第一篇：績效考核培訓(xùn)的故事

績效考核實(shí)施前培訓(xùn)

一、績效考核實(shí)施意義

目前許多公司已經(jīng)實(shí)行了績效考核，但從實(shí)際的工作中發(fā)現(xiàn)考核的效果、績效的改善、及對(duì)員工的激勵(lì)上仍然存在一些不足。

下面給大家舉個(gè)例子，了解一下目前實(shí)行績效考核的現(xiàn)狀及存在的一些問題： 1.案例 花貓的故事

主人養(yǎng)了一只花貓，平時(shí)這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布置一些任務(wù)讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對(duì)于花貓的激勵(lì)作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓?jiān)陴囸I的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個(gè)時(shí)候花貓留了個(gè)心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)成了一個(gè)協(xié)議—每天老鼠都出來轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。

對(duì)于這個(gè)故事的結(jié)局，沒人會(huì)指責(zé)老鼠；而從主人的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但是實(shí)際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。

2.公司目前的績效考核

將以上的案例折射到目前公司進(jìn)行績效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問題：

(1)內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核趨于走形

目前，河南的大部分企業(yè)的績效考核都是如此，我們公司也有這種現(xiàn)象：盡管管理層制定了詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但下面執(zhí)行的時(shí)候，表面上看似達(dá)到要求，而實(shí)際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后的結(jié)果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。

(2)沒有績效考核就等于沒有管理

既然是管理，我們就應(yīng)該走向正規(guī)化，對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行管理，對(duì)目標(biāo)實(shí)施績效考核，所以必須強(qiáng)調(diào)“沒有績效考核就等于沒有管理”。下達(dá)公司目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，能讓我們了解到企業(yè)的目標(biāo)是什么，我們努力的方向是什么，努力后會(huì)得到什么樣的回報(bào)（包括工作能力的提升，工資的升降等），假如不管理目標(biāo)，那么目標(biāo)在下達(dá)后的執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)誤差，我們的工作就會(huì)做很多無用功。所以我們要管理，要提高我們中層員工的管理領(lǐng)導(dǎo)能力。（例六面旗幟）

3、績效考核的定義

績效考核是組織的各級(jí)管理者通過某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程。

通過這個(gè)定義，可以發(fā)現(xiàn)其中強(qiáng)調(diào)的績效考核的四個(gè)核心內(nèi)容：(1)績效考核是管理者的責(zé)任

“績效考核是誰對(duì)誰的責(zé)任”這是首先需要明確的一點(diǎn)。所謂“績效考核是管理者的責(zé)任”就是指它是上級(jí)對(duì)下屬的一種責(zé)任。在企業(yè)中，任何人的職責(zé)權(quán)利應(yīng)該是對(duì)等的，作為管理者享有了相應(yīng)的權(quán)利，就必須要履行相關(guān)的責(zé)任。另外做好績效管理能更有利于幫助中層主管達(dá)成自己部門的目標(biāo)，提升部門績效，完成上級(jí)主管下達(dá)的年度目標(biāo)任務(wù)，使自己得到更快的提升與發(fā)展。因此，就不存在主管個(gè)人選不選擇或者愿不愿意對(duì)下屬進(jìn)行績效考核的問題了，而是主管必須做的一項(xiàng)工作。

在目前的實(shí)際操作過程中，許多主管的職位說明書并沒有明確對(duì)下屬的考核是其職責(zé)的一項(xiàng)內(nèi)容，而是把這個(gè)責(zé)任歸屬到一個(gè)部門，例如GMP廠、或者人事部等。這在修訂部門崗位說明書及業(yè)績考核表的時(shí)候很多存在的問題，設(shè)置的有下屬的首先二級(jí)主管要對(duì)此崗位進(jìn)行考核，然后才是一級(jí)主管的審核，要在此強(qiáng)調(diào)一下，只要是主管就負(fù)有對(duì)直接下屬考核的職責(zé)。劃分不明確就會(huì)導(dǎo)致一系列的問題：

例如：直線管理者對(duì)下屬的管理將會(huì)出現(xiàn)偏差；

外面的考核部門不熟悉被考核對(duì)象的具體業(yè)務(wù)；（被服務(wù)部門則更清楚此崗位某項(xiàng)工作的目標(biāo)或要求是什么，或者對(duì)工作中間出現(xiàn)什么問題進(jìn)行反饋，反饋的問題則由集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)、綜合部門進(jìn)行核實(shí)，核實(shí)后定事故責(zé)任人。）

