第一篇：企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)

團(tuán)隊(duì)管理指在一個(gè)組織中，依成員性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的成長快慢，離不開各個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力；一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，離不開一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者。在樂清臺(tái)農(nóng)期間，我學(xué)習(xí)到了很多農(nóng)業(yè)相關(guān)知識(shí)，也讓我看到了一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)是如何誕生的。

要在團(tuán)隊(duì)中建立好培訓(xùn)，把的文化和技能自己的特長的技能在實(shí)際中，傳授給團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的企業(yè)文化和知識(shí)技能培訓(xùn)，也是留住團(tuán)隊(duì)成員的最好方法。

在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)良好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，要每一個(gè)成員明白，來是的，不是來玩的.人性化的管理，是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，如何協(xié)調(diào)好成員的情緒，以及建立好上下層之間的人際關(guān)系，讓成員感到這個(gè)團(tuán)隊(duì)是溫暖的。

要讓每個(gè)成員明白團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，掌握好如何高效率的完成目標(biāo)的方法。

做好團(tuán)隊(duì)的幕后總指揮，成員在中肯定會(huì)遇到各種自己無法應(yīng)付的問題，作為管理者，其最重要的職責(zé)就是做好指揮，要和成員形成良好的溝通，要培養(yǎng)好成員中出現(xiàn)什么問題及時(shí)匯報(bào)溝通的習(xí)慣，管理者通過個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和閱歷以及和上級(jí)的溝通，給出現(xiàn)問題的員工一個(gè)最好的解決問題的方法，直到處理好問題。

協(xié)調(diào)好上層關(guān)系，把上層的任務(wù)和思想傳達(dá)好給每一位自己的成員，讓團(tuán)隊(duì)至上而下達(dá)到良好的協(xié)調(diào)，目標(biāo)以至，圓滿完成的目標(biāo)。

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第二篇：團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)漫談

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)漫談

2010-03-29清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)批發(fā)網(wǎng)

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)：1.銷售團(tuán)隊(duì)熱情和士氣是高效團(tuán)隊(duì)基本條件2.先對事后對人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。3.以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。4.銷售同比增長率排名考核公平簡單的反映出銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。5.以門店管理為基礎(chǔ)，所有的管理考核落腳點(diǎn)在終端門店等等。

銷售經(jīng)理比其他部門經(jīng)理的管理工作更為復(fù)雜，大多數(shù)員工長期遠(yuǎn)離總部，甚至長期在駐地孤軍奮戰(zhàn)，而且大多超負(fù)荷背負(fù)各項(xiàng)量化指標(biāo)的考核，無法回避的現(xiàn)實(shí)是銷售部門流動(dòng)率是每個(gè)公司最多的部門。所以面對及其復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)管理系統(tǒng)，銷售經(jīng)理可以借鑒以下團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)一 銷售團(tuán)隊(duì)的熱情和士氣是高效團(tuán)隊(duì)的基本條件。

打造一支士氣高漲的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

1.需要招聘具有樂觀精神、勇于挑戰(zhàn)、積極進(jìn)取的員工。

2.樹立典型和樣板，激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的潛能，別人能做到的你一定能做到。

3.選好團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。

4.做好培訓(xùn)，培養(yǎng)一種贏文化。五則做好激勵(lì)和處罰，表揚(yáng)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，整體提升。

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)二 先對事后對人，明確責(zé)任，事事有人負(fù)責(zé)。

人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團(tuán)隊(duì)管理的目的是做好事情，達(dá)成公司的目標(biāo)，也就是說管理好事情，讓銷售人員達(dá)成公司期望的目標(biāo)就達(dá)到了銷售團(tuán)隊(duì)管理的目的。所以包括銷售目標(biāo)在內(nèi)的所有目標(biāo)必須分解到責(zé)任人，人人對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。通過對事的管理來達(dá)到管人的目的。

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)三 以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。

銷售目標(biāo)進(jìn)行月度分解到門店為基本單位，各級(jí)銷售人員對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。導(dǎo)購負(fù)責(zé)所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)城市，省級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)全省，大區(qū)對整個(gè)大區(qū)銷量負(fù)責(zé)，銷售總監(jiān)則對全國負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可

