第一篇：萬達招商心得體會

萬達招商心得體會

從招商的角度講，萬達模式最核心的要點是對主力店的使用。萬達對主力店的使用在中國地產(chǎn)商里面時間比較長，而且做法上也是比較成熟的開發(fā)商。

正是因為我們對主力店的使用，對他們的認識我們認為是比較深刻的，把訂單地產(chǎn)做得比較好。我們現(xiàn)在基本上每個項目像剛才萬總講的，美國一般是和零售商、開發(fā)商開始一起做。萬達７０%的租賃面積是可以按照這個要求做到的。我這邊負責全國萬達顧問廣場７０%以上的面積都是在第一版出工圖完成之后都請他們過來參與設計、參與施工的。所以，我們對主力店的合作是比較好的，對他們的理解也是比較深刻。

我們對主力店使用比較好，還體現(xiàn)在另外一個要素就是培育期。中國很多商業(yè)地產(chǎn)商尤其是中小地產(chǎn)商對培育期有很大的壓力，短則兩年，長則五年。萬達經(jīng)常說培育期很短，甚至說沒有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我們在上海國交場做了萬達中心做了一個商業(yè)廣場，基本上沒有培育期。兩年不到的階段光是停車場每年的收入將近２千萬。剛開始大家處于培育期停車是不敢收費的，我們現(xiàn)在兩年不到將近２千萬的停車收費。所以，我們對主力店這一塊有一些體會。

首先感謝主辦方邀請我們來跟大家分享經(jīng)驗，我講兩個方面。第一個方面從我們的實際工作當中，談談我們對主力店的認識。第二，從實際工作當中我們談談主力店和商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商合作過程當中的問題反思，我們處于十字路口，我們也努力尋求突破與轉變。

第一個部分，我們講講主力店對萬達廣場的貢獻。目前萬達在全國已經(jīng)開業(yè)的廣場是１８個，在建的是１３個，總共３１個。不同的萬達廣場里面都有各種各樣的主力店。簡單介紹一下我們合作的主力店的類型。

首先是百貨，萬達廣場分三代產(chǎn)品，從第二代開始每個萬達廣場都有百貨。我們和百貨的合作經(jīng)營是這樣的歷史軌跡。首先在前５、６個萬達廣場里面是以百盛為主要的合作對象。后來，我們同大洋百貨進行合作，另外我們和香港新世界合作了兩個店。同時，我們在寧波銀泰有合作的店。目前為止，大家都很熟悉萬達有自己的百貨店有萬千百貨。這是我們的歷史軌跡。從這樣的軌跡當中萬達選擇百貨店為什么有這樣的變化，反應了萬達對自己產(chǎn)品品質的不斷定位，萬總也講了，百貨店的品質在很大程度上絕對了購物廣場的品質，是中端？中低端的影響?？傮w是不斷上升的軌跡。

第二，主力店業(yè)態(tài)是超市。我們在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃爾瑪我們合作了１４個顧問廣場，但是我們合作的是多元化的階段。除了沃爾瑪之外，我們分別和以下的超市進行了合作，這是我擔任萬達商務部總經(jīng)理以來，以我上任為界限，和沃爾瑪合作出現(xiàn)了轉變，以前我們只和沃爾瑪合作，后來我們發(fā)現(xiàn)不管是中國各界政府還是中國商業(yè)地產(chǎn)，包括小商鋪對沃爾瑪?shù)睦斫庖彩遣粩嗌羁?。沃爾瑪啟動是第一步，但是也給沃爾瑪帶來了強大的品牌的效應，我們給沃爾瑪提供了平臺，這也是需要的。為什么我們把對單個的沃爾瑪認識轉向到多元化，是中國政府對沃爾瑪?shù)目捶òl(fā)生了變化了。第二是小商鋪也對它的看法發(fā)生了變化了。第三，在不同的區(qū)域，像北京家樂福包括品牌影響力在不同地區(qū)遠遠超過了沃爾瑪。大潤發(fā)在二線城市是有優(yōu)勢的，樂購在上海華東地區(qū)是

有優(yōu)勢的。所以，我們變成多元是基于這些思考，也反映了我們在不斷更新的過程。

第三，主力店的過程是專賣店。萬達對主力店的界定是這樣的，租賃面積在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商鋪。專賣店我們目前有兩個戰(zhàn)略合辦，一個是國美電器，第二個是運動１００。國美電器早在２００５年就簽了戰(zhàn)略協(xié)議，現(xiàn)在我們是捆綁性的，所有的項目他都進，我們的所有項目都給他。專賣店上我作為部門的負責人，這方面我們相對于百貨和超市來講，我們做的需要提升的空間很大，后面我會細講這個問題。

我們跟其他的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商很大不同，我們在娛樂行業(yè)有一批主力店，而且這些作用非常大。第一個是我們自己的萬達影城，第二我們培養(yǎng)了國內領先的企業(yè)叫做神采飛揚。從電玩開始做起，跟著萬達從１０個店到了現(xiàn)在全國成長，從在武漢做起現(xiàn)在做到全國銷量３個億，開始做了大型的ＫＴＶ。這三個是我們娛樂的主力店，這號稱萬達三劍客，每到一個萬達廣場里面在一棟樓里面，他們的吸客能力遠遠超過了我們對他們的判斷。每到一個地方，他們統(tǒng)一去做營銷，統(tǒng)一去調研，在萬達廣場他們幾乎是不需要培育期的一個業(yè)態(tài)。中國除了吃之外，全東南亞的消費者有特點，專家做的統(tǒng)計我同意。亞洲人對餐飲情有獨鐘之外，第二個就是玩?，F(xiàn)在如果你對娛樂方面做得很好，你的購物廣場會有強大的人流。舉個例子，身材飛流說自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，這對我們來講是意外的發(fā)現(xiàn)，我們把它培育成功。據(jù)我所知很多娛樂廣場是放在４樓、５樓，我們是放在１樓或者是２樓。

我們還有一個主力店是健身休閑，我們有戰(zhàn)略合作伙伴是一兆韋德。我們的健身平米全是４千平米，因為里面是要做泳池的，如果要吸引人流的話必須有標

準的泳池，不然的話吸引不到人流。所以我們給了他們做泳池。此外，我們萬達每個都有住宅、寫字樓、五星級酒店。標準的泳池會對樓盤的銷售起到很大的作用。我們的樓盤里面有帶泳池的會所住宅價格比萬達周邊要高１０%、２０%，因為綜合體是一個原因，第二這個會所也是一個原因。

