第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者的管理績效

領(lǐng)導(dǎo)者的管理績效“亮劍”

俗話說得好，“磨刀不誤砍柴工”，同樣是領(lǐng)導(dǎo)者，為什么有些人會(huì)擁有超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，而有些人卻只能成為三流的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至不懂得如何做一名有著魅力四射的領(lǐng)導(dǎo)者。我們只有選擇好的方法才能真正提高效率，實(shí)現(xiàn)卓越。有一個(gè)小故事名叫“神奇的第一名”，講的是一家企業(yè)在選拔副總經(jīng)理的筆試，十名應(yīng)聘者接過厚厚的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營各類的考題，驟起眉頭。主考官講道：在最快的時(shí)間并回答最正確的交卷者將被聘請(qǐng)為副總經(jīng)理。大家聽后趕緊操起筆來答卷，幾分鐘后一位應(yīng)聘者起身交卷，主考官宣布此位成為錄取者，眾人愕然。在大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的一生中，總有某些時(shí)候曾經(jīng)像答題的人一樣，因?yàn)檫^分沉溺于一個(gè)活動(dòng)之中，卻忘了應(yīng)該采取的必要步驟，掌握得當(dāng)?shù)姆椒ê图记蓪?huì)使領(lǐng)導(dǎo)者工作更簡單、快捷。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不是與生俱來，也不是立刻學(xué)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)力是部屬對(duì)你平日行為舉止的回饋

發(fā)揮你在部門的領(lǐng)導(dǎo)力管理者的工作——透過他人以完成工作領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，來自你平常與部屬溝通的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力能讓你發(fā)揮更大的管理績效。真我發(fā)現(xiàn)、自我突破、熔煉團(tuán)體、創(chuàng)造卓越。

在許多時(shí)候，我們把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者混為一談，認(rèn)為管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也是管理者，不僅概念模糊，而且認(rèn)識(shí)膚淺。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者要想具有超凡的領(lǐng)導(dǎo)力，與管理者是有著明顯區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者（經(jīng)理人）在組織扁平化的趨勢(shì)下，組織內(nèi)部需要，領(lǐng)導(dǎo)日漸多于管理。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色不同，他們對(duì)組織都很重要。管理者是思考型，行動(dòng)型；領(lǐng)導(dǎo)者是直覺論者，對(duì)別人的感覺和需求都很敏感。管理者希望穩(wěn)定，而領(lǐng)導(dǎo)者要得是改變，興奮，這兩者可能彼此水火不容，但你必須兩者都有，才能有效管理一家公司。由于，歷史背景文化背景思想背景等原因，東方的指的領(lǐng)導(dǎo)者與西方所指的領(lǐng)導(dǎo)者也有著明顯的區(qū)別，東方的領(lǐng)導(dǎo)者屬于家長式的，要求下屬忠誠、負(fù)責(zé)、順從等；而西方的領(lǐng)導(dǎo)者則強(qiáng)調(diào)是成人式的，要求授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、共識(shí)等。

調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)“類型與風(fēng)格”

一般而言，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格一盤有五類：放任型、溫情型、*型、中庸型和整合型。放任型：不關(guān)心部屬情況，也不關(guān)心單位業(yè)績，一切交由部屬處理；溫情型：太注重與部屬人際關(guān)系，為維持良好的人際關(guān)系，對(duì)部屬信任，不采取嚴(yán)格要求及管制，決定事情都會(huì)征得部屬同意；*型：一切以目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，嚴(yán)格管制部屬一舉一動(dòng)，所有事情都由自己下達(dá)命令，唯恐部屬犯錯(cuò)誤；中庸型：對(duì)人際與生產(chǎn)力同樣重視，但為了取得二者間平衡，往往采取折衷辦法，而未能發(fā)揮部門最大力量；整合型：透過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，兼顧人情與績效使二者相輔相成，都發(fā)揮了最大效用。不管部屬成熟度高低工作類型如何，整合型領(lǐng)導(dǎo)是最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同的情形和需求可以調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以適應(yīng)企業(yè)并培養(yǎng)和擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)力。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，領(lǐng)導(dǎo)力并不是權(quán)力，而是影響力，你能影響部屬的形為，你就有影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力常常會(huì)表現(xiàn)在：你是否經(jīng)常一時(shí)地滿足上級(jí)的需求，而失去了部屬的向心力；你的人格、能力、人際關(guān)系是否贏得部屬尊重；你是否愿意花時(shí)間關(guān)心部屬工作以外的事情；你是否會(huì)耐心聽完部屬發(fā)言后才表達(dá)意見；部屬心目中，你是否值得信賴；你都是怎么做的，你對(duì)部屬有無影響力，就決定在你是怎么做的。