考核的內(nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無法實(shí)施真正的考評(píng)。（不能量化的工作無法去考核，可以依據(jù)相關(guān)的行政管理制度執(zhí)行。否則就容易出現(xiàn)分歧，因?yàn)闊o法量化，無法去鑒定應(yīng)該扣除多少考核分才算合理。）(2)績效考核針對(duì)的是員工的績效

員工的績效是指員工在其工作時(shí)間以及工作范圍內(nèi)工作的完成情況、業(yè)績的體現(xiàn)情況。也就是說企業(yè)的績效管理針對(duì)的是員工的績效，而不只是針對(duì)員工所有的行為。

員工行為的很多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因?yàn)椴煌瑔T工的道德觀、價(jià)值觀差異是很大的，這需要我們用企業(yè)的文化、企業(yè)的相關(guān)行為標(biāo)準(zhǔn)去約束而達(dá)到一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；道德行為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一以后，考核他完成績效的情況，完成了，他就是優(yōu)秀的。

(3)績效考核是一個(gè)管理的過程，而不是終點(diǎn)

人在長跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，我們企業(yè)中的績效管理也與之類似，需要在長時(shí)間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。因此，任務(wù)重、工作忙時(shí)，績效考核就少做；相對(duì)輕松的時(shí)候就多做幾次的做法是完全錯(cuò)誤的。

(4)績效考核需要定性與定量相結(jié)合

績效考核中運(yùn)用的手段、形式是比較多樣的，可以依據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過觀察，還可以利用對(duì)話和交流來進(jìn)行。同時(shí)，更為重要的是要對(duì)員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。

業(yè)績定量，行為定性相結(jié)合，打造一個(gè)高素質(zhì)、高績效的團(tuán)隊(duì)。這里還需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在關(guān)注業(yè)績結(jié)果的時(shí)候，我們首先要考慮工作的過程，監(jiān)督工作的過程，使其按規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)去操作，那么好的結(jié)果才可能出來。如果只追求結(jié)果，主管不幫助員工去糾正工作過程中出錯(cuò)的問題，那么勢必沒有一個(gè)好的結(jié)果、好的業(yè)績。所以嚴(yán)格控制工作過程中的每一個(gè)過程也是很重要的。

4、績效考核的輔導(dǎo)與實(shí)施

考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也不是暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能被自動(dòng)完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標(biāo)，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實(shí)施階段。

在輔導(dǎo)實(shí)施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個(gè)方面：

1、跟蹤績效指標(biāo)的進(jìn)展情況，隨時(shí)翻閱當(dāng)初制訂的績效指標(biāo)，明確員工的指標(biāo)完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進(jìn)展進(jìn)行，如果沒有，問題在哪里，應(yīng)該采取什么措施干預(yù)一下，使之回到正確的軌道；

2、員工在完成績效指標(biāo)的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助，管理者應(yīng)及時(shí)以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。

3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對(duì)自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰不會(huì)出現(xiàn)意外，為了保證這個(gè)原則，管理者應(yīng)在平時(shí)做好績效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績效考核提供事實(shí)依據(jù)，為績效改善提供事實(shí)依據(jù)，減輕我們管理中的無用功，把管理做得更有效。

5、績效考核與反饋

作為系統(tǒng)的績效管理體系，它是一個(gè)系統(tǒng)化的操作，不是說打完分了上交綜合部了，工資發(fā)了，那么這次的考核工作就算結(jié)束了，而應(yīng)該是“考核+反饋”，也就是說，衡量每個(gè)人的績效考核工作做得好與不好的標(biāo)志，不是打分劃等，而是績效面談，因此，主管在給員工打完分之后，應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績效面談。針對(duì)員工上一績效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進(jìn)績效。

6、績效診斷與提高

績效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個(gè)診斷工作，一個(gè)是針對(duì)員工績效的診斷，一個(gè)是針對(duì)績效管理體系的診斷。通過對(duì)員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)方面的不足，并制定改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對(duì)完美的績效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績效管理體系，因此，在每年年底，公司要組織各部門對(duì)現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進(jìn)，以達(dá)到改善績效的目的。