最后一個主力業(yè)態(tài)是餐飲，我指的是４千平米以上的餐飲。目前，我們的招商策略是每個萬達廣場這個城市最有高端影響力的主流作為我們的餐飲店。我們在青島萬達廣場引入了銷售額非常好的達到了５億的青島的良友集團，在寧波引進了石浦酒樓，成都是紅杏酒樓，這些在當?shù)囟挤浅Ｓ忻＿@到了什么程度，有的時候萬達廣場還沒有開業(yè)，人家知道這個地方有了良友集團，有了石浦酒樓，有了紅杏酒樓，對我們的品牌也起了非常大的推動作用。再有，這個是當?shù)卣蛘呤歉叨巳耸咳サ牡胤?，比如說石浦酒樓，政府請客必須去這個品牌的酒樓，對我們城市的高端人群做了免費的宣傳。當時我們想到，老板的初衷很簡單，覺得我們做了幾十萬平米的綜合體，總得有高端酒樓自己請客吃飯，想不到歪打正著起了這樣的作用，當然也有自己的弊病。

從以上的幾個業(yè)態(tài)和主力店是萬達主要合作的業(yè)態(tài)，其中的主力店大部分是和萬達的合作伙伴，萬達跟在哪里他們會跟在哪里。同主力店的表現(xiàn)和我們的實際工作來看，我們認為對萬達廣場的貢獻主要有以下幾點。

首先，品牌的影響力，首先品牌是我們看重的。主力店有品牌至少有三個作用，第一個是持續(xù)經(jīng)營的能力，我們說租賃面積是３千平米之上，主力店我們是選行業(yè)或者是區(qū)域必須排在前三名的。為什么這么選不是我們嫌貧愛富，只有這樣的主力店才有持續(xù)經(jīng)營的能力，遇到經(jīng)營危機了，遇到培育期了，只有這樣的店我們才能抗得住。小店三個月不賺錢天天跟你鬧，六個月不賺錢大部分要走人。

但是這些品牌主力店比如說國美、沃爾瑪。舉個例子我們在西安跟沃爾瑪合作，現(xiàn)在還沒有開業(yè)，因為商務部的批文沒有拿到，我們５月份開業(yè)了他沒有拿到批文現(xiàn)在沒有開業(yè)。但是他是品牌主力店，沒有開業(yè)照樣給我租金?，F(xiàn)在６個月過去了每個月租金不少錢，都給租金。一個小店的話早就不見了，他們還給交租金，所以這個店的持續(xù)經(jīng)營能力和抗風險能力是很強的。比如說國美跟我們簽戰(zhàn)略協(xié)議，一個月、兩個月不賺錢根本都不考慮。所以，這樣的主力店都具有這樣的能力，我想萬達的安全性和購物廣場的培育期都可以得到很充足的保障。

第二，吸客能力，每個店都有自己的獨特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飛揚一天能吸引８千人，更不用說沃爾瑪、大洋百貨和百盛百貨這樣的。每個店加在一起一天４、５萬人是有保證的。萬達五角場周一到周五達到５萬人，這些主力店是功不可沒的。

第三，基本的品質。主力店決定了你們廣場的品質，這是改不了的。我們的萬達廣場里面有的主力店，大家對他們品牌的影響就是萬達廣場的影響。這是我們的保證。

再有是人氣，每個店都有自己的吸客能力，這對萬達有好處。我希望他給我其它的部分帶來好處，帶來人氣。大家發(fā)現(xiàn)沃爾瑪每天能有１、２萬人，但是去小商鋪的人很少。如果每個店只能給自己的店帶來人流，我們的主力店有３、４萬平米的步行街，里面有３０個到４０個小商鋪，萬達廣場的租金是靠這些商鋪來，如果沒有的話萬達廣場的收入是保證不了的。他們的收入比如說靠賣零售的小店自己吸引人氣不可能，就靠主力店吸引人氣，我把水蓄來大閘一泄，就能到他們那里去。這樣的話我們要看主力店對萬達廣場的小商鋪聚了多少的人氣，我覺得超市貢獻的人氣是最少的，每天去超市購物的人不會有超過１５%的人去其

它的購物。哪個店最多，電影院租金不高，但是給我的娛樂城和餐飲城帶來了大大的人氣。一個人電影院可以讓他滯留的時間最短就４個小時，一般先去買票，但是等看電影還有半個小時，如果是情侶的話可能先去吃飯，或者是玩電玩。所以我們?yōu)槭裁窗巡惋?、ＫＴＶ、電玩布置在大型的餐飲旁邊，因為他們滯留的時間長。每個業(yè)態(tài)都有相對的比例，大家進行長時間的觀察和統(tǒng)計比例，這個基本上是跟各個城市接軌。

最后是租金。坦率來講單個的比主力店是偏低的，但是還是有貢獻。第一個總租金的租金額占萬達廣場是不少的，第二個保證了我收租的穩(wěn)定性，萬達的收租性是９８.５%以上。這在全球甚至是行業(yè)里面都是不容易的，收租跟收物業(yè)管理費一樣種種理由就不繳費了，萬達收費率９８.５%，這里面最大的貢獻是主力店。應該有說品牌的主力店繳租除非企業(yè)不行，否則繳租跟萬達沒有克扣或者延遲的，有問題談問題有官司打官司租賃照繳。沃爾瑪雖然沒有開半年都給我繳租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延遲了，否則的話沒有不繳的。所以，主力店對萬達廣場的貢獻在這幾個方面。

如果概括一下，提煉一下我不知道能不能做普遍的規(guī)律。我認為稍微擴大一點主力店對商業(yè)中心和商業(yè)地產(chǎn)的作用，第一保證安全，第二確定基調。保證安全是保證購物廣場或者是商業(yè)中心或者是項目不會死。大家知道商業(yè)地產(chǎn)是冰火兩重天，要不然生要不然就死掉。比如說我本來８０分，這里收到７０分，商業(yè)地產(chǎn)很困難，抗不過去就得死。主力店如果招得好確實能保證商業(yè)中心基本上活下來這是沒有問題的，這點是我自己的體會。我一進行業(yè)就進了萬達，這個反差

