第一篇：企業(yè)管理經(jīng)驗學(xué)習(xí)心得

企業(yè)管理經(jīng)驗學(xué)習(xí)心得

企業(yè)管理經(jīng)驗學(xué)習(xí)心得

雖然在龍湖學(xué)到了很多細(xì)節(jié)上面的管理模式，但是模仿他人的管理模式永遠(yuǎn)是企業(yè)管理不可行的一條道路。在李總正確的引導(dǎo)方式下我們秉承要打出自己的物業(yè)品牌。我認(rèn)為我們的物業(yè)要打出自己的品牌首先要有自己的一套管理方式和以集團(tuán)文化相輔相成的一套自己（物業(yè)）的企業(yè)文化。

從基本運作、戰(zhàn)略管理、市場營銷、運營管理、人力開發(fā)、風(fēng)險控制、自我修煉等七個方面系統(tǒng)得闡述咱們的經(jīng)營管理之道。

一、首先一個經(jīng)理人要做到：要有持久的事業(yè)激情，華中給了我一份激情，我就能做到把這份激情轉(zhuǎn)變?yōu)闉槠髽I(yè)所帶來的利潤。短暫的激情是不值錢的，而且激情是不允許受傷害的，設(shè)想一下你的員工下班以后再要培訓(xùn)三四個小時或者開上幾個小時的會，你就會把這種激情消耗掉，學(xué)習(xí)是無處不再的，學(xué)習(xí)不是要坐下來，而是去聽、去看、從客戶或業(yè)主中學(xué)習(xí)。還有一定要員工感覺到一個領(lǐng)導(dǎo)是一個講義氣、講感情的這樣你的員工有什么事情都會去想你反映，上班是你是他們的領(lǐng)導(dǎo)、下班是你就是他們的老大哥、兄弟，從一線員工到基層領(lǐng)導(dǎo)都會以你為中心，去找你談心。畢竟基層員工反映的問題就是管理上面的問題。

二、考慮未來的成長空間有多大？大多數(shù)人都這么認(rèn)為物業(yè)不過就是一個不起眼服務(wù)性的企業(yè)……但是就這不起眼的服務(wù)性的企業(yè)恰恰是房地產(chǎn)行業(yè)的核心競爭力。是房地產(chǎn)行業(yè)品牌建設(shè)的領(lǐng)軍者，設(shè)想一下當(dāng)業(yè)主買下自己的房屋以后哪個不想擁有一輩子的保障呢？物業(yè)是以房屋服務(wù)的形式讓業(yè)主感覺給自己的房屋買下了一份保險；買下他一輩子的保障。當(dāng)他在開發(fā)商手里買下房屋以后并不代表他們的合作關(guān)系就這樣結(jié)束了，這樣你認(rèn)為他們會相信這個開發(fā)上的信譽(yù)度嗎？當(dāng)業(yè)主感覺自己有一個屬于自己的物業(yè)時，這樣就會給他們心里上帶來了一種安全感，這樣他們就會認(rèn)為買下華中的房子就有了保障。華中的信譽(yù)度就會提升。華中房地產(chǎn)為什么要品牌建設(shè)，房地產(chǎn)品牌建設(shè)的是什么？不就是信譽(yù)度嗎？有了信譽(yù)度別人才會來買你的房子嘛，才會給公司帶來利潤的。

怎樣把華中的品牌建設(shè)做好，華中應(yīng)在某種程度上以物業(yè)為中心，以物業(yè)為退路，我認(rèn)為物業(yè)也好地產(chǎn)也好要做到下一道工序為顧客的思想理念來做。地產(chǎn)和物業(yè)就應(yīng)該以這種形式達(dá)到相輔相成的一套合作形式，以華中集團(tuán)為中心、以華中品牌為中心。去更好的為業(yè)主服務(wù)。

