第一篇：集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理經(jīng)驗匯總

集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理經(jīng)驗匯總

為加強公司固定資產(chǎn)管理，對固定資產(chǎn)的購置、建帳，以及折舊、轉(zhuǎn)移、報廢處理等進(jìn)行在友為資產(chǎn)管理 系統(tǒng)處理，使固定資產(chǎn)的核算和管理規(guī)范化.大型集團(tuán)企業(yè)要獲得良性發(fā)展，固定資產(chǎn)管理顯得尤為重要。固定資產(chǎn)在企業(yè)資產(chǎn)總額中一般都占有較大的比例，特別是集團(tuán)式企業(yè)，其固定資產(chǎn)往往數(shù)量巨大、種類繁多、占用資金較多，因此，確保企業(yè)固定資產(chǎn)的安全、完整，提高固定資產(chǎn)的使用效益，意義重大。

近年來，集團(tuán)始終把固定資產(chǎn)管理工作作為一項重要工作，統(tǒng)一思想，加強領(lǐng)導(dǎo)，采取有效措施，認(rèn)真抓實抓好，不斷加強固定資產(chǎn)監(jiān)管力度，提高了資產(chǎn)使用效益。

在專業(yè)管理年工作中，集團(tuán)開展了固定資產(chǎn)專項清查工作，取得了良好的效果，為了進(jìn)一步強化固定資產(chǎn)管理工作，集團(tuán)提出了具體要求。

一、加強領(lǐng)導(dǎo)重視，加強固定資產(chǎn)管理控制風(fēng)險。

二、做好固定資產(chǎn)日常管理工作，定期進(jìn)行固定資產(chǎn)清查盤點，做好資產(chǎn)清查盤點記錄。

三、固定資產(chǎn)實物管理部門應(yīng)監(jiān)督執(zhí)行集團(tuán)固定資產(chǎn)管理審批制度，建立固定資產(chǎn)臺帳，對固定資產(chǎn)的購置、報廢、調(diào)拔等做好預(yù)先審核及上報工作。

四、固定資產(chǎn)實物管理部門須加強固定資產(chǎn)的采購、入庫、領(lǐng)用、調(diào)拔等環(huán)節(jié)的控制程序和相關(guān)手續(xù)。

五、固定資產(chǎn)帳面管理部門須按照集團(tuán)固定資產(chǎn)管理規(guī)定進(jìn)行固定資產(chǎn)計價和計提固定資產(chǎn)折舊工作，不得隨意變動固定資產(chǎn)計價和拆舊的標(biāo)準(zhǔn)。

六、為確保資產(chǎn)優(yōu)良，保證帳、卡、物相符，及時進(jìn)行資產(chǎn)清理工作，通過清理，對不良資產(chǎn)和效率低下的資產(chǎn)及時處置，固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使固定資產(chǎn)保持優(yōu)良狀態(tài)大型企業(yè)固定資產(chǎn)管理普遍存在的主要問題 1.配置缺乏科學(xué)性和合理性。2.固定資產(chǎn)帳實不符。3.管理環(huán)節(jié)存在漏洞。

固定資產(chǎn)盤點困難：大型企業(yè)的固定資產(chǎn)數(shù)量多達(dá)數(shù)千數(shù)萬，加上分支機(jī)構(gòu)地域分布廣，因此盤點工作困難重重，也很難做到準(zhǔn)確。同時，手工管理很難保證財務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門、使用部門的三套帳的賬實、賬卡、賬賬一致。

總之，企業(yè)只有通過科學(xué)的管理措施和建立有效的監(jiān)督制約機(jī)制，才能實現(xiàn)固定資產(chǎn)從購置、使用、調(diào)劑、變動、處置每一個環(huán)節(jié)的全過程管控。同時，必須借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立起企業(yè)總部與分支機(jī)構(gòu)、財會部門與主管部門和使用部門之間的固定資產(chǎn)動態(tài)管理信息系統(tǒng)，以便全面、及時掌握各機(jī)構(gòu)、部門的固定資產(chǎn)信息，實現(xiàn)對固定資產(chǎn)從入口、使用到出口等各個環(huán)節(jié)的動態(tài)管理，才能在固定資產(chǎn)存在的各個時期和各個環(huán)節(jié)對資產(chǎn)的總體狀況、實際數(shù)量進(jìn)行全面科學(xué)的反映。信息化管理對于規(guī)范固定資產(chǎn)管理行為和秩序、提高固定資產(chǎn)的使用效益、提高企業(yè)管理水平具有重要意義。集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)配置

友為固定資產(chǎn)報銷管理系統(tǒng)在設(shè)計開發(fā)時，充分考慮了大型（集團(tuán)）企業(yè)的實際情況，完全滿足了企業(yè)資產(chǎn)管理的需求特點。各企業(yè)可根據(jù)自身實際情況選配需要的功能模塊，構(gòu)成本單位的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)。同時可選配友為預(yù)算管理系統(tǒng)的功能模塊，對本單位的資產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行管理。

? ? ? ? ? 幫助企業(yè)，在費用支出之前，把總預(yù)算費用，分配到具體的部門、項目、產(chǎn)品，科目，人員等； 在費用實際支出當(dāng)中，每一筆費用嚴(yán)格按照事前預(yù)算執(zhí)行； 監(jiān)控每一筆費用的支出；

將每一分錢都花得恰到好處，都能發(fā)揮最大的價值； 反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營狀況，為決策提供依據(jù)； ? 建立全員、全方位、全過程的責(zé)任成本管理體系，不讓成本管理脫離企業(yè)運營。

應(yīng)用固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，可有效規(guī)范固定資產(chǎn)管理，加強固定資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的監(jiān)管力度，降低固定資產(chǎn)的閑置浪費，減少和避免固定資產(chǎn)流失，使各分支機(jī)構(gòu)和部門在固定資產(chǎn)的管理上更加全面規(guī)范，從整體上提高企業(yè)固定資產(chǎn)管理水平。

第二篇：企業(yè)管理經(jīng)驗

企 業(yè) 管 理 成 功 經(jīng) 驗

DODO

一、IBM公司的開門政策：

為避免雇員由于經(jīng)理人員偏袒或個人好惡而受到不公平待遇，在老沃森（IBM公司的實際創(chuàng)業(yè)人）的倡導(dǎo)下，IBM（國際商用機(jī)器公司）推行所謂“開門政策”，公司雇員有所不滿，可隨時向公司最高領(lǐng)導(dǎo)反映，這最終成為公司的一種正規(guī)的制度。這種政策本身，便會對管理人員產(chǎn)生一種溫和的影響。

