jié)：先要以理服人。既然已經(jīng)知道他們提出來的需求原因，以及評(píng)估了不解決的后果，也評(píng)估了解決要付出的成本，那么，就可以拿出來分析：“……，綜上分析，如果要解決這個(gè)問題，我們會(huì)付出巨大的努力，并且會(huì)增加項(xiàng)目實(shí)施的周期與風(fēng)險(xiǎn)，我們認(rèn)為，這個(gè)問題可以放待以后再來討論。”還有就是拉著虎皮當(dāng)大旗：善于利用與客戶高層管理或項(xiàng)目經(jīng)理的良好關(guān)系，在出現(xiàn)分歧時(shí)，要么拿著“領(lǐng)導(dǎo)語錄”先定方向，要么直接拉著領(lǐng)導(dǎo)來表態(tài)。二是恩威并施。一般情況下，在實(shí)施過程中，總會(huì)碰到幾個(gè)“魔鬼”(指有個(gè)人目的的反對(duì)者)，也會(huì)碰到幾個(gè)“天使”。對(duì)魔鬼，一定要分析是什么原因讓他變成魔鬼的，然后，從根本上想辦法中立他，如果不行，就在適當(dāng)?shù)貢r(shí)候讓他犯錯(cuò)，并借此來打擊他發(fā)言的積極性。而天使，則要樹典型，讓他成為整個(gè)項(xiàng)目中的發(fā)言人，風(fēng)向標(biāo)?？赡芸垂賯儠?huì)說，這哪像在實(shí)施呀，更像是政治斗爭(zhēng)。沒錯(cuò)，好好總結(jié)一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，80%以上的企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中，會(huì)完成一次權(quán)力的變更——并不一定某個(gè)人上下臺(tái)，而會(huì)讓某個(gè)人的權(quán)力或權(quán)威發(fā)生微妙的變化。

話回正題：通過各種技巧或方法，將客戶的需求規(guī)范到這樣的范圍以內(nèi)：軟件可以實(shí)現(xiàn)或變相實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，能馬上見效益的。其他的，都要想辦法不解決或“拖”。拖字訣是非常有效的：人們通常會(huì)忘記自己曾經(jīng)說過的話，做過的事。

作為實(shí)施顧問，你要經(jīng)常問自己：是我在主導(dǎo)項(xiàng)目，還是被客戶牽著鼻子走?

第三篇：ERP心得

總結(jié)（陳丹妮）

經(jīng)過了兩周的努力之后，我們完成了ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)課。對(duì)于ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)課程之前，我一無所知。并且，在真正進(jìn)行實(shí)際操作之前，我也還不是很了解其中包含了哪些內(nèi)容，該如何去操作它，具體的流程是怎么樣的。而且，在學(xué)習(xí)之前，我曾以為經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)并不會(huì)怎么困難，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也只是一個(gè)粗略的概念?？墒?，直到自己親自參與運(yùn)營(yíng)之后，我才深刻地認(rèn)識(shí)到，原來經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)遠(yuǎn)比我想象中的難很多。各個(gè)部門要精誠(chéng)合作，共同商討戰(zhàn)略對(duì)策，審慎分析市場(chǎng)局勢(shì)，提前做好、季度的預(yù)算，其中要花費(fèi)許多精力。這些能力和方法都能在實(shí)訓(xùn)中充分地體現(xiàn)出來。

總的來說，我們小組的六年經(jīng)營(yíng)之路也算是坎坷曲折。第一年屬于準(zhǔn)備產(chǎn)能階段，我們分析了一下產(chǎn)品的生產(chǎn)特性和各種設(shè)備的花銷，決定在資金上豐厚的時(shí)候先建一個(gè)大廠房，留足后備可增加的產(chǎn)能空間。第一年很平穩(wěn)地度過了。但是沒想到接下來我們發(fā)生了一個(gè)重大的戰(zhàn)略分析失誤。

在第二年的訂貨會(huì)上，我們錯(cuò)誤地估計(jì)了市場(chǎng)，并未在廣告投入過多，結(jié)果導(dǎo)致?lián)屨疾坏绞袌?chǎng)，得不到訂單。對(duì)我們來說這無疑是一個(gè)晴天霹靂，意味著我們?cè)诘诙曛袥]有收入，只能繼續(xù)消耗資金，產(chǎn)生費(fèi)用。第二年中，資金不斷的減少，危機(jī)四伏。于是我們申請(qǐng)了長(zhǎng)期貸款來緩當(dāng)務(wù)之急。經(jīng)歷了第二年訂貨會(huì)的失算，我們決定重新調(diào)整戰(zhàn)略，以度過當(dāng)前的危機(jī)。我們集中開辟生產(chǎn)線來生產(chǎn)P2產(chǎn)品。

