第一篇：房地產(chǎn)微利時(shí)代下的成本管控學(xué)習(xí)心得

房地產(chǎn)微利時(shí)代下的成本管控學(xué)習(xí)心得

隨著市場的變化，老師結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢及多種地產(chǎn)開發(fā)模式，悉心講解，引導(dǎo)我們發(fā)散思維，讓我對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的成本管控有了更多的認(rèn)識(shí)和思考。

房地產(chǎn)業(yè)曾是一個(gè)平均行業(yè)利潤率達(dá)到36%，僅次于食品、飲料之后的高利潤行業(yè)。而在近幾年，整個(gè)行業(yè)的高利潤趨勢或已被扭轉(zhuǎn)，房價(jià)下行，銷售難度加大，融資成本上升，房地產(chǎn)行業(yè)高利潤的時(shí)代似乎已經(jīng)結(jié)束，逐漸迎來微利時(shí)代。在這大背景下，成本的因素似乎變得更加敏感，成本管理的模式也變得前所未有的重要。

目前，東部公司主要采取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以預(yù)算人員為主，以建安成本為對(duì)象，以事后核算為重點(diǎn)，被動(dòng)的報(bào)賬算賬式的成本管理模式。在公司地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)量不大，項(xiàng)目管理剛剛起步時(shí)，較為適用。但公司土地存量大，待自建、合作等地產(chǎn)項(xiàng)目鋪開，該成本管理模式會(huì)突顯一些問題：

1、成本管控工作的條線較粗，管理責(zé)任不明確

缺乏明確的崗位職責(zé)設(shè)定，缺乏規(guī)范的控制流程和對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，全員成本控制意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任單位（人）未形成有效的激勵(lì)和約束。項(xiàng)目全成本出具的時(shí)間較晚，前置管控的思路不清晰，成本控制主動(dòng)性不強(qiáng)，事后算賬。

2、管理方式陳舊，注重事后核算，無法掌握最新成本動(dòng)態(tài)。缺乏科學(xué)合理的制度安排，在成本控制的體系、標(biāo)準(zhǔn)和流程等方面還不完善，營銷定價(jià)缺乏成本依據(jù)，影響管理決策，典型的“做加法”問題解決方式。

3、成本控制的底線不明確

沒有形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制指標(biāo)，缺乏成本控制硬約束，項(xiàng)目時(shí)時(shí)存在超支風(fēng)險(xiǎn)，招標(biāo)采購缺乏目標(biāo)成本控制，容易導(dǎo)致經(jīng)營失控。

當(dāng)企業(yè)項(xiàng)目數(shù)量或規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，核算型成本管理模式的弊端將更加突出，此時(shí)，企業(yè)可考慮對(duì)成本管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，由核算型成本管理轉(zhuǎn)為控制型成本管理模式。

控制型成本管理模式是將“成本核算科目”和“成本控制科目”進(jìn)行分離，建立以“合約規(guī)劃”為中心，基于“目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程控制”為管理原則，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目開發(fā)各階段成本的管理重點(diǎn)（定位階段、方案階段、擴(kuò)初階段、施工圖階段、執(zhí)行過程中的動(dòng)態(tài)成本、項(xiàng)目竣工后的結(jié)轉(zhuǎn)成本），實(shí)現(xiàn)成本控制和成本核算二個(gè)工作職能剝離，形成以目標(biāo)成本為導(dǎo)向的成本管理模式。

控制型成本管理模式的核心思路是，以“合同為中心的全動(dòng)態(tài)成本管理”為主線，通過科學(xué)規(guī)范的成本科目，全面系統(tǒng)地反映各個(gè)項(xiàng)目在其整個(gè)生命周期任意時(shí)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本、實(shí)付成本的構(gòu)成，為企業(yè)控制成本變動(dòng)、洞悉成本動(dòng)向、制定資金計(jì)劃、掌握投資進(jìn)度等提供強(qiáng)有力的科學(xué)依據(jù)，是房地產(chǎn)企業(yè)把握先機(jī)、提升核心競爭能力的重要輔助工具。

近年來，土地及原材料市場的劇烈變化和房地產(chǎn)開發(fā)政策多輪強(qiáng)勢調(diào)控下，開發(fā)成本一路攀升，而房價(jià)的漲幅卻在回落，高利潤時(shí)代已經(jīng)過去，項(xiàng)目開發(fā)成本的控制需要企業(yè)更加加以重視。