如此看來，我們不難發(fā)現(xiàn)：通過績效考核對(duì)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施控制是企業(yè)解決執(zhí)行力問題過程中不可逾越的一個(gè)環(huán)節(jié)。

所以說，我們實(shí)施并加強(qiáng)績效考核是很有必要的，且能使我們的企業(yè)能在管理上走向更正規(guī)。同時(shí)實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，獎(jiǎng)罰分明，多勞多得，建立規(guī)范科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制；管理人才，吸引人才，從而打造優(yōu)秀員工團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)良好的梯隊(duì)建設(shè)；更重要的是持續(xù)改善績效，為實(shí)現(xiàn)公司的“六面旗幟”奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、績效考核指標(biāo)制訂的原則

1、主要業(yè)績指標(biāo)1－3項(xiàng)，不超過3項(xiàng)；

2、主要業(yè)績指標(biāo)具體、量化、可達(dá)成、現(xiàn)實(shí)、有時(shí)間性，明確考核人（服務(wù)部門）、考核周期；

例如：產(chǎn)品的月產(chǎn)量多少噸，產(chǎn)品的質(zhì)量合格率100%、本月招聘的費(fèi)用多少元、每月幾日交報(bào)表等；

3、固定工資部分≤60%，考核工資部分≥40%；

4、行為方面考核參照各部門制訂的相關(guān)制度執(zhí)行；

5、目標(biāo)制訂后上下要達(dá)成一致意見，雙方簽字確認(rèn)。

三、績效考核的流程

1、集團(tuán)公司績效考核評(píng)估小組及其職責(zé)分工

（1）總經(jīng)理任組長：負(fù)責(zé)月度考核的領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)考核工作的具體安排；負(fù)責(zé)考核的糾偏及考核爭議的處理；下一年度考核目標(biāo)的制定。

（2）各部門（或廠）主管為考核組員：負(fù)責(zé)部門考核工作的執(zhí)行；負(fù)責(zé)月度或年度員工績效考評(píng)的面談；負(fù)責(zé)月度或年度考核的記錄工作。

（3）集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)與綜合部為檢查成員：負(fù)責(zé)核實(shí)考核的真實(shí)性；負(fù)責(zé)收集考核總結(jié)、改進(jìn)執(zhí)行計(jì)劃；負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)考核環(huán)節(jié)的循環(huán)的執(zhí)行。

注：各部門主管、銷售經(jīng)理配合相關(guān)部門提供考核所需的真實(shí)材料，不予配合者由組長進(jìn)行處罰，處罰措施臨時(shí)決定。

2、考核流程：

每月5日之前由各部門負(fù)責(zé)人抽出兩天時(shí)間對(duì)下屬員工進(jìn)行考核，每月5日將考核資料匯上交至綜合部，每月5－10日之間由綜合部協(xié)同生產(chǎn)總監(jiān)針對(duì)本次考核進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)有徇私舞弊的情況，由考核評(píng)估組長直接處罰部門主管，如果資料真實(shí)由集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)和綜合部經(jīng)理簽字；每月18日前根據(jù)最終的考核情況由綜合部針對(duì)各部門的考核表核算考核分值及考核工資；每月25日前各部門主管針對(duì)考核情況對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)、面談、提出改善績效方案（處理程序：先按主管意見處理，如有不同意見再投訴至綜合部進(jìn)行協(xié)調(diào)），并寫出績效考核總結(jié)和改進(jìn)執(zhí)行計(jì)劃，分別上交綜合部和集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)；每月月底由集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)同綜合部將考核情況匯報(bào)組長，商議考核指標(biāo)的制訂與修訂；集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)和綜合部跟蹤指導(dǎo)下一個(gè)考核環(huán)節(jié)繼續(xù)進(jìn)行。

3、績效考核流程圖（附表）

四、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

1、選拔與招聘 績效考核結(jié)果是招募與甄選有效性的依據(jù)；

2、晉升與配置

可以參照績效考核結(jié)果晉升員工，調(diào)整人員配置；

3、員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)

依據(jù)績效考核結(jié)果可以對(duì)員工的發(fā)展提供一個(gè)指導(dǎo)的方向。

五、各部門（或廠）整理各項(xiàng)行政管理制度（考勤管理制度、培訓(xùn)制度、衛(wèi)生管理制度、安全管理制度、車間管理制度等）

在會(huì)議中由各負(fù)責(zé)人公布考核時(shí)參考的相關(guān)制度，以示公平；如遇制度更新或新制度出臺(tái)則依據(jù)新制度進(jìn)行考核。