領(lǐng)導(dǎo)力來自：建立愿景，深度溝通，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)隊(duì)員。管理不等于領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)代主管必是管理者，必須通過計(jì)劃、管制、規(guī)章……維持部門績效。必須能激發(fā)部屬的意愿，創(chuàng)意、潛能改善目前的工作方法，工作品質(zhì)，你的領(lǐng)導(dǎo)也在期望著你。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)通常是通過部門與團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用的，一個(gè)能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的部門，是什么樣，部屬能一致地朝著你帶領(lǐng)的方向前進(jìn)，部屬對(duì)自己的工作有強(qiáng)烈的意愿及發(fā)揮潛在的能力，部門能否實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作體現(xiàn)強(qiáng)大的凝聚力，部屬是否愿意挑戰(zhàn)難度高的目標(biāo)等等，都是靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力要影響。個(gè)人力與領(lǐng)導(dǎo)力互促“團(tuán)隊(duì)力”

那么，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力既然通過團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)，那么，團(tuán)隊(duì)力量來自何處？人的價(jià)值，除了具有獨(dú)立完成工作的能力外，更重要的是賦有和他人共同完成工作的能力。這是團(tuán)隊(duì)力量的根源，也是人類無盡的寶藏。上天賦予我們發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量的本能外，一個(gè)形成的團(tuán)體，它對(duì)構(gòu)成團(tuán)體的份子，能發(fā)揮影響力，影響力就是團(tuán)隊(duì)力量的來源。團(tuán)隊(duì)具有的影響力主要表現(xiàn)在，規(guī)范、團(tuán)隊(duì)的期望、人員之間互動(dòng)、資訊共享、凝聚力等方面。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力必須要使團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解共同的目標(biāo)、情報(bào)共享，成員在不同的領(lǐng)域具有特殊天才，具有容易溝通，互動(dòng)的環(huán)境，以及共同的價(jià)值觀及遵守一定的規(guī)范。

領(lǐng)導(dǎo)者要使成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有歸屬感，給予團(tuán)隊(duì)一個(gè)特殊的命名，清楚界定每位成員扮演的角色，清楚界定每位成員的責(zé)任，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)回饋、總結(jié)，要想充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的績效，你必須帶動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何帶動(dòng)一個(gè)績效卓越的團(tuán)隊(duì)。而擁有卓越績效的團(tuán)隊(duì)也必須依靠帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)自尊、建立良好規(guī)范、給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)、授權(quán)及支持、關(guān)懷、建立有效的管理流程等來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力來實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)互動(dòng)產(chǎn)生的積極功能是你與部屬個(gè)別溝通無法替代的，更能激發(fā)部屬更大的潛力，創(chuàng)造令人稱羨的績效。只有我們的績效贏得了競爭優(yōu)勢(shì)，這種績效才有價(jià)值。

高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求的領(lǐng)導(dǎo)，最能贏得部屬的尊敬與懷念同理心。你對(duì)部屬有些要求，反過來，部屬對(duì)你也會(huì)有要求，但不是什么事情都順著部屬的意思去做，你要站在對(duì)方立場(chǎng)了解他的狀況，再?zèng)Q定是否堅(jiān)持或調(diào)整變化你的要求。除了情報(bào)之外，你還要讓部屬了解單位未來發(fā)展方向。任務(wù)及目標(biāo)，同時(shí)你要讓部屬清楚地知道你對(duì)他的期望及培養(yǎng)他的方向?！耙笮浴薄巴硇摹薄盃顩r共享”的前提，信賴是部屬相信跟隨你是正確的，是愿意向你說心里話，不管你做出任何決定，部屬相信你考慮過他的立場(chǎng)。

相信你已十分清楚每句話都和培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，你只要付出行動(dòng)，你必將成為有領(lǐng)導(dǎo)力的主管透過期望增強(qiáng)你的影響力人類的行為不是受經(jīng)驗(yàn)的影響，而是受期望影響期望的領(lǐng)導(dǎo)者要先能洞悉每位部屬的長處、弱點(diǎn)期望的領(lǐng)導(dǎo)不能只停留在概念的階段。你的期望能落實(shí)在每位部屬身上，你能親眼看到他們?cè)谶M(jìn)步。