第二篇：房地產(chǎn)成本管控學(xué)習(xí)心得

成本全過程精細(xì)化管控培訓(xùn)的學(xué)習(xí)體會(huì)

兩天的房地產(chǎn)成本全過程精細(xì)化管控培訓(xùn)已經(jīng)結(jié)束了，雖然時(shí)間不長，但兩天下來我的收獲卻是比當(dāng)初想像的要多的多，以前也學(xué)過成本管控方面的知識(shí)，但自己對(duì)于成本管控的理解還僅限于財(cái)務(wù)預(yù)算上，通過這次的培訓(xùn)，對(duì)于成本管控有新的感悟，有了更深刻的理解。下面將自己的一些體會(huì)與大家一起分享。

培訓(xùn)的內(nèi)容讓我懂得了成本管控貫穿于企業(yè)管理全過程，企業(yè)在總收入一定的條件下，企業(yè)想提高利潤，必須降低成本。成本管控的好壞，直接影響企業(yè)盈利。成本管控不是無休止的研究過去的錯(cuò)誤、而是集中注意現(xiàn)在的經(jīng)營活動(dòng)，尤其是將來的經(jīng)營活動(dòng)，以保證通過有效的方法實(shí)現(xiàn)既定成本目標(biāo)。成本管控是以效益目標(biāo)為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測定、事中控制、事后考核，從而把成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制，形成全過程控制、精細(xì)化管理、全員參與的多層次、全方位成本管理體系。成本管控的中心工作就是如何在保障質(zhì)量符合設(shè)定的目標(biāo)所花費(fèi)的系統(tǒng)成本最優(yōu)或較優(yōu)的創(chuàng)造性管理活動(dòng)。地產(chǎn)集團(tuán)層面成本控制工作，最主要的任務(wù)就是著眼于大成本的統(tǒng)籌策劃、目標(biāo)管理、監(jiān)督管理、協(xié)調(diào)控制，包括項(xiàng)目運(yùn)營成本、人工成本、能源成本等。

成本控制好壞，關(guān)鍵在于成本管理能力，關(guān)鍵在于管理理念思路、方法措施。成本管控首先要做好財(cái)務(wù)預(yù)算，培訓(xùn)使得我們懂得一個(gè)優(yōu)秀的預(yù)算的重要性，一個(gè)優(yōu)秀的預(yù)算將在企業(yè)的運(yùn)營過程中起到非常重要的作用，好的預(yù)算將使得企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)完全掌握在決策者手中。

預(yù)算應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃性、講究科學(xué)性、強(qiáng)化實(shí)用性。預(yù)算是根據(jù)發(fā)展計(jì)劃和任務(wù)編制的財(cái)務(wù)收支計(jì)劃?？茖W(xué)、合理的預(yù)算是內(nèi)資金來源和各方面支出的合理統(tǒng)籌，是進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的前提和依據(jù)，是一定時(shí)期內(nèi)發(fā)展的保障。隨著公司的發(fā)展，預(yù)算管理的科學(xué)、全面、細(xì)化的要求也需要越來越高，由此可見財(cái)務(wù)預(yù)算的作用與地位也顯而易現(xiàn)。

沒有事前的財(cái)務(wù)預(yù)算，就對(duì)財(cái)務(wù)收支心中無數(shù)，全年資金運(yùn)作也無從知曉;沒有事中的嚴(yán)格控制，預(yù)算執(zhí)行就得不到保證;若沒有事后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的分析，則會(huì)看不到工作中的成績和缺點(diǎn)，不能吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而也不能進(jìn)一步提高管理水平?？梢?，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的全面分析是預(yù)算管理各環(huán)節(jié)中重要一環(huán)。在預(yù)算終了時(shí)，應(yīng)當(dāng)清理核實(shí)全年預(yù)算收入，支出數(shù)字和往來款項(xiàng)，做好決算數(shù)字的對(duì)帳工作，系統(tǒng)地整理和積累財(cái)務(wù)基礎(chǔ)資料，通過系統(tǒng)資料分析，可以總結(jié)一年預(yù)算執(zhí)行，平衡收支，資金使用效益等方面的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)于與預(yù)算指標(biāo)有較大差異的收支項(xiàng)目要進(jìn)行分析，找到問題的癥結(jié)所在。比如，當(dāng)年維修費(fèi)比上增加較多，如果是老小區(qū)，房屋，建筑物等按計(jì)劃進(jìn)行普遍的維修，開支多一些是正常的，也是必要的;如果是新小區(qū)，則可能存在問題。還有差旅費(fèi)，招待費(fèi)開支方面，都是有節(jié)約的潛力可挖的。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果報(bào)告主要包括預(yù)算收支的實(shí)際完成情況和計(jì)劃的完成情況，要做到數(shù)字準(zhǔn)確，內(nèi)容完整，說明充分，報(bào)送及時(shí)。