第二篇：績效考核培訓(xùn)總結(jié)

主要內(nèi)容：

這次培訓(xùn)，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹（詳見講義）。

績效考核，通俗地說，是一個(gè)企業(yè)的各級(jí)主管人員，對(duì)其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時(shí)間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評(píng)估績效成果的過程。績效考核是各級(jí)管理者的職責(zé)之一，也是管理實(shí)務(wù)最棘手的問題之一，一個(gè)公司要真正開始推行績效考核這個(gè)管理活動(dòng)，最短需要三年以上，當(dāng)一個(gè)公司的員工隊(duì)伍逐漸擴(kuò)大，績效管理可以實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實(shí)到量化指標(biāo)上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎(jiǎng)懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。

我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個(gè)個(gè)職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個(gè)人的力量或是一個(gè)部門的力量根本無法完成。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實(shí)行績效考核算的時(shí)候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費(fèi)的時(shí)間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對(duì)面的面談對(duì)陣、或者績效考核時(shí)采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。

假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：

1． 慢慢滲入“績效管理”這個(gè)概念，慢慢讓員工有個(gè)心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個(gè)字眼，在一定程度上會(huì)引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”?？冃Ч芾恚皇且獊砜己?，而是通過可量化的指標(biāo)，對(duì)每個(gè)人的工作行為以表格的形式來作評(píng)估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個(gè)人的工作狀況，使整個(gè)公司系統(tǒng)暢通地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會(huì)稍微容易一點(diǎn)地建立起績效管理。

2． 部門、個(gè)人職責(zé)的框架與制定；最重要的是每個(gè)崗位每個(gè)人的工作說明書的制定，這要切合實(shí)際，公司要求的這個(gè)崗位的這個(gè)人要做哪一些工作，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個(gè)人、每個(gè)部門積極對(duì)待這項(xiàng)工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。

3． 在科學(xué)地制作出每個(gè)人的工作說明書與職責(zé)后，對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵項(xiàng)目作抉擇，設(shè)置個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績效考核表。

4． 然后成立考核機(jī)構(gòu)，整合整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運(yùn)用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時(shí)，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實(shí)可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項(xiàng)管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。

5． 經(jīng)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個(gè)月的試運(yùn)行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運(yùn)行方案的修訂。試運(yùn)行期間，試運(yùn)行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時(shí)工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運(yùn)行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項(xiàng)工作，遇到的問題會(huì)比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會(huì)遇到?？冃Ч芾磉@項(xiàng)管理活動(dòng)也會(huì)在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

培訓(xùn)中何老師給我們講了這樣一個(gè)故事：一家日資企業(yè)，他們的工人都是一路小跑的，從來不會(huì)像我們大陸的員工，走路松松垮垮的。當(dāng)一個(gè)零件壞掉，他們的維修工馬上會(huì)想到，這個(gè)零件工作了多少小時(shí)，在其它的設(shè)備是否還存在這個(gè)同類型的零件，那么是否也存在這種問題，他會(huì)馬上召集所有的維修工，找出有這個(gè)零件的設(shè)備，實(shí)施重點(diǎn)檢查，如有問題馬上換掉，可能換一個(gè)零件只需五分鐘，而不及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題造成設(shè)備壞掉，維修設(shè)備恐怕就要2個(gè)小時(shí)，這樣就會(huì)影響產(chǎn)出了。

如果有一天通過績效管理，我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責(zé)任心，那就是績效管理這項(xiàng)管理活動(dòng)真正取得了成功。

第三篇：績效考核培訓(xùn)心得

績效管理培訓(xùn)有感

9月18日，朱總給我們艾華集團(tuán)的員工上了一堂關(guān)于績效管理系統(tǒng)的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進(jìn)行了系統(tǒng)的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談?wù)勎业母邢搿?/p>

在日常工作中我們一直認(rèn)為績效管理就是平時(shí)所做的績效考核，認(rèn)為績效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金或懲罰，其實(shí)這是個(gè)誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯(cuò)誤概念。我們也會(huì)有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個(gè)全員參與所建立起來的一個(gè)體系。

建立績效管理體系要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個(gè)決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