有效“激勵(lì)部屬”強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與發(fā)揮關(guān)鍵在于部屬能否心領(lǐng)神會(huì)并有效執(zhí)行你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)技巧，而有正向的激勵(lì)部屬，讓他們的績來來體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的環(huán)節(jié)。激勵(lì)是指引自己達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力，這個(gè)驅(qū)動(dòng)力讓你更愿意積極地投入，讓你變得更有雄心及創(chuàng)意，激勵(lì)能提升你的績效。簡單來講，績效=激勵(lì)×能力，領(lǐng)導(dǎo)者要讓激勵(lì)產(chǎn)生最大的績效，除了提升激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力外，同時(shí)也要提升部屬的能力。激勵(lì)部屬時(shí)，也應(yīng)協(xié)助部屬除去工作中的障礙，改善工作流程，給部屬充分的訓(xùn)練以增進(jìn)部屬能力，讓部屬發(fā)揮最大的效用。激勵(lì)A(yù)的方法不

能激勵(lì)B，同一人也需改變不同的激勵(lì)方式，變有限資源的利用會(huì)成為部屬感到不平時(shí)抵消激勵(lì)作用的有效方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須突破挑戰(zhàn)，才能持續(xù)地激勵(lì)部屬，帶動(dòng)部門的高昂士氣。

你的激勵(lì)策略是時(shí)適地滿足部屬不同的需求以激勵(lì)部屬，獎(jiǎng)勵(lì)部門贊同的行為經(jīng)由日常的管理方式激勵(lì)部屬，擬定一些獎(jiǎng)勵(lì)辦法激勵(lì)部屬并喚起部屬的需求策略。

對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)而言，所帶領(lǐng)導(dǎo)的不少部屬缺乏工作上的知識(shí)、能力、意愿，這就造成了人的問題需要領(lǐng)導(dǎo)者用強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力來解決。在探索形成原因上，必須從更寬闊的角度去探究，找出關(guān)鍵原因及核心問題這也是處理人的問題步驟中最艱難的地方。處理部屬需求不滿最重要的是誠懇地關(guān)心部屬、聆聽部屬訴求、協(xié)助排除需求不滿的障礙，排除因狀況了解不清而造成的誤解。

部屬個(gè)人情緒上的問題也會(huì)層出不窮，其實(shí)和我們處理其它事務(wù)的問題解決步驟一樣，如，針對(duì)部屬的不平、不滿情緒在解決時(shí)主要就需要通過：

1、每月制造一次全體員工溝通的場(chǎng)合；

2、委托他人代替主持會(huì)議；

3、直接與部屬面談等方式來解決。

領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要面對(duì)很多的問題與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，但只要通過修煉，尋找到適合的方法，提高解決問題的能力，帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)，并通過與其它部門協(xié)調(diào)解決能力與意愿問題，隨時(shí)能提醒自己對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與積累，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)在潛移默化中得到有效提升

第二篇：淺析領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與管理績效之間的關(guān)系

淺析領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與管理績效之間的關(guān)系

摘要：領(lǐng)導(dǎo)者是管理活動(dòng)中的主體，領(lǐng)導(dǎo)者的行為又是領(lǐng)導(dǎo)者心理特征的外在表現(xiàn)，所以領(lǐng)導(dǎo)者的心理素質(zhì)的高低對(duì)管理績效起著重要的影響作用。文中重點(diǎn)分析了四種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與管理績效的之間的關(guān)系，揭示領(lǐng)導(dǎo)者的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績效水平的深刻影響，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)四種不同風(fēng)格類型的領(lǐng)導(dǎo)者在管理中的行為特點(diǎn)，指出了在改善其心理品質(zhì)提高管理績效水平方面的具體注意事項(xiàng)和舉措。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)心理；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；管理績效

領(lǐng)導(dǎo)者是管理活動(dòng)中主體，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為在管理活動(dòng)中的起著非常關(guān)鍵的作用。在管理學(xué)中，把領(lǐng)導(dǎo)者視為帶動(dòng)組織，控制組織的領(lǐng)袖，把領(lǐng)導(dǎo)行為看成是組織賦予一個(gè)人的職位和權(quán)力。行為科學(xué)家認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種行為和影響力，這種行為和影響力可以引導(dǎo)和激勵(lì)人們?nèi)?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，是一定條件下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)過程。

一、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型及其心理成因分析

根據(jù)不同的分類方法，可以將領(lǐng)導(dǎo)的者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為許多種不同的類型。在此我們可以借用管理心理學(xué)中的領(lǐng)導(dǎo)方格理論來分析典型的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格及其心理成因。下面我們就對(duì)這幾種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行分析：