執(zhí)行性強(qiáng)?？梢酝ㄟ^設(shè)立較高的目標(biāo)充分挖掘銷售隊(duì)伍的潛力，進(jìn)行目標(biāo)完成率排名考核，處罰下游，鼓勵(lì)中游，獎(jiǎng)勵(lì)上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對每個(gè)學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標(biāo)，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進(jìn)行完成率排名?？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售團(tuán)隊(duì)管理thldl.org.cn就以結(jié)果為導(dǎo)向，對自己的銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)。

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)四 銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。

對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標(biāo)設(shè)置的不公平就先天造成銷售隊(duì)伍的不穩(wěn)定，比如說2導(dǎo)購的門店基礎(chǔ)不同，而目標(biāo)任務(wù)設(shè)置一樣，就造成基礎(chǔ)較差門店導(dǎo)購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進(jìn)步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)五 對特殊需要整改的市場，可單獨(dú)設(shè)立目標(biāo)考核。

往往需要大力調(diào)整的市場，參加一刀切的考核時(shí)雪上加霜，更不利于市場的培育和調(diào)整，只能造成進(jìn)一步惡化和業(yè)務(wù)隊(duì)伍的頻繁換人。這種市場可單獨(dú)報(bào)備公司審批獨(dú)立考核。

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)六 以門店管理為基礎(chǔ)，所有的管理考核落腳點(diǎn)在終端門店。

解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點(diǎn)有：單品分銷條碼執(zhí)行、零售價(jià)格管理、陳列執(zhí)行、導(dǎo)購管理、缺貨、贈(zèng)品管理、特殊陳列、促銷活動(dòng)執(zhí)行等，每項(xiàng)管理進(jìn)行細(xì)化，設(shè)立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當(dāng)?shù)卣?，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設(shè)一個(gè)終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當(dāng)?shù)氐脑谛４髮W(xué)生，費(fèi)用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時(shí)可以檢查所有項(xiàng)目。該神秘人的設(shè)置能有效規(guī)避當(dāng)?shù)亟?jīng)理弄虛作假，加強(qiáng)對終端門店的管控力度，對經(jīng)銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)七 對導(dǎo)購的管理可設(shè)置費(fèi)用銷量占比的形式考核當(dāng)?shù)馗骷?jí)銷售人員。

快速消費(fèi)品行業(yè)導(dǎo)購人數(shù)基數(shù)大，工資成本很大，加上促銷員管理費(fèi)每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設(shè)置8%的費(fèi)用比例，導(dǎo)購工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項(xiàng)硬性指標(biāo)考核當(dāng)?shù)亟?jīng)理。能有效規(guī)避亂上導(dǎo)購和虛報(bào)的現(xiàn)象發(fā)生。同時(shí)用“神秘人”來檢查門店有無導(dǎo)購虛報(bào)十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)八 建立導(dǎo)購培訓(xùn)及認(rèn)證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。

對導(dǎo)購以銷售能力的提高為核心，總部加強(qiáng)促銷話術(shù)的開發(fā)，高效傳遞到一線導(dǎo)購，力求做到點(diǎn)到位、口語化、傻瓜化、實(shí)戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導(dǎo)購話術(shù)的執(zhí)行情況。對導(dǎo)購實(shí)行初中高三級(jí)認(rèn)證，讓導(dǎo)購有提升空間，給予不同的物質(zhì)精神雙獎(jiǎng)勵(lì)。

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)九 每月安排全國性主題終端營銷活動(dòng)。

主題性營銷活動(dòng)的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進(jìn)行全國對比。主題性營銷活動(dòng)能拉動(dòng)消費(fèi)者對品牌的持續(xù)關(guān)注，避免長期特價(jià)和堆碼對消費(fèi)者的刺激疲勞。對特價(jià)實(shí)行最低限價(jià)制度，活動(dòng)形式多樣化，嚴(yán)禁同一單品持續(xù)特價(jià)活動(dòng)。通過對主題性活動(dòng)的執(zhí)行和管理，特別是效果的評(píng)估，能有效的管理銷售團(tuán)。

第三篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)

企 業(yè) 管 理 成 功 經(jīng) 驗(yàn)

DODO

一、IBM公司的開門政策：

為避免雇員由于經(jīng)理人員偏袒或個(gè)人好惡而受到不公平待遇，在老沃森（IBM公司的實(shí)際創(chuàng)業(yè)人）的倡導(dǎo)下，IBM（國際商用機(jī)器公司）推行所謂“開門政策”，公司雇員有所不滿，可隨時(shí)向公司最高領(lǐng)導(dǎo)反映，這最終成為公司的一種正規(guī)的制度。這種政策本身，便會(huì)對管理人員產(chǎn)生一種溫和的影響。

