第一篇：績效考核培訓(xùn)

績效考核

1、績效考核概念概述 1．1績效考核的概念

績效考核，是指企業(yè)依據(jù)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作行為，工作態(tài)度。工作結(jié)果進(jìn)行考察，測定，評(píng)價(jià)的過程。也可以說是組織的各級(jí)管理者通過某種手段，對(duì)下屬的工作完成情況進(jìn)行定量和定性評(píng)價(jià)的過程。1.2績效考核的目的

（1）促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，平衡員工、部門發(fā)展。（2）提高工作效率，保證工作質(zhì)量，促進(jìn)與昂發(fā)展 1.3績效考核的功能

績效考核有五種功能，即控制，激勵(lì)，標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展和溝通。

（1）控制功能：通過績效考核，使工作過程保質(zhì)保量，有序進(jìn)行，提升效率，促進(jìn)員工依照規(guī)章制度開展工作。

（2）激勵(lì)功能：通過績效考核，肯定與昂的成績與進(jìn)步，滿足員工的成就感，調(diào)動(dòng)其工作積極性和責(zé)任感。

（3）標(biāo)準(zhǔn)功能：通過績效考核，完善合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核結(jié)果決定晉升，獎(jiǎng)罰，調(diào)配，確定人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。

（4）發(fā)展功能：通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工能力差距，有針對(duì)性地提高員工素質(zhì)；另一方面，發(fā)現(xiàn)員工長處，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮個(gè)人長處，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展。

（5）溝通功能：通過績效考核，主管向員工說明績效考核結(jié)果，聽取員工看法，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)相互的了解。1.4 績效考核的內(nèi)容（1）工作業(yè)績考核

主要是對(duì)員工在工作中對(duì)企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也要兼顧到員工所在部門對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)。（2）工作能力考核

工作能力包括三個(gè)方面：基礎(chǔ)能力，業(yè)務(wù)能力和心理素質(zhì)。其中業(yè)務(wù)能力較為抽象，考評(píng)業(yè)務(wù)能力主觀性較強(qiáng)，為了盡量做到客觀，一般只能通過考核工作成績間接地進(jìn)行。（3）工作態(tài)度考核

是指員工對(duì)工作持有的評(píng)價(jià)和行為傾向，包括工作積極性，遵紀(jì)守法的自覺性，對(duì)待本職工作，企業(yè)組織及其它成員的熱情，責(zé)任感，自我開發(fā)愿望等較為抽象的內(nèi)容 1.5.由誰來考核

（1）由直接主管進(jìn)行考評(píng)。

由主管進(jìn)行考評(píng)，也稱上級(jí)為下級(jí)考評(píng)，這是大多數(shù)考評(píng)體系中普遍采用的方法。選擇這一方法的原因有： ①主管通常處于觀察員工工作業(yè)績的最佳位置。②對(duì)下屬進(jìn)行考核，也是樹立主管威信的管理手段。

③對(duì)下屬進(jìn)行考核，是把績效考核與員工的培訓(xùn)，開發(fā)等環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來。（2）由同事進(jìn)行評(píng)估

這種考核辦法可以有效地預(yù)示員工的發(fā)展?jié)摿?，即誰應(yīng)該被提升，誰應(yīng)該被免職。有如下優(yōu)點(diǎn)：

①小組成員對(duì)彼此的業(yè)績更為了解，作業(yè)的評(píng)價(jià)更為準(zhǔn)確。②同事的壓力和競爭對(duì)小組成員來說是一個(gè)極為有力的激勵(lì)因素。③互相評(píng)價(jià)，促使內(nèi)部成員表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率。④同時(shí)的評(píng)價(jià)中包括眾多的觀點(diǎn)，且不單獨(dú)針對(duì)某一個(gè)人。（3）由考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行考評(píng)

考評(píng)委員考評(píng)形式有很多優(yōu)點(diǎn)，它可以從不同角度來評(píng)定一個(gè)人的工作行為。因?yàn)橛辛?-4名主管是非直接主管，他們完全憑事實(shí)說話，排除了直接主管自己考評(píng)的許多感情因素，所以更真實(shí)，公平，有效。（4）自我評(píng)估

員工對(duì)工作行為的自我評(píng)估，也是許多組織經(jīng)常采用的一種方式，它通常是與主管的評(píng)估相聯(lián)系的。（5）由下屬對(duì)主管的行為進(jìn)行考評(píng)