二、諾基亞公司的平民化敞開式溝通政策

NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《領(lǐng)導(dǎo)引擎》一書中指出，一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下。諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)特色首先體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊內(nèi)每一位成員感覺到自己在公司的重要性。諾基亞的政府關(guān)系經(jīng)理王穎介紹，諾基亞在組織機(jī)構(gòu)上，不是上下級等級森嚴(yán)，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達(dá)，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：①每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進(jìn)。②公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。③公司在全球設(shè)有一個網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當(dāng)?shù)臅r機(jī)與員工溝通。如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經(jīng)理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當(dāng)面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領(lǐng)導(dǎo)的門永遠(yuǎn)是敞開著的，溝通是透明的。

三、馬云的激勵政策：

在馬云的眼里，員工是最好的財富，所以馬云不惜砸重金到人才培養(yǎng)上面。他堅信員工不成長，企業(yè)是不會成長的。很多時候，員工看中的不僅僅是外在的經(jīng)濟(jì)報酬，更希望的是企業(yè)給予的內(nèi)部支持和培養(yǎng)，而馬云正是意識到了這一點。激勵的方式主要是：①年終獎發(fā)放。獎罰分明，打破大鍋飯和平均主義；②加薪政策。向普通員工傾斜，把加薪機(jī)會留給普通員工；③有感染力也很煽情的話?！安幌氘?dāng)將軍的士兵不是好士兵，做不好的士兵的人永遠(yuǎn)當(dāng)不了將軍”。④用企業(yè)文化去激勵和拴住員工。做全球最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，和幫助中小企業(yè)發(fā)展。⑤巧妙地利用外來的威脅，把威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會。例如非典對企業(yè)造成了很大的影響，而阿里巴巴把5月10日定成“阿里日”。每年的阿里日都有集體婚禮，都會有各種各樣的活動推出。

四、摩托羅拉采用六西格瑪管理模式：

六西格瑪管理是一套客戶驅(qū)動的追求卓越績效和持續(xù)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法體系。摩托羅拉非常重視員工培訓(xùn)工作及其系統(tǒng)的建立，并將其作為企業(yè)戰(zhàn)略中重要的一部分。摩托羅拉的培訓(xùn)都是針對員工的弱項進(jìn)行的，優(yōu)秀的員工可以得到更多、更好的培訓(xùn)機(jī)會。摩托羅拉開發(fā)了專門的績效管理系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。通過平衡記分卡，逐層設(shè)立其KPI指標(biāo)，利用ROI投資回報率來進(jìn)行培訓(xùn)和開展六西格瑪項目。摩托羅拉有針對自己企業(yè)開發(fā)的績效管理電子系統(tǒng)，與其人力資源整合，但與其ERP不整合，通過績效指標(biāo)的逐級分解，根據(jù)和各部門的資源，選擇優(yōu)先開展的項目。（KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法；ROI投資回報率；ERP企業(yè)資源計劃）

第三篇：企業(yè)管理經(jīng)驗

企業(yè)管理經(jīng)驗

企業(yè)文化作為一種系統(tǒng)科學(xué)的管理理論、管理思想和管理方式，20世紀(jì)五、六十年代實踐于日本，80年代初總結(jié)于美國，并在1984年前后，隨著改革開放大潮傳入中國。我國加入ＷＴＯ后，企業(yè)文化這一嶄新的管理理念和管理實踐，越來越顯示出她在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的核心競爭力地位及其靈魂作用的異彩，越來越引起高度重視。

與發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)文化建設(shè)工作還相當(dāng)落后，企業(yè)文化從業(yè)人員的自身素質(zhì)也亟待提高。企業(yè)對專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才的需求也十分迫切。據(jù)統(tǒng)計，目前，我國最少缺少10萬名企業(yè)文化師。企業(yè)文化師作為專職企業(yè)文化的建設(shè)者，其擔(dān)負(fù)著變革陳舊的企業(yè)文化、重塑適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的新企業(yè)文化的艱巨任務(wù)。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說過：“國家富強靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在于文化?！币涣鞯拿褡逦幕炀鸵涣鞯膰遥瑯右涣鞯钠髽I(yè)文化造就一流的企業(yè)，而一流的企業(yè)文化則需要一流的企業(yè)文化師。在新經(jīng)濟(jì)條件下、文化已經(jīng)成為企業(yè)的靈魂；企業(yè)文化是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，是推動企業(yè)持續(xù)成長、高速運轉(zhuǎn)的強大精神力量。沒有企業(yè)文化的創(chuàng)新，再高明的管理手段也難以成功。企業(yè)的文化管理是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、行為的準(zhǔn)則、前進(jìn)的動力、成功的法寶。毫不夸張地說，企業(yè)文化直接決定著企業(yè)的興衰成敗乃至生死存亡。正由此來，近幾年來，專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才越來越受到企業(yè)及其經(jīng)營者的高度重視和青睞。

面對挑戰(zhàn)的中國企業(yè)文化，建設(shè)任務(wù)艱巨，發(fā)展前景廣闊。著名學(xué)者勞倫斯?米勒先生曾經(jīng)說過：“未來將是全球競爭的時代，這種時代能夠成功的企業(yè)，將是采用新企業(yè)文化的企業(yè)”。目前，中國的國有企業(yè)改革正在深入進(jìn)行，中國跨國公司正在培育和壯大。改革傳統(tǒng)的企業(yè)管理體制，實質(zhì)也是一場企業(yè)文化的深刻變革。即要變革那些陳舊的企業(yè)文化，重塑適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下的中國企業(yè)跨國經(jīng)營的嶄新的企業(yè)文化，是企業(yè)克服困擾，走向國際市場，進(jìn)入新的發(fā)展 階段的有效選擇。這表明，中國企業(yè)文化發(fā)展前景廣闊，企業(yè)文化師作為新職業(yè)的確立是非常必要。

第四篇：企業(yè)管理經(jīng)驗材料

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

創(chuàng)新求變 從嚴(yán)管理 努力開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的全新局面

撫順石化分公司石油一廠

進(jìn)入新千年以來，石油一廠生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直線飆升，取得了有目共睹的好成績。1-6月份，業(yè)績指標(biāo)奪得撫順分公司8項第一，18項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)廠歷史最好水平，酮苯裝置和催化裝置能耗指標(biāo)在全國領(lǐng)先，煉油單位加工費由上年同期的164.75元/噸猛降到135.26元/噸，下降幅度達(dá)到29.49個單位，比全年指標(biāo)154.43元/噸還低19.17個單位。面對成績有人把它簡單歸結(jié)為上原油價格低、成品油市場好，而親歷了上半年嚴(yán)峻形勢與艱巨任務(wù)挑戰(zhàn)和洗禮的石油一廠人在感謝市場幫忙的同時卻深切地感到：我們的成績和效益是依靠管理得來的。如果說是重組改制使撫順石化分公司石油一廠獲得發(fā)展生機(jī)的話，那么全新理念、嚴(yán)格高效的管理則是我們?nèi)〉卯?dāng)前良好業(yè)績的制勝秘訣。