三、給業(yè)主以家的感受、怎樣才能做到家的感受？龍湖管理方式真的得做到了以客戶第一，以“善待你一生”做為他們的服務(wù)理念，而我們怎么才能做到“家的感受”呢?這就體現(xiàn)從客戶到家人的一個轉(zhuǎn)折點，從這個轉(zhuǎn)折點去出發(fā)在這中間我們物業(yè)還能服務(wù)的很多，這點別的物業(yè)是考慮不到的。從業(yè)主來物業(yè)領(lǐng)鑰匙開始，他們就應(yīng)該享受到我們的服務(wù)，給業(yè)主的第一影響很重要?！?/p>

四、擁有自己的商業(yè)模式，我們的商業(yè)模式應(yīng)該是透明的，是給業(yè)主們看到的，永遠(yuǎn)要想辦法讓業(yè)主們知道我們在做什么，做了什么。給他們看到我們是一種以“虧損”形式在經(jīng)營的物業(yè)，但是也要做到你拿業(yè)主的一塊錢在我們的公司里轉(zhuǎn)一圈，就能讓其變成一塊一。而這曾加的部分是業(yè)主們看不到的“盈利”部分。這樣就能達(dá)到業(yè)主與物業(yè)之間的雙贏政策，而不是他們交物業(yè)費，然后物業(yè)為他們服務(wù)這么簡單。這樣永遠(yuǎn)都是掙的一些固定的死錢，甚至于給業(yè)主們帶來一些反感，以至于誤會我們的物業(yè)服務(wù)。

第二篇：企業(yè)管理經(jīng)驗

企 業(yè) 管 理 成 功 經(jīng) 驗

DODO

一、IBM公司的開門政策：

為避免雇員由于經(jīng)理人員偏袒或個人好惡而受到不公平待遇，在老沃森（IBM公司的實際創(chuàng)業(yè)人）的倡導(dǎo)下，IBM（國際商用機(jī)器公司）推行所謂“開門政策”，公司雇員有所不滿，可隨時向公司最高領(lǐng)導(dǎo)反映，這最終成為公司的一種正規(guī)的制度。這種政策本身，便會對管理人員產(chǎn)生一種溫和的影響。

二、諾基亞公司的平民化敞開式溝通政策

NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《領(lǐng)導(dǎo)引擎》一書中指出，一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下。諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)特色首先體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強(qiáng)調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊內(nèi)每一位成員感覺到自己在公司的重要性。諾基亞的政府關(guān)系經(jīng)理王穎介紹，諾基亞在組織機(jī)構(gòu)上，不是上下級等級森嚴(yán)，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達(dá)，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：①每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進(jìn)。②公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。③公司在全球設(shè)有一個網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當(dāng)?shù)臅r機(jī)與員工溝通。如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經(jīng)理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當(dāng)面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領(lǐng)導(dǎo)的門永遠(yuǎn)是敞開著的，溝通是透明的。

三、馬云的激勵政策：

在馬云的眼里，員工是最好的財富，所以馬云不惜砸重金到人才培養(yǎng)上面。他堅信員工不成長，企業(yè)是不會成長的。很多時候，員工看中的不僅僅是外在的經(jīng)濟(jì)報酬，更希望的是企業(yè)給予的內(nèi)部支持和培養(yǎng)，而馬云正是意識到了這一點。激勵的方式主要是：①年終獎發(fā)放。獎罰分明，打破大鍋飯和平均主義；②加薪政策。向普通員工傾斜，把加薪機(jī)會留給普通員工；③有感染力也很煽情的話?！安幌氘?dāng)將軍的士兵不是好士兵，做不好的士兵的人永遠(yuǎn)當(dāng)不了將軍”。④用企業(yè)文化去激勵和拴住員工。做全球最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，和幫助中小企業(yè)發(fā)展。⑤巧妙地利用外來的威脅，把威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會。例如非典對企業(yè)造成了很大的影響，而阿里巴巴把5月10日定成“阿里日”。每年的阿里日都有集體婚禮，都會有各種各樣的活動推出。