不是很大。進了萬達覺得這么多的主力店來使用是天經(jīng)地義的，而且萬達也沒有出現(xiàn)過問題。我看了其它的項目反差很大。

前不久我去了重慶，重慶機場旁邊的項目在１０萬平米左右，到目前為止大部分沒有開業(yè)，只開了一個店是當?shù)氐木茦前⑿牵牵ㄒ糇g）。這個是小的開發(fā)商，后來阿星Ｇ的老板說我們救了這家開發(fā)商。在阿星Ｇ開業(yè)之前這兩邊的道路幾乎沒有人，他欠別人的費用非常高。后來阿星Ｇ看好了這個地方，就一個酒樓就因為他進去之后，盤貨了商業(yè)地產(chǎn)。有兩個原因，阿星Ｇ在重慶非常有號召力，尤其會做政府的生意。阿星Ｇ進來之后很多小商鋪也跟著進來，第二阿星Ｇ跟大簽約之后，他去銀行做經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，人家看你簽的主力店或者是對方的商鋪是誰，有沒有持續(xù)經(jīng)營的能力，租金怎么樣可信不可信。阿星Ｇ在當?shù)厥呛苡忻麣獾?，拿了合同貸了不少錢，可能有一些手法了。從這兩點，阿星Ｇ的老板說等于救了我。我說保證安全就不會死，好的主力店會讓你活下來。

第二，確定基調，你的購物中心里面引入了什么樣的主力店，就決定了你廣場的商業(yè)定位，品質、方向是怎么樣。提煉起來有兩大作用，講起來非常復雜。大家都知道商業(yè)是從西方過來的，主力店的名詞也是從西方來的，英文名的愿意是大場的毛的商戶就是主力店。毛對船的作用是穩(wěn)定，沉不下去，大風一來吹不倒，這是毛的作用。在實際的過程當中，在有風的時候吹不倒這才是主力店。

在主力店的招商過程當中，我們也遇到了一些困難。有一些問題借這個機會希望跟大家共享，大部分的問題是沒有答案，只是一些體會，希望大家有答案有體會的請跟我單個交流，非常愿意聽大家的經(jīng)驗。

第一，購物中心到底需要什么樣業(yè)態(tài)的主力店？我們在傳統(tǒng)上一個購物中心沒有百貨、沒有超市就沒有主力店。第一，對于百貨我覺得嚴格來講是提升品種，或者是引申品種。把一個購物中心做大了就做成中心了，這樣的話我有必要在購物中

在成熟的購物中心當中要不要百貨，這個百貨和做獨立門店的百貨是不是有區(qū)別，我們發(fā)現(xiàn)應該有區(qū)別，在包裝品位上、比如說化妝品男裝、女裝、品牌購物中心都是可以做的。但是購物中心里面?zhèn)鹘y(tǒng)的百貨是不是要做全，如果做全的話，是會形成沖突的。該怎么做，哪幾類這都是百貨或者是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商共同都應該考慮的問題，這樣的話大家活得更好，造成的沖突就更小。

我們在寧波除了負責招商服務之外，還負責協(xié)調。當時銀泰合作就發(fā)生的沖突，某種意義上形成了惡性競爭。后來我們協(xié)調了，也引起了我的反思，這到底應該怎么做，這目前是沒有答案的。

第二個問題，購物中心該不該有超市，在一個商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的前期應該引入超市，看起來人流量很多。但是你的開發(fā)商成熟，在購物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是給購物中心帶來的人流只有１０%，如果你的購物中心能自己活的話，價值過剩就沒有必要進入它。第二個最主要的是它是票房毒藥，租金殺手，動不動是１.８萬、２萬，大家都知道他有效的商業(yè)面積１萬到１.２萬就綽綽有余了。剩下的面積他以幾倍于他從開發(fā)商的租金去出租，拿去和自己的租金對沖甚至有的時候有盈余。所以，哪些購物中心該引入超市，哪些不該引入超市，這是很難判斷的問題。如果你對項目有信心，如果是失敗了呢？一發(fā)現(xiàn)一開的時候很火，但是后面跟超市沒有關系。后來超市拿不到批文比我們晚開了半年，但是這半年沒有超市的情況下，我們照樣人流不減，所以我們很后悔，這就存在著判斷的問題。

第三個問題是我們每個購物中心都有酒樓，但是怎么樣引入酒樓這也是我們需要反思的問題，有好處也有劣勢。

第二個疑惑的問題，我覺得萬達４千平米以上稱為主力店，到底多大的面積稱為主力店。比如說有的店也不大，像必勝客、肯德基也是主力店，但是在萬達那里是小商鋪了。到底多大的面積起到主力店的作用，大家知道面積的增加和租金和銷售的增加是不成正比的。一個３千平米的國美和５千平米的國美并不是３千比５千。所以，我們也在找最佳的面積，我們和零售商在溝通探討，爭取能找到每個業(yè)態(tài)最佳平效的面積。比如說電玩城最佳是３千５，如果超過了３千５就有了邊際效應，每個行業(yè)都有最佳的邊際，這需要我們探索，但是每個地方于每個行業(yè)差別很大。

第二，我的主力店與次主力店、小商鋪的黃金比例到底是多少。主力店給我?guī)藲?，小商鋪給我?guī)ё饨饚г鲩L性。按收費的角度講肯定有一個點，在這個點上能保證我的安全和品牌，也能保證最高的增長率和最高的租金，這是底上的數(shù)字。這個點在哪里我們沒有找到，只能是按照我們的經(jīng)驗盡可能地接近這個點，如果這個點主力店的面積偏大造成我們的投資回報率會下降，造成我們的租金本來收得更高增長率更高一點收不到。如果這個點偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了項目的失敗。這個點在哪里，可能是經(jīng)驗加藝術加科學的分析的組合，目前這個點是存在的，有一定的區(qū)間，包括開發(fā)商和零售商的朋友們想過這個問題沒有，如果找到這個點的話，對大家都會有幫助。

最后，我們反思什么樣的購物中心并不需要傳統(tǒng)上的主力店，我說的傳統(tǒng)主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的單價平銷是最好的效果。沒有主力店全部是小商鋪我的租金回報率是比較高，而且沒有安全的問題。目前來看我比

較欣賞西單大悅城，包括上面的餐飲業(yè)別的地方做得很大，他上面做得很小。從這個角度講西單大悅城是城東的案例，但是地方是比較好的，全國沒有幾個地方是北京，也沒有幾個地方是西單。如果拿這個做項目的話，一上來人家把東方新天地，把西單大悅城，把星光天地做案例講得頭頭是道，講怎么招商我聽了一半就走了，中國太少了，沒有幾個。全國沒有幾個北京，沒有幾個西單，沒有幾個新天地。我們希望能找到容易復制的地方來復制這些東西，我覺得這很難福德。但是黃金中心來講，什么地段的產(chǎn)品是不需要主力店的，這是我們需要反思的問題。