一、更新理念天地寬

作為一個具有七十年歷史的老企業(yè)，多年形成的管理上的低標(biāo)準(zhǔn)、老毛病問題在一定程度上束縛了石油一廠的發(fā)展手腳，并且這些毛病和問題我們自身感覺不到，要改也是相當(dāng)困難的。重組改制后，新機(jī)制、新體制得到了確立和完善，在與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌的過程中，這些毛病和問題開始逐步顯現(xiàn)出來，使企業(yè)在管理上受到了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。為適

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

域的石油一廠來說怎樣樹立新形象是個管理上的難點。為此，我們以現(xiàn)場管理為突破口，從整改國有老企業(yè)固有的舊問題和老毛病入手，抓高標(biāo)準(zhǔn)，樹新形象。新廠區(qū)以建立現(xiàn)代化工廠樣板為標(biāo)準(zhǔn)，老廠區(qū)以整治?三亂?、樹新形象為目標(biāo)，分階段對環(huán)境進(jìn)行整治。通過整治，使全廠環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，樹立了暫新的企業(yè)形象，新區(qū)管理水平還受到了朱镕基總理和黃炎總裁的夸獎。尤其是石油一廠老區(qū)發(fā)生的變化使我們明白這樣一個道理：企業(yè)是管出來，先天不足是可以靠后天來彌補的，主要看實際管理水平。

認(rèn)真推行全天候巡檢和干部走動式管理，適應(yīng)新的管理要求。全天候巡檢和干部走動式管理對我們來說是新生事物，也是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的高要求。面對執(zhí)行過程中的難度。我們出臺了全天候巡檢和干部走動式管理工作的運行程序和考核辦法。在干部走動式管理上，要求廠領(lǐng)導(dǎo)和車間管理人員按規(guī)定每周到基層查問題、搞調(diào)研，機(jī)關(guān)處室和車間組織建立周檢紀(jì)錄，每周總結(jié)安排工作。同時給每位參加走動式管理的干部下發(fā)了走動式管理專用手冊，實行廠領(lǐng)導(dǎo)、處室領(lǐng)導(dǎo)下基層由車間領(lǐng)導(dǎo)簽字、車間領(lǐng)導(dǎo)下基層由崗位班長簽字，隨時解決遇到的問題，確保了走動式管理的連續(xù)性、時效性。在全天候巡檢管理上，采取了崗位和干部單獨閉合路線巡檢、細(xì)化檢查內(nèi)容、時間、站點和掛牌抽查考核的辦法，使每個站點都有足夠的巡檢時間，確保全天候巡檢工作有規(guī)范、有內(nèi)容、有檢查、有考核，做到有的放矢。

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

營業(yè)績考核獎懲辦法》、《差旅費管理規(guī)定》、《工程維修界定辦法》和《工程內(nèi)部招投標(biāo)制》等13項新制度，重新完善修訂管理制度140多項，使管理逐步走上制度化、規(guī)范化的軌道。

嚴(yán)格權(quán)重抓考核。根據(jù)撫順公司的要求，從年初開始將60%的工資和效益獎與經(jīng)營業(yè)績捆綁考核，完不成指標(biāo)堅決不予兌現(xiàn)。一季度我廠西蒸餾、管網(wǎng)、供排水和水凈化車間因沒有完成業(yè)績指標(biāo)而被扣發(fā)了捆綁工資和獎金，其中水凈化車間單位加工僅比業(yè)績指標(biāo)差了3分錢。同時，在考核上，我們把業(yè)績指標(biāo)和創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案結(jié)合起來，嚴(yán)格按權(quán)重來考核。我們的具體作法是以各裝置歷史最好水平和全國先進(jìn)水平為目標(biāo)，實施了創(chuàng)新達(dá)標(biāo)方案。具體做法是：將原來各單位的考核分值進(jìn)行重新調(diào)整，將原有分值的60%作為創(chuàng)新達(dá)標(biāo)的考核基礎(chǔ)分值，按每個單位的生產(chǎn)指標(biāo)將考核指標(biāo)逐個分解，確定每項指標(biāo)的考核基礎(chǔ)分，并由機(jī)動處、財務(wù)處、生產(chǎn)處、安全處按去年7-12月份最好水平、歷史最好水平或二者之間的加權(quán)平均數(shù)確定各裝置技術(shù)指標(biāo)考核值，設(shè)定6個檔次進(jìn)行考核，其中對安全、質(zhì)量、環(huán)保指標(biāo)確定了否決系數(shù)，實行重點否決，對間接責(zé)任部門進(jìn)行了考核約束，改變了以往只考核車間，不考核間接責(zé)任部門管理責(zé)任的盲點，使全廠上下統(tǒng)一思想，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不斷創(chuàng)出新水平。通過實施創(chuàng)新達(dá)標(biāo)，拉大了各單位之間的獎金差距，酮苯車間由于能耗指標(biāo)好，僅此一項加180分，獎金翻了一番，真正體現(xiàn)了高水平高收益。

撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

我們在總結(jié)上年班組經(jīng)濟(jì)核算試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在全廠25個生產(chǎn)及輔助單位大力推行班組經(jīng)濟(jì)核算，把成本分解到車間，核算到班組，讓一線生產(chǎn)班組親自控制自己的成本，切實把每一名操作工的主觀能動性都調(diào)動起來，使成本得到有效控制。1-6月份總成本實際完成15.7億元，扣除原油價格上漲等客觀因素同比降低了6751萬元；單位加工費完成135.26元/噸，同比下降29.49元/噸。

把住源頭節(jié)費用。并從今年開始嚴(yán)格很執(zhí)行了月資金計劃例會制度，采取月初把關(guān)審核，全月跟蹤檢查，月底分析總結(jié)的辦法，較好地把住了資金使用的源頭。同時，實行了每月小分析，每季綜合分析，全年大分析的辦法，重點開展了?兩大分析，兩大討論?活動，選準(zhǔn)主要矛盾，從重點人、重點單位、重點裝置、重點項目入手，對各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行全面分析和綜合評價。從上到下層層召開分析會，逐級進(jìn)行討論、審查和把關(guān)，實行一級審一級，一級對一級負(fù)責(zé)，下級分析不清，上級要負(fù)責(zé)任，以保證切實查出工作中的問題和不足，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。使全廠形成了家家算成本、人人做分析、互相抓監(jiān)督、全面挖潛力的良好氛圍。使每一名員工都知道自己所管的錢都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些該干哪些不該干。做到全廠每一個項目、每一筆費用、每一個指標(biāo)、每一項工作都有出處、有去向、有交待，整體情況清清楚楚。同時，通過這樣一項活動的開展，也使每一名員工對自己所承擔(dān)的成本費用做到心中