（一）參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其心理成因。

參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，又稱“咨詢式風(fēng)格”。這種風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的最大個(gè)性特征是重視下級(jí)的態(tài)度與感情，對(duì)下屬關(guān)懷備至。他們渴望被認(rèn)可，被擁戴，但避免將自己的意志強(qiáng)加他人。他們講話謙虛，與所有的職工打成一片。他們很少表現(xiàn)不同意。在不得不做決定時(shí)，也先去下面摸清情況，看大家贊同怎么辦。參與型領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動(dòng)中，他們對(duì)下屬過多的表揚(yáng)，投其所好，而對(duì)上級(jí)則唯唯諾諾。他們?nèi)萑滔聦俚母鞣N行為，鼓勵(lì)下屬之間的交往。

（二）權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其心理成因。

權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，又稱“獨(dú)裁式風(fēng)格”。這種風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的最大的個(gè)性特征是，好強(qiáng)和有力量，控制并統(tǒng)治他人的欲望特別強(qiáng)烈。對(duì)他們來講，成功是最重要的。這種領(lǐng)導(dǎo)者喜歡監(jiān)督他人。比如他們喜歡把自己的辦公室大門對(duì)著下屬的辦公室大門。他們喜歡處罰別人，常常將自己的意志強(qiáng)加對(duì)方，意志力強(qiáng)，做出決策決不改變。但同時(shí)要求這些能力強(qiáng)的人不能對(duì)自己的權(quán)威提出挑戰(zhàn)。

（三）確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其心理成因。

確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，又稱“授權(quán)式風(fēng)格”。這種領(lǐng)導(dǎo)者最大的個(gè)性特征是，身在其位，不謀其事。他的目標(biāo)在于保住自己目前的職務(wù)，寧愿熬資力，也不做什么對(duì)組織有益的事情。具體地講，他們?cè)谛袨樯戏湃巫粤?，無精打采，事事不在意。確定型領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動(dòng)中的一般表現(xiàn)為：把非做不可的工作交給下屬，同時(shí)賦予其隨機(jī)行事的權(quán)利。

（四）不確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其心理成因。

不確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，又稱“群體式風(fēng)格”。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者最大的個(gè)性特征是，對(duì)組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法有深刻的認(rèn)識(shí)，在認(rèn)識(shí)上有很強(qiáng)的自主性，分析問題切合實(shí)際。他們樂于學(xué)習(xí)，具備掌握理論和新知識(shí)的有效方法。多數(shù)人是在自我實(shí)現(xiàn)上層次較高的人。在管理中的一般表現(xiàn)為：認(rèn)為組織的生產(chǎn)需要與個(gè)人的積極卷入之間是有機(jī)聯(lián)系的，生產(chǎn)會(huì)使人們工作中形成一體化，而這種一體化，則和人的情緒觀念有關(guān)。

二、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績效的影響

（一）參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績效的影響。

參與型領(lǐng)導(dǎo)者的參與式管理是指領(lǐng)導(dǎo)者組織群體成員共同做出組織管理的行為方式。在現(xiàn)代生活中，隨著生產(chǎn)力的日益發(fā)展，人們生活和工作的速度不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)管理所面臨的問題也就更趨復(fù)雜。若單憑領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力很難做出高水平的管理績效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者將不得不借助群體的力量來幫助管理。領(lǐng)導(dǎo)者需要群體成員參與提出方案、論證方案，需要集思廣益。

（二）權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績效的影響。權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過某種組織使其擁有合法的權(quán)力對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及其方法和途徑做出決斷的行為過程。作為領(lǐng)導(dǎo)者，由于其處于領(lǐng)導(dǎo)地位就享有與其地位相當(dāng)?shù)臋?quán)力，這種權(quán)力是一種特殊的影響力和控制力。領(lǐng)導(dǎo)者行使用自己的權(quán)力進(jìn)行決策是領(lǐng)導(dǎo)者最基本也是最重要的職責(zé)。參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只是為領(lǐng)導(dǎo)做出科學(xué)、高效的管理創(chuàng)造一定的條件，而在管理活動(dòng)中真正做出決定的還是需要由領(lǐng)導(dǎo)者行使自身的權(quán)力。

（三）確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績效的影響。

確定型領(lǐng)導(dǎo)行為，是指領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行管理時(shí)，由于不存在不可控制的隨機(jī)因素，使得管理活動(dòng)不可能出現(xiàn)幾種不同結(jié)果時(shí)所采用的一種領(lǐng)導(dǎo)行為。確定型領(lǐng)導(dǎo)由于領(lǐng)導(dǎo)者在風(fēng)險(xiǎn)管理決策中事先對(duì)出現(xiàn)的結(jié)果及概率是可知的。