在開發(fā)商萬達自己看來，“天價”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬達商業(yè)廣場又是失敗的；在未來萬達REITs的投資者看來，幾乎被主力店全部占據(jù)的物業(yè)的租金上漲空間十分有限

住宅地產(chǎn)是小學生；商務地產(chǎn)，寫字樓，度假村等，是中學生；商業(yè)地產(chǎn)是大學生。”在商業(yè)地產(chǎn)界內，王健林有這么一句“名喻”。

從當年玩足球和住宅開發(fā)，到如今開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，王健林自詡在房地產(chǎn)開發(fā)領域已經(jīng)逐漸走向成熟，但這些需要接受市場的檢驗。

投資商鋪如同投資股市一樣存在風險。然而，當?shù)咨虡I(yè)主的虧損已不再是個案時，當萬達因低租金水平阻礙REITs上市時，曾經(jīng)被稱頌的具有萬達特色的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”值得反思。

選擇沃爾瑪?shù)檬?/p>

“成也沃爾瑪，敗也沃爾瑪?！币晃蝗热耸咳缡窃u價萬達商業(yè)廣場引入沃爾瑪作為第一主力店的做法。

在萬達已經(jīng)出售產(chǎn)權式商鋪的11個項目當中，王健林之所以能以“天價”售鋪收回大部分成本，沃爾瑪功不可沒。

即使當長春萬達等出現(xiàn)訴訟和歇業(yè)的事件曝光之后，萬達以后開業(yè)的商業(yè)廣場仍然遭遇投資者的“天價”搶購。黃金地段商業(yè)地產(chǎn)的稀缺性和萬達的“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”是吸引投資者的主要原因。該模式當時開國內商業(yè)投資的風氣之先。

所謂“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”，即萬達成立專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)公司后，并不急著拿地做開發(fā)，而是與沃爾瑪、歐倍德、大洋百貨等12家跨國連鎖企業(yè)和部分國內知名企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展合同，雙方共同選址，萬達投資建設，沃爾瑪?shù)茸庥觅u場。這被王健林自稱為“地產(chǎn)大鱷＋商業(yè)巨頭”模式也是其通往商業(yè)地產(chǎn)成功道路的一個捷徑。

據(jù)稱，“訂單地產(chǎn)”這個名字，是王健林借鑒“訂單工業(yè)”“訂單農(nóng)業(yè)”的概念，把“聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建”四個方面的涵義合在一起取的。

訂單式模式本身并沒有問題，但訂單的內容是一個商業(yè)地產(chǎn)項目的關鍵。2000年，萬達在長春與沃爾瑪合作后，王健林通過與沃爾瑪進行一年的談判，最終將后者成為萬達商業(yè)廣場的第一主力店。

由于沃爾瑪位居世界500強之首，為王健林在各地投資商業(yè)廣場帶來頗多益處。據(jù)稱，只要萬達攜手沃爾瑪?shù)揭粋€城市開發(fā)商業(yè)廣場，當?shù)卣紩诘貎r

等方面給予優(yōu)惠政策，因為“排名世界500強之首的沃爾瑪足以成為地方政府招商引資的功績”。例如，南昌市政府將位于八一廣場北面的黃金地段“讓”給了萬達。

在萬達商業(yè)廣場商鋪的預售中，沃爾瑪成為吸引投資者眼球的關鍵?！都t地產(chǎn)》調查采訪發(fā)現(xiàn)，很多投資者都是沖著會帶來人氣的沃爾瑪而購買萬達商鋪。藉此，萬達在宣傳廣告上，無不將簽約入駐的沃爾瑪和華納等跨國巨頭成為商鋪最大的賣點。

“如何經(jīng)營好商業(yè)廣場大主力店的模式值得研究?！北本┐鱛梁行商鋪部高級助理董事張家鵬認為。他表示目前國內大主力店入駐的商業(yè)廣場的經(jīng)營普遍較差。

一般情況下，在沃爾瑪、家樂福超市邊的席鋪，大多是他們自己經(jīng)營或轉租的，都是一些消磨時間或互補性商業(yè)，比如美甲、鮮花、快餐等。相反，投資者因前期購買時成本投入過高，使之急于收回投資，導致租金居高不下，一旦經(jīng)營不佳，經(jīng)營戶就很快陷入窘境，甚至卷鋪蓋走人。

沃爾瑪們的確能帶來人流，它開店的原則之一就是每天的人流正常在3萬人左右，由于萬達商業(yè)廣場一般選址在市中心的黃金商業(yè)地段，離住宅區(qū)比較遠，消費者很少去沃爾瑪購物，特別是在國內一線城市。即使超市的人流也未必是其他商業(yè)的目標客戶(沃爾瑪所售的基本是廉價商品)，不可能帶著一大包食品和生活用品去逛其他的高檔消費。另外，沃爾瑪由于所占面積大，基本分布在商業(yè)廣場的二三層，很難帶動其他層的經(jīng)營。

分割底商悖論

“這是一個悖論”，中國企業(yè)海外發(fā)展中心主任、經(jīng)濟學家孫飛博士說。他認為開發(fā)商在開發(fā)商業(yè)廣場時，賣鋪可以收回投資緩解租金壓力，但商鋪出售后的統(tǒng)一經(jīng)營管理十分困難，可能帶來一些不可預計的負面影響。

王健林認為，商業(yè)地產(chǎn)是住宅地產(chǎn)發(fā)展的高級階段，因為商業(yè)地產(chǎn)是多種學科的綜合，對商業(yè)的要求遠遠大于對地產(chǎn)的要求，是十分復雜的復合地產(chǎn)?！叭绻胱錾虡I(yè)地產(chǎn)，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩(wěn)定的心態(tài)，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方?！?/p>

當萬達在“天價”出售11個商業(yè)廣場的產(chǎn)權式售鋪之后，王健林無論是在自己公司的網(wǎng)站上，還是在公眾場合談商業(yè)地產(chǎn)“心得”時，都不會忘記談商業(yè)地產(chǎn)“只租不售”。

2006年4月25日，王健林在中國(浙江)商業(yè)地產(chǎn)高峰論壇上演講的《商業(yè)地產(chǎn)的八點心得》中稱，“只租不售，商業(yè)地產(chǎn)要切記這一點”。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這些已售項目竣工后，雖然也進行了招商經(jīng)營，還是有5、6個出現(xiàn)了問題。