#撫順石化分公司石油一廠管理經(jīng)驗材料

66#蠟時收率可達(dá)35%，增產(chǎn)高熔點蠟2700噸，僅此一項就增加效益400多萬元。上半年通過調(diào)整原油混合比例、增產(chǎn)柴油等生產(chǎn)優(yōu)化措施，增加經(jīng)濟(jì)效益8556萬多元。

通過近半年多的管理體制改革，使我們深切感到：企業(yè)管理如?逆水行舟，不進(jìn)則退。?綜合起來主要有以下幾點體會：

企業(yè)管理必須下真功夫。仔細(xì)分析我們所做的管理工作，其實沒有什么過多的新東西，大部分是在原有管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)實際，柔和進(jìn)一些新方法和新內(nèi)容，關(guān)鍵在于加大了執(zhí)行的力度。去年我廠的?雙壓雙保?活動給我們啟示很深，活動剛開展時有許多同志不理解，甚至有強烈的反對意見，他們認(rèn)為企業(yè)這幾年一直在節(jié)水節(jié)汽，潛力已經(jīng)差不多了，再挖沒有太大的意思。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層通過實地調(diào)查研究，堅決執(zhí)行了原有的決定，并先后三次開會進(jìn)行了動員，讓員工轉(zhuǎn)變思想觀念。隨著?雙壓雙保?成果的顯現(xiàn)，大家才真正感覺到我們以前在管理上確實存在許多看不見的差距。去年通過?雙壓雙保?活動的開展，最少可獲取2000多萬元的經(jīng)濟(jì)效益。讓人不得不承認(rèn)：要想管理出成績，必須得下真功夫。

管理必須以人為本，充分調(diào)動廣大員工的積極性。在管理過程中，人的作用始終是第一位的。如在修理費控制上，以前，由于我們對基層管理人員要求不嚴(yán)，基本上是給下多少指標(biāo)就花多少，僅1999年大修費就發(fā)生了21000萬元，有

第五篇：義馬集團(tuán)安全管理經(jīng)驗材料

構(gòu)建六大防控體系實現(xiàn)義煤安全發(fā)展

義馬煤業(yè)集團(tuán)公司安全生產(chǎn)管理基本經(jīng)驗

河南省義馬煤業(yè)集團(tuán)公司（以下簡稱義煤集團(tuán)）前身為義馬礦務(wù)局，始建于1958年，2008年改制為股份制企業(yè)。公司現(xiàn)有煤、煤化工、鋁三大主業(yè)，職工5.6萬人，所屬22對生產(chǎn)礦井分布在河南、青海、新疆、山西4個省（區(qū)），煤炭資源保有儲量50億噸。截至2010年9月底，資產(chǎn)總額284億元，年生產(chǎn)能力3000萬噸以上(不含近期整合的小煤礦)。2010年10月15日，中國證監(jiān)會核準(zhǔn)義煤集團(tuán)上市。

義煤集團(tuán)在長達(dá)50多年的發(fā)展歷程中，由于礦井安全投入不足，安全生產(chǎn)基礎(chǔ)相對較為薄弱，再加上地質(zhì)條件復(fù)雜和煤與瓦斯突出、自然發(fā)火、沖擊地壓等自然災(zāi)害嚴(yán)重，企業(yè)的發(fā)展受到了較大限制。歷史上曾多次發(fā)生瓦斯爆炸、煤與瓦斯突出、沖擊地壓等重特大事故。2007年以來，義煤集團(tuán)堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，下狠招、出重拳，奮力扭轉(zhuǎn)安全生產(chǎn)被動局面。煤礦百萬噸死亡率大幅下降，原煤產(chǎn)量和效益大幅提升。2010年1-9月，生產(chǎn)原煤2337萬噸，煤礦百萬噸死亡率為0.043，達(dá)到國際先進(jìn)水平，企業(yè)呈現(xiàn)出安全、健康、和諧、文明發(fā)展的良好態(tài)勢。

義煤集團(tuán)在短短3年時間內(nèi)實現(xiàn)安全生產(chǎn)狀況的大轉(zhuǎn)變，其基本經(jīng)驗可以概括為：堅持以“零”事故奮斗目標(biāo)為引領(lǐng)，以治理重大災(zāi)害為中心，著力構(gòu)建“理念引領(lǐng)、管理科學(xué)、技術(shù)支撐、投入強基、文化固本、救援有力”的六大防控體系，全面提升煤礦安全生產(chǎn)保障能力，努力實現(xiàn)企業(yè)安全與生產(chǎn)的良性發(fā)展。

義煤集團(tuán)加強安全生產(chǎn)工作的經(jīng)驗可以歸納為：第一，領(lǐng)導(dǎo)重視、認(rèn)識到位是抓好安全生產(chǎn)工作的前提。只有領(lǐng)導(dǎo)重視，整個企業(yè)才會重視，工作才會主動，措施才會到位，安全發(fā)展才能有保障。第二，責(zé)任落實是抓好安全生產(chǎn)工作的關(guān)鍵。只有嚴(yán)格執(zhí)行各項制度，認(rèn)真落實各項措施，全面提升企業(yè)的執(zhí)行力，才能保證安全生產(chǎn)責(zé)任落到實處。第三，先進(jìn)的技術(shù)與裝備是安全生產(chǎn)工作的保障。安全生產(chǎn)工作必須舍得投入，必須依靠科技創(chuàng)新，提升裝備水平，才能防患于未然。第四，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化是安全生產(chǎn)工作的基礎(chǔ)。只有深入持久地開展質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，做到緊抓緊促，不斷強化達(dá)標(biāo)意識、提升達(dá)標(biāo)層次，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境，才能實現(xiàn)長治久安。第五，提高員工素質(zhì)是抓好安全生產(chǎn)工作的根本。只有不斷加強員工培訓(xùn)，打造一支高素質(zhì)的職工隊伍，才能推進(jìn)安全生產(chǎn)工作持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、理念引領(lǐng)，奠定安全生產(chǎn)思想基礎(chǔ)

思路決定出路，理念引領(lǐng)行動。先進(jìn)的安全理念是安全生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)。義煤集團(tuán)在抓煤礦安全生產(chǎn)的實踐中，始終堅持用先進(jìn)的理念引領(lǐng)企業(yè)安全發(fā)展。