現(xiàn)在有許多組織都提倡下屬用不計(jì)名的方式對(duì)他們的主管工作行為進(jìn)行評(píng)估，這一過程又稱“向上的反饋”。實(shí)行這種方式的考評(píng)，有助于頂層管理者重新審視他們的管理風(fēng)格，明確一些潛在問題，并用管理者的要求采取一些正確的行為。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)的確定 ①計(jì)劃（預(yù)算）標(biāo)準(zhǔn)。是指以事業(yè)制定的年度計(jì)劃，預(yù)算和預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)主觀性較大，人為因素較強(qiáng)，但如果制定得科學(xué)合理，激勵(lì)效果就比較好。

②歷史標(biāo)準(zhǔn)。是指以企業(yè)以前年度的業(yè)績狀況作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。它是以一種自身最優(yōu)判斷方法，可以進(jìn)行自身的縱向比較，具有排他性。

③客觀標(biāo)準(zhǔn)。是指以其它同類企業(yè)的業(yè)績狀況作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。它是以一定時(shí)期，一定范圍內(nèi)的同類企業(yè)為樣本，采用一定的方法，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行測算而得出的平均值。

④經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。是指根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和長期的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

3、績效考核的步驟

實(shí)施績效考核的步驟通常是通過確定考核對(duì)象，將考核對(duì)象分類，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定考核主持人、實(shí)施考核、審定考核結(jié)果、與被考核人面談確認(rèn)、考核結(jié)果上級(jí)復(fù)議、考核結(jié)果處理等步驟來進(jìn)行。

4．績效考核方法分類 ① 排序評(píng)價(jià)法

排序評(píng)價(jià)法是一種古老而簡單的考評(píng)方法，類似于學(xué)生“學(xué)業(yè)成績排名單”。

優(yōu)點(diǎn)是：這種方法有利于識(shí)別出好績效的員工和差績效的員工，對(duì)于某個(gè)因素上績效有問題的員工，可以作為在該方面培訓(xùn)的對(duì)象，能夠?yàn)閱T工培訓(xùn)奠定良好的基地。

缺點(diǎn)是：當(dāng)被考核的人較多時(shí)，要準(zhǔn)確地將他們依次排列，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且效果也不一定好。還可能造成員工之間的互相攀比和不正當(dāng)競爭。

② 對(duì)比較法。也叫兩兩配對(duì)法。

它是將所有的被考核就某一考核要素，與其他每一個(gè)人一一做比較，最后將被考核者按績效高低排列。

優(yōu)點(diǎn)是：通過對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行兩兩之間的比較而得出的次序，因而其評(píng)估結(jié)果更為可靠。

缺點(diǎn)是：也受到被考核者人數(shù)的制約。③ 迫選擇量表法。

是第二次世界大戰(zhàn)后，由美國國防部開發(fā)研制的一種考評(píng)工具。是要求考評(píng)者從以四個(gè)行為選擇項(xiàng)為一組的眾多選擇組群中，選擇出最能反映與最不能反映被考評(píng)者的兩個(gè)選擇項(xiàng)。

優(yōu)點(diǎn)是：在這種考評(píng)工具中，考評(píng)者個(gè)人偏好或偏見性大大減少，從而保證考評(píng)分?jǐn)?shù)有一個(gè)合理分布，而不是集中在分?jǐn)?shù)過高的一頭。缺點(diǎn)是：一是這種方法最大的問題存在于平均主義，考核結(jié)果往往不能完全做到實(shí)事求是和客觀公正。

二使一個(gè)誠實(shí)客觀的考評(píng)者，也很難按照自己的意愿去把握對(duì)員工考評(píng)的結(jié)果。

三是不能讓員工在考評(píng)中產(chǎn)生自我激勵(lì)。④ 解式評(píng)價(jià)法。又叫圖尺度評(píng)價(jià)法。

圖解式評(píng)價(jià)又叫圖尺度評(píng)價(jià)法，是業(yè)績評(píng)價(jià)中使用最為廣泛的考評(píng)方法。

優(yōu)點(diǎn)是：簡單實(shí)用且開發(fā)成本小，人力資源專業(yè)人士能很快的開發(fā)出這種形式。

缺點(diǎn)是：這樣的評(píng)定量表不能清楚地指明員工必須做什么才能得到某個(gè)確定的評(píng)分，因而他們對(duì)被期望做什么一無所知。⑤ 鍵事件法。