“什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性?！蓖踅×衷?jīng)自我解剖。但同時，他售鋪的資金早已落入自己的囊中。在賣完底商之后，王健林再將自己持有9家商場的24%股權賣給麥格理之后，又賺了一筆。

如同王健林所說，售鋪后商業(yè)廣場的整體性難以保證的原因在于，當商鋪的產(chǎn)權落入投資者手上之后，其經(jīng)營權可以由自己支配。在這些眾多投資者中，有

20%左右買鋪的目的是為了自營。因為在售鋪的時候，萬達方面并沒有承諾包租，“統(tǒng)一經(jīng)營是個難題?！?/p>

不僅如此，負責12家商業(yè)廣場的物業(yè)管理公司也時刻背負著經(jīng)營管理的壓力。天津一位投資著對《紅地產(chǎn)》表示，天津萬達物業(yè)公司所做的事情與一個普通的物業(yè)公司并無二致，其招商管理能力值得懷疑。“收取租金和管理保安等。”

以萬達第二代商業(yè)廣場的天津萬達商業(yè)廣場為例。2003年7月份，于先生購買了正在熱銷的天津萬達A座靠近東面的一個底商外鋪，建筑面積為165平方米，每平方米售價為3萬元人民幣，總價為495萬元。同年年底，天津萬達商業(yè)管理廣場物業(yè)管理公司幫于先生找來租戶，租戶按8%的投資回報率交租金，但“在虧損幾個月之后就撤走了”。

租客撤走之后，于先生對物業(yè)公司的招商工作和能力皆產(chǎn)生懷疑，于是他將自己的手機號碼貼在商鋪的玻璃門上，試圖自行招商?！坝泻芏嘧饪蛠黼娫?，因為價格太高，談不攏?！庇谙壬f，“每月2萬元也租不出去?！比缃?，于先生這個鋪一直空置，他每月還要承擔2萬元左右的銀行還貸。

于先生的故事在11家萬達商業(yè)廣場中并非孤例。由于投資回報率低，一場場有關萬達和底商投資者的訴訟接踵而至。

即便如此，萬達在開發(fā)商業(yè)廣場項目上仍然一路高歌猛進。王健林在1月10日萬達集團2003年度總結大會上宣布了萬達的中期目標：到2010年，商業(yè)地產(chǎn)開工70個購物中心，建筑面積達1000萬平方米，年租金收入達100億元。

由是，從2001年到2005年，萬達已經(jīng)經(jīng)營和動工的商業(yè)廣場達到21個，其資金鏈十分緊張。2005年年底，王健林將部分商場的股權售予麥格理銀行。

從2004年開始宣稱，王健林便宣稱萬達商業(yè)廣場的商鋪不再出售?！百徫镏行闹蛔獠皇?，以租為主也不行，只能只租不售。”王健林說。

然而，《紅地產(chǎn)》獲悉，位于長安街的北京第三代萬達商業(yè)廣場的第一期底層產(chǎn)權式商鋪已經(jīng)出售給投資者。而2005年年初開業(yè)的哈爾濱商業(yè)廣場的底商也全部售盡，由于目前底商由萬達“統(tǒng)一返租”，外界很少知道該鋪的產(chǎn)權已經(jīng)不在萬達手中。

主力店比例過大

除了萬達紛紛出售底商后，很多人認為王健林是在以開發(fā)住宅地產(chǎn)的思路經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)之外，主力店在商業(yè)廣場中所占面積過大的思路也被業(yè)內所批判。銷售部分的物業(yè)的問題在于，銷售的時候過分夸大主力店的作用，銷售價格過高，同時，主力店位置不合適，業(yè)態(tài)形式不合適，導致租金不理想。

一般而言，主力店所占的面積應該嚴格空置在整個商業(yè)廣場總面積的30%以內。如果大主力店所占面積過大，勢必影響到整個商業(yè)廣場的租金回報率?！斑@容易犧牲中小商鋪投資者的利益。”一家外資投資銀行經(jīng)理表示。

據(jù)《紅地產(chǎn)》調查所知，在萬達已經(jīng)建成的12家購物中心之中，面積在1萬平方米以上的主力店所占萬達商業(yè)廣場面積的比例一般在70%左右?！斑@導致商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)設計出現(xiàn)問題?！币晃粯I(yè)內專家表示。

目前，萬達共開發(fā)了三代商業(yè)廣場。第一代購物中心如長春萬達、南昌萬達和青島萬達等建筑面積在5萬平米左右，一般只有沃爾瑪一家主力店和一家次主力店，兩者占商業(yè)廣場總面積的75%左右，其中沃爾瑪一般占據(jù)二三層，面積一般在2萬平米左右，占總建筑面積約一半。

第二代商業(yè)廣場的特征是由3-6座樓組成，建筑面積在12萬--25萬平方米之間，由三個以上主力店入駐。以天津為例，沃爾瑪、百盛、國美電器和百安居占整個建筑面積的60%以上。第三代購物中心如北京萬達、上海萬達和寧波萬達，是一個集購物中心、寫字樓和酒店等一體的綜合體。“對于萬達二三代商業(yè)廣場而言，引入主力店的位置擺放也十分重要?！?/p>

選擇合適的主力店能將一個商業(yè)項目盤活。萬達也一直在招商中貼上“沃爾瑪”們的招牌。如今，甚至在萬達的網(wǎng)站上介紹每家商業(yè)廣場時，萬達方面“舍不得”更新引入主力店的名稱。以天津萬達為例，記者在萬達網(wǎng)頁上看到的是“項目建成后引入沃爾瑪、百盛、歐倍德、紅星美凱龍家具廣場、燦坤數(shù)碼廣場、華納電影城等主力店進駐經(jīng)營”。

事實上，歐倍德在去年6月份已經(jīng)被來自英國的建材巨頭百安居取代，燦坤數(shù)碼廣場也變成了國美電器，美國華納公司也早已退出萬達，紅星美凱龍家具廣場則幾乎從萬達全線撤出?！澳壳伴L沙和南京還在和紅星美凱龍合作?！睋?jù)稱，兩者合作“告吹”的原因是和萬達整體的經(jīng)營業(yè)態(tài)不匹配。