（一）自覺堅持以人為本、安全為先的科學(xué)發(fā)展理念。以人為本最根本的就是要以人的生命安全為本，科學(xué)發(fā)展首先必須安全發(fā)展。義煤集團(tuán)始終堅持正確處理安全與生產(chǎn)、安全與效益、安全與發(fā)展的關(guān)系，牢固樹立“抓安全就是抓發(fā)展”的安全發(fā)展理念，把安全生產(chǎn)工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置。凡是涉及安全生產(chǎn)的會議，主要負(fù)責(zé)人要親自參加，凡是安全生產(chǎn)需要的資金要優(yōu)先予以安排，凡是安全生產(chǎn)需要的干部和專業(yè)人才要優(yōu)先配置。義煤集團(tuán)每天早上調(diào)度會安排的第一件事就是安全生產(chǎn)工作。上至公司領(lǐng)導(dǎo)、下至一線職工，都能時刻關(guān)心安全、牢記安全，真正做到了不安全不生產(chǎn)。

（二）自覺實施以“零”事故為目標(biāo)的安全管理理念。義煤集團(tuán)認(rèn)為“只有不到位的管理，沒有抓不好的安全”，明確提出了“安全事故零目標(biāo)”，實行安全一票否決，從上到下形成了“一切事故都可以預(yù)防、一切事故都可以避免、一切事故都可以控制”的共識。安全管理工作中要求做到6個“零”：人身安全事故為零、機(jī)電設(shè)備運轉(zhuǎn)事故為零、工程質(zhì)量事故為零、頂板事故為零、瓦斯超限為零、自然發(fā)火為零。如，為保證瓦斯超限為零，義煤集團(tuán)提出“瓦斯超限就是事故”，并按事故進(jìn)行責(zé)任追究，使瓦斯超限次數(shù)大幅度降低。2006年全公司瓦斯超限28710次，2007年下降到217次，2008年為63次，2009年為15次，2010年以來杜絕了瓦斯超限現(xiàn)象，實現(xiàn)了全公司瓦斯零超限。

（三）堅持關(guān)口前移、重心下移的超前防范理念。隱患險于明火，防范勝于救災(zāi)。義煤集團(tuán)在貫徹落實“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”方針的基礎(chǔ)上，更加注重隱患治理和事故超前防范，建立了“大三防”、“小三防”安全防范體系?！按笕馈本褪腔鶎拥V井防、業(yè)務(wù)部門防、安監(jiān)部門防，明確了基層礦井的安全生產(chǎn)主體責(zé)任、業(yè)務(wù)部門的安全技術(shù)防范責(zé)任和安監(jiān)部門的安全監(jiān)督檢查責(zé)任?！靶∪馈本褪撬刭|(zhì)防、技術(shù)防、裝備防，通過提高員工的安全素質(zhì)、加強技術(shù)管理、改善裝備水平，不斷強化超前防范功能，有效消除各種不安全因素。為了將防范的關(guān)口前移，義煤集團(tuán)還主動將采掘工作面及回風(fēng)流瓦斯報警、斷電濃度降到0.8%，要求各礦在瓦斯?jié)舛冗_(dá)到0.4%時必須予以重點關(guān)注，達(dá)到0.6%時必須進(jìn)行預(yù)警。

二、管理科學(xué)，嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)責(zé)任和措施

企業(yè)要實現(xiàn)安全生產(chǎn)，必須構(gòu)建科學(xué)完善的安全管理制度體系，創(chuàng)新安全管理方式和手段，狠抓責(zé)任落實，嚴(yán)格責(zé)任追究，以高效的執(zhí)行力保證安全管理制度落實到位。

（一）嚴(yán)格落實各級領(lǐng)導(dǎo)干部安全生產(chǎn)責(zé)任制。義煤集團(tuán)自上而下逐級簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任書，明確各級領(lǐng)導(dǎo)干部的安全生產(chǎn)責(zé)任，分級、分系統(tǒng)實施安全包保。所有副總師以上領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)各部室全部參與安全包礦，業(yè)務(wù)部室包保業(yè)務(wù)系統(tǒng)，嚴(yán)格按規(guī)定下礦督促指導(dǎo)安全生產(chǎn)工作。各基層單位礦級領(lǐng)導(dǎo)全部實行安全包區(qū)隊，做到了分片包干、責(zé)任到人。為促進(jìn)責(zé)任落實，實施全員安全風(fēng)險抵押金制度，把安全責(zé)任與個人利益掛鉤。在責(zé)任明確后，實行嚴(yán)格的責(zé)任追究，加大對因責(zé)任落實不到位而導(dǎo)致事故的責(zé)任人的處罰力度。2007年以來，由集團(tuán)公司直接處理的相關(guān)責(zé)任人達(dá)767人。逐步構(gòu)建了以局部保整體、以個人保班組、以班組保區(qū)隊、以區(qū)隊保全礦、以各礦保集團(tuán)公司的安全生產(chǎn)責(zé)任體系。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)各項管理制度。義煤集團(tuán)在安全生產(chǎn)管理中，以鐵的紀(jì)律保證各項制度和措施的嚴(yán)格落實，將每一項制度措施量化到每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位和每一位職工，并根據(jù)制度措施的執(zhí)行情況實行重獎重罰。如，為落實領(lǐng)導(dǎo)干部帶班下井制度，義煤集團(tuán)專門成立督查小分隊，采取多種方法不定時檢查干部帶班情況，凡發(fā)現(xiàn)遲下早上的，每人處罰2000元，并通報全公司，情節(jié)嚴(yán)重的給予免職處理。3年來，共查處執(zhí)行帶班、跟班制度不到位的礦處級領(lǐng)導(dǎo)干部72人次，科隊級干部473人次。如，為保證煤層注水工作落實到位，義煤集團(tuán)引入工程監(jiān)理制度，由監(jiān)理人員對包干區(qū)域的鉆孔數(shù)量、規(guī)格、深度等實施監(jiān)管，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，如出現(xiàn)質(zhì)量問題，不僅要對施工人員，而且要對監(jiān)理人員予以嚴(yán)厲的處罰。