是要求每一位需要考核的員工都有一本“工作日記”或“工作記錄”，上面記載的是日常工作中由員工工作績效密切相關(guān)的事件，好事、壞事都可記錄。

優(yōu)點(diǎn)是：一是以員工行為為基礎(chǔ)，避免了考評(píng)中的近期化誤差。

二是員工的日常事務(wù)記錄，使考核中考核者的許多主觀誤差得到了有效的控制。

缺點(diǎn)是：一是什么是關(guān)鍵事件，不同的主管又不同的界定。

二是給每個(gè)員工做“工作日記”會(huì)耗費(fèi)主管太多時(shí)間。

三是使員工過度關(guān)注工作日記內(nèi)容，產(chǎn)生恐懼和抵觸,不利于考核的實(shí)施 ⑥ 為尺度評(píng)定量表法。

是對(duì)每一種行為特征的說明，被稱為“尺度”。設(shè)計(jì)行為尺度評(píng)量表法的步驟是：

一是主管人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績效考核指標(biāo)。二是主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。

三是中間立場管理員選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個(gè)績效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

四是每個(gè)考評(píng)指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為尺度評(píng)定考核體系。

優(yōu)點(diǎn)是：一是用具體行為明確每個(gè)尺度標(biāo)準(zhǔn)，提高績效考評(píng)的效果與效率。

二是量表能給員工提供其所需要的改進(jìn)信息表和強(qiáng)化性反饋結(jié)果，因此有利于對(duì)員工的激勵(lì)與績效的輔導(dǎo)。

缺點(diǎn)是：一是典型事件文字描述無法全面涵蓋被考核者的行為表現(xiàn)，而且文字描述不能與現(xiàn)實(shí)行為表現(xiàn)完全吻合，考核者可能會(huì)產(chǎn)生不嚴(yán)格按照既定標(biāo)準(zhǔn)考核，從而影響考核的可信度。

二是行為尺度評(píng)定量表法的評(píng)分表的制定比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，特別是當(dāng)職務(wù)的難度比較多時(shí)，更是增添了工作難度。

⑦ 行為觀摩量表法（與行為尺度評(píng)定量表法相似，再此省略）⑧ 標(biāo)管理考評(píng)法。

即管理者與每位員工一起確定特定的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種考核方法。

目標(biāo)確定的目的：通過各級(jí)目標(biāo)的制定、考評(píng)、鑒定、實(shí)現(xiàn)，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造性和工作熱情，使其發(fā)現(xiàn)自己在組織目標(biāo)中的價(jià)值和責(zé)任，得到滿足感，并在工作中進(jìn)行自我控制，從而為更好地實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn)。

優(yōu)點(diǎn)是：有利于指導(dǎo)工作行為集中于實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理組織的目標(biāo)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果容易觀測，很少出現(xiàn)誤差 ·為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn) ·更好地考發(fā)人力資源 ·減少工作中的沖突

·更精確地判明什么是需要明確解決的問題 ·使工作任務(wù)和人員安排一致

缺點(diǎn)是：·設(shè)計(jì)目標(biāo)管理考核體系需要花費(fèi)很多資金和時(shí)間，成本很高。

· 法提供員工與部門績效比較的依據(jù)，不便于獎(jiǎng)金的分配以及日后晉升決策提供支持。目標(biāo)管理考評(píng)法非常適合用于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)。

5、績效考核結(jié)果的使用

5.1 績效考核在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用。5.2 績效考核在招聘中的應(yīng)用。

5.3績效考核結(jié)果在人力資源開發(fā)與培訓(xùn)中的應(yīng)用。5.5 績效考核結(jié)果在新酬管理中的應(yīng)用。5.5 績效考核在企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)中的應(yīng)用

第二篇：績效考核培訓(xùn)總結(jié)

主要內(nèi)容：

這次培訓(xùn)，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹（詳見講義）。

績效考核，通俗地說，是一個(gè)企業(yè)的各級(jí)主管人員，對(duì)其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時(shí)間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評(píng)估績效成果的過程。績效考核是各級(jí)管理者的職責(zé)之一，也是管理實(shí)務(wù)最棘手的問題之一，一個(gè)公司要真正開始推行績效考核這個(gè)管理活動(dòng)，最短需要三年以上，當(dāng)一個(gè)公司的員工隊(duì)伍逐漸擴(kuò)大，績效管理可以實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實(shí)到量化指標(biāo)上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎(jiǎng)懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。