很快，第三年，因?yàn)橹匦略u(píng)估了P2市場(chǎng)，我們以較合適的廣告費(fèi)用搶到了訂單。第三年里，因?yàn)橛唵屋^多，我們通過預(yù)算分析不斷調(diào)整了原材料的采購(gòu)，最后成功交貨，獲得了收入，出現(xiàn)了盈利。

但是好景不長(zhǎng)，在第四年訂貨會(huì)上我們因?yàn)槭д`錯(cuò)失了另一個(gè)訂單，導(dǎo)致在本該調(diào)整產(chǎn)能和生產(chǎn)方向的這一年里，只能苦苦抱緊唯一的訂單。費(fèi)用不斷增加，而收入微薄，我們又造成了虧損。

艱難走到了第五年，我們因資金匱乏，遲遲增加不了產(chǎn)能，建造廠房，生產(chǎn)線。但有些許收入流入，結(jié)果也不算差。

到了第六年最后一年，我們成功搶奪到了較多的訂單，但因產(chǎn)能過低，單子的產(chǎn)品數(shù)量都很少。最終我們的所有者權(quán)益因多年的虧損變得很少，潛力值也因沒有及時(shí)增加產(chǎn)能而不高。

經(jīng)營(yíng)一家公司真的很不容易，從資本、資產(chǎn)、損益的來源、企業(yè)資源、企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債和權(quán)益的結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)和成本關(guān)系。如果我們做錯(cuò)了其中的一個(gè)程序，很容易讓公司損失，所以要很認(rèn)真地去做好每一個(gè)程序，不可以出現(xiàn)差錯(cuò)。在這次實(shí)訓(xùn)，讓我們學(xué)到了很多的東西，也讓同學(xué)們之間加深了友誼，加強(qiáng)了大家的團(tuán)結(jié)性，在學(xué)習(xí)之余，還加強(qiáng)大家的團(tuán)結(jié)，受益匪淺。

第四篇：ERP心得

ERP模擬演練運(yùn)營(yíng)

心

得

報(bào)

告

B組ACM公司

2014年10月31日

目錄

一、ERP簡(jiǎn)介????????????????????????????????3

二、對(duì)市場(chǎng)與產(chǎn)品的理解???????????????????????????3

三、對(duì)生產(chǎn)線的理解?????????????????????????????4

四、對(duì)廠房的理解??????????????????????????????5

五、對(duì)訂單和廣告的理解???????????????????????????6

六、對(duì)自己職位（CEO）的理解????????????????????????6

七、總結(jié)??????????????????????????????????7

一、ERP簡(jiǎn)介

ERP── Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)內(nèi)外人員提供相關(guān)事務(wù)處理控制和決策支持手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的運(yùn)營(yíng)模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存、發(fā)展的基石。從本質(zhì)上看，ERP仍然是以MRPⅡ?yàn)楹诵?，但在功能和技術(shù)上卻超越了傳統(tǒng)的MRPⅡ，它是以顧客驅(qū)動(dòng)的、基于時(shí)間的、面向整個(gè)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。

在本次的ERP實(shí)訓(xùn)中，我們被分成了6個(gè)組，我們便是B組，公司名ACM，取自意大利甲級(jí)聯(lián)賽的球隊(duì)——AC米蘭。也希望我們組能像曾經(jīng)的米蘭一樣馳騁“球場(chǎng)”。

組內(nèi)分設(shè)6個(gè)角色，首席執(zhí)行官（CEO），營(yíng)銷總監(jiān)（CMO），生產(chǎn)總監(jiān)（COO），采購(gòu)總監(jiān)（CLO），財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）以及財(cái)務(wù)助理。