（三）大力推行科學(xué)領(lǐng)先的安全管理方法。一是積極推行安全評價和評定工作。每月由礦分管領(lǐng)導(dǎo)組織業(yè)務(wù)技術(shù)部門對水、火、瓦斯、頂板、沖擊地壓等重大危險源進(jìn)行安全評價，由機(jī)電副礦長組織對機(jī)電運輸裝備保護(hù)及能力進(jìn)行評定，針對評價和評定出的重大隱患，由業(yè)務(wù)部門牽頭制定措施、督促落實，安監(jiān)部門對落實情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。二是實施隱患閉環(huán)管理。建立隱患排查及整改臺賬，明確整改責(zé)任、時限、標(biāo)準(zhǔn)、措施、資金，并掛牌督辦，逐項驗收，逐一銷號，形成了隱患排查（信息采集）、分類管理、制定整改措施、過程重點控制、隱患銷號處理的全閉環(huán)管理機(jī)制，保證了隱患整改的落實。三是實行后備干部安全準(zhǔn)入。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，分批將礦處級后備干部先派到安監(jiān)部門進(jìn)行一定期限的鍛煉，熟悉掌握煤礦安全生產(chǎn)管理技術(shù)知識，增強安全責(zé)任意識，經(jīng)過考核合格的人員才能被正式委派到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位，確保礦處級干部重視安全、會抓安全、干好安全。四是堅持周安全辦公會制度。義煤集團(tuán)將每月一次的安全辦公會改為每周一次，確保安全生產(chǎn)中存在的問題得到及時解決。五是堅持每月開展一次有針對性的安全專項治理活動。先后對支護(hù)改革、瓦斯綜合治理、沖擊地壓防治、煤層注水等一系列技術(shù)難題進(jìn)行了專題研究，采取有效措施進(jìn)行集中治理。

三、技術(shù)支撐，提升煤礦應(yīng)對災(zāi)害的能力

事故源于隱患。要想控制事故，必先消除隱患。義煤集團(tuán)針對企業(yè)本部所屬煤礦瓦斯、沖擊地壓、自然發(fā)火等災(zāi)害嚴(yán)重的實際，提出“以災(zāi)害治理為中心”，培養(yǎng)和引進(jìn)企業(yè)急需的災(zāi)害治理人才，全力治理災(zāi)害，徹底改變企業(yè)發(fā)展受困于災(zāi)害嚴(yán)重的局面。

（一）多層次培養(yǎng)和引進(jìn)各類專業(yè)技術(shù)人才。義煤集團(tuán)堅持“科技興安、人才興企”戰(zhàn)略，相繼從省內(nèi)外引進(jìn)專家型技術(shù)人才12位，面向全國招聘各類專業(yè)技術(shù)人才1600多人，與高等院校共同培養(yǎng)采煤、機(jī)電、通風(fēng)安全專業(yè)中層干部1823人。創(chuàng)建了1個省級技術(shù)中心，成立了瓦斯、礦壓、地質(zhì)、防滅火、機(jī)電裝備等8個研究所，設(shè)立了博士后科研工作站。科研機(jī)構(gòu)、科技隊伍迅速壯大，為企業(yè)災(zāi)害治理提供了有力的智力支撐。

（二）加強技術(shù)攻關(guān)，對煤礦瓦斯實施綜合治理。義煤集團(tuán)本部17對礦井中，有突出礦井5對、高瓦斯礦井4對。突出礦井開采的是“三軟”不穩(wěn)定煤層，煤質(zhì)松軟，難以抽放；耿村、千秋等高瓦斯礦井還存在自然發(fā)火與沖擊地壓的威脅，治理難度大。面對挑戰(zhàn)，義煤集團(tuán)加強技術(shù)攻關(guān)，確定了“加強預(yù)測、超前防范、消除顯現(xiàn)、杜絕突出”的工作目標(biāo)，積極組織實施開采保護(hù)層和頂?shù)装孱A(yù)抽煤層瓦斯的區(qū)域防突措施，大力推廣應(yīng)用水力壓裂技術(shù)，形成了5大類、15種瓦斯治理技術(shù)，攻克了瓦斯治理的技術(shù)難題，實現(xiàn)了局部治理向區(qū)域治理轉(zhuǎn)變、過程治理向超前治理轉(zhuǎn)變、措施治理向工程治理轉(zhuǎn)變。瓦斯綜合治理技術(shù)達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，4對礦井成為了“全國瓦斯綜合治理示范化礦井”。

（三）實施大斷面、強支護(hù)，有效緩解沖擊地壓。沖擊地壓是義煤集團(tuán)的主要自然災(zāi)害之一。近年來，隨著礦井采深的增加，沖擊地壓日益頻繁，嚴(yán)重影響和制約了企業(yè)的安全發(fā)展。針對沖擊地壓的難預(yù)測性和高危害性，義煤集團(tuán)一方面強力推行“大斷面、強支護(hù)”，緩解沖擊地壓帶來的危害。2008年以來，新掘大斷面巷道2萬多米，擴(kuò)修巷道1.2萬多米，將礦井巷道斷面由8－10m2擴(kuò)大到16-24m2,采取復(fù)合支護(hù)、圓形全斷面封閉支護(hù)、長距離超前支護(hù)、空幫讓壓、松幫卸壓、壁后注漿等支護(hù)管理新措施，解決了巷道壓力大、影響行人、運輸困難等一系列難題，全面增強了礦井防災(zāi)抗災(zāi)能力。另一方面投入數(shù)億元資金用于

沖擊地壓的防治研究，形成了“主動預(yù)防、培訓(xùn)教育、預(yù)測預(yù)報、措施解危、效果檢驗、安全防護(hù)”六位一體防沖體系，取得了沖擊地壓盡量少發(fā)生、有計劃誘導(dǎo)發(fā)生和即使發(fā)生也不傷人的效果，最大限度地降低了沖擊地壓帶來的危害。2009年，義馬煤田先后發(fā)生16次沖擊地壓，其中人工誘導(dǎo)的占60%，都沒有造成人員傷亡和設(shè)備大的損壞，特別是11月8日躍進(jìn)煤礦23130工作面發(fā)生較大沖擊地壓，導(dǎo)致工作面下巷300米巷道受到不同程度的破壞，巷道斷面由24m2縮減到8m2左右，但人員沒有傷亡，設(shè)備也沒有受到大的損壞。2010年1月，在河南省科技廳組織的科研項目鑒定會上，義煤集團(tuán)主持完成的“底板型沖擊地壓研究技術(shù)”被認(rèn)定達(dá)到了國際領(lǐng)先水平。