通過績效管理培訓(xùn)，可以看到其實(shí)我們把做績效管理想得復(fù)雜了，其實(shí)只是一個(gè)工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動(dòng)參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，而我們平時(shí)缺乏太多的溝通！同時(shí)，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于太多，2-3個(gè)，要靈活，也要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底考評(píng)打分，缺少中間控制過程。

績效管理培訓(xùn)以前，其實(shí)我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計(jì)劃這一塊。這次績效管理培訓(xùn)真的很及時(shí)，它給我了很多啟發(fā)，下面是通過績效管理培訓(xùn)后，我對(duì)績效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取應(yīng)該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去，如果不這樣有可能就會(huì)出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差；

2.各部門或各崗位的績效考核KPI不能僅僅是由上級(jí)進(jìn)行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個(gè)部門的績效考核指標(biāo)，除了上級(jí)參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評(píng)級(jí)的人員參與制定，因?yàn)橐粋€(gè)部門的工作可能會(huì)影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向。比如說生管部門計(jì)劃員KPI指標(biāo)的制定就應(yīng)該與品保部，工程部，制造部相關(guān)崗位的KPI指標(biāo)聯(lián)系起來

3.在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)公司(部門)的價(jià)值觀及相關(guān)文化為導(dǎo)向來制定，比如我們公司（部門）提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；

4.在績效考核實(shí)施的過程中，應(yīng)該提前對(duì)一些可能出現(xiàn)的問題想好對(duì)策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：⑴認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對(duì)一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評(píng)定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績效考核流于形式，不見效果；⑵員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶干得多、錯(cuò)得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；⑷跨部門的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，獎(jiǎng)罰不分明，甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)高層借助中層對(duì)基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向，討好上級(jí)、詆毀業(yè)績競爭者等； 5.績效考核體系的建立也可以采用PDCA法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標(biāo)，如何在實(shí)施的過程中多進(jìn)行溝通，收集反饋意見并改進(jìn)績效考核中的不足，從而達(dá)到績效考核的目的。

總之，做好公司的績效管理需要公司各級(jí)各部門的相互協(xié)調(diào)配合。我們只有制訂了科學(xué)合理的績效目標(biāo)與計(jì)劃，全力徹底進(jìn)行實(shí)施與輔導(dǎo)，公正公平地進(jìn)行績效考核與評(píng)估，及時(shí)有效地進(jìn)行績效反饋與面談，整個(gè)績效管理的機(jī)制才能真正形成運(yùn)作起來。讓我們大家共同努力，建立一個(gè)良好運(yùn)作的績效管理系統(tǒng)，我們就向百年艾華邁進(jìn)了一大步！勤勞的蜜蜂有糖吃

第四篇：績效考核培訓(xùn)

績效考核

1、績效考核概念概述 1．1績效考核的概念

績效考核，是指企業(yè)依據(jù)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作行為，工作態(tài)度。工作結(jié)果進(jìn)行考察，測定，評(píng)價(jià)的過程。也可以說是組織的各級(jí)管理者通過某種手段，對(duì)下屬的工作完成情況進(jìn)行定量和定性評(píng)價(jià)的過程。1.2績效考核的目的

（1）促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，平衡員工、部門發(fā)展。（2）提高工作效率，保證工作質(zhì)量，促進(jìn)與昂發(fā)展 1.3績效考核的功能

績效考核有五種功能，即控制，激勵(lì)，標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展和溝通。

（1）控制功能：通過績效考核，使工作過程保質(zhì)保量，有序進(jìn)行，提升效率，促進(jìn)員工依照規(guī)章制度開展工作。

（2）激勵(lì)功能：通過績效考核，肯定與昂的成績與進(jìn)步，滿足員工的成就感，調(diào)動(dòng)其工作積極性和責(zé)任感。

（3）標(biāo)準(zhǔn)功能：通過績效考核，完善合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)考核結(jié)果決定晉升，獎(jiǎng)罰，調(diào)配，確定人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。

（4）發(fā)展功能：通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工能力差距，有針對(duì)性地提高員工素質(zhì)；另一方面，發(fā)現(xiàn)員工長處，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮個(gè)人長處，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展。

（5）溝通功能：通過績效考核，主管向員工說明績效考核結(jié)果，聽取員工看法，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)相互的了解。1.4 績效考核的內(nèi)容（1）工作業(yè)績考核