每隊(duì)要親自經(jīng)營(yíng)一家擁有1億資產(chǎn)的銷售良好，資金充裕的企業(yè)，連續(xù)從事6個(gè)會(huì)計(jì)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，面對(duì)同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品老化、市場(chǎng)單一化等問題，公司要如何保持成功及不斷的成長(zhǎng)是每位成員面臨的重大挑戰(zhàn)。ERP沙盤模擬對(duì)抗訓(xùn)練通過直觀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤，來模擬企業(yè)運(yùn)行狀況，讓學(xué)員在分析市場(chǎng)、制定戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)、整體營(yíng)銷和財(cái)務(wù)結(jié)算等一系列活動(dòng)中體會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的全過程，認(rèn)識(shí)到企業(yè)資源的有限性，從而深刻理解ERP的管理思想，領(lǐng)悟科學(xué)的管理規(guī)律，提升管理能力。該訓(xùn)練融角色扮演、案例分析于一體，最大的特點(diǎn)是在“參與中學(xué)習(xí)”，學(xué)員的學(xué)習(xí)過程接近企業(yè)現(xiàn)狀，在短短幾天的訓(xùn)練中，會(huì)遇到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常出現(xiàn)的各種典型問題。學(xué)員必須和同事們一起去尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，分析規(guī)律，制定策略，實(shí)施全面管理。在各種決策的成功和失敗的體驗(yàn)中，學(xué)習(xí)管理知識(shí)，掌握管理技巧，提高管理素質(zhì)。

二、對(duì)市場(chǎng)與產(chǎn)品的理解：

在ERP模擬中市場(chǎng)分析是相當(dāng)重要的一環(huán)，它決定了企業(yè)未來瞄準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)和主要經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。在本次實(shí)訓(xùn)中，我們首先決定了主打產(chǎn)品。首先，M產(chǎn)品

不需要生產(chǎn)許可證，這必然是初期的主打產(chǎn)品，然后是J產(chǎn)品與P產(chǎn)品，這兩個(gè)產(chǎn)品我們?cè)跀M定每個(gè)產(chǎn)品占用兩條生產(chǎn)線且都為全自動(dòng)的情況下列了一個(gè)表格，如下圖

J產(chǎn)品因?yàn)橐幸粭l生產(chǎn)線來生產(chǎn)M產(chǎn)品作為原料，所以一季度只能產(chǎn)出一個(gè)單位，而J與P產(chǎn)品的成本都是4M，所以如果生產(chǎn)J每季度的利潤(rùn)要和生產(chǎn)P持平，那么J需要擁有P兩倍的利潤(rùn)，但實(shí)際上我們從市場(chǎng)單價(jià)的預(yù)測(cè)圖上可以看出，J和P的單價(jià)相差不大，而且到了后期還是P的單價(jià)更高?？梢娫谏a(chǎn)線有限的情況下主打產(chǎn)品為P的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出J的利潤(rùn)，而P與J研發(fā)所需的時(shí)間相同，成本卻僅僅高出4M，不存在打斷現(xiàn)金流的情況。再來比較一下S，S產(chǎn)品研發(fā)需要6個(gè)季度，研發(fā)資金也高達(dá)12M，除了亞洲市場(chǎng)其余市場(chǎng)S的價(jià)格并不占優(yōu)勢(shì)，但業(yè)州市場(chǎng)卻需要在第四年才能進(jìn)入，如果初期研發(fā)P，這對(duì)第二年的發(fā)展會(huì)及其不利，因此，我們最終決定主打P產(chǎn)品。S與J看當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金流再來選擇研發(fā)哪一個(gè)。以上是我們組對(duì)于產(chǎn)品的理解。

選定了主打產(chǎn)品，接下來我們選擇市場(chǎng)。市場(chǎng)的選擇決定了我們的產(chǎn)品的銷售情況。在實(shí)際的6年經(jīng)營(yíng)中，我們?cè)诘诙瓯阋驗(yàn)檫x錯(cuò)了市場(chǎng)而導(dǎo)致P產(chǎn)品大量積壓賣不出去，以至于最終在第四年才開始盈利。如果當(dāng)時(shí)P產(chǎn)品主打的是本地市場(chǎng)，那我們第二年由于有全年可用的P生產(chǎn)線有1條，第三季度又建好一條，到第四季度我們可以產(chǎn)出4個(gè)P，如果全部賣出，便可以把當(dāng)年凈利潤(rùn)從18轉(zhuǎn)為正，即便不能全部賣出也可以減到十以內(nèi)的數(shù)字。因此，第二年因?yàn)橛唵蔚氖д`，我們中斷過P的生產(chǎn)，最終第一年囤積了3個(gè)P。不過這是一個(gè)六年的游戲，在P前四年的大量囤積中，我們并不慌亂，因?yàn)椴皇菦]有產(chǎn)能，而是沒有訂單，找到問題所在，便有解決的途徑。