我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個(gè)個(gè)職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個(gè)人的力量或是一個(gè)部門的力量根本無法完成。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實(shí)行績效考核算的時(shí)候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費(fèi)的時(shí)間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對(duì)面的面談對(duì)陣、或者績效考核時(shí)采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。

假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：

1． 慢慢滲入“績效管理”這個(gè)概念，慢慢讓員工有個(gè)心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個(gè)字眼，在一定程度上會(huì)引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”?？冃Ч芾恚皇且獊砜己?，而是通過可量化的指標(biāo)，對(duì)每個(gè)人的工作行為以表格的形式來作評(píng)估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個(gè)人的工作狀況，使整個(gè)公司系統(tǒng)暢通地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會(huì)稍微容易一點(diǎn)地建立起績效管理。

2． 部門、個(gè)人職責(zé)的框架與制定；最重要的是每個(gè)崗位每個(gè)人的工作說明書的制定，這要切合實(shí)際，公司要求的這個(gè)崗位的這個(gè)人要做哪一些工作，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個(gè)人、每個(gè)部門積極對(duì)待這項(xiàng)工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。

3． 在科學(xué)地制作出每個(gè)人的工作說明書與職責(zé)后，對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵項(xiàng)目作抉擇，設(shè)置個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績效考核表。

4． 然后成立考核機(jī)構(gòu)，整合整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運(yùn)用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時(shí)，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實(shí)可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項(xiàng)管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。

5． 經(jīng)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個(gè)月的試運(yùn)行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運(yùn)行方案的修訂。試運(yùn)行期間，試運(yùn)行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時(shí)工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運(yùn)行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項(xiàng)工作，遇到的問題會(huì)比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會(huì)遇到?？冃Ч芾磉@項(xiàng)管理活動(dòng)也會(huì)在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

培訓(xùn)中何老師給我們講了這樣一個(gè)故事：一家日資企業(yè)，他們的工人都是一路小跑的，從來不會(huì)像我們大陸的員工，走路松松垮垮的。當(dāng)一個(gè)零件壞掉，他們的維修工馬上會(huì)想到，這個(gè)零件工作了多少小時(shí)，在其它的設(shè)備是否還存在這個(gè)同類型的零件，那么是否也存在這種問題，他會(huì)馬上召集所有的維修工，找出有這個(gè)零件的設(shè)備，實(shí)施重點(diǎn)檢查，如有問題馬上換掉，可能換一個(gè)零件只需五分鐘，而不及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題造成設(shè)備壞掉，維修設(shè)備恐怕就要2個(gè)小時(shí)，這樣就會(huì)影響產(chǎn)出了。

如果有一天通過績效管理，我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責(zé)任心，那就是績效管理這項(xiàng)管理活動(dòng)真正取得了成功。

第三篇：績效考核培訓(xùn)心得

績效管理培訓(xùn)有感

9月18日，朱總給我們艾華集團(tuán)的員工上了一堂關(guān)于績效管理系統(tǒng)的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談?wù)勎业母邢搿?/p>

在日常工作中我們一直認(rèn)為績效管理就是平時(shí)所做的績效考核，認(rèn)為績效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念。我們也會(huì)有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來的一個(gè)體系。

建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個(gè)決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

通過績效管理培訓(xùn)，可以看到其實(shí)我們把做績效管理想得復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，而我們平時(shí)缺乏太多的溝通！同時(shí)，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于太多，2-3個(gè)，要靈活，也要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底考評(píng)打分，缺少中間控制過程。

績效管理培訓(xùn)以前，其實(shí)我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計(jì)劃這一塊。這次績效管理培訓(xùn)真的很及時(shí)，它給我了很多啟發(fā)，下面是通過績效管理培訓(xùn)后，我對(duì)績效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取應(yīng)該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去，如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級(jí)進(jìn)行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個(gè)部門的績效考核指標(biāo)，除了上級(jí)參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評(píng)級(jí)的人員參與制定，因?yàn)橐粋€(gè)部門的工作可能會(huì)影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向。比如說生管部門計(jì)劃員KPI指標(biāo)的制定就應(yīng)該與品保部，工程部，制造部相關(guān)崗位的KPI指標(biāo)聯(lián)系起來