四、摩托羅拉采用六西格瑪管理模式：

六西格瑪管理是一套客戶驅(qū)動的追求卓越績效和持續(xù)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法體系。摩托羅拉非常重視員工培訓(xùn)工作及其系統(tǒng)的建立，并將其作為企業(yè)戰(zhàn)略中重要的一部分。摩托羅拉的培訓(xùn)都是針對員工的弱項進(jìn)行的，優(yōu)秀的員工可以得到更多、更好的培訓(xùn)機(jī)會。摩托羅拉開發(fā)了專門的績效管理系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。通過平衡記分卡，逐層設(shè)立其KPI指標(biāo)，利用ROI投資回報率來進(jìn)行培訓(xùn)和開展六西格瑪項目。摩托羅拉有針對自己企業(yè)開發(fā)的績效管理電子系統(tǒng)，與其人力資源整合，但與其ERP不整合，通過績效指標(biāo)的逐級分解，根據(jù)和各部門的資源，選擇優(yōu)先開展的項目。（KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法；ROI投資回報率；ERP企業(yè)資源計劃）

第三篇：企業(yè)管理經(jīng)驗

企業(yè)管理經(jīng)驗

企業(yè)文化作為一種系統(tǒng)科學(xué)的管理理論、管理思想和管理方式，20世紀(jì)五、六十年代實踐于日本，80年代初總結(jié)于美國，并在1984年前后，隨著改革開放大潮傳入中國。我國加入ＷＴＯ后，企業(yè)文化這一嶄新的管理理念和管理實踐，越來越顯示出她在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的核心競爭力地位及其靈魂作用的異彩，越來越引起高度重視。

與發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)文化建設(shè)工作還相當(dāng)落后，企業(yè)文化從業(yè)人員的自身素質(zhì)也亟待提高。企業(yè)對專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才的需求也十分迫切。據(jù)統(tǒng)計，目前，我國最少缺少10萬名企業(yè)文化師。企業(yè)文化師作為專職企業(yè)文化的建設(shè)者，其擔(dān)負(fù)著變革陳舊的企業(yè)文化、重塑適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的新企業(yè)文化的艱巨任務(wù)。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“國家富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在于文化?！币涣鞯拿褡逦幕炀鸵涣鞯膰?，同樣一流的企業(yè)文化造就一流的企業(yè)，而一流的企業(yè)文化則需要一流的企業(yè)文化師。在新經(jīng)濟(jì)條件下、文化已經(jīng)成為企業(yè)的靈魂；企業(yè)文化是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，是推動企業(yè)持續(xù)成長、高速運轉(zhuǎn)的強(qiáng)大精神力量。沒有企業(yè)文化的創(chuàng)新，再高明的管理手段也難以成功。企業(yè)的文化管理是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、行為的準(zhǔn)則、前進(jìn)的動力、成功的法寶。毫不夸張地說，企業(yè)文化直接決定著企業(yè)的興衰成敗乃至生死存亡。正由此來，近幾年來，專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才越來越受到企業(yè)及其經(jīng)營者的高度重視和青睞。

面對挑戰(zhàn)的中國企業(yè)文化，建設(shè)任務(wù)艱巨，發(fā)展前景廣闊。著名學(xué)者勞倫斯?米勒先生曾經(jīng)說過：“未來將是全球競爭的時代，這種時代能夠成功的企業(yè)，將是采用新企業(yè)文化的企業(yè)”。目前，中國的國有企業(yè)改革正在深入進(jìn)行，中國跨國公司正在培育和壯大。改革傳統(tǒng)的企業(yè)管理體制，實質(zhì)也是一場企業(yè)文化的深刻變革。即要變革那些陳舊的企業(yè)文化，重塑適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下的中國企業(yè)跨國經(jīng)營的嶄新的企業(yè)文化，是企業(yè)克服困擾，走向國際市場，進(jìn)入新的發(fā)展 階段的有效選擇。這表明，中國企業(yè)文化發(fā)展前景廣闊，企業(yè)文化師作為新職業(yè)的確立是非常必要。