三、對(duì)生產(chǎn)線的理解

ERP模擬經(jīng)營(yíng)中，有手工線，半自動(dòng)，全自動(dòng)、柔性線4種生產(chǎn)線，我們假定生產(chǎn)M與P兩種情況下分別列出了四種生產(chǎn)線的相關(guān)表格：

表中因?yàn)榈谒募径犬a(chǎn)出的產(chǎn)品只有在下一年的第一季度才可以使用，因此半自動(dòng)線年產(chǎn)量我們只算作1，全自動(dòng)和柔性線只算做3。

但即便如此，我們還是不難得出，無論是生產(chǎn)M還是生產(chǎn)P，在初期不怎么需要轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，全自動(dòng)線都是超越其他所有生產(chǎn)線的，因此在初期我們決定投資的生產(chǎn)線全部都是全自動(dòng)線，這樣既避免了柔性線可能導(dǎo)致的現(xiàn)金流斷裂，也保持了初期企業(yè)的生產(chǎn)力。

但后來的實(shí)踐中，我們忘記了柔性線的靈活性，將所有的生產(chǎn)線都建成了全自動(dòng)，導(dǎo)致我們?cè)赑產(chǎn)品積壓的情況下，M的生產(chǎn)力無法維持住企業(yè)的局面。在后期也曾導(dǎo)致過兩次J產(chǎn)品的訂單延期。對(duì)生產(chǎn)線的理解還有一點(diǎn)，那就是在條件允許的情況下，不要讓生產(chǎn)線空著，即便訂單已經(jīng)交完。生產(chǎn)力過剩的情況在正常的ERP模擬中是不應(yīng)該存在的，但由于我們初期訂單決策的失誤，導(dǎo)致了P的生產(chǎn)力在前四年都是過剩的，第四年選訂單的時(shí)候我們甚至推算出到第四季度我們可以有12個(gè)P產(chǎn)品，但是即便生產(chǎn)力過剩，只要資金允許，不影響其他訂單的交貨，我們便應(yīng)該繼續(xù)生產(chǎn)，因?yàn)槟悴簧a(chǎn)生產(chǎn)線上的工人的工資還是要付，但生產(chǎn)的話，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可以用于下一年多接訂單，也可以用于組間交易。

四、對(duì)廠房的理解

ERP模擬中有三個(gè)廠房，長(zhǎng)安，仰山，雅苑。我們隊(duì)三個(gè)廠房列了如下表格：

就表格來看，初始資金有限的情況下投資仰山廠房是最佳的選擇，但由于我們第一年便要建立三條生產(chǎn)線，仰山廠房不利于企業(yè)未來的發(fā)展，因此初期為了保證企業(yè)中期的生產(chǎn)力，建議購(gòu)買長(zhǎng)安廠房。關(guān)于租賃還是購(gòu)買，在此我們選擇了購(gòu)買，原因很簡(jiǎn)單，廠房購(gòu)買下來以后的45M是算在固定資產(chǎn)里面，固定資產(chǎn)還是資產(chǎn)，而且是企業(yè)生產(chǎn)能力的象征，但租賃的6M是算在綜合費(fèi)用里面，是費(fèi)用，會(huì)造成所有者權(quán)益減少，企業(yè)利益受損。

五、對(duì)于廣告和訂單的理解

首先毋庸置疑，這是一個(gè)靠訂單的游戲，有訂單企業(yè)的產(chǎn)品才有銷路，有銷路才有收入，就拿我們第二年訂單的失誤來說，這次失誤讓我們企業(yè)的發(fā)展步伐足足延誤了一年，直到第四年才盈利。

而且，由于我們企業(yè)主打的是P產(chǎn)品，從市場(chǎng)銷量預(yù)測(cè)圖不難看出，初始幾年P(guān) 的市場(chǎng)需求量比較小，訂單爭(zhēng)奪相當(dāng)?shù)募ち?，這也是我們企業(yè)頭三年不景氣的原因，在我看來，選擇P產(chǎn)品為主的企業(yè)需要隱忍，在第四年以后再發(fā)動(dòng)。

對(duì)廣告的理解，廣告是訂單的第一步，第一年、投了足夠的廣告才能有機(jī)會(huì)能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，抓住一開始的市場(chǎng)老大的位置，只有占領(lǐng)了市場(chǎng)，拿到訂單才會(huì)變得輕松。