事中控制是另一個(gè)有效控制成本的方法，物業(yè)公司需要服務(wù)眾多業(yè)主，業(yè)主的性格各異，這就決定了物業(yè)公司的日常事務(wù)繁而雜，突發(fā)事件多，很難在事前全面預(yù)料，另外物業(yè)公司屬于微利企業(yè)，據(jù)有關(guān)資料，全國86.5%的物業(yè)公司處于虧算狀態(tài)，因此事中控制對(duì)于物業(yè)公司來說尤為重要。

成本管控最核心的業(yè)務(wù)是系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，最重要的工作是管好人控住風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是管控機(jī)制，也就是構(gòu)架和流程制度，最主要的節(jié)點(diǎn)是事前控制。管，就是管人、事、物，控就是控制圖、約、量、價(jià)、費(fèi)。

人事物的管理主要是通過架構(gòu)體系和流程制度規(guī)范來進(jìn)行。物業(yè)公司應(yīng)建立合適的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、制度流程、考評(píng)體系，合理劃分工作界面，合理授權(quán)，適時(shí)激勵(lì)。物業(yè)項(xiàng)目也有相應(yīng)的管理組織和工作流程，但兩者管理的高度層次深度均有質(zhì)的不同，物業(yè)項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和反饋糾偏，通過過程管理來實(shí)現(xiàn)，物業(yè)公司更多的是成本運(yùn)行方案的決策督導(dǎo)，通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理控制來實(shí)現(xiàn)。

日常管理中，可以從控制人員數(shù)量、批量進(jìn)貨、以舊換新、局部更換、拆分再用、重復(fù)利用、修了再用、定期檢查、控制風(fēng)險(xiǎn)等方式控制成本。

事后控制主要是指考核，主要是通過目標(biāo)成本分解落實(shí)問責(zé)制，如果全員負(fù)責(zé)就等于無人負(fù)責(zé)，只有分解了責(zé)任，才能做到責(zé)任明確、動(dòng)態(tài)評(píng)估、事中考量、獎(jiǎng)罰分明，考核要責(zé)任明確、可追溯、可量化、標(biāo)準(zhǔn)明確、能分期累計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)固定、考核與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。成本管控不等于不花錢和不讓花錢，花的多一定是浪費(fèi)，花的少也會(huì)造成浪費(fèi)，花多花少不是重點(diǎn)，花的關(guān)鍵才是關(guān)鍵。省錢和花錢要避免兩個(gè)誤區(qū)，一是避免不計(jì)成本的追求效果，要關(guān)注業(yè)主需求、關(guān)注成本和品質(zhì)的適度；二是避免強(qiáng)調(diào)成本而導(dǎo)致品質(zhì)降低，導(dǎo)致“豆腐渣”品質(zhì)，這樣犧牲的是服務(wù)品質(zhì)，最終犧牲的是業(yè)主的忠誠，直到影響企業(yè)口碑，甚至影響銷售。

物業(yè)管理企業(yè)節(jié)約成本，是提高經(jīng)營效益的根本途徑。可以采取以下措施：

1．實(shí)施集約化管理。集約化的管理，即將所管轄的所有物業(yè)統(tǒng)一在一個(gè)品牌的旗幟下，由公司統(tǒng)一調(diào)配。這樣不僅可保證各物業(yè)項(xiàng)目的管理達(dá)到品牌的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還可以節(jié)約成本。