3.在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)公司(部門)的價(jià)值觀及相關(guān)文化為導(dǎo)向來制定，比如我們公司（部門）提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；

4.在績效考核實(shí)施的過程中，應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問題想好對(duì)策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：⑴認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對(duì)一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評(píng)定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績效考核流于形式，不見效果；⑵員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)高層借助中層對(duì)基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向，討好上級(jí)、詆毀業(yè)績競爭者等； 5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標(biāo)，如何在實(shí)施的過程中多進(jìn)行溝通，收集反饋意見并改進(jìn)績效考核中的不足，從而達(dá)到績效考核的目的。

總之，做好公司的績效管理需要公司各級(jí)各部門的相互協(xié)調(diào)配合。我們只有制訂了科學(xué)合理的績效目標(biāo)與計(jì)劃，全力徹底進(jìn)行實(shí)施與輔導(dǎo)，公正公平地進(jìn)行績效考核與評(píng)估，及時(shí)有效地進(jìn)行績效反饋與面談，整個(gè)績效管理的機(jī)制才能真正形成運(yùn)作起來。讓我們大家共同努力，建立一個(gè)良好運(yùn)作的績效管理系統(tǒng)，我們就向百年艾華邁進(jìn)了一大步！勤勞的蜜蜂有糖吃

第四篇：2012版本績效考核培訓(xùn)心得

2012版本績效考核培訓(xùn)心

得

根據(jù)公司安排和工作分工需要，我與公司兩位同事于2月23日參加了大道博一關(guān)于績效管理的培訓(xùn)項(xiàng)目。初步接手公司績效相關(guān)的工作，在精讀公司相關(guān)制度、規(guī)定的同時(shí)，這次的培訓(xùn)讓我對(duì)績效管理、流程績效等方面的認(rèn)識(shí)又更深了一層，雖然對(duì)于當(dāng)前的工作而言，可能這次培訓(xùn)的內(nèi)容的層次較高，但相信正確理念的引導(dǎo)將有利于后期的績效工作。

通過培訓(xùn)，在老師深入淺出的剖析講解中學(xué)習(xí)到了一些新的績效管理的觀念，懂得了在實(shí)際中打造一支高績效的團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素所在，結(jié)合講解內(nèi)容與公司的實(shí)際，相應(yīng)進(jìn)行總結(jié)加強(qiáng)理解和進(jìn)一步學(xué)習(xí)。

歷時(shí)一天的培訓(xùn)，基本上是從觀念導(dǎo)入、深化剖析、互動(dòng)體驗(yàn)、實(shí)踐操作等環(huán)節(jié)來進(jìn)行的，觀念導(dǎo)入對(duì)績效的理解，形成模式等做了介紹，深化剖析則就卓越績效模型做了整體闡述，下午的時(shí)間從一個(gè)互動(dòng)游戲?qū)耄瑢?dǎo)出績效形成的過程與相應(yīng)實(shí)施的因素，后面則就過程性KPI做了一定的細(xì)化。根據(jù)以上課程的相應(yīng)內(nèi)容，談幾點(diǎn)體會(huì)：

從公司目前的情況出發(fā)，在日常工作中一直將績效管理等同于的績效考核，做績效就是為了獎(jiǎng)金分配或懲罰。應(yīng)該來說這樣的績效工作離系統(tǒng)的績效管理還有較大的差距。績效是針對(duì)于問題改善的，而問題是基于現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的偏差，雖然很大程度上而言，績效的一個(gè)重要作用是激勵(lì)，但沒有目標(biāo)的激勵(lì)是盲目的，也容易導(dǎo)致成本上升但對(duì)公司目標(biāo)并無貢獻(xiàn)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)就是有效的聚合、利用企業(yè)的資源，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報(bào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。其中資源是成本，聚合、利用是手段，回報(bào)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)或企業(yè)價(jià)值。績效管理管理的目標(biāo)是在一定的成本的基礎(chǔ)上創(chuàng)造最大的價(jià)值，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的杠桿。這一點(diǎn)在互動(dòng)游戲的環(huán)節(jié)感受明顯，參與的所有學(xué)員都想獲得更高的分，但對(duì)于集體的目標(biāo)不明確的情況下還是存在對(duì)資源的爭奪，雖然最后因?yàn)榇蠹业暮献饕庾R(shí)和努力成績尚可，但如若在企業(yè)內(nèi)，由于部門間的利益差別更大，可能更容易導(dǎo)致無視總體目標(biāo)的現(xiàn)象，因而績效的第一步是明確目標(biāo)，并讓員工接受理解這一目標(biāo)。