六、對(duì)自己角色（CEO）的理解 作為B組的CEO，在我看了CEO是整個(gè)小組的指揮者，是各決策的最終決定者，在企業(yè)中占據(jù)著主導(dǎo)地位，這個(gè)位置需要耐心，需要信心，同時(shí)也需要良好的分析能力和決策能力。CEO在這個(gè)游戲中我認(rèn)為有兩種模式，一種是較多的參與到各項(xiàng)工作中，我稱之為工人模式，這種模式下，CEO的指揮需要很細(xì)致，同時(shí)組內(nèi)其他成員會(huì)相對(duì)輕松很多，CEO參與了大多數(shù)細(xì)節(jié)的決策，對(duì)企業(yè)有較為深入的了解，能夠很具體的掌控住自己職員的工作細(xì)節(jié)，但這種模式CEO長(zhǎng)期處于忙碌中，對(duì)企業(yè)的未來缺乏足夠的時(shí)間來思考，經(jīng)常臨時(shí)做出決策，對(duì)CEO的精力還有決策能力有很高的要求。

另一種模式是老板模式，CEO只是大方向上的指揮者，具體的細(xì)節(jié)的決策由各個(gè)總監(jiān)自己決定，CEO只要把控住企業(yè)的大方向不偏離策劃即可。這種模式的CEO較為輕松，只要企業(yè)運(yùn)行有序，不出問題，CEO便可以有很多的時(shí)間來考慮下一年的發(fā)展，但對(duì)其他員工的素質(zhì)有較高的要求。

兩種CEO在我們企業(yè)的6年中我都使用過，在剛開始的兩年，與中間資金困難期的兩年，我使用的是工人模式，開始的兩年因?yàn)橛星捌诘挠?jì)劃，我們需要具

體的參與企業(yè)的各項(xiàng)決策，保證企業(yè)不偏離計(jì)劃即可，而中間的兩年因?yàn)橘Y金困難，很多決策需要有CEO拍板，而且在企業(yè)困難的時(shí)期，身為CEO也應(yīng)該挺身而出，帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)。最后的兩年，尤其是最后一年，因?yàn)槠髽I(yè)資金充裕，基本上就是接到訂單以后按部就班的生產(chǎn)，交訂單即可，這種時(shí)候，CEO應(yīng)該放手給各職員去運(yùn)營(yíng)企業(yè)，自己則在盯住企業(yè)運(yùn)營(yíng)盤面的同時(shí)，對(duì)下一年的市場(chǎng)與廣告進(jìn)行分析，找到企業(yè)下一年的計(jì)劃。

七、總結(jié) 通過此次的ERP沙盤模擬對(duì)抗課程我有一個(gè)最大的感受，就是“決策是如何影響結(jié)果的”，以及在市場(chǎng)中你要熟悉它的“游戲規(guī)則”并且認(rèn)真地遵守這些規(guī)則?！皵?shù)據(jù)很重要”在我的腦海里也留下了深刻的印象。就要對(duì)市場(chǎng)有著準(zhǔn)確地判斷，但是判斷的依據(jù)就是數(shù)據(jù)了，當(dāng)我進(jìn)行決策的時(shí)候，我的組員相當(dāng)?shù)幕钴S，我不能只給他們一個(gè)指令，還要對(duì)其進(jìn)行說明這個(gè)結(jié)果是如何從一大堆的數(shù)據(jù)中得來的。經(jīng)過此次的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的模擬訓(xùn)練中，很滿意大家的成績(jī)，協(xié)作的愉快。我了解了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程，樹立了良好的全局意識(shí)，認(rèn)識(shí)到了ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中的重要作用。我從實(shí)訓(xùn)課程中學(xué)到了很多書本上沒有的東西，為步入社會(huì)順利開展工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。還從而領(lǐng)悟到，游戲就是生活，每個(gè)人應(yīng)做好自己的人生規(guī)劃，不要走一步算一步，做好每一天，為以后的成功鋪下基石。機(jī)會(huì)總是給有準(zhǔn)備的人的！