（1）集約化的管理運(yùn)作。對(duì)企業(yè)管轄下的所有物業(yè)，除各自物業(yè)必不可少的人員外，其他的事務(wù)由公司總部的高級(jí)指揮班子、顧問組、培訓(xùn)隊(duì)伍、工程維修保養(yǎng)隊(duì)伍、專業(yè)清潔隊(duì)伍統(tǒng)籌調(diào)配，實(shí)施對(duì)各個(gè)物業(yè)項(xiàng)目的事務(wù)管理和管理指導(dǎo)，從而使各物業(yè)項(xiàng)目的人力成本大為減低。

（2）集約化的有償服務(wù)。由公司總部組織統(tǒng)一的服務(wù)隊(duì)伍（公司）來承擔(dān)各項(xiàng)目的有償服務(wù)，可以達(dá)到統(tǒng)一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一監(jiān)管，及節(jié)約成本的目的。

（3）集約化的經(jīng)營。由公司總部將各項(xiàng)目的經(jīng)營統(tǒng)管，以連鎖店的形式統(tǒng)一展開。

2．節(jié)約管理管理費(fèi)用。物業(yè)管理行業(yè)競爭激烈，業(yè)主對(duì)物業(yè)管理的要求也在不斷提高，物業(yè)管理企業(yè)只有千方百計(jì)地降低管理成本，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟。這就要求物業(yè)管理企業(yè)：

（1）控制公司人數(shù)，培養(yǎng)一專多能的人才，以節(jié)余人工成本。（2）做好設(shè)備設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)，降低維修成本。

（3）進(jìn)行技術(shù)改造、控制設(shè)備開關(guān)時(shí)間、合理配置設(shè)備設(shè)施，以降低設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用。

（4）完善采購管理制度，貨比三家，重大采購實(shí)現(xiàn)公開招標(biāo)，以降低采購費(fèi)用。

（5）教育員工厲行節(jié)約，以降低辦公等費(fèi)用。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該節(jié)約管理費(fèi)用，但也要省錢省到該省的地方，絕不能打著節(jié)約之名，行“少服務(wù)”或“不服務(wù)”之舉。

第三篇：成本管控

工廠成本管控小議

壓榨工廠在中紡糧油商業(yè)模式中定位為生產(chǎn)制造中心，亦即成本中心。成本管控是工廠運(yùn)管重中之重的任務(wù)。在成本管理方面主要從以下幾方面著力：

①踐行精益生產(chǎn)。采集生產(chǎn)成本要素?cái)?shù)據(jù)，做好成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析（精準(zhǔn)的計(jì)量盤點(diǎn)尤為重要），探索工廠最佳運(yùn)行模式，圍繞踐行最佳模式，整合各項(xiàng)經(jīng)營要素，著力解除瓶頸因素，協(xié)調(diào)順暢供應(yīng)鏈，最大限度發(fā)覺工廠運(yùn)營潛能。

②全面開源節(jié)流。開源，重在增產(chǎn)與增收，生產(chǎn)部門致力于提高單產(chǎn)與提升得率。銷售部門致力于增加銷量，提高售價(jià)。節(jié)流，重在節(jié)約與節(jié)支，各壓榨工廠倡導(dǎo)全員樹立節(jié)約能耗與節(jié)支費(fèi)用的意識(shí)，并積極付諸日常作業(yè)行為之中。節(jié)支增收是生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好績效的最低成本途徑。生產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)開展以“三節(jié)”（節(jié)能降耗、節(jié)支增收、節(jié)約增產(chǎn)）為主題的挖潛增效活動(dòng)。在開工不足情況下，通過“節(jié)流”壓縮費(fèi)用、減少支出是降低成本的重要途徑。

③倡導(dǎo)持續(xù)改善。改善管理是生產(chǎn)企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法。“改善”著眼在現(xiàn)場消除浪費(fèi)與損失，而非通過加大投入來增加價(jià)值。改善無止境，許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會(huì)形成顯著的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會(huì)跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動(dòng)，尤其是在最高管理層，可以逐漸地達(dá)成精益管理體系。立志追求卓越的企業(yè)要發(fā)動(dòng)全員自發(fā)自覺考慮利用現(xiàn)有的人力、物力及其他資源來持續(xù)提高生產(chǎn)力。各生產(chǎn)企業(yè)積極組建各層級(jí)的改善小組，從環(huán)境維持、消除浪費(fèi)及損失、推行標(biāo)準(zhǔn)化等方面致力于現(xiàn)場改善，不斷優(yōu)化成本管理。