從2001年起萬達向外擴張，選擇以“年年收租金，擁有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流”的新型商業(yè)地產(chǎn)模式，王健林帶來名氣的已不再是玩“足球”，也不是開發(fā)“住宅地產(chǎn)”，而是開發(fā)運營“商業(yè)地產(chǎn)”。然而，大主力店模式的硬傷和出售底商產(chǎn)權的得失，王健林的萬達商業(yè)廣場走向成熟仍然需要接受時間的考驗。

一個硬幣具有兩面性，捆綁沃爾瑪們和天價出售底商成為王健林成為通往商業(yè)地產(chǎn)道路上的一條捷徑。關于萬達商業(yè)廣場是否成功的評判，在開發(fā)商萬達自

己看來，“天價”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬達商業(yè)廣場又是失敗的。

第二篇：萬達餐飲招商

來自萬達（專題閱讀）商管公司招商（專題閱讀）中心的經(jīng)驗總結：從項目分析、客戶拓展、配對、制作經(jīng)營方案、面談、談判、意向書、合同、進場，直到最終開業(yè)，每一項都詳細介紹了階段性目標、工作描述和實操經(jīng)驗。

一.項目分析

階段性目標：深知項目立地條件、產(chǎn)品特點等

工作描述：深入了解項目

①項目立地條件分析（區(qū)域位置價值）

② 項目產(chǎn)品條件分析（結構、硬件設施、軟件配套等）

③ 項目商業(yè)類型分析（Shopping Mall，社區(qū)商業(yè)，商務配套等）

④ 集團對商業(yè)的期望

⑤項目商業(yè)定位，分析適合的業(yè)態(tài)、確定目標商戶

⑥租賃條件 —— 商務條款，如：租金、租期、裝修期、交房標準

⑦ 分析成交指數(shù)（商戶需求度、分析客戶的心理價位、市場客觀競爭情況等）經(jīng)驗總結：

1、知己知彼方可不敗；

2、熟知自身特點，將增強客戶對業(yè)務人員的信任和對項目的信心；

3、深入了解自身特點，有利于我方確定招商方向；

4、良好的定位規(guī)劃描述，將提升客戶對項目的投資成本。

二.客戶拓展

階段性目標：收集相關客戶信息，為篩選目標客戶做準備

工作描述：深入與客戶摸底

①通過不同渠道收集客戶

②填寫客戶登記表

③了解客戶開店條件及開店計劃、經(jīng)驗總結：

1、電話溝通基本情況，如果客戶有意向，最好能夠面談項目情況及招商現(xiàn)狀；

2、特別的客戶要特別對待。

三.配對

階段性目標：根據(jù)項目自身特點，尋找適合項目的商家

工作描述：通過觀察能力、把握心理能力等完成配對工作

①預約目標客戶考察項目

②開發(fā)新客戶

③預約面談或看房，并完成客戶資料登記表

經(jīng)驗總結：

1.項目考察

目的：a、提高商戶精力及預算的投入；b、縮短談判周期

2、多個客戶看房但不開店，證明可能我們分析有誤

3、針對客戶反饋，及時調整帶客戶方向

4、了解客戶需求、針對性的推介項目

5、說清觀點即可，點到為止

四.制作經(jīng)營方案

階段性目標：要求客戶針對項目提交經(jīng)營方案

工作描述：利用專業(yè)的投資數(shù)據(jù)來清晰引導客戶

①指導客戶完成方案并協(xié)助其修改方案

②項目考察后要求客戶馬上做方案，如客戶堅持不做方案，證明客戶對項目不感興趣。經(jīng)驗總結：

1、給客戶危機感、迫使客戶投入（如：裝修設計投入等）

2、項目價格不是成交與否的決定因素

3、不要對客戶承諾任何條件，千萬不要將自己當作銷售員

五.面談

面談目標：加深雙方認識，避免直接進入談判

工作描述：我方與客戶加深了解，進行有必要的溝通

經(jīng)驗總結：

1、與客戶面談之前，要做好準備工作，面談不是談判，不要產(chǎn)生正面的矛盾，不要談價格，價格由自己另做工作，報價要有技巧；

2、面談時不要表示出明顯的興趣傾向，否則不利于條件洽談。

六.談判

談判目標：促使最終簽約

工作描述：

①有策略的洽談條件，解決重點問題

②集中協(xié)調雙方分歧，找出問題根源并及時尋求解決方案

③找出雙方原則性的不可變更條件（比如：租金、面積、租期等）

經(jīng)驗總結：

1、有意給客戶制造危機感

2、用自己的感染力去感染客戶

3、多談幾個客戶，增加自己的底氣

4、設定成交期限，給雙方設定明確的目標

5、盡量讓客戶付出的更多，這樣客戶更不易放棄

6、談判要講究策略（市場引導、公關戰(zhàn)術、充分溝通）

七.意向書

面談目標：雙方簽定意向書并交付定金

工作描述：確定商務條款（租金、租期、付款方式、交房標準、經(jīng)營方向等）條款以簡單為目的經(jīng)驗總結：

1、簽意向書后，我方仍要定期與客戶溝通，以防有變；

2、細心留意客戶動向。

八.合同

面談目標：最終完成招目的，確定租賃關系，準備進場裝修

工作描述：

①租賃一般采用的付款方式：“壓2付3”

②給租賃客戶付款通知書

經(jīng)驗總結：合同簽約后，未必交租金

九、進場

經(jīng)驗總結：

1、進場前的技術對接尤為重要，往往工程滯后無法順利進場

2、進場后的核心工作：管控商家裝修節(jié)點，建議粘貼商家工程進度表

第三篇：萬達委托招商協(xié)議書(范本)

____萬達購物廣場

委托招商協(xié)議書

ACF007(T)A(范本)

本人是___萬達購物廣場（以下稱“購物廣場”）首層號商鋪（以下稱“商鋪”）產(chǎn)權人（以下稱“委托人”），自愿授權___萬達購物廣場管理有限公司（以下稱“受托方”）進行商鋪的租賃談判及租賃協(xié)議簽訂事項，具體約定如下：

1、受托方將嚴格按照委托人授權的租賃條件進行招商談判并代為簽訂租賃協(xié)議（租賃協(xié)議樣本經(jīng)委托人簽字確認，見附件），委托人應承擔委托人的責任，自行履行該租賃協(xié)議。

2、受托方將盡力促使租賃成功，但不因接受委托卻未能促成租賃協(xié)議而承擔任何責任，受托方代為委托人簽訂租售協(xié)議后，也不因承租人違約而承擔任何責任。