第四篇：企業(yè)管理經(jīng)驗材料

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

創(chuàng)新求變 從嚴(yán)管理 努力開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的全新局面

撫順石化分公司石油一廠

進(jìn)入新千年以來，石油一廠生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直線飆升，取得了有目共睹的好成績。1-6月份，業(yè)績指標(biāo)奪得撫順分公司8項第一，18項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)廠歷史最好水平，酮苯裝置和催化裝置能耗指標(biāo)在全國領(lǐng)先，煉油單位加工費由上年同期的164.75元/噸猛降到135.26元/噸，下降幅度達(dá)到29.49個單位，比全年指標(biāo)154.43元/噸還低19.17個單位。面對成績有人把它簡單歸結(jié)為上原油價格低、成品油市場好，而親歷了上半年嚴(yán)峻形勢與艱巨任務(wù)挑戰(zhàn)和洗禮的石油一廠人在感謝市場幫忙的同時卻深切地感到：我們的成績和效益是依靠管理得來的。如果說是重組改制使撫順石化分公司石油一廠獲得發(fā)展生機(jī)的話，那么全新理念、嚴(yán)格高效的管理則是我們?nèi)〉卯?dāng)前良好業(yè)績的制勝秘訣。

一、更新理念天地寬

作為一個具有七十年歷史的老企業(yè)，多年形成的管理上的低標(biāo)準(zhǔn)、老毛病問題在一定程度上束縛了石油一廠的發(fā)展手腳，并且這些毛病和問題我們自身感覺不到，要改也是相當(dāng)困難的。重組改制后，新機(jī)制、新體制得到了確立和完善，在與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌的過程中，這些毛病和問題開始逐步顯現(xiàn)出來，使企業(yè)在管理上受到了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。為適

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

域的石油一廠來說怎樣樹立新形象是個管理上的難點。為此，我們以現(xiàn)場管理為突破口，從整改國有老企業(yè)固有的舊問題和老毛病入手，抓高標(biāo)準(zhǔn)，樹新形象。新廠區(qū)以建立現(xiàn)代化工廠樣板為標(biāo)準(zhǔn)，老廠區(qū)以整治?三亂?、樹新形象為目標(biāo)，分階段對環(huán)境進(jìn)行整治。通過整治，使全廠環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，樹立了暫新的企業(yè)形象，新區(qū)管理水平還受到了朱镕基總理和黃炎總裁的夸獎。尤其是石油一廠老區(qū)發(fā)生的變化使我們明白這樣一個道理：企業(yè)是管出來，先天不足是可以靠后天來彌補(bǔ)的，主要看實際管理水平。

認(rèn)真推行全天候巡檢和干部走動式管理，適應(yīng)新的管理要求。全天候巡檢和干部走動式管理對我們來說是新生事物，也是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的高要求。面對執(zhí)行過程中的難度。我們出臺了全天候巡檢和干部走動式管理工作的運行程序和考核辦法。在干部走動式管理上，要求廠領(lǐng)導(dǎo)和車間管理人員按規(guī)定每周到基層查問題、搞調(diào)研，機(jī)關(guān)處室和車間組織建立周檢紀(jì)錄，每周總結(jié)安排工作。同時給每位參加走動式管理的干部下發(fā)了走動式管理專用手冊，實行廠領(lǐng)導(dǎo)、處室領(lǐng)導(dǎo)下基層由車間領(lǐng)導(dǎo)簽字、車間領(lǐng)導(dǎo)下基層由崗位班長簽字，隨時解決遇到的問題，確保了走動式管理的連續(xù)性、時效性。在全天候巡檢管理上，采取了崗位和干部單獨閉合路線巡檢、細(xì)化檢查內(nèi)容、時間、站點和掛牌抽查考核的辦法，使每個站點都有足夠的巡檢時間，確保全天候巡檢工作有規(guī)范、有內(nèi)容、有檢查、有考核，做到有的放矢。