④加強(qiáng)技術(shù)改造。通過必要的技改提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗，有效節(jié)能減排，推進(jìn)合同能源管理項(xiàng)目，同時(shí)積極爭取國家政策支持。

第四篇：《成本制勝-微利時(shí)代再造房企核心競爭力》學(xué)習(xí)心得

《成本制勝-微利時(shí)代再造房企核心競爭力》學(xué)習(xí)心得

成本管理，無論理論還是實(shí)踐，我們都不陌生；但若談到房地產(chǎn)成本管理，其現(xiàn)狀、問題、難點(diǎn)和突破點(diǎn)在哪里？我們或許就不太清楚了。

《成本制勝-微利時(shí)代再造房企核心競爭力》依托明源地產(chǎn)研究院研究成果，廣泛整合了行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的成本管理實(shí)戰(zhàn)案例，既吸收了全國2 000多家大中型房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理精髓，又深入分析了50多家標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的經(jīng)典案例，通過200多張專業(yè)圖表的形象化解讀，以最前沿的理念、最鮮活的案例、最實(shí)戰(zhàn)的方法，闡述了房地產(chǎn)企業(yè)成本管理之目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、采招管理、合同管理、動(dòng)態(tài)成本管理，以及供應(yīng)商資源庫、成本數(shù)據(jù)庫管理，為房地產(chǎn)企業(yè)送上一部成本管理的“實(shí)戰(zhàn)寶典”。讀完本書，本人學(xué)習(xí)心得如下：

一、事前控制最有效的措施是限額設(shè)計(jì)

成本管理的事前控制最重要的莫過于設(shè)計(jì)階段的成本控制了，據(jù)有關(guān)資料顯示，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，對(duì)整個(gè)工程投資影響最大，可以達(dá)到80%以上；在施工圖設(shè)計(jì)階段，影響工程成本的可能性為10%—15%；而到了工程實(shí)施階段，影響工程投資的可能性已經(jīng)只有5%。由此看來，控制工程成本的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進(jìn)行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費(fèi)用，實(shí)際決定工程項(xiàng)目投資多少，在設(shè)計(jì)階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設(shè)計(jì)階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。在對(duì)所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設(shè)計(jì)階段成本控制最有利的措施就是限額設(shè)計(jì)，即根據(jù)各專業(yè)進(jìn)行投資分解，對(duì)工程量指標(biāo)進(jìn)行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經(jīng)濟(jì)合理。

二、招投標(biāo)及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)

成本管理還有一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標(biāo)和合同管理階段。一個(gè)好的招投標(biāo)既可使得我們可以從眾多的投標(biāo)者中選擇裝備精良、技術(shù)過硬、管理水平高、社會(huì)信譽(yù)好、報(bào)價(jià)合理的優(yōu)秀施工隊(duì)伍，又可使得我們得到一個(gè)清晰、易操作的經(jīng)濟(jì)合同，可為工程成本控制打下良好的基礎(chǔ)；但招投標(biāo)工作又是一個(gè)需各經(jīng)辦部門緊密協(xié)作、經(jīng)常與優(yōu)化設(shè)計(jì)，合理化方案研討交織的復(fù)雜過程，因此招投標(biāo)做的好，是錦上添花，做的不好，可使得前期工作功虧一匱。

通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會(huì)簽審核體系，使施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結(jié)算奠定扎實(shí)的路基。隨著管理公司經(jīng)營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標(biāo)制度和合同管理制度，也不斷摸索總結(jié)如何更好地做好招投標(biāo)工作，完善招標(biāo)模式，同時(shí)嚴(yán)格合同管理，對(duì)合同條款逐一進(jìn)行研討保障合同的嚴(yán)謹(jǐn)性，針對(duì)不同的工程項(xiàng)目擬訂出相應(yīng)的合同模塊以提高合同的實(shí)用性，并將合同條款融入到招標(biāo)文件中，使招投標(biāo)和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。