（四）全面推廣煤層注水技術(shù)，消滅煤層自然發(fā)火。義馬煤田屬容易自燃煤層，最短發(fā)火期只有7天，多年來受自然發(fā)火威脅，歷史上中部5個礦都曾因發(fā)火而封閉過工作面。為從根本上解決這一難題，義煤集團(tuán)把“兩巷兩線”（即工作面進(jìn)風(fēng)巷、回風(fēng)巷及初采線、停采線）防滅火工作作為重點進(jìn)行監(jiān)控治理，把隱性火源當(dāng)成火災(zāi)隱患進(jìn)行防治，通過建立完善的注水、注漿、注膠、制氮系統(tǒng)，實施紅外線探測儀超前預(yù)測，形成了一套適合義煤集團(tuán)井下防滅火工作的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施和技術(shù)體系，實現(xiàn)了防滅火工作由防滅并舉、綜合治理向超前預(yù)防、以防為主的轉(zhuǎn)變，杜絕了井下火災(zāi)事故，有效治理了一直困擾義煤集團(tuán)安全生產(chǎn)的重大隱患。2010年，所屬楊村煤礦一個工作面拆除工作雖歷時2個月，由于防火措施到位，沒有出現(xiàn)過火情，標(biāo)志著義煤集團(tuán)防火技術(shù)達(dá)到了新的水平。在煤層注水方面，義煤集團(tuán)按照“全礦井、全頭面、全數(shù)據(jù)”要求，制定了嚴(yán)格的鉆孔布置、鉆孔數(shù)量、鉆孔深度、注水量、注水壓力標(biāo)準(zhǔn)，通過深孔與淺孔注水相結(jié)合、動壓與靜壓注水相結(jié)合、掘進(jìn)過程與采煤過程注水相結(jié)合，有效地解決了煤層自燃問題，并在防治煤塵、瓦斯、沖擊地壓等方面，取得良好效果。

四、投入強基，打造本質(zhì)安全型礦井

近年來，義煤集團(tuán)不斷加大資金投入，加強各類設(shè)施建設(shè)，不斷提升安全生產(chǎn)保障能力。2007年以來，共投入40多億元用于提高裝備水平、改善作業(yè)環(huán)境，使礦井向著本質(zhì)安全型的目標(biāo)不斷邁進(jìn)。

（一）全面開展安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)活動。義煤集團(tuán)抓住河南省深入開展“五優(yōu)”（安全無事故、工效上十噸、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、科技有創(chuàng)新、礦區(qū)文明化）礦井創(chuàng)建的契機(jī)，在保證5元/噸質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化專項資金投入的基礎(chǔ)上，結(jié)合各礦井實際，又專門列支8－30元/噸用于“五優(yōu)”礦井創(chuàng)建。2007年以來，完成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化項目1500多項，實現(xiàn)了井下作業(yè)環(huán)境本質(zhì)安全化、電纜吊掛規(guī)范化、軌道運輸?shù)罔F化、設(shè)備設(shè)施明凈化。先后有9對礦井被河南省命名為“五優(yōu)”礦井，義煤集團(tuán)被河南省命名為安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)公司，所屬耿村煤礦等5對礦井達(dá)到了“國家級安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化煤礦”。

（二）全面提升安全生產(chǎn)裝備水平。一是加快技術(shù)裝備的升級改造步伐。3年來，共投入資金4.5億元，對礦井主提升機(jī)、主運輸皮帶機(jī)等主要設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，建成6套井下電網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)、7套礦井移動通訊系統(tǒng)、4套礦井綜合自動化系統(tǒng)，更換井下各類機(jī)電設(shè)備8924臺（套），保證了設(shè)備的安全高效運轉(zhuǎn)。二是實施井下軌道運輸重軌化。將運輸大巷機(jī)車軌道由原來的8－15kg/m全部更換為30kg/m以上，基本杜絕了因軌道本身問題引起的運輸事故。三是積極推廣使用綜采綜掘工藝，更新采掘設(shè)備，提高設(shè)備的可靠性和安全性。將綜采支架工作阻力由過去的3000－4500KN提高到7000KN以上，大大提升了工作面頂板的控制能力，事故發(fā)生率大幅下降，工作面單產(chǎn)大幅提升。與2006年相比，綜采機(jī)械化水平提高了20%以上，綜掘機(jī)械化水平提高了40%以上，百萬噸以上礦井采煤機(jī)械化程度達(dá)100%。四是加強防滅火裝備的投入。先后為自然發(fā)火嚴(yán)重礦井購買制氮機(jī)10臺、注漿(膠)泵178臺、多種型號鉆機(jī)156臺，更新注漿管路2萬余米，實現(xiàn)了防滅火技術(shù)裝備的升級改造。五是加強對防治水裝備的投入。建立了地下水文地質(zhì)觀測系統(tǒng)，實現(xiàn)自動實時監(jiān)測；投資6000多萬元對西部四礦排水系統(tǒng)進(jìn)行改造，單井排水能力由500m3/h左右提高到1500m3/h以上，東部3個新建礦井和新安礦的排水能力達(dá)到了3000m3/h；投資近千萬元配備了國際先進(jìn)的物探設(shè)備，對存在底板水害威脅的地區(qū)全面開展“物探查異、鉆探查證、注漿加固”，從源頭上防范水害事故的發(fā)生。六是優(yōu)化通風(fēng)系統(tǒng)。新建8個風(fēng)井，更換主通風(fēng)機(jī)12臺，通風(fēng)系統(tǒng)改造工程達(dá)3萬余米，礦井通風(fēng)系統(tǒng)更加合理可靠。

（三）全面改善安全生產(chǎn)環(huán)境和條件。一方面，在設(shè)計理念上突破原有的設(shè)計規(guī)范，大幅度擴(kuò)大巷道斷面，擴(kuò)大了工人的工作空間，減輕了工人的心理壓力，同時輔以先進(jìn)的安全生產(chǎn)裝備和規(guī)范有序的設(shè)備擺放、管線懸掛，使安全生產(chǎn)環(huán)境有了較大改善。另一方面，千方百計降低井下工人的勞動強度。為了減輕工人上下班途中的體力消耗，義煤集團(tuán)在14條大巷和32條斜巷全部安裝了機(jī)械運人裝置，全公司所有礦井實現(xiàn)了“職工只走上下巷”（步行的范圍僅為采煤工作面的上、下巷），體現(xiàn)了企業(yè)對勞動者的尊重、關(guān)懷，提高了工作效率，消除了上下班途中的習(xí)慣性違章。

五、文化固本，建設(shè)安全和諧新義煤

近年來，義煤集團(tuán)形成了“舉旗、鑄魂、塑形、聚力、創(chuàng)新”安全文化理念，以文化力激活生產(chǎn)力，提升核心競爭力，精心培育具有義煤特色的企業(yè)文化，把文化因子引入到安全管理中，形成了“育心”與“規(guī)行”相結(jié)合的管理新模式。