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

營業(yè)績考核獎懲辦法》、《差旅費管理規(guī)定》、《工程維修界定辦法》和《工程內(nèi)部招投標(biāo)制》等13項新制度，重新完善修訂管理制度140多項，使管理逐步走上制度化、規(guī)范化的軌道。

嚴(yán)格權(quán)重抓考核。根據(jù)撫順公司的要求，從年初開始將60%的工資和效益獎與經(jīng)營業(yè)績捆綁考核，完不成指標(biāo)堅決不予兌現(xiàn)。一季度我廠西蒸餾、管網(wǎng)、供排水和水凈化車間因沒有完成業(yè)績指標(biāo)而被扣發(fā)了捆綁工資和獎金，其中水凈化車間單位加工僅比業(yè)績指標(biāo)差了3分錢。同時，在考核上，我們把業(yè)績指標(biāo)和創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案結(jié)合起來，嚴(yán)格按權(quán)重來考核。我們的具體作法是以各裝置歷史最好水平和全國先進(jìn)水平為目標(biāo)，實施了創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案。具體做法是：將原來各單位的考核分值進(jìn)行重新調(diào)整，將原有分值的60%作為創(chuàng)新達(dá)標(biāo)的考核基礎(chǔ)分值，按每個單位的生產(chǎn)指標(biāo)將考核指標(biāo)逐個分解，確定每項指標(biāo)的考核基礎(chǔ)分，并由機(jī)動處、財務(wù)處、生產(chǎn)處、安全處按去年7-12月份最好水平、歷史最好水平或二者之間的加權(quán)平均數(shù)確定各裝置技術(shù)指標(biāo)考核值，設(shè)定6個檔次進(jìn)行考核，其中對安全、質(zhì)量、環(huán)保指標(biāo)確定了否決系數(shù)，實行重點否決，對間接責(zé)任部門進(jìn)行了考核約束，改變了以往只考核車間，不考核間接責(zé)任部門管理責(zé)任的盲點，使全廠上下統(tǒng)一思想，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不斷創(chuàng)出新水平。通過實施創(chuàng)新達(dá)標(biāo)，拉大了各單位之間的獎金差距，酮苯車間由于能耗指標(biāo)好，僅此一項加180分，獎金翻了一番，真正體現(xiàn)了高水平高收益。

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

我們在總結(jié)上年班組經(jīng)濟(jì)核算試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在全廠25個生產(chǎn)及輔助單位大力推行班組經(jīng)濟(jì)核算，把成本分解到車間，核算到班組，讓一線生產(chǎn)班組親自控制自己的成本，切實把每一名操作工的主觀能動性都調(diào)動起來，使成本得到有效控制。1-6月份總成本實際完成15.7億元，扣除原油價格上漲等客觀因素同比降低了6751萬元；單位加工費完成135.26元/噸，同比下降29.49元/噸。

把住源頭節(jié)費用。并從今年開始嚴(yán)格很執(zhí)行了月資金計劃例會制度，采取月初把關(guān)審核，全月跟蹤檢查，月底分析總結(jié)的辦法，較好地把住了資金使用的源頭。同時，實行了每月小分析，每季綜合分析，全年大分析的辦法，重點開展了?兩大分析，兩大討論?活動，選準(zhǔn)主要矛盾，從重點人、重點單位、重點裝置、重點項目入手，對各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行全面分析和綜合評價。從上到下層層召開分析會，逐級進(jìn)行討論、審查和把關(guān)，實行一級審一級，一級對一級負(fù)責(zé)，下級分析不清，上級要負(fù)責(zé)任，以保證切實查出工作中的問題和不足，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。使全廠形成了家家算成本、人人做分析、互相抓監(jiān)督、全面挖潛力的良好氛圍。使每一名員工都知道自己所管的錢都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些該干哪些不該干。做到全廠每一個項目、每一筆費用、每一個指標(biāo)、每一項工作都有出處、有去向、有交待，整體情況清清楚楚。同時，通過這樣一項活動的開展，也使每一名員工對自己所承擔(dān)的成本費用做到心中

#撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

66#蠟時收率可達(dá)35%，增產(chǎn)高熔點蠟2700噸，僅此一項就增加效益400多萬元。上半年通過調(diào)整原油混合比例、增產(chǎn)柴油等生產(chǎn)優(yōu)化措施，增加經(jīng)濟(jì)效益8556萬多元。

通過近半年多的管理體制改革，使我們深切感到：企業(yè)管理如?逆水行舟，不進(jìn)則退。?綜合起來主要有以下幾點體會：

企業(yè)管理必須下真功夫。仔細(xì)分析我們所做的管理工作，其實沒有什么過多的新東西，大部分是在原有管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)實際，柔和進(jìn)一些新方法和新內(nèi)容，關(guān)鍵在于加大了執(zhí)行的力度。去年我廠的?雙壓雙保?活動給我們啟示很深，活動剛開展時有許多同志不理解，甚至有強(qiáng)烈的反對意見，他們認(rèn)為企業(yè)這幾年一直在節(jié)水節(jié)汽，潛力已經(jīng)差不多了，再挖沒有太大的意思。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層通過實地調(diào)查研究，堅決執(zhí)行了原有的決定，并先后三次開會進(jìn)行了動員，讓員工轉(zhuǎn)變思想觀念。隨著?雙壓雙保?成果的顯現(xiàn)，大家才真正感覺到我們以前在管理上確實存在許多看不見的差距。去年通過?雙壓雙保?活動的開展，最少可獲取2000多萬元的經(jīng)濟(jì)效益。讓人不得不承認(rèn)：要想管理出成績，必須得下真功夫。

管理必須以人為本，充分調(diào)動廣大員工的積極性。在管理過程中，人的作用始終是第一位的。如在修理費控制上，以前，由于我們對基層管理人員要求不嚴(yán)，基本上是給下多少指標(biāo)就花多少，僅1999年大修費就發(fā)生了21000萬元，有

第五篇：企業(yè)危機(jī)管理經(jīng)驗材料（推薦）

企業(yè)危機(jī)管理經(jīng)驗材料

樹立危機(jī)管理意識增強(qiáng)危機(jī)管理能力

2001年，××廠××車間因受產(chǎn)品限產(chǎn)、好范文版權(quán)所有，全國文秘工作者的114!產(chǎn)品成本高等原因制約了自身的發(fā)展，出現(xiàn)了檢修費用嚴(yán)重不足、設(shè)備老化、檢修及維護(hù)成本高、職工情緒低落等危機(jī)現(xiàn)象。為解決這個問題，該車間結(jié)合“愛創(chuàng)”活動，加強(qiáng)思想政

治工作，改變職工觀念，促使職工樹立危機(jī)管理意識，增強(qiáng)危機(jī)管理能力，精心維護(hù)設(shè)備、降低檢修、維護(hù)成本，最終達(dá)到了降本增效的目的。

一、樹立危機(jī)管理意識。

危機(jī)管理主要是指通過危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理進(jìn)行管理?！氨娙耸安窕鹧娓摺?。為此，車間將“愛創(chuàng)”活動溶入思想政治工作中，從思想上樹立起危機(jī)管理意識，凝聚人心，穩(wěn)定隊伍。車間領(lǐng)導(dǎo)、黨團(tuán)委認(rèn)真學(xué)習(xí)了江澤民總書記的“三個代表”，統(tǒng)一了思想，結(jié)合“愛創(chuàng)”活動和該車間生產(chǎn)實際情況響亮地提出了，以“找差距、嚴(yán)管理、樹形象”為降成本總體思路，并狠抓了“三不放過”和“兩個必須。