三、成本動(dòng)態(tài)臺(tái)帳與成本預(yù)警意識(shí)貫穿整個(gè)工程實(shí)施階段

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時(shí)長、生產(chǎn)工序多、建筑材料多樣、材料價(jià)格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復(fù)雜多變，招投標(biāo)、合同洽談、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證、材料限價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點(diǎn)是圍繞成本動(dòng)態(tài)臺(tái)帳展開。

對(duì)設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證進(jìn)行“一單一算”，及時(shí)掌握已發(fā)生的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證費(fèi)用。通過將目標(biāo)成本落實(shí)到具體部門、具體責(zé)任人，使得人人有成本意識(shí)、人人參與成本控制，形成系統(tǒng)的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責(zé)就是及時(shí)將已發(fā)生的工程合同價(jià)款、已發(fā)生的工程設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證費(fèi)及時(shí)匯總到成本動(dòng)態(tài)臺(tái)帳中，隨時(shí)對(duì)各成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行核算和分析，若有成本細(xì)項(xiàng)超支的苗頭出現(xiàn)，立即提出預(yù)警，并找出原因，與各相關(guān)部門共同商討解決的辦法，采取對(duì)應(yīng)的措施盡量將該細(xì)項(xiàng)成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。對(duì)已超支的成本細(xì)項(xiàng)，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項(xiàng)目中對(duì)癥下藥避免類似情況發(fā)生。

四、工程結(jié)算審核是事后控制的最后階段

工程結(jié)算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，只有工程結(jié)算完畢才能體現(xiàn)，同時(shí)也是成本管理的一個(gè)重要組成部分。工程結(jié)算是一個(gè)艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點(diǎn)一滴都體現(xiàn)在工程竣工結(jié)算資料中，對(duì)以前歷史的回顧，回顧的清楚，結(jié)算就快，反之就慢。需要用專業(yè)的眼光、豐富的經(jīng)驗(yàn)、敬業(yè)的精神進(jìn)行綜合的評(píng)判，對(duì)工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內(nèi)涵，設(shè)計(jì)變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關(guān)頭，把好成本控制關(guān)。審核前首先應(yīng)審查相關(guān)竣工結(jié)算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動(dòng)態(tài)資料都要一一核對(duì)，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進(jìn)行。審核時(shí)要做好調(diào)查研究，深入工地現(xiàn)場，準(zhǔn)確計(jì)算工程量，合理套用各分項(xiàng)單價(jià)，根據(jù)合同規(guī)定選擇費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，逐條逐項(xiàng)進(jìn)行計(jì)算、匯總，特別是現(xiàn)場簽證費(fèi)用，應(yīng)審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計(jì)量，杜絕和防范不實(shí)際的開支，確實(shí)降低工程成本實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。萬隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈，成本管理已成了競爭制勝的重要手段。合理控制成本，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始終是我們努力的目標(biāo)。

成本管理，方興未艾，標(biāo)桿企業(yè)和明源對(duì)之的探索也一直在路上，但無論后期理念如何演變，我們始終堅(jiān)守如下準(zhǔn)則：你的成本管理是否實(shí)現(xiàn)了客戶贏、供應(yīng)商贏、公司自身贏，乃至社會(huì)層面（節(jié)能減排，綠色建筑）贏的多贏共榮局面，才是國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理的終極目標(biāo)。

第五篇：?成本管控管理

成本管控管理

我希望接受郵件的人員，通過再次閱讀本郵件后，真正掌握我的想法，同時(shí)也不要再對(duì)成本管控置身事外了（郵件的確比較長，閱讀完估計(jì)要半個(gè)小時(shí)）

雖然我不想將各位都成為全才，但我認(rèn)為，我寫出來的應(yīng)該是比較容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望聽到，這個(gè)資料是其他部門提供的，如果我提交的數(shù)據(jù)錯(cuò)了，也是上游部門提交的數(shù)據(jù)存在問題，這樣的言語來掩蓋自己的錯(cuò)誤