（四）不確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)績效的影響。

不確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與確定領(lǐng)導(dǎo)行為有類似之處，都因隨機(jī)因素的出現(xiàn)可能產(chǎn)生幾種不同的后果；不同之處只在不確定型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)后果出現(xiàn)的概率是不可預(yù)知的。在不確定型領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)

中，由于風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大到不可預(yù)知的地步，領(lǐng)導(dǎo)者在各種的管理決策比較時(shí)矛盾沖突就更趨復(fù)雜，心理作用也就更為突出。

三、改善領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)，提高管理績效水平

領(lǐng)導(dǎo)者的不同心理特征決定了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在了解了上述幾種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及每種不同風(fēng)格對(duì)管理績效的優(yōu)缺點(diǎn)之后，我們有必要進(jìn)一步了解一下應(yīng)該如何改善不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)，盡最大可能提高領(lǐng)導(dǎo)者的管理績效水平。

（一）參與型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)改善。

我們知道單憑領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力很難做出高水平的管理績效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者將不得不借助群體的力量來幫助管理。領(lǐng)導(dǎo)者需要群體成員參與提出方案、論證方案，需要集思廣益。由于每一個(gè)體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，通常在同樣時(shí)間會(huì)產(chǎn)生兩倍于他獨(dú)立思考時(shí)的意見數(shù)量。在參與式管理中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“參與”和“管理”同樣重視。在決策前，他們都鼓勵(lì)他人參與討論，這樣會(huì)產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。他不會(huì)獨(dú)斷專行，也不會(huì)在決策前力求達(dá)成共識(shí)。他作為決策者的優(yōu)勢(shì)在于他有更多的替代方案可供選擇。

（二）權(quán)力型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)改善。

在權(quán)力型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)中影響管理績效水平的高低的很大程度取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身是否具有科學(xué)的認(rèn)知水平和敏銳的決策能力等良好的心理素質(zhì)。我國著名的巨人集團(tuán)的垮臺(tái)就是一個(gè)典型的例子。就因?yàn)槭酚裰@位老總當(dāng)時(shí)非常非常地固執(zhí)，在不懂房地產(chǎn)，也不知道大樓的設(shè)計(jì)方案怎么調(diào)整就能省多少錢的情況下，堅(jiān)決要建巨人大廈，從開始說蓋２５層，后來了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說２５層太低了，改成６４層，但又有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說６４不好聽，因?yàn)椋叮词谷讼氲搅恕?*”，結(jié)果最后要蓋到８８層。由于蓋巨人大廈的地基有問題，蓋８８層地基打淺了根本不行，要蓋就得挖得非常深，成本就太高，不好辦。所以說領(lǐng)導(dǎo)者的自身的科學(xué)認(rèn)知水平，及個(gè)人的心理素質(zhì)對(duì)企業(yè)的管理具有決定性作用。

（三）確定型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)改善。

確定型領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動(dòng)中表現(xiàn)出了一種循規(guī)蹈矩，辦事穩(wěn)妥，小心謹(jǐn)慎，安于現(xiàn)狀的管理風(fēng)格。這與其心理的認(rèn)識(shí)過程、情感過程、意志過程以及個(gè)性心理傾向與特征都有著緊密的聯(lián)系。從思維模式上說，他們更多使用經(jīng)驗(yàn)性思維，缺少思維的發(fā)散性；從情感方面說，他們?nèi)鄙僖环N工作激情；在意志力方面，他們往往還較有韌性；在個(gè)性傾向方面，表現(xiàn)出需要易于滿足，動(dòng)機(jī)水平不高的特點(diǎn)。在能力方面，往往會(huì)受到動(dòng)機(jī)水平和工作興趣的遮掩，使個(gè)人能力不能充分發(fā)揮。

（四）不確定型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)改善。

在不確定型領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者在各種的管理決策比較時(shí)，矛盾沖突就更趨復(fù)雜。導(dǎo)致管理績效的高低與領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)管理決策的選擇和領(lǐng)導(dǎo)者自身心理品質(zhì)有相當(dāng)大的關(guān)系。對(duì)于不確定型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)而言，保持良好的工作心態(tài)是非常重要的。不確定型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者最大的個(gè)性特征，是對(duì)組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法有深刻的認(rèn)識(shí)，在認(rèn)識(shí)上有很強(qiáng)的自主性，分析問題切合實(shí)際。