公司現(xiàn)在還處在績效管理工作的起步階段，推進(jìn)、深化績效管理單靠一個(gè)部門的力量根本無法完成。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。公司在實(shí)行績效考核的時(shí)候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費(fèi)的時(shí)間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對(duì)面的面談對(duì)陣、或者績效考核時(shí)采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效?？偨Y(jié)而言，誠如老師所講，有做績效的愿望與需求，但技術(shù)、制度、心智模式等因素往往又阻礙了績效的實(shí)施，所以績效管理需要持久耐心的推進(jìn)。

績效工作的推進(jìn)更多的應(yīng)該注重在行動(dòng)中逐步加強(qiáng)，而對(duì)于行動(dòng)，個(gè)人覺得丁暉老師講的“5清”具有較好的行動(dòng)指導(dǎo)作用。這“5清”是：想的清關(guān)系，只有明確了各部門，各程序?qū)τ诠灸繕?biāo)的貢獻(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)才能知道相應(yīng)的考核的重心在哪，應(yīng)該確立什么樣的考核分目標(biāo)，設(shè)立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；說的清事實(shí)，明確當(dāng)前現(xiàn)狀，不是對(duì)于問題的一個(gè)贅述，也不是對(duì)于問題的演繹，而是確實(shí)的、具體詳盡的明確當(dāng)前現(xiàn)狀，分析與目標(biāo)之間的差距的體現(xiàn)，并把這些現(xiàn)狀形成相應(yīng)的指標(biāo)值；寫的清計(jì)劃，每一項(xiàng)行動(dòng)都應(yīng)該經(jīng)過周密的計(jì)劃，不打無準(zhǔn)備之仗，詳略得當(dāng)?shù)牟渴?，以及?duì)工作中可能出現(xiàn)的狀況的相應(yīng)措施都是保障后期執(zhí)行的有力保障；做的清過程，在計(jì)劃執(zhí)行的過程中必然會(huì)有很多流程需要規(guī)范，只有過程清晰明確才能青春的顯示出各個(gè)環(huán)節(jié)直接的權(quán)責(zé)，對(duì)于結(jié)果形成貢獻(xiàn)；要的清結(jié)果，對(duì)于結(jié)果的強(qiáng)調(diào)似乎顯得可笑，因?yàn)榭冃ё罱K必然體現(xiàn)在結(jié)果，但對(duì)于績效而言既應(yīng)該是平衡目標(biāo)的體現(xiàn)，又應(yīng)該經(jīng)過清晰的量化而不至于在執(zhí)行中模糊。

應(yīng)該來說理論對(duì)于我們有引導(dǎo)的作用，能在準(zhǔn)備之初給予我們相應(yīng)的方向指導(dǎo)，但真正開展這項(xiàng)工作，遇到的問題會(huì)比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會(huì)遇到。績效管理這項(xiàng)管理活動(dòng)也會(huì)在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不

斷地完善。希望在我們不斷完善公司績效管理的同時(shí)也不斷實(shí)現(xiàn)公司績效的飛躍！

人力資源部XXX

2012-2-26

第五篇：商業(yè)銀行績效考核需要什么培訓(xùn)

商業(yè)銀行績效考核需要什么培訓(xùn)

在企業(yè)人力資源部門的規(guī)劃中，培訓(xùn)是一項(xiàng)必不可少的工作，可見培訓(xùn)越來越得到企業(yè)的高度重視，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，“事”對(duì)人的要求越來越高、越來越新，人與事的結(jié)合常常處在動(dòng)態(tài)的矛盾之中，其中，商業(yè)銀行的績效考核就是為了適應(yīng)市場變化而采取的一種管理手段，考核思路、業(yè)務(wù)導(dǎo)向、考核指標(biāo)都在不斷變化，所以，需要不斷對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

一、績效考核體系建設(shè)的“循環(huán)”周期

績效考核體系的建設(shè)從最早的思路形成到最終的應(yīng)用，其實(shí)就是從考核理念到考核方法、考核技巧的一個(gè)完整循環(huán)；在這整個(gè)過程中銀行高、中、基層承擔(dān)著不同的責(zé)任：