3、委托人也可自行尋找租賃商戶，且租賃商戶須同意接受購物廣場統(tǒng)一經(jīng)營管理和物業(yè)管理。在簽訂書面協(xié)議前，委托人必須書面通知受托方，以便受托方終止該商鋪的委托招商談判。如果受托方在接到前述書面通知時已與承租人簽訂租賃協(xié)議，則委托人應按受托方已簽訂的租賃協(xié)議履行，并自行處理其他租賃商戶因未能簽訂租賃協(xié)議而可能產(chǎn)生的糾紛，且承擔全部費用。如果委托人未按前述約定通知受托方，則由此產(chǎn)生的糾紛和責任由委托人自行承擔。

4、委托人必須嚴格履行約定，本協(xié)議簽署生效后未經(jīng)書面通知受托方且雙方商議一致不得擅自更改委托招商條件。

5、委托人有權了解商鋪招租進度情況，但不得干預受托方正常招商工作的開展。

6、受托方應向委托人及時反饋招租進展情況。

7、委托位置、面積及價格：

該商鋪按《商鋪買賣合同》中標示的位置及政府實測建筑面積平方米進行招商。按建筑面積計算，委托出租價格每月每平方米不低于元，即月租金總額為元。如實際招租的價格，等同于或超出委托

出租價格，委托人授權受托方為委托人與承租人確定租賃關系，無須事

先征求委托人的意見。如實際招租價格低于委托價格，受托方應及時通

知委托人，由委托人決定是否出租。

8、受托方代為簽訂的租賃協(xié)議書中應明確如下稅、費的承擔方式：

物業(yè)管理費：由承擔并繳納

水電費：由承擔并繳納

政府稅收、規(guī)費：由承擔并繳納

房屋租賃稅：由承擔并繳納

委托招租年限：年

付款方式：按度繳納，繳款日為；

9、本協(xié)議簽訂的同時，委托人應向受托方交納 元作為委

托招商定金，在受托方按本協(xié)議約定的委托條件（即本協(xié)議書第“7”和

第“8”條的約定），與承租人簽訂租賃協(xié)議后一周內，受托人將該定金

不計息一次性返還給委托人。

如委托人在委托期間違反本協(xié)議任何約定，則受托方有權解除本協(xié)

議且不退還定金，委托人還應承擔由此可能給受托方帶來的一切損失。

受托方原則上不再接受委托人的委托，該商鋪招租由委托人自行解決，并必須保證與購物廣場同時開業(yè)營業(yè)。如未能同時開業(yè)，則每延遲開業(yè)

一天委托人應向受托方支付相當于月租金總額___ %的違約金。

如果受托方已按委托協(xié)議的招租條件與承租方確定租賃意向，而委

托人不同意簽訂租賃協(xié)議的，受托人有權立即自行與承租方簽訂租賃合同，委托人應當承擔委托人的責任并自行履行該租賃協(xié)議；如果受托人

選擇不簽訂租賃協(xié)議，則受托人可以解除本協(xié)議，按前述解除協(xié)議的約定執(zhí)行。

10、未盡事宜雙方協(xié)商解決，不能協(xié)商一致的，任何一方可向購物廣場所在地法院提起訴訟。

11、委托期間：自本協(xié)議簽訂生效之日起天有效，從至日止。

12、本協(xié)議書一式兩份，雙方各執(zhí)一份，自委托人簽字，受托方簽字蓋章之日起生效，具有同等法律效力。

本人授權____萬達購物廣場管理有限公司按以上約定條款全權代為招租并與承租方簽訂商鋪租賃協(xié)議，協(xié)議經(jīng)簽訂立即生效本人自愿無條件執(zhí)行前述各項約定。

委托人：聯(lián)系方式：

受托方：聯(lián)系方式：

年月日

第四篇：蕪湖萬達招商大會活動總結

蕪湖萬達招商大會活動總結

2012年3月7日蕪湖鏡湖萬達招商大會在蕪湖僑鴻假日酒店隆重召開，現(xiàn)場約有300多人參加了此次活動。

蕪湖鏡湖萬達廣場，是集購物、餐飲、文化、娛樂、商務、休閑等多功能于一體，涵養(yǎng)住宅、酒店、商業(yè)中心、公寓等多種業(yè)態(tài)相結合的大型綜合體。

活動通過標準的萬達招商大會的流程控制，專業(yè)的演員隊伍，大氣的簽約儀式，精致的啟動道具，為蕪湖人民奉獻了一場視覺盛宴。通過招商大會的形式，制造社會輿論和政府關注，吸引蕪湖當?shù)厝嗣袢罕姷难矍??；顒蝇F(xiàn)場高端大氣的布置滿足了商戶的訴求，反響熱烈。

第五篇：購物中心招商-蘇州萬達廣場交流總結報告

蘇州萬達廣場交流總結報告

一、交流時間：2017年11月9日 9：00-11：30

二、交流地點：蘇州萬達廣場

三、交流人員：

? 萬科物業(yè)：黃亮、呂淮湘、嚴雄波、王琢珺、王慶燕、王迅、唐飆、馮俊霖、房亮 ? 蘇州萬達廣場商業(yè)管理有限公司：行政人事部經(jīng)理景山

四、交流內容： 1．組織結構； 2．業(yè)務管理；

3．萬達的優(yōu)勢與經(jīng)驗等。

五、交流總結

（一）基本概況

1．項目特點：介于二代與三代店之間，住宅、寫字樓出售，商業(yè)部分持有。2．總建筑面積45萬m，其中商業(yè)15萬m，住宅20萬m，寫字樓10萬m。2015年3月開工，2016年3月開盤，2000多戶（小戶型37，大戶型127）住宅先入住，入住率達到70%。2016年9月17日商業(yè)開業(yè)。

3．停車位2183個，停車免費。

（二）組織結構

1．嘗試建立集團——區(qū)域——項目的管理架構。但區(qū)域運行情況一般，仍在探索中。2．一套班子注冊兩個公司

? 住宅物業(yè)管理有限公司，負責住宅物業(yè)管理；

? 商業(yè)管理有限公司，負責商場、寫字樓的運營及物業(yè)管理。3．商業(yè)管理有限公司

下設招商營運部（16人）、企劃部（5人）、工程部（50多人）、人力行政部（7人）、物業(yè)部、租賃部等。其中招商營運是中心，企劃是龍頭。

商業(yè)管理有限公司有物業(yè)管理資質，下設大商業(yè)物業(yè)部、寫字樓物業(yè)部。

4．商業(yè)物業(yè)、寫字樓物業(yè)、住宅物業(yè)各設客服部，其中商業(yè)物業(yè)客服部掛靠在運營部下。商業(yè)物業(yè)部提供保安、保潔、停車管理等服務。