一是職工未建立危機(jī)管理意識不放過。主要是針對職工思想顧慮多，信心嚴(yán)重不足的情況，車間增加××廠的當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢的危機(jī)透明度，依靠政治思想工作，讓職工首先樹立危機(jī)預(yù)防、處理的危機(jī)管理意識，樹立戰(zhàn)勝困難的信心和勇氣。黨政工團(tuán)各司其職，在開展政治思想工作過程中，著重落實了“愛創(chuàng)”活動開展的意義和必要性的學(xué)習(xí)，抓好“三個講清”，樹立“兩個心”，以達(dá)到樹立危機(jī)管理意識。檢修全體職工開展座談會，學(xué)習(xí)和討論的座談會內(nèi)容主要包括：“愛創(chuàng)”活動精神與具體內(nèi)容的實施意見、《××廠形勢任務(wù)教育》、《產(chǎn)品信息與調(diào)研》等，達(dá)到“三個講清楚”的目的，即：講清楚公司、廠、車間面臨的嚴(yán)峻形勢；講清楚實現(xiàn)奮斗目標(biāo)的有利條件和好范文版權(quán)所有，全國文秘工作者的114!不利因素；講清楚車間和各班組的自身任務(wù)和措施。除了以上的多種形式進(jìn)行宣傳講解外，還在黨員中開展“先鋒、旗幟”活動，要求黨員在困難的形勢下首先建立關(guān)于成本的危機(jī)管理意識，發(fā)揮先鋒模范作用，積極爭當(dāng)“四個模范”，達(dá)到“兩個心”的實現(xiàn)，即：樹立走出困境、戰(zhàn)勝困難、實現(xiàn)奮斗目標(biāo)的信心和決心?！八膫€模范”指的是爭當(dāng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念的模范；立足崗位，爭創(chuàng)一流的模范；關(guān)心企業(yè)，勇于奉獻(xiàn)的模范；團(tuán)結(jié)群眾，共渡難關(guān)的模范。各種形式的宣傳教育形成了車間、班組全體職工上下一體，一起探索出路，相互鼓勵士氣，徹底消除職工的“日子難過天天過”的消極思想，最終形成危機(jī)意識，樹立危機(jī)管理意識，樹立戰(zhàn)勝困難的信心和勇氣去預(yù)防和處理危機(jī)。

二是未認(rèn)真落實建立危機(jī)管理不放過。它主要是針對現(xiàn)在企業(yè)和廠礦普遍存在的一個“上有政策，下有對策”政策不落實的的問題。這個方面主要抓好“六個環(huán)節(jié)”，即：使廠、車間、班組、黨小組、團(tuán)支委、工會小組有步驟地開展目標(biāo)教育的六個環(huán)節(jié)。形成統(tǒng)一指揮、有主要內(nèi)容、目的、任務(wù)的思想政治工作體系。通過這個體系來實現(xiàn)危機(jī)管理的小組的建立、危機(jī)管理信息系統(tǒng)的建立、危機(jī)管理考核制度的建立和執(zhí)行、危機(jī)管理的全員培訓(xùn)。

三是檢修形象工程建設(shè)不放過。針對困難企業(yè)，只有形成良好的檢修形象，才能談得上樹立危機(jī)管理意識。即：樹檢修職工“一流”品牌，這就要求干部既要喊破嗓子，更要做出樣子，職工也要學(xué)出樣子來。工作事事爭先、干好，才能使使設(shè)備運行正常，設(shè)備事故時間減少甚至為“零”，才能減少備件消耗和降低維護(hù)、檢修費用，也就才能真正發(fā)揮危機(jī)管理意識的作用。

四是危機(jī)管理意識必須要動之于“情”。動之于“情”主要是針對職工生活上存在的困難，切實為職工辦實事，辦好事，解除職工的后顧之憂。在非常困難的情況下，廠、車間向公司爭取了全額工資和部分獎金，使職工的一日三餐得到保證。協(xié)調(diào)并安排好待產(chǎn)、休產(chǎn)假的女工的休假和工資，使用權(quán)女工休得安心、工作也工作得有勁。使希望在職工心中冉冉升起，職工從精神上站起來，形成一支有凝聚力、戰(zhàn)斗力和可持續(xù)發(fā)展的生力軍。