主要是對(duì)員工在工作中對(duì)企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也要兼顧到員工所在部門對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)。（2）工作能力考核

工作能力包括三個(gè)方面：基礎(chǔ)能力，業(yè)務(wù)能力和心理素質(zhì)。其中業(yè)務(wù)能力較為抽象，考評(píng)業(yè)務(wù)能力主觀性較強(qiáng)，為了盡量做到客觀，一般只能通過考核工作成績間接地進(jìn)行。（3）工作態(tài)度考核

是指員工對(duì)工作持有的評(píng)價(jià)和行為傾向，包括工作積極性，遵紀(jì)守法的自覺性，對(duì)待本職工作，企業(yè)組織及其它成員的熱情，責(zé)任感，自我開發(fā)愿望等較為抽象的內(nèi)容 1.5.由誰來考核

（1）由直接主管進(jìn)行考評(píng)。

由主管進(jìn)行考評(píng)，也稱上級(jí)為下級(jí)考評(píng)，這是大多數(shù)考評(píng)體系中普遍采用的方法。選擇這一方法的原因有： ①主管通常處于觀察員工工作業(yè)績的最佳位置。②對(duì)下屬進(jìn)行考核，也是樹立主管威信的管理手段。

③對(duì)下屬進(jìn)行考核，是把績效考核與員工的培訓(xùn)，開發(fā)等環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來。（2）由同事進(jìn)行評(píng)估

這種考核辦法可以有效地預(yù)示員工的發(fā)展?jié)摿?，即誰應(yīng)該被提升，誰應(yīng)該被免職。有如下優(yōu)點(diǎn)：

①小組成員對(duì)彼此的業(yè)績更為了解，作業(yè)的評(píng)價(jià)更為準(zhǔn)確。②同事的壓力和競爭對(duì)小組成員來說是一個(gè)極為有力的激勵(lì)因素。③互相評(píng)價(jià)，促使內(nèi)部成員表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率。④同時(shí)的評(píng)價(jià)中包括眾多的觀點(diǎn)，且不單獨(dú)針對(duì)某一個(gè)人。（3）由考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行考評(píng)

考評(píng)委員考評(píng)形式有很多優(yōu)點(diǎn)，它可以從不同角度來評(píng)定一個(gè)人的工作行為。因?yàn)橛辛?-4名主管是非直接主管，他們完全憑事實(shí)說話，排除了直接主管自己考評(píng)的許多感情因素，所以更真實(shí)，公平，有效。（4）自我評(píng)估

員工對(duì)工作行為的自我評(píng)估，也是許多組織經(jīng)常采用的一種方式，它通常是與主管的評(píng)估相聯(lián)系的。（5）由下屬對(duì)主管的行為進(jìn)行考評(píng)

現(xiàn)在有許多組織都提倡下屬用不計(jì)名的方式對(duì)他們的主管工作行為進(jìn)行評(píng)估，這一過程又稱“向上的反饋”。實(shí)行這種方式的考評(píng)，有助于頂層管理者重新審視他們的管理風(fēng)格，明確一些潛在問題，并用管理者的要求采取一些正確的行為。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)的確定 ①計(jì)劃（預(yù)算）標(biāo)準(zhǔn)。是指以事業(yè)制定的計(jì)劃，預(yù)算和預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)主觀性較大，人為因素較強(qiáng)，但如果制定得科學(xué)合理，激勵(lì)效果就比較好。

②歷史標(biāo)準(zhǔn)。是指以企業(yè)以前的業(yè)績狀況作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。它是以一種自身最優(yōu)判斷方法，可以進(jìn)行自身的縱向比較，具有排他性。

③客觀標(biāo)準(zhǔn)。是指以其它同類企業(yè)的業(yè)績狀況作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。它是以一定時(shí)期，一定范圍內(nèi)的同類企業(yè)為樣本，采用一定的方法，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行測算而得出的平均值。

④經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。是指根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和長期的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

3、績效考核的步驟

實(shí)施績效考核的步驟通常是通過確定考核對(duì)象，將考核對(duì)象分類，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定考核主持人、實(shí)施考核、審定考核結(jié)果、與被考核人面談確認(rèn)、考核結(jié)果上級(jí)復(fù)議、考核結(jié)果處理等步驟來進(jìn)行。