（三）業(yè)務管理 1．物管費

寫字樓的物管費為7元/m/月，包括水電費。

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2不同商鋪的物管費不同，商業(yè)合作伙伴有協(xié)議價。水電費實行預付，用電可以到物業(yè)買，物業(yè)會有盈利（定價稍高，將損耗計入）。價格一開始在合同里明確。

2． 基礎業(yè)務 ? 安全自營。

? 保潔外包。各項目外包方不同，每年進行招投標。

? 工程部負責整個項目設備設施的維護保養(yǎng)。集團對外包權限有一定限制，超出權限范圍要上報。

3．15萬m的商業(yè)能耗為600萬元/年。收支兩條線，能耗費不計入物業(yè)費中。4．招商

? 大商鋪招商由集團統(tǒng)一負責，各項目負責商業(yè)街的招商，集團會予以協(xié)助。? 商管公司設租賃部，底商出售型物業(yè)的小業(yè)主自行進行招商。作為一項便民服務，租賃部會提供免費支持。

? 總部對業(yè)態(tài)有規(guī)劃，招商過程中如項目業(yè)態(tài)布局發(fā)生更改，需報批。5．促銷活動等由企劃部負責。每年年初制定推廣費計劃。

6.發(fā)展自有品牌：萬千百貨、萬達影城、大玩家等，發(fā)揮主力店作用。7．招聘

人才要求：傾向于有百貨工作經(jīng)驗的。工程傾向于有酒店和寫字樓經(jīng)驗的。

現(xiàn)在重速度，學歷要求有所降低，從本科降到?？啤５?jīng)理必須是全日制本科，并要有3-5年從業(yè)經(jīng)驗。應屆大學生招聘不多，百貨也有用新動力與實習生。

8．培訓

總部定期對經(jīng)理層組織培訓，包括外出培訓、視頻培訓。主管級以下在分公司培訓，主要是內訓。外部培訓主要面對中高層。

入職培訓約3天。上崗培訓一周。9．人才發(fā)展路徑

專業(yè)路線：維修工、維修班長、維修主辦、主管、經(jīng)理、副總經(jīng)理。

在目前快速發(fā)展缺人的情況下，人事專員發(fā)展到部門經(jīng)理最快速度為3—5年。10．薪酬

薪酬水平，在招商期根據(jù)集團的薪酬結構，并結合當?shù)匦匠晁酱_定。薪酬結構：基本工資+崗位工資+年終獎。有雙薪，最高17薪。為安全員提供住宿、餐飲補助。人力成本約占總成本的60%。11．留人靠內部提升機制，也存在挖人與被挖的情況。212．績效考核

集團下派團隊現(xiàn)場考察，考核指標包括：租金收繳率（占30%）、物業(yè)費收繳率（占30%）、人流、信息管理、利潤、內控（主要指制度執(zhí)行）等。

出入口人流量通過技術手段進行統(tǒng)計，集團實施實時監(jiān)控。集團總部設財費部，與項目財務對接，進行監(jiān)控。

13．班車

免費，15分鐘一班。費用500萬元/年。14．目前商業(yè)運營略虧。

（四）優(yōu)勢與經(jīng)驗

1．新項目開發(fā)，招商與建造同時進行，采取集團軍作戰(zhàn)法，充分調動成熟公司及集團的優(yōu)勢資源。重要的是速度，滿店鋪開業(yè)，提升影響力。

2．企業(yè)文化：一代產(chǎn)品出來以后，已逐步建立起了自己的企業(yè)文化。強調：執(zhí)行力、結果導向、團隊建設。

3．萬達開發(fā)特點，快速度，從首拍到開業(yè)，周期一般為14—18個月。說開就開，時間是底線。商圈培養(yǎng)期約在3—5年。

4．萬達商業(yè)規(guī)劃研究院

擁有 300多人，可提供項目方案設計、初步設計以及各階段設計管理業(yè)務，并全程參與產(chǎn)品定位、成本控制、技術支持等工作，實現(xiàn)訂單化生產(chǎn)。

5．建議萬科要做精

推薦參觀2017年9月開業(yè)的無錫萬達（三代半產(chǎn)品），走的是精品路線。萬達以后要向精細化發(fā)展，萬達人如是說。

6．單獨成立物管公司，后期業(yè)委會成立后會考慮棄管。7．積極與政府合作，產(chǎn)生聯(lián)動效應。

8．標桿是南京建業(yè)萬達。北京石景山萬達、上海五角場萬達是盈利的?？蓞⒂^學習。

六、交流啟示

1．商業(yè)物業(yè)運營需要專業(yè)化團隊。萬科也可考慮成立專業(yè)研究院或培訓學校，形成選址、規(guī)劃、建設、招商、經(jīng)營、管理的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，為一線項目的開發(fā)提供支持，也可為將來萬科商業(yè)開發(fā)模式成熟后的快速復制提供支撐。萬科物業(yè)可在經(jīng)營、管理方面培育自己的優(yōu)勢能力，成為該產(chǎn)業(yè)鏈條中的關鍵一環(huán)。

2． 學華潤還是學萬達？華潤是用做商業(yè)的手法來做地產(chǎn)，萬達是用做地產(chǎn)的手法發(fā)展商業(yè)。華潤在運作時，零售物業(yè)的規(guī)劃是按照零售業(yè)的需求來做的，用整個租金的成長系數(shù)來測算零售商場部分。盡管資金回籠不會特別快，但是在運營上非常穩(wěn)定和主動，物業(yè)開業(yè)時的出租率、租金的成長性，包括店鋪的規(guī)模，相對合理。萬達在做商業(yè)地產(chǎn)時，主導思想非常明確：開發(fā)一個項目，需要多大的資金規(guī)模，需要回籠多少資金，哪些面積可以賣，哪些是持有的，持有的部分做什么，萬達完全按照功能在切割，把寫字樓、公寓賣掉，來支撐零售業(yè)。萬科以做住宅見長，如果要速度、要短期內效果，可以采取萬達模式；如果要專業(yè)、要長期效益，華潤模式則較成熟。

蘇州、南京綜合體商業(yè)調研小組

2017年11月9日