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第三篇：績效管理

績效管理（10個(gè)單元）第一節(jié) 績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

第一單元 績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

一、績效考評(píng)指標(biāo)體系的內(nèi)容

1、適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系

1）組織績效考評(píng)指標(biāo)體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績效考評(píng)、技術(shù)性組織的績效考評(píng)、管理性組織的績效考評(píng)、服務(wù)性組織的績效考評(píng)。? ? ? 對(duì)于生產(chǎn)性組織對(duì)它的考評(píng)一般以最終的工作成果為主要考評(píng)指標(biāo)（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評(píng)其工作方式和組織氣氛等指標(biāo)。

管理性組織和服務(wù)性組織主要考評(píng)其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標(biāo)?？萍夹越M織的考評(píng)要 兼顧 工作過程與工作成果兩個(gè)方面。

2）個(gè)人績效考評(píng)指標(biāo)體系（企業(yè)更多更常見的考評(píng)。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類分級(jí)的結(jié)果分別對(duì)各類各級(jí)人員制定出相應(yīng)的績效考評(píng)指標(biāo)體系。其粗細(xì)程度視企業(yè)規(guī)模、被考評(píng)者人數(shù)、考評(píng)目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評(píng)者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定

3）崗位分類的方法或標(biāo)準(zhǔn)：

? ? ? 按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。

按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。

用于獎(jiǎng)勵(lì)的考評(píng)應(yīng)側(cè)重于工作成果，用于培訓(xùn)的考評(píng)側(cè)重于考評(píng)工作過程。在明確崗位工作類別性質(zhì)和特點(diǎn)的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個(gè)方面建立起員工個(gè)體的績效考評(píng)指標(biāo)體系。

2、適用不同性質(zhì)的績效考評(píng)指標(biāo)體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評(píng)指標(biāo)體系。

品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團(tuán)甄選、職務(wù)晉升等。

二、績效考評(píng)指標(biāo)的作用：三個(gè)作用：1）績效考評(píng)指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的達(dá)成和落實(shí)2）有效的績效指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理。3）有效的績效指標(biāo)有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評(píng)指標(biāo)的來源：明確績效指標(biāo)的來源是指標(biāo)設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)

1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責(zé) 3）績效短板與不足。

四、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性原則、關(guān)鍵性原則、科學(xué)性原則、明確性原則、完整性原則、獨(dú)立性原則、可測(cè)性原則。

五、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、面談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評(píng)的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。可分成三檔、五檔，三檔為：絕對(duì)需要考評(píng)、較為需要考評(píng)、需要考評(píng)。五檔分為需要考評(píng)的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評(píng)。）。工作崗位分析是績效考評(píng)要素選擇的前提和基礎(chǔ)。

2、問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標(biāo)，并初步篩選3）對(duì)每個(gè)相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問卷的形式，調(diào)查對(duì)象和范圍以及具體實(shí)施步驟和方法。5）設(shè)計(jì)調(diào)查問卷6）發(fā)放調(diào)查問卷7）回收調(diào)查問卷。

3、面談法：分為個(gè)別面談法和座談?dòng)懻摲ǎ?-8人）。

4、頭腦風(fēng)暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風(fēng)暴法之父。頭腦風(fēng)暴法的四個(gè)基本原則：1）任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法2）思想愈激進(jìn)愈開放愈好3）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。特殊崗位人員的績效考評(píng)指標(biāo)的確定常用此法。

六、績效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：

1、工作分析 ：根據(jù)考評(píng)的目的，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進(jìn)行分析研究，初步確定績效考評(píng)指標(biāo)。

2、理論驗(yàn)證 ：根據(jù)績效考評(píng)的原理和原則，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，使其具有科學(xué)性。

3、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系：根據(jù)初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績效考評(píng)指標(biāo)體系。

4、進(jìn)行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評(píng)前修改調(diào)整和考評(píng)后修改調(diào)整。

第二單元 績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

一、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型：

1、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵：績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主要是由標(biāo)志和標(biāo)度構(gòu)成，績效考評(píng)的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個(gè)級(jí)別之一。標(biāo)志是指考評(píng)指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨(dú)立的意久，賦予意義的除外。而標(biāo)度用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測(cè)量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標(biāo)號(hào)，也可以是現(xiàn)代數(shù)學(xué)的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：較好 好 一般 差

較差。

2）等級(jí)式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)良中差

甲乙丙丁

1234

3）數(shù)量式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水來。包括離散型和連續(xù)型兩種。

4）定義式的考評(píng)尺度：考評(píng)尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度。廣泛應(yīng)用的一種。