先講講成本管控這個(gè)命題

我的第一個(gè)觀點(diǎn)是，成本是設(shè)計(jì)出來的的確，成本是料+工+費(fèi)料，基于現(xiàn)在的制造水準(zhǔn)下，相信具有一定的浪費(fèi)，即工單超領(lǐng)，組織管控一定是控制超領(lǐng)率，減少這個(gè)浪費(fèi)工，是完成工單所支付的直接人員的勞動(dòng)報(bào)酬，當(dāng)然工，具有政府保障工資的限制，也有招聘易得性成本，這些均影響直接人員的薪酬，現(xiàn)在的管理一定是雙維度的，基于任務(wù)下的編制與基于任務(wù)下的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)驅(qū)動(dòng)的編制，我想講的是，管理者應(yīng)該可以規(guī)劃經(jīng)營期間的直接人員薪酬（小時(shí)薪酬），相乘目標(biāo)生產(chǎn)完工的料號(hào)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就是這個(gè)料號(hào)的直接人工計(jì)劃成本（工），但實(shí)際現(xiàn)場的管理者可以管理到什么程度呢？這個(gè)就是這個(gè)現(xiàn)場管理者的管理藝術(shù)及管理績效，當(dāng)然現(xiàn)場管理者會(huì)反復(fù)給我們講各種理由，如員工是計(jì)時(shí)的，生產(chǎn)線設(shè)備OEE的問題，現(xiàn)場人員異動(dòng)率的問題（熟練程度）等等，將這些理由作為現(xiàn)場管理者與經(jīng)營管理者談條件，推卸責(zé)任等等，我認(rèn)為：作為經(jīng)營管理者，應(yīng)該事先可以策劃好，計(jì)劃基于料號(hào)下的直接人工是多少？以這個(gè)作為標(biāo)桿，更應(yīng)該作為目標(biāo)來管理，管理誰呢？管理現(xiàn)場管理者，讓現(xiàn)場管理者的思維模式，從編制向薪酬轉(zhuǎn)移，不要只思考我做出來了，要轉(zhuǎn)換到支付規(guī)定的薪酬做出來，這個(gè)觀念轉(zhuǎn)變非常的重要，要素成本工時(shí)利用率費(fèi)，的確費(fèi)的部門很多，我也想知道，我們每一個(gè)部門長，對(duì)于本部門是什么屬性的費(fèi)知道否？財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用管理是基于部門歸集的，所以我們有制造費(fèi)用部門，有管理費(fèi)用部門（高新技術(shù)企業(yè)，將研發(fā)費(fèi)用從管理費(fèi)用中剝離出來，出現(xiàn)了研發(fā)費(fèi)用部門），有銷售費(fèi)用部門，每一個(gè)部門長，一定要對(duì)自己部門是什么費(fèi)用部門弄清楚財(cái)務(wù)對(duì)于費(fèi)用類別，進(jìn)行了科目細(xì)分，當(dāng)然這個(gè)定義是財(cái)務(wù)部門事先定義好的，我們都是在執(zhí)行

制費(fèi)薪酬：這個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，如何設(shè)計(jì)呢？經(jīng)營管理者基于預(yù)算及生產(chǎn)體制預(yù)算后，再基于經(jīng)驗(yàn)，輸出了制造費(fèi)用部門的間接人員編制，有這個(gè)編制后，HR部門就可以完成制費(fèi)薪酬的預(yù)算，我認(rèn)為這個(gè)預(yù)算的置信度應(yīng)該是高的，財(cái)務(wù)術(shù)語認(rèn)為這個(gè)是可控的固定成本，這樣的講法就是這個(gè)成本是可控的，因?yàn)檫@個(gè)是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，也是一旦編制確定后，人力資源部門要嚴(yán)格管控，在經(jīng)營期間，經(jīng)營管理者要增加編制，HR部門要問問這個(gè)下達(dá)指令的人員，是生產(chǎn)任務(wù)增加了嗎？（生產(chǎn)實(shí)際超越經(jīng)營預(yù)算了嗎？），再做一個(gè)記錄，這個(gè)指令增加編制的人員下達(dá)增加編制指令，要寫清楚理由，不接受與生產(chǎn)任務(wù)實(shí)際與預(yù)算偏離外的其他理由，否則要到最高經(jīng)營管理者中進(jìn)行再次審批，我鼓勵(lì)經(jīng)營過程中減編非增編，因?yàn)樵黾泳幹埔欢ㄓ绊懼瀑M(fèi)薪酬的總量，我也看到其他企業(yè)管理制費(fèi)薪酬，將這個(gè)當(dāng)成“變動(dòng)成本”來管理，即基于單位產(chǎn)值下制費(fèi)薪酬的占比（百分比）管理法，當(dāng)然這個(gè)是比較激進(jìn)的管理手法，但話糙理不糙，從成本管理的理論講是有理的制費(fèi)折舊：這個(gè)也是經(jīng)營管理者設(shè)計(jì)出來的，為什么這樣講呢？因?yàn)檫@些資產(chǎn)一定是上一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)添加的，也可能需要在本經(jīng)營周期內(nèi)基于需求驅(qū)動(dòng)添加，資產(chǎn)有一個(gè)屬性，一旦采購了，就需要折舊很多年（按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定的，如土地類50年，廠房類20年，設(shè)備類10年，模具類5年，軟件類3年，等等）一旦采購，未來幾年都需要支付這個(gè)折舊費(fèi)用，所以為什么我們要對(duì)銷售人員講，以產(chǎn)定銷，以產(chǎn)是基于產(chǎn)能來要求實(shí)現(xiàn)銷售，我們?cè)诠芾砭S度上為什么總是要統(tǒng)計(jì)我們的產(chǎn)能利用率是多少，都是一個(gè)道理，要素成本產(chǎn)能利用率