第五篇：erp 心得

030940311 徐夢(mèng)媛 CEO

經(jīng)過這一段時(shí)間的ERP實(shí)習(xí)，我受益良多，作為小組里的CEO，我明白了該職位的職責(zé)：

1、確定企業(yè)的未來發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2、對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行監(jiān)控，了解企業(yè)各個(gè)部分的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)企業(yè)發(fā)展中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行改正，并且不斷地調(diào)整企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃。

3、善于調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，促進(jìn)彼此友好合作。發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)的問題，適時(shí)的解決團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的矛盾和不足。保證團(tuán)隊(duì)高效率的進(jìn)行工作。

通過這一場(chǎng)場(chǎng)模擬經(jīng)營(yíng)的演練，我明白了許多道理，有需求就有市場(chǎng)，不要死板的經(jīng)營(yíng)。就像我們第一次進(jìn)行為期一年的玩具模擬經(jīng)營(yíng)，初始資金是60萬元，市場(chǎng)需求是分品質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、實(shí)惠三種產(chǎn)品，同樣給了我們?nèi)惒煌焚|(zhì)的材料，品質(zhì)較好的兩種材料在第一年不能進(jìn)行投產(chǎn)，只有品質(zhì)較差的材料可以，按正常邏輯思維，我們就只生產(chǎn)了一種實(shí)惠型產(chǎn)品，或許是絕大部分同學(xué)都犯了這個(gè)錯(cuò)誤，競(jìng)相爭(zhēng)取這種實(shí)惠型產(chǎn)品的訂單，導(dǎo)致大家都以大量產(chǎn)品滯銷而終。只有一兩組同學(xué)，體會(huì)到了變通之道，講唯一可以進(jìn)行投產(chǎn)的那種材質(zhì)，定義為三種不同商品，由于多數(shù)同學(xué)都沒有生產(chǎn)前兩種商品，使得他們的產(chǎn)品供不應(yīng)求，一售而空。用相同材料生產(chǎn)出的產(chǎn)品冠以不同的產(chǎn)品類型，售價(jià)越發(fā)增加，最后利潤(rùn)頗豐。而我們組，因?yàn)槭袌?chǎng)分析不準(zhǔn)確，產(chǎn)品定位單一，售價(jià)較高，產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力等一系列問題，在十個(gè)小組中排名第十。通過這次短期的模擬經(jīng)營(yíng)的失敗，我們每個(gè)人認(rèn)真的進(jìn)行了思考與總結(jié)，這也為我們最終取得的很大進(jìn)步奠定了基礎(chǔ)。

最后一次我們的總結(jié)性模擬經(jīng)營(yíng)演練中，我們吸取了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，明確的分析了市場(chǎng)需求，推斷出我們可以搶占的市場(chǎng)份額，各部門協(xié)作分工，在保證資金充裕的情況下，將各個(gè)細(xì)節(jié)做到最好。首先有我負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的決策和整體規(guī)劃；采購(gòu)總監(jiān)按計(jì)劃合理采購(gòu)原材料，保證原料供應(yīng)及時(shí)、低成本、高質(zhì)量；生產(chǎn)總監(jiān)通過市場(chǎng)需求及庫存原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)產(chǎn)品，按需增減生產(chǎn)線；財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)記錄每期的現(xiàn)金收支情況，統(tǒng)計(jì)每年的財(cái)務(wù)報(bào)表，做出下一季度的基本預(yù)算；銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售，投放廣告，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，管理企業(yè)的訂單并保證按期交貨。最終通過三個(gè)季度的演練，我們的業(yè)績(jī)不斷的升高，從第一季度末的第九名，到第二季度的第五名，最后達(dá)到第四名的好成績(jī)。

由于時(shí)間問題，最后一次的演練有些意猶未盡的感覺，我對(duì)我們經(jīng)營(yíng)的公司十分看好，盡管起初經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有些差強(qiáng)人意，但是卻一直在成長(zhǎng)進(jìn)步，這點(diǎn)我們每個(gè)成員都十分欣慰，這也說明我們這段時(shí)期的努力并沒有白費(fèi)，盡管我們經(jīng)營(yíng)的公司沒有達(dá)到多么多么輝煌的業(yè)績(jī)，但是這不斷的提升，是給我們最好的鼓勵(lì)，我們不怕失敗，在一切好或者不好的結(jié)果中，認(rèn)真反省總結(jié)，在下次操作中避免重復(fù)的錯(cuò)誤出現(xiàn)，在一次次的嘗試中不斷分析思考，揚(yáng)長(zhǎng)避短，我相信只要努力做，成功指日可待。