二、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則

1、定量準(zhǔn)確的原則：考評(píng)指標(biāo)能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計(jì)量。標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確，又包括三個(gè)方面:1）標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標(biāo)準(zhǔn)含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的。評(píng)分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，控制在3-9級(jí)為宜。

2、先進(jìn)合理的原則：所謂先進(jìn)指不僅要反應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)具有一定的超前性。所謂合理指標(biāo)準(zhǔn)是少部分人可超過，大部分努力能達(dá)到，極少數(shù)人達(dá)不到的水來，一般以70%-80%員工能達(dá)到的作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。

3、突出特點(diǎn)的原則：要準(zhǔn)確突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達(dá)力求簡明扼要

三、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級(jí)量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標(biāo)志僅是符號(hào)或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。

2、等級(jí)量表：又稱位次量表，等級(jí)量表和類別量表是在一個(gè)分類基礎(chǔ)上或是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對(duì)零點(diǎn)。只做加減，不好做乘除運(yùn)算。在績效考評(píng)中所采用等距量表。心理學(xué)家重視等距量表的兩個(gè)原因：1）每一個(gè)觀測(cè)值可以加減或乘除一個(gè)常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。2）它能廣泛的應(yīng)統(tǒng)計(jì)方法，如計(jì)算均數(shù)、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)、。能進(jìn)行加減乘除的四則運(yùn)算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對(duì)差異量等統(tǒng)計(jì)方法。測(cè)量結(jié)果是0，那么說明這個(gè)事物并不具有這種被測(cè)量的屬性或特征。

四、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計(jì)分方法時(shí)，可以直接計(jì)分或間接計(jì)分

1、自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個(gè)自然數(shù)或多個(gè)自然數(shù)，多個(gè)自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)分，常數(shù)法是在考評(píng)要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評(píng)定結(jié)果。

3、系數(shù)計(jì)分與自然數(shù)計(jì)分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測(cè)評(píng)的絕對(duì)數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對(duì)數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對(duì)數(shù)值。

第三單元

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI，是一種考評(píng)新方法，或是一種績效管理的新模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅特指那些居于核心或中心地位的考評(píng)指標(biāo)，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因?yàn)榭梢詫⑵涠ㄗh為關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心是從眾多的績效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。

1、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI的意義：1）不僅是激勵(lì)約束員工行為的新型機(jī)制，同時(shí)還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2）通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI更加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工行為的激勵(lì)，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績效考評(píng)體系的主要區(qū)別

1）從績效考評(píng)的目的來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評(píng)以控制為中心。

2）從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是組織自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。一般績效考評(píng)是自下而上根據(jù)個(gè)人以往績效與目標(biāo)產(chǎn)生。

3）從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成上來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。一般績效考評(píng)體系是是財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績效的考評(píng)。且指導(dǎo)績效改的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。

4）從指標(biāo)的來源來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要，一般績效考評(píng)指標(biāo)來源特定程序，即對(duì)過去行為與績效的修正，與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)。

二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的：

1、績效考評(píng)實(shí)施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進(jìn)行考評(píng)也不知道該如何衡量。3）考評(píng)對(duì)象和范圍的多樣性，也增加了考評(píng)指標(biāo)選擇的難度。

2、為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定就無從提高組織或個(gè)人的績效。2）對(duì)于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)組織或個(gè)人的績效進(jìn)行考評(píng)，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3）對(duì)于被考評(píng)者來說，提取并設(shè)定有利于被考評(píng)者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。

3、完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的幾個(gè)基本特點(diǎn)：1）能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值 2）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。4）能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對(duì)比分析。

三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：整體性、增值性、可測(cè)性、可控性、關(guān)聯(lián)性。

四、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法、關(guān)鍵分析法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（三種方法）

1、目標(biāo)分解法：采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法。通過建立綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。

1）確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)2）進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析3）各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，一方面進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。二方面將滯后的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與先行的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。

2、關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。

3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：將自身的績效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)2）居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)

五、提取關(guān)鍵績效指路標(biāo)的程序和步驟：

1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務(wù)部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出評(píng)估，也可用于員工個(gè)人的工作產(chǎn)出分析。

2、提取和設(shè)定績效考評(píng)的指標(biāo)

3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)有如下幾點(diǎn)：

1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品

2）多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性 3）關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo) 4）關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。

5）關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。

5、修改和完善關(guān)鍵績效指導(dǎo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實(shí)現(xiàn)的 R-相關(guān)性的 T-時(shí)間限制 2.關(guān)鍵績效指標(biāo)可以分為：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)。

3.對(duì)于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，對(duì)于非量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對(duì)客戶期望被考評(píng)者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標(biāo)準(zhǔn)水平分為三種：1）先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進(jìn)水平