4．績效考核方法分類 ① 排序評(píng)價(jià)法

排序評(píng)價(jià)法是一種古老而簡單的考評(píng)方法，類似于學(xué)生“學(xué)業(yè)成績排名單”。

優(yōu)點(diǎn)是：這種方法有利于識(shí)別出好績效的員工和差績效的員工，對(duì)于某個(gè)因素上績效有問題的員工，可以作為在該方面培訓(xùn)的對(duì)象，能夠?yàn)閱T工培訓(xùn)奠定良好的基地。

缺點(diǎn)是：當(dāng)被考核的人較多時(shí)，要準(zhǔn)確地將他們依次排列，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且效果也不一定好。還可能造成員工之間的互相攀比和不正當(dāng)競爭。

② 對(duì)比較法。也叫兩兩配對(duì)法。

它是將所有的被考核就某一考核要素，與其他每一個(gè)人一一做比較，最后將被考核者按績效高低排列。

優(yōu)點(diǎn)是：通過對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行兩兩之間的比較而得出的次序，因而其評(píng)估結(jié)果更為可靠。

缺點(diǎn)是：也受到被考核者人數(shù)的制約。③ 迫選擇量表法。

是第二次世界大戰(zhàn)后，由美國國防部開發(fā)研制的一種考評(píng)工具。是要求考評(píng)者從以四個(gè)行為選擇項(xiàng)為一組的眾多選擇組群中，選擇出最能反映與最不能反映被考評(píng)者的兩個(gè)選擇項(xiàng)。

優(yōu)點(diǎn)是：在這種考評(píng)工具中，考評(píng)者個(gè)人偏好或偏見性大大減少，從而保證考評(píng)分?jǐn)?shù)有一個(gè)合理分布，而不是集中在分?jǐn)?shù)過高的一頭。缺點(diǎn)是：一是這種方法最大的問題存在于平均主義，考核結(jié)果往往不能完全做到實(shí)事求是和客觀公正。

二使一個(gè)誠實(shí)客觀的考評(píng)者，也很難按照自己的意愿去把握對(duì)員工考評(píng)的結(jié)果。

三是不能讓員工在考評(píng)中產(chǎn)生自我激勵(lì)。④ 解式評(píng)價(jià)法。又叫圖尺度評(píng)價(jià)法。

圖解式評(píng)價(jià)又叫圖尺度評(píng)價(jià)法，是業(yè)績評(píng)價(jià)中使用最為廣泛的考評(píng)方法。

優(yōu)點(diǎn)是：簡單實(shí)用且開發(fā)成本小，人力資源專業(yè)人士能很快的開發(fā)出這種形式。

缺點(diǎn)是：這樣的評(píng)定量表不能清楚地指明員工必須做什么才能得到某個(gè)確定的評(píng)分，因而他們對(duì)被期望做什么一無所知。⑤ 鍵事件法。

是要求每一位需要考核的員工都有一本“工作日記”或“工作記錄”，上面記載的是日常工作中由員工工作績效密切相關(guān)的事件，好事、壞事都可記錄。

優(yōu)點(diǎn)是：一是以員工行為為基礎(chǔ)，避免了考評(píng)中的近期化誤差。

二是員工的日常事務(wù)記錄，使考核中考核者的許多主觀誤差得到了有效的控制。

缺點(diǎn)是：一是什么是關(guān)鍵事件，不同的主管又不同的界定。

二是給每個(gè)員工做“工作日記”會(huì)耗費(fèi)主管太多時(shí)間。

三是使員工過度關(guān)注工作日記內(nèi)容，產(chǎn)生恐懼和抵觸,不利于考核的實(shí)施 ⑥ 為尺度評(píng)定量表法。

是對(duì)每一種行為特征的說明，被稱為“尺度”。設(shè)計(jì)行為尺度評(píng)量表法的步驟是：

一是主管人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績效考核指標(biāo)。二是主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。

三是中間立場管理員選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個(gè)績效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

四是每個(gè)考評(píng)指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為尺度評(píng)定考核體系。