制費(fèi)水電：這個(gè)是變動(dòng)成本，也是產(chǎn)品成本中一個(gè)要素成本，我認(rèn)為它具有一定的權(quán)重，實(shí)際上這個(gè)指標(biāo)，至少在東莞、寧波、明光三友，生產(chǎn)的產(chǎn)品比較類同，生產(chǎn)模式也類同（基本都是機(jī)器生產(chǎn)為主），從管理的維度講，應(yīng)該是單位產(chǎn)品（入庫）耗用的水電需要具有相近性，實(shí)際呢？偏差會(huì)比較大，這個(gè)一定是浪費(fèi)，是管理的浪費(fèi)，如果你是一個(gè)“有心”的管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)“能耗”大戶是誰！當(dāng)然你認(rèn)為你的“感覺，直接”的確不敏捷（如丁總的鼻子因?yàn)榭偸前l(fā)炎，對(duì)于嗅覺不敏捷，小阮同志總是講我缺乏味覺一樣），但你一定不能缺乏對(duì)能耗這個(gè)感覺，你可以對(duì)這些設(shè)備加裝電能表，你就會(huì)知道，那些設(shè)備（或那類設(shè)備）為能耗大戶，按照28原理去管控一定會(huì)有成效，當(dāng)然宋總近期講話中也反復(fù)講到，選擇能耗小的設(shè)備，三友的空壓機(jī)一定是能耗大戶，我們應(yīng)要監(jiān)管，生產(chǎn)單位壓縮空氣下的耗能，如果設(shè)備比較老舊，是否要決策替換（提前完成使命），但我堅(jiān)信，能耗，決定是策劃（策劃階段），決定與采購（采購能耗低的設(shè)備），決定與維護(hù)（維護(hù)的好壞可以降低能耗）等等，對(duì)于已經(jīng)在的設(shè)備，經(jīng)營管理者應(yīng)專注維護(hù)，即需要給這個(gè)責(zé)任管理者加一個(gè)“帽子”去管理，管理的辦法是單位產(chǎn)值（數(shù)量）的能耗！制費(fèi)生產(chǎn)輔料、低值易耗、維護(hù)費(fèi)用：這個(gè)也是變動(dòng)成本，我們一定有歷史數(shù)據(jù)，我們可以基于歷史數(shù)據(jù)來同比改進(jìn)下管理，（每年給自己一個(gè)進(jìn)步的小目標(biāo)），這個(gè)是經(jīng)營管理者要不斷使用的指揮棒，要用好這個(gè)指揮棒

其他制費(fèi)：其他制費(fèi)，按照財(cái)務(wù)科目歸集，發(fā)生率會(huì)比較少（?。?，辦公費(fèi)，職工培訓(xùn)費(fèi)，第三方咨詢費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，員工福利，差旅費(fèi)，勞保費(fèi)，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)等等

總結(jié)：

前面講到料、工、制費(fèi)，講到：工時(shí)利用率，產(chǎn)能利用率，以產(chǎn)定銷，定編定崗，非BOM定額管理，能源管理等等，思維模式的轉(zhuǎn)變（錢的管理，錢的思維，錢的意識(shí)等）