五是以多種形式強(qiáng)化全員危機(jī)管理意識。只有認(rèn)識到班組是企業(yè)的最小細(xì)胞，是產(chǎn)品生成的最前沿陣地和最基層單位，是質(zhì)量、品種、效益的直接承擔(dān)者，真正對每項設(shè)備負(fù)責(zé)的是職工本人；只有充分調(diào)動全員都來當(dāng)家理財，意識到自己不是旁觀者是而參與者。而這些都需要多種形式的強(qiáng)化教育，只有提高設(shè)備事故、隱患、超成本等危機(jī)的透明度，讓職工了解并參與全員質(zhì)量管理和技改，多提合理化建議和控制備件質(zhì)量。讓職工意識到廠的危機(jī)情況和車間班組成本考核不是目的，不是為了考核而考核，而是通過成本核算發(fā)現(xiàn)問題，找差距訂措施，切實做到人人都有來考慮如何降本增效，人人都參與企業(yè)管理，才能使設(shè)備操作更優(yōu)化，設(shè)備運行更正常，設(shè)備使用更經(jīng)濟(jì)。也就是才能使職工的危機(jī)管理意識更深，危機(jī)管理行動更積極，最終知道到危機(jī)管理的具體能力。

二、加強(qiáng)危機(jī)管理能力

如何通過“愛創(chuàng)”活動來加強(qiáng)危機(jī)管理能力呢？這就需要做到以下幾點：

一是危機(jī)管理考核制度的建立和完善。有了規(guī)矩方能成圓，所以要通過“愛創(chuàng)”活動的開展，在全體職工有了危機(jī)管理意識之后，建立自我和他人診斷和考核制度。只有這樣才能從不同層面、不同角度進(jìn)行檢查、剖析和評價，找出薄弱環(huán)節(jié)，才能增強(qiáng)危機(jī)管理能力。針對這此環(huán)節(jié)，制定了

該車間當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)。該考核標(biāo)準(zhǔn)在勞動紀(jì)律、現(xiàn)場管理、定置點管理、設(shè)備檢查和檢修質(zhì)量管理、設(shè)備事故處理等多方面建立健全的一套行之有效的措施和程序，各班組還以車間考核標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)制定了本班組考核標(biāo)準(zhǔn)，使車間、班組、職工的工作都與指標(biāo)掛鉤，責(zé)、權(quán)和獎金掛鉤。

二是加強(qiáng)技改和修舊利廢力度，提高職工自身的危機(jī)管理能力。通過“愛創(chuàng)”活動，調(diào)動全員，利用停產(chǎn)待料期間，發(fā)揚“愛創(chuàng)”活動精神，落實設(shè)備技術(shù)改造和修舊利廢工作。鼓勵職工多提合理化建議，提高設(shè)備運行質(zhì)量與周期，改進(jìn)備件修復(fù)方法，提高備件的重復(fù)利用率，降低修復(fù)費用，并提出獎懲制度，對合理化建議帶來效益者，根據(jù)情況予以獎勵。并且結(jié)合公司、廠開展的“愛創(chuàng)”活動，大膽創(chuàng)新，每季度提合理化建議10條以上，實施5條以上者，并創(chuàng)造價值上萬元者，當(dāng)月獎金加倍。既節(jié)約備件成本，提高修復(fù)件的質(zhì)量又保證了設(shè)備的正常運行。

總之通過“愛創(chuàng)”活動的思想政治教育，將會生產(chǎn)產(chǎn)品為提供最優(yōu)秀的設(shè)備和良好的運行情況。憑借眼睛盯著市場，一切圍著效益干，發(fā)揮“愛創(chuàng)”活動宗旨，使檢修呈現(xiàn)生機(jī)和活力。降本增效取得了好成績?！白茬姷暮蜕小鄙倭耍瑬|南飛的“孔雀”回來了，危機(jī)穩(wěn)定下來了。