優(yōu)點(diǎn)是：一是用具體行為明確每個(gè)尺度標(biāo)準(zhǔn)，提高績效考評(píng)的效果與效率。

二是量表能給員工提供其所需要的改進(jìn)信息表和強(qiáng)化性反饋結(jié)果，因此有利于對(duì)員工的激勵(lì)與績效的輔導(dǎo)。

缺點(diǎn)是：一是典型事件文字描述無法全面涵蓋被考核者的行為表現(xiàn)，而且文字描述不能與現(xiàn)實(shí)行為表現(xiàn)完全吻合，考核者可能會(huì)產(chǎn)生不嚴(yán)格按照既定標(biāo)準(zhǔn)考核，從而影響考核的可信度。

二是行為尺度評(píng)定量表法的評(píng)分表的制定比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，特別是當(dāng)職務(wù)的難度比較多時(shí)，更是增添了工作難度。

⑦ 行為觀摩量表法（與行為尺度評(píng)定量表法相似，再此省略）⑧ 標(biāo)管理考評(píng)法。

即管理者與每位員工一起確定特定的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種考核方法。

目標(biāo)確定的目的：通過各級(jí)目標(biāo)的制定、考評(píng)、鑒定、實(shí)現(xiàn)，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造性和工作熱情，使其發(fā)現(xiàn)自己在組織目標(biāo)中的價(jià)值和責(zé)任，得到滿足感，并在工作中進(jìn)行自我控制，從而為更好地實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)做出自己的貢獻(xiàn)。

優(yōu)點(diǎn)是：有利于指導(dǎo)工作行為集中于實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理組織的目標(biāo)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果容易觀測，很少出現(xiàn)誤差 ·為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn) ·更好地考發(fā)人力資源 ·減少工作中的沖突

·更精確地判明什么是需要明確解決的問題 ·使工作任務(wù)和人員安排一致

缺點(diǎn)是：·設(shè)計(jì)目標(biāo)管理考核體系需要花費(fèi)很多資金和時(shí)間，成本很高。

· 法提供員工與部門績效比較的依據(jù)，不便于獎(jiǎng)金的分配以及日后晉升決策提供支持。目標(biāo)管理考評(píng)法非常適合用于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)。

5、績效考核結(jié)果的使用

5.1 績效考核在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用。5.2 績效考核在招聘中的應(yīng)用。

5.3績效考核結(jié)果在人力資源開發(fā)與培訓(xùn)中的應(yīng)用。5.5 績效考核結(jié)果在新酬管理中的應(yīng)用。5.5 績效考核在企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)中的應(yīng)用

第五篇：歷史故事中的績效考核

歷史故事中的績效考核

藺相如在秦國用計(jì)將和氏璧完好無損的送回趙國并全身而退之后，又在繩池之會(huì)上為趙王掙回了面子。經(jīng)過兩次立功，藺相如從名不見經(jīng)傳的小人物，很快升遷為比大將軍廉頗職位還高的上卿，這讓久居將軍位置且屢立戰(zhàn)功的廉頗很不服氣，于是產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致其與藺相如不和。

那么從績效考核的角度來分析的話，這種不和在一定程度上是由他們的上級(jí)，也就是趙王的失策導(dǎo)致的。

首先，趙王對(duì)廉頗與藺相如的考核違背了績效考核的公平原則。廉頗曾經(jīng)的功績并沒有得到趙王的認(rèn)可，至少是得到的沒有像藺相如得到的那么多。廉頗屢立戰(zhàn)功，卻仍只是個(gè)將軍，而藺相如只是立功兩次，就躍升至廉頗之上，表面看來的確有失公平。

其次，趙王對(duì)屬下的考核也違背了嚴(yán)格原則?？伎兊膰?yán)格性包括：明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；嚴(yán)格的考核制度；科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。很明顯，趙王的考核根本沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，更沒有嚴(yán)格的制度、程序與方法，完全憑借主觀臆斷，很難服眾。

再次，趙王的考核也不符合結(jié)果公開原則?？伎兊慕Y(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使成績好的人再接再厲，也可以使成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。如果趙王不對(duì)廉頗公開自己的評(píng)價(jià)，就無法令他心悅誠服。

最后，趙王的做法不符合績效考核的客觀考評(píng)的原則。雖然在績效考核中，我們無法考核員工的全部工作，只是使用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，但是趙王對(duì)考核項(xiàng)目的數(shù)量、程序都沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，并且對(duì)于考核結(jié)果也沒有公開與解釋，所以引起廉頗的不滿與質(zhì)疑是必然的，也是導(dǎo)致將相不和的主要原因。