（一）實施全員準(zhǔn)軍事化管理，提高企業(yè)執(zhí)行力。集團(tuán)公司把開展準(zhǔn)軍事化訓(xùn)練作為提高執(zhí)行力的切入點，堅持每年在全公司范圍內(nèi)定期開展準(zhǔn)軍事化訓(xùn)練，上至公司董事長、下至普通員工無一例外都要參加軍訓(xùn)，規(guī)范了職工的行為，有效地強化了執(zhí)行力。義煤集團(tuán)還將準(zhǔn)軍事化訓(xùn)練的成果應(yīng)用到井下職工崗位規(guī)范中，廣泛開展“兩述”（即手指口述、崗位描述）活動，組織人員對各工種“兩述”內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，并編印涵蓋主要工種的“兩述”操作手冊，要求職工嚴(yán)格按手冊作業(yè)，促進(jìn)了職工安全行為的養(yǎng)成。

（二）多渠道提高職工安全素質(zhì)，強化職工安全意識。人是企業(yè)安全生產(chǎn)工作中最關(guān)鍵的因素，職工素質(zhì)的高低對企業(yè)的安全生產(chǎn)有著重要的影響。為了讓職工在進(jìn)入崗位前就能熟練掌握安全生產(chǎn)的基本知識，提高自主防范能力，義煤集團(tuán)在全公司內(nèi)積極推行勞動用工制度改革，變招工為招生，將新招錄人員先送到技校培訓(xùn)1年，學(xué)習(xí)和掌握必要的安全生產(chǎn)知識和技能，取得技校畢業(yè)證書后，才能成為公司的員工。同時，不斷強化全員安全培訓(xùn)工作，所有員工必須經(jīng)培訓(xùn)合格后方可上崗，并定期進(jìn)行知識更新性的培訓(xùn)，使員工安全素質(zhì)得以不斷提升。2007年以來先后培訓(xùn)8.4萬人次，其中特殊工種3.3萬人次，一線職工持證上崗率達(dá)100%?；鶎痈鲉挝灰步Y(jié)合實際，開展多種形式的安全培訓(xùn)。耿村煤礦堅持每年組織1次安全知識培訓(xùn)，每半年組織1次員工技能比武，每周組織1次“三違”人員培訓(xùn)，開展“每日一題”自我安全提升活動。楊村煤礦在全礦范圍持續(xù)開展“三學(xué)”、“三個一”活動（即干部學(xué)管理、職工學(xué)技術(shù)、家屬學(xué)文化；每日一道題、每周一堂課、每月一考試）。觀音堂煤業(yè)公司組織開展“千人上講堂”活動，讓擁有一技之長的普通職工也走上講臺。這

些生動多樣的培訓(xùn)活動，不僅使職工學(xué)到了知識，而且整個礦區(qū)變得更加和諧。

（三）開展豐富多彩的文化創(chuàng)建活動，營造濃厚的安全生產(chǎn)氛圍。一是認(rèn)真學(xué)習(xí)推廣“白國周班組安全管理法”，在基層23個生產(chǎn)單位的1743個班組中，扎實開展了以“區(qū)隊自治、班組自主、個人自律”為內(nèi)容的班組安全創(chuàng)建活動，涌現(xiàn)出了連續(xù)安全生產(chǎn)8000余天的耿村礦劉和平班、單班原煤產(chǎn)量突破集團(tuán)公司生產(chǎn)記錄的常村煤礦綜采隊盛全龍班、文化特色濃郁的觀音堂煤業(yè)公司的馮文志班等一批創(chuàng)新型明星班組。二是鼓勵大學(xué)畢業(yè)生到基層班組鍛煉，共有150余名大學(xué)生深入一線班組擔(dān)任班組長，促進(jìn)了基層安全管理水平的提高。三是發(fā)揮職工家屬安全協(xié)管職能，大力實施“家庭關(guān)愛”、“愛心奉獻(xiàn)”、“安全宣教”三大工程，扎實開展安全親情教育，筑牢了安全生產(chǎn)第二道防線。按照“井下文明生產(chǎn)、井上文明生活”的要求，集團(tuán)公司組織完成了棚戶區(qū)改造，解決了7萬多名職工家屬的住房問題，并對職工食堂、澡堂、宿舍進(jìn)行了改造，建立了職工體育館和花園；躍進(jìn)礦在井下建立了醫(yī)療站、超市、安全文化博物館；常村礦在井下設(shè)置了內(nèi)涵豐富的文化長廊。通過多種形式，營造了溫馨和諧的文化氛圍，豐富了職工業(yè)余生活，美化了礦區(qū)環(huán)境，全方位提升了義煤集團(tuán)的整體形象。

六、救援有力，有效防范和應(yīng)對突發(fā)事故

義煤集團(tuán)認(rèn)為，加強應(yīng)急管理、提高救援能力是安全生產(chǎn)工作的重要組成部分，對安全生產(chǎn)工作起著不可或缺的重要作用。要實現(xiàn)安全生產(chǎn)形勢的穩(wěn)定好轉(zhuǎn)，必須把應(yīng)急管理全面納入安全生產(chǎn)工作，堅持一手抓事故預(yù)防、一手抓應(yīng)急管理。

（一）加強應(yīng)急隊伍建設(shè)，高水平裝備應(yīng)急救援設(shè)施。義煤集團(tuán)高度重視應(yīng)急救援隊伍建設(shè)，足額配備了應(yīng)急救援人員，并先后配備了大型惰氣發(fā)生機(jī)、三角形爆炸測定儀、色譜儀、多功能氣體分析儀、生命探測儀等救援設(shè)備，達(dá)到一級救援水平，為應(yīng)急救援提供了可靠保證。

（二）編制應(yīng)急救援預(yù)案，定期組織演練。為有效提高應(yīng)對突發(fā)事故的處理能力，義煤集團(tuán)制定了完善的事故應(yīng)急救援預(yù)案，并定期組織開展應(yīng)急演練。通過開展模擬演練，提高了集團(tuán)及所屬各單位對突發(fā)事故的應(yīng)急響應(yīng)和處置能力，確保了在事故發(fā)生的第一時間啟動應(yīng)急救援預(yù)案，實現(xiàn)搶險救災(zāi)工作有條不紊進(jìn)行。

（三）在應(yīng)急救援實戰(zhàn)中鍛煉隊伍，提升能力。義煤集團(tuán)在抓好安全生產(chǎn)的同時，積極履行社會責(zé)任，多次擔(dān)任地方搶險救災(zāi)的重任，在實戰(zhàn)中經(jīng)受了鍛煉和考驗。在2007年河南省三門峽市陜縣支建煤礦“7·29”淹井事故搶險中，義煤集團(tuán)成建制出動搶險救援隊伍，成功救援了69名礦工兄弟，創(chuàng)造了煤礦救援史上的奇跡。在2010年河南省洛陽市伊川縣國民煤業(yè)公司“3·31”特別重大煤與瓦斯突出事故搶險中，義煤集團(tuán)再次臨危受命，圓滿完成了搶險救援任務(wù)，得到了上級領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定。