二、諾基亞公司的平民化敞開式溝通政策

NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《領(lǐng)導(dǎo)引擎》一書中指出，一個(gè)具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下。諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)特色首先體現(xiàn)在鼓勵(lì)平民化的敞開溝通政策，強(qiáng)調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一位成員感覺到自己在公司的重要性。諾基亞的政府關(guān)系經(jīng)理王穎介紹，諾基亞在組織機(jī)構(gòu)上，不是上下級(jí)等級(jí)森嚴(yán)，而是很平等，有問題可以越級(jí)溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達(dá)，下面的意見不會(huì)被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：①每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進(jìn)。②公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，除了評(píng)估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。③公司在全球設(shè)有一個(gè)網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會(huì)被接受。除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會(huì)利用適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與員工溝通。如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個(gè)經(jīng)理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當(dāng)面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的門永遠(yuǎn)是敞開著的，溝通是透明的。

三、馬云的激勵(lì)政策：

在馬云的眼里，員工是最好的財(cái)富，所以馬云不惜砸重金到人才培養(yǎng)上面。他堅(jiān)信員工不成長，企業(yè)是不會(huì)成長的。很多時(shí)候，員工看中的不僅僅是外在的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，更希望的是企業(yè)給予的內(nèi)部支持和培養(yǎng)，而馬云正是意識(shí)到了這一點(diǎn)。激勵(lì)的方式主要是：①年終獎(jiǎng)發(fā)放。獎(jiǎng)罰分明，打破大鍋飯和平均主義；②加薪政策。向普通員工傾斜，把加薪機(jī)會(huì)留給普通員工；③有感染力也很煽情的話?！安幌氘?dāng)將軍的士兵不是好士兵，做不好的士兵的人永遠(yuǎn)當(dāng)不了將軍”。④用企業(yè)文化去激勵(lì)和拴住員工。做全球最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，和幫助中小企業(yè)發(fā)展。⑤巧妙地利用外來的威脅，把威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。例如非典對企業(yè)造成了很大的影響，而阿里巴巴把5月10日定成“阿里日”。每年的阿里日都有集體婚禮，都會(huì)有各種各樣的活動(dòng)推出。

四、摩托羅拉采用六西格瑪管理模式：

六西格瑪管理是一套客戶驅(qū)動(dòng)的追求卓越績效和持續(xù)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法體系。摩托羅拉非常重視員工培訓(xùn)工作及其系統(tǒng)的建立，并將其作為企業(yè)戰(zhàn)略中重要的一部分。摩托羅拉的培訓(xùn)都是針對員工的弱項(xiàng)進(jìn)行的，優(yōu)秀的員工可以得到更多、更好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。摩托羅拉開發(fā)了專門的績效管理系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)。通過平衡記分卡，逐層設(shè)立其KPI指標(biāo)，利用ROI投資回報(bào)率來進(jìn)行培訓(xùn)和開展六西格瑪項(xiàng)目。摩托羅拉有針對自己企業(yè)開發(fā)的績效管理電子系統(tǒng)，與其人力資源整合，但與其ERP不整合，通過績效指標(biāo)的逐級(jí)分解，根據(jù)和各部門的資源，選擇優(yōu)先開展的項(xiàng)目。（KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法；ROI投資回報(bào)率；ERP企業(yè)資源計(jì)劃）

第四篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)文化作為一種系統(tǒng)科學(xué)的管理理論、管理思想和管理方式，20世紀(jì)五、六十年代實(shí)踐于日本，80年代初總結(jié)于美國，并在1984年前后，隨著改革開放大潮傳入中國。我國加入ＷＴＯ后，企業(yè)文化這一嶄新的管理理念和管理實(shí)踐，越來越顯示出她在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的核心競爭力地位及其靈魂作用的異彩，越來越引起高度重視。