所以，高層領(lǐng)導(dǎo)需要“考核理念”的培訓(xùn)，中層人員需要“考核方法”的培訓(xùn)，基層員工需要“考核技巧”的培訓(xùn)。

二、各崗位培訓(xùn)有哪些知識(shí)點(diǎn)

1、高層培訓(xùn)

績效考核是一把手工程！領(lǐng)導(dǎo)在做決策之前，首先需要了解什么是績效考核、績效考核有哪些意義和作用、績效考核對(duì)銀行及各崗位有什么幫助，推行績效考核需要有什么基礎(chǔ)和前提，是否是最好的時(shí)機(jī)。同時(shí)還需要了解績效考核的發(fā)展趨勢、歷史背景、銀行績效考核現(xiàn)狀、績效考核工具和方法，結(jié)合本行的實(shí)際情況確認(rèn)考核目標(biāo)及所采用的解決工具和方法，是按規(guī)?？己诉€是考核利潤、EVA？是按KPI、MBO還是BSC？各考核工具和方法之間有什么聯(lián)系和優(yōu)劣、應(yīng)該如何選擇？對(duì)于績效考核中如何垂直考核到個(gè)人、中后臺(tái)如何考核、行員換崗時(shí)業(yè)績?nèi)绾无D(zhuǎn)移、支行行長是團(tuán)隊(duì)長還是大客戶經(jīng)理等定位問題等等，這些最頭疼問題同行又是如何考慮和解決的？

總的來說，高層領(lǐng)導(dǎo)需要掌握績效考核是什么、為什么、做什么、達(dá)到什么目標(biāo)、關(guān)鍵問題及解決思路等，需要經(jīng)常走出來現(xiàn)場考察、高峰論壇、同行交流和參與專家培訓(xùn)。

2、中層培訓(xùn)

高層領(lǐng)導(dǎo)確定了“做對(duì)的事情”后，中層管理人員做為承上啟下、承點(diǎn)啟面的崗位，就是要“把事情做對(duì)”，重在落實(shí)和執(zhí)行。績效考核的落實(shí)和執(zhí)行不僅僅是牽頭部門的事情，它與各條線業(yè)務(wù)部門、各保障部門、分支行都息息相關(guān)，比如涉及人力資源部薪酬管理、計(jì)財(cái)部的經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃、科技部門的技術(shù)支持和保障，各分支行的績效考核業(yè)務(wù)和技術(shù)專管員等，這些都需要中層人員的支持和協(xié)調(diào)配合。在績效考核體系推行和應(yīng)用的過程中，中層人員需要了解和掌握績效考核相關(guān)的重點(diǎn)內(nèi)容。

需要掌握業(yè)績關(guān)系管理的方法。業(yè)績關(guān)系管理包括存貸款的存量和增量的分配管理。業(yè)績關(guān)系管理是垂直考核到人的基礎(chǔ)，業(yè)績分配到人后能更好的做好客戶的維護(hù)和管理工作，增強(qiáng)客戶的滿意度和粘性，同時(shí)還能有效的將支行行長從日常的存量客戶關(guān)系管理中解脫出來。但是，業(yè)績關(guān)系該如何管理，比

如存量存款清理的基本原則是什么、將如何分配到人、分配給誰、有什么分配方式、如何確定主辦人和協(xié)辦人、分配比例如何確定、大家不認(rèn)領(lǐng)怎么辦、大家爭搶客戶資源又怎么辦等等；增量業(yè)績?nèi)绾畏峙?、行員換崗業(yè)績?nèi)绾无D(zhuǎn)移、日常業(yè)績關(guān)系管理流程是怎樣的？做為牽頭部門及支行行長等中層管理人員，這些統(tǒng)統(tǒng)都與你們有關(guān)。

需要掌握本行的績效考核制度?？冃Э己耸侵笓]棒，企業(yè)想要什么就考核什么，考核什么未必就有什么？員工只有深入了解績效管理體系，才能提升個(gè)人績效。中層管理者需要充分掌握績效考核做什么，包括什么內(nèi)容，是怎么做的，同時(shí)還需要了解為什么要這樣做，統(tǒng)一思想、形成合力。只有這樣才能更好的將考核思想傳遞到下面員工，并幫助員工充分績效考核工具提升績效。