與發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)文化建設(shè)工作還相當(dāng)落后，企業(yè)文化從業(yè)人員的自身素質(zhì)也亟待提高。企業(yè)對專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才的需求也十分迫切。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，我國最少缺少10萬名企業(yè)文化師。企業(yè)文化師作為專職企業(yè)文化的建設(shè)者，其擔(dān)負(fù)著變革陳舊的企業(yè)文化、重塑適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的新企業(yè)文化的艱巨任務(wù)。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“國家富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在于文化?！币涣鞯拿褡逦幕炀鸵涣鞯膰?，同樣一流的企業(yè)文化造就一流的企業(yè)，而一流的企業(yè)文化則需要一流的企業(yè)文化師。在新經(jīng)濟(jì)條件下、文化已經(jīng)成為企業(yè)的靈魂；企業(yè)文化是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大精神力量。沒有企業(yè)文化的創(chuàng)新，再高明的管理手段也難以成功。企業(yè)的文化管理是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、行為的準(zhǔn)則、前進(jìn)的動(dòng)力、成功的法寶。毫不夸張地說，企業(yè)文化直接決定著企業(yè)的興衰成敗乃至生死存亡。正由此來，近幾年來，專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才越來越受到企業(yè)及其經(jīng)營者的高度重視和青睞。

面對挑戰(zhàn)的中國企業(yè)文化，建設(shè)任務(wù)艱巨，發(fā)展前景廣闊。著名學(xué)者勞倫斯?米勒先生曾經(jīng)說過：“未來將是全球競爭的時(shí)代，這種時(shí)代能夠成功的企業(yè)，將是采用新企業(yè)文化的企業(yè)”。目前，中國的國有企業(yè)改革正在深入進(jìn)行，中國跨國公司正在培育和壯大。改革傳統(tǒng)的企業(yè)管理體制，實(shí)質(zhì)也是一場企業(yè)文化的深刻變革。即要變革那些陳舊的企業(yè)文化，重塑適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下的中國企業(yè)跨國經(jīng)營的嶄新的企業(yè)文化，是企業(yè)克服困擾，走向國際市場，進(jìn)入新的發(fā)展 階段的有效選擇。這表明，中國企業(yè)文化發(fā)展前景廣闊，企業(yè)文化師作為新職業(yè)的確立是非常必要。

第五篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗(yàn)材料

創(chuàng)新求變 從嚴(yán)管理 努力開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的全新局面

撫順石化分公司石油一廠

進(jìn)入新千年以來，石油一廠生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直線飆升，取得了有目共睹的好成績。1-6月份，業(yè)績指標(biāo)奪得撫順分公司8項(xiàng)第一，18項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)廠歷史最好水平，酮苯裝置和催化裝置能耗指標(biāo)在全國領(lǐng)先，煉油單位加工費(fèi)由上年同期的164.75元/噸猛降到135.26元/噸，下降幅度達(dá)到29.49個(gè)單位，比全年指標(biāo)154.43元/噸還低19.17個(gè)單位。面對成績有人把它簡單歸結(jié)為上原油價(jià)格低、成品油市場好，而親歷了上半年嚴(yán)峻形勢與艱巨任務(wù)挑戰(zhàn)和洗禮的石油一廠人在感謝市場幫忙的同時(shí)卻深切地感到：我們的成績和效益是依靠管理得來的。如果說是重組改制使撫順石化分公司石油一廠獲得發(fā)展生機(jī)的話，那么全新理念、嚴(yán)格高效的管理則是我們?nèi)〉卯?dāng)前良好業(yè)績的制勝秘訣。

一、更新理念天地寬

作為一個(gè)具有七十年歷史的老企業(yè)，多年形成的管理上的低標(biāo)準(zhǔn)、老毛病問題在一定程度上束縛了石油一廠的發(fā)展手腳，并且這些毛病和問題我們自身感覺不到，要改也是相當(dāng)困難的。重組改制后，新機(jī)制、新體制得到了確立和完善，在與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌的過程中，這些毛病和問題開始逐步顯現(xiàn)出來，使企業(yè)在管理上受到了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。為適

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗(yàn)材料

域的石油一廠來說怎樣樹立新形象是個(gè)管理上的難點(diǎn)。為此，我們以現(xiàn)場管理為突破口，從整改國有老企業(yè)固有的舊問題和老毛病入手，抓高標(biāo)準(zhǔn)，樹新形象。新廠區(qū)以建立現(xiàn)代化工廠樣板為標(biāo)準(zhǔn)，老廠區(qū)以整治?三亂?、樹新形象為目標(biāo)，分階段對環(huán)境進(jìn)行整治。通過整治，使全廠環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，樹立了暫新的企業(yè)形象，新區(qū)管理水平還受到了朱镕基總理和黃炎總裁的夸獎(jiǎng)。尤其是石油一廠老區(qū)發(fā)生的變化使我們明白這樣一個(gè)道理：企業(yè)是管出來，先天不足是可以靠后天來彌補(bǔ)的，主要看實(shí)際管理水平。

認(rèn)真推行全天候巡檢和干部走動(dòng)式管理，適應(yīng)新的管理要求。全天候巡檢和干部走動(dòng)式管理對我們來說是新生事物，也是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的高要求。面對執(zhí)行過程中的難度。我們出臺(tái)了全天候巡檢和干部走動(dòng)式管理工作的運(yùn)行程序和考核辦法。在干部走動(dòng)式管理上，要求廠領(lǐng)導(dǎo)和車間管理人員按規(guī)定每周到基層查問題、搞調(diào)研，機(jī)關(guān)處室和車間組織建立周檢紀(jì)錄，每周總結(jié)安排工作。同時(shí)給每位參加走動(dòng)式管理的干部下發(fā)了走動(dòng)式管理專用手冊，實(shí)行廠領(lǐng)導(dǎo)、處室領(lǐng)導(dǎo)下基層由車間領(lǐng)導(dǎo)簽字、車間領(lǐng)導(dǎo)下基層由崗位班長簽字，隨時(shí)解決遇到的問題，確保了走動(dòng)式管理的連續(xù)性、時(shí)效性。在全天候巡檢管理上，采取了崗位和干部單獨(dú)閉合路線巡檢、細(xì)化檢查內(nèi)容、時(shí)間、站點(diǎn)和掛牌抽查考核的辦法，使每個(gè)站點(diǎn)都有足夠的巡檢時(shí)間，確保全天候巡檢工作有規(guī)范、有內(nèi)容、有檢查、有考核，做到有的放矢。

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營業(yè)績考核獎(jiǎng)懲辦法》、《差旅費(fèi)管理規(guī)定》、《工程維修界定辦法》和《工程內(nèi)部招投標(biāo)制》等13項(xiàng)新制度，重新完善修訂管理制度140多項(xiàng)，使管理逐步走上制度化、規(guī)范化的軌道。

嚴(yán)格權(quán)重抓考核。根據(jù)撫順公司的要求，從年初開始將60%的工資和效益獎(jiǎng)與經(jīng)營業(yè)績捆綁考核，完不成指標(biāo)堅(jiān)決不予兌現(xiàn)。一季度我廠西蒸餾、管網(wǎng)、供排水和水凈化車間因沒有完成業(yè)績指標(biāo)而被扣發(fā)了捆綁工資和獎(jiǎng)金，其中水凈化車間單位加工僅比業(yè)績指標(biāo)差了3分錢。同時(shí)，在考核上，我們把業(yè)績指標(biāo)和創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案結(jié)合起來，嚴(yán)格按權(quán)重來考核。我們的具體作法是以各裝置歷史最好水平和全國先進(jìn)水平為目標(biāo)，實(shí)施了創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案。具體做法是：將原來各單位的考核分值進(jìn)行重新調(diào)整，將原有分值的60%作為創(chuàng)新達(dá)標(biāo)的考核基礎(chǔ)分值，按每個(gè)單位的生產(chǎn)指標(biāo)將考核指標(biāo)逐個(gè)分解，確定每項(xiàng)指標(biāo)的考核基礎(chǔ)分，并由機(jī)動(dòng)處、財(cái)務(wù)處、生產(chǎn)處、安全處按去年7-12月份最好水平、歷史最好水平或二者之間的加權(quán)平均數(shù)確定各裝置技術(shù)指標(biāo)考核值，設(shè)定6個(gè)檔次進(jìn)行考核，其中對安全、質(zhì)量、環(huán)保指標(biāo)確定了否決系數(shù)，實(shí)行重點(diǎn)否決，對間接責(zé)任部門進(jìn)行了考核約束，改變了以往只考核車間，不考核間接責(zé)任部門管理責(zé)任的盲點(diǎn)，使全廠上下統(tǒng)一思想，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不斷創(chuàng)出新水平。通過實(shí)施創(chuàng)新達(dá)標(biāo)，拉大了各單位之間的獎(jiǎng)金差距，酮苯車間由于能耗指標(biāo)好，僅此一項(xiàng)加180分，獎(jiǎng)金翻了一番，真正體現(xiàn)了高水平高收益。