需要掌握‘如何利用績效考核工具幫助員工提高績效’?？冃Э己耸枪ぞ?、是手段，中層管理人員可以充分利用它，幫助員工提高績效，水漲船高從而提高團(tuán)隊(duì)的整體績效。工欲善其事必先利其器，可以通過考核系統(tǒng)客觀了解員工業(yè)績情況，了解員工績效考核指標(biāo)及算法，了解考核系統(tǒng)功能和特點(diǎn)，了解如何從系統(tǒng)中確認(rèn)業(yè)績分配、掌握客戶業(yè)績變動(dòng)情況、如何確認(rèn)和驗(yàn)證績效數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，幫助員工分析問題、告訴員工如何合理利用考核規(guī)則提高個(gè)人績效、提醒員工如何規(guī)避績效陷阱。

需要掌握績效跟蹤、輔導(dǎo)的方法?？冃Э己讼到y(tǒng)上線是不是萬事大吉了？回答是否定的，因?yàn)樗鼉H是績效管理PDCA中的一環(huán)而已，績效考核系統(tǒng)僅僅是輔助員工提高績效的工具，它可以利用信息化技術(shù)高效準(zhǔn)確地計(jì)算出相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)、可以幫助員工第二天T+1了解業(yè)績及績效、可以大大減少績效考核管理相關(guān)部門人員的工作量?？冃Э己梭w系推行后對(duì)中層管理人員更為重要的事情是要做好績效跟蹤和輔導(dǎo)！如何做好輔導(dǎo)、日常要做哪些事情、難點(diǎn)或頭疼問題有哪些、需要掌握什么關(guān)鍵技能和方法等等相關(guān)問題，都可以通過培訓(xùn)來了解和掌握。

中層管理人員在績效考核培訓(xùn)中除了需要了解為什么做、做什么，更應(yīng)該掌握誰來做、怎么做、什么時(shí)候做、做到什么程度、別人怎么做。

3、基層培訓(xùn)

基層員工不一定關(guān)心為什么要推行績效考核體系，他們更多的是關(guān)心推行

績效考核對(duì)自己的影響，是否影響自己的業(yè)績、是否增加了工作量和工作強(qiáng)度、是否影響自己的收入等。所以針對(duì)基層員工的績效考核培訓(xùn)，內(nèi)容設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)少理論、多技巧，應(yīng)更加務(wù)實(shí)和具體，比如考核哪些業(yè)務(wù)、哪些指標(biāo)、指標(biāo)口徑和標(biāo)準(zhǔn)、系數(shù)及價(jià)格；表達(dá)方式應(yīng)簡單、直接、明確，通?？梢圆扇∩潮P演練和實(shí)際操作來強(qiáng)化和提升培訓(xùn)效果。

三、打造銀行績效考核培訓(xùn)課程體系

績效考核是一項(xiàng)巨大而又復(fù)雜的工程，所涉及到非常專業(yè)的知識(shí)，內(nèi)容也非常多，對(duì)銀行相關(guān)人員的技能要求非常高，培訓(xùn)需要作為管理部門日常重要的工作來落實(shí)；在不同階段，設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)針對(duì)不同對(duì)象應(yīng)重點(diǎn)突出、有的放矢。

四、天維績效培訓(xùn)實(shí)踐應(yīng)用

天維公司憑借13年專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、超過170家客戶案例積累，針對(duì)銀行各層次人員搭建了專門的培訓(xùn)交流平臺(tái)。針對(duì)高層人員的高峰論壇，與會(huì)人員全部為銀行一把手、主管績效的行領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)天維公司會(huì)邀請行業(yè)專家一同出席共同

探討、思維碰撞；總經(jīng)理交流會(huì)專為中層管理人員而打造，專注于績效考核管理中的關(guān)鍵問題進(jìn)行集中討論、經(jīng)驗(yàn)交流，尋找解決問題的思路和辦法，共同進(jìn)步；同時(shí)，天維公司每年至少舉辦兩期的專管員培訓(xùn)會(huì)從績效考核系統(tǒng)運(yùn)維方面進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)和能力提升；全行動(dòng)員會(huì)、制度宣講等會(huì)議重點(diǎn)在于提高員工對(duì)績效考核的理解與支持，傳達(dá)提升業(yè)績和績效的技巧。天維公司把自己的經(jīng)驗(yàn)、客戶的成功案例通過培訓(xùn)互動(dòng)的平臺(tái)分享給大家，為銀行的績效考核建設(shè)貢獻(xiàn)一份力量。