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我們在總結(jié)上年班組經(jīng)濟(jì)核算試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在全廠25個(gè)生產(chǎn)及輔助單位大力推行班組經(jīng)濟(jì)核算，把成本分解到車間，核算到班組，讓一線生產(chǎn)班組親自控制自己的成本，切實(shí)把每一名操作工的主觀能動(dòng)性都調(diào)動(dòng)起來，使成本得到有效控制。1-6月份總成本實(shí)際完成15.7億元，扣除原油價(jià)格上漲等客觀因素同比降低了6751萬元；單位加工費(fèi)完成135.26元/噸，同比下降29.49元/噸。

把住源頭節(jié)費(fèi)用。并從今年開始嚴(yán)格很執(zhí)行了月資金計(jì)劃例會(huì)制度，采取月初把關(guān)審核，全月跟蹤檢查，月底分析總結(jié)的辦法，較好地把住了資金使用的源頭。同時(shí)，實(shí)行了每月小分析，每季綜合分析，全年大分析的辦法，重點(diǎn)開展了?兩大分析，兩大討論?活動(dòng)，選準(zhǔn)主要矛盾，從重點(diǎn)人、重點(diǎn)單位、重點(diǎn)裝置、重點(diǎn)項(xiàng)目入手，對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行全面分析和綜合評(píng)價(jià)。從上到下層層召開分析會(huì)，逐級(jí)進(jìn)行討論、審查和把關(guān)，實(shí)行一級(jí)審一級(jí)，一級(jí)對一級(jí)負(fù)責(zé)，下級(jí)分析不清，上級(jí)要負(fù)責(zé)任，以保證切實(shí)查出工作中的問題和不足，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。使全廠形成了家家算成本、人人做分析、互相抓監(jiān)督、全面挖潛力的良好氛圍。使每一名員工都知道自己所管的錢都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些該干哪些不該干。做到全廠每一個(gè)項(xiàng)目、每一筆費(fèi)用、每一個(gè)指標(biāo)、每一項(xiàng)工作都有出處、有去向、有交待，整體情況清清楚楚。同時(shí)，通過這樣一項(xiàng)活動(dòng)的開展，也使每一名員工對自己所承擔(dān)的成本費(fèi)用做到心中

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66#蠟時(shí)收率可達(dá)35%，增產(chǎn)高熔點(diǎn)蠟2700噸，僅此一項(xiàng)就增加效益400多萬元。上半年通過調(diào)整原油混合比例、增產(chǎn)柴油等生產(chǎn)優(yōu)化措施，增加經(jīng)濟(jì)效益8556萬多元。

通過近半年多的管理體制改革，使我們深切感到：企業(yè)管理如?逆水行舟，不進(jìn)則退。?綜合起來主要有以下幾點(diǎn)體會(huì)：

企業(yè)管理必須下真功夫。仔細(xì)分析我們所做的管理工作，其實(shí)沒有什么過多的新東西，大部分是在原有管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)實(shí)際，柔和進(jìn)一些新方法和新內(nèi)容，關(guān)鍵在于加大了執(zhí)行的力度。去年我廠的?雙壓雙保?活動(dòng)給我們啟示很深，活動(dòng)剛開展時(shí)有許多同志不理解，甚至有強(qiáng)烈的反對意見，他們認(rèn)為企業(yè)這幾年一直在節(jié)水節(jié)汽，潛力已經(jīng)差不多了，再挖沒有太大的意思。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層通過實(shí)地調(diào)查研究，堅(jiān)決執(zhí)行了原有的決定，并先后三次開會(huì)進(jìn)行了動(dòng)員，讓員工轉(zhuǎn)變思想觀念。隨著?雙壓雙保?成果的顯現(xiàn)，大家才真正感覺到我們以前在管理上確實(shí)存在許多看不見的差距。去年通過?雙壓雙保?活動(dòng)的開展，最少可獲取2000多萬元的經(jīng)濟(jì)效益。讓人不得不承認(rèn)：要想管理出成績，必須得下真功夫。

管理必須以人為本，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在管理過程中，人的作用始終是第一位的。如在修理費(fèi)控制上，以前，由于我們對基層管理人員要求不嚴(yán)，基本上是給下多少指標(biāo)就花多少，僅1999年大修費(fèi)就發(fā)生了21000萬元，有