2）平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。

3）基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：它是指期望被考評(píng)者達(dá)到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達(dá)到的水平

5.基本標(biāo)準(zhǔn)的作用：用于判斷被考評(píng)者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評(píng)結(jié)果，主要用于決定一些非激勵(lì)性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設(shè)定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產(chǎn)出項(xiàng)目多過—?jiǎng)h除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類別

2、績效指標(biāo)不夠全面—設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更合面、更深入的績效考評(píng)指標(biāo)

3、對(duì)績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯(cuò)誤率

4、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留，如果不是必須達(dá)到的，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。

第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通

第一單元 績效監(jiān)控與輔導(dǎo)

一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵

1、內(nèi)涵：是管理者始終關(guān)注下屬的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監(jiān)控承擔(dān)的任務(wù)：1）通過持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評(píng)提供信息。

二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容

1、績效監(jiān)控的目的：績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。

2、績效監(jiān)控的內(nèi)容：績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。績效監(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。

三、績效輔導(dǎo)的作用

1、優(yōu)秀的管理者應(yīng)在以下三個(gè)層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持。2）營造一種鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。3）為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使他們有機(jī)會(huì)與不同的人一起工作。

四、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)：1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評(píng)信息的有效性

五、績效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)與方式

1、輔導(dǎo)時(shí)機(jī)：1）當(dāng)員工需要征求你的意見時(shí)2）當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問題時(shí)3）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績效的機(jī)會(huì)時(shí)3）當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\(yùn)用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。

2、輔導(dǎo)的方式：

1）指示型輔導(dǎo)：知識(shí)技能缺乏的員工

2）方向型輔導(dǎo)：知識(shí)技能基本掌握的員工，但有時(shí)遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵(lì)型輔導(dǎo)：具有完善的知識(shí)技能的專業(yè)人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內(nèi)涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評(píng)與反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對(duì)之策。

二、績效溝通的內(nèi)容：績效計(jì)劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通：

1、績效計(jì)劃溝通：包括目標(biāo)制定的溝通和目標(biāo)實(shí)施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)

2、通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報(bào)告和管理者與員工之間的定期會(huì)面，定期會(huì)面又會(huì)為一對(duì)一會(huì)面和管理者參加的員工團(tuán)隊(duì)會(huì)談。

1、正式書面報(bào)告的優(yōu)點(diǎn)：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點(diǎn)是員工會(huì)將此視為額外的負(fù)擔(dān)。

2、定期會(huì)面：是信息交流的最佳機(jī)會(huì)，也有助于建立親近感，對(duì)于培育團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作也非常重要。

3、定期會(huì)面的兩個(gè)注意事項(xiàng)：1）不論是一對(duì)一還是團(tuán)隊(duì)式的面談，會(huì)談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費(fèi)，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個(gè)重要問題，應(yīng)根據(jù)不同的員工，安排績效溝通的頻率，對(duì)于團(tuán)隊(duì)會(huì)談，要充分考慮所有團(tuán)隊(duì)成員的或參會(huì)人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優(yōu)點(diǎn)在于它的及時(shí)性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)

1、績效計(jì)劃階段——目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)與員工討論后達(dá)成一致，管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員，幫助和指導(dǎo)下屬制訂好工作計(jì)劃。

2、績效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報(bào)工作進(jìn)展和遇到的問題求助2）主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出再的偏差進(jìn)行糾正。

3、績效考評(píng)和反饋階段——目的：為了對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)介，同時(shí)，還應(yīng)就出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并共同確認(rèn)下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)

4、考評(píng)后的績效改進(jìn)和在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況，并提供相關(guān)支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時(shí)態(tài)度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進(jìn)行

2、溝通時(shí)盡量獲取與員工績效相關(guān)的具體信息

3、溝通時(shí)鼓勵(lì)多于批評(píng)，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應(yīng)及時(shí)

5、溝通應(yīng)具有建設(shè)性，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見幫助員工更好的調(diào)整自己。

第三節(jié) 績效考評(píng)方法的應(yīng)用

第一單元 績效考評(píng)方法的比較與誤差控制

一、績效考評(píng)的效標(biāo)：效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。效標(biāo)可以分為以下幾種：

1、特征性效標(biāo)：即考量員工是怎樣一個(gè)人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特征。它是最常用來考評(píng)績效的特征，容易設(shè)置，但是并不是非常有效的績效衡量指標(biāo)。

2、行為性效標(biāo)：考量員工如何執(zhí)行上級(jí)指令。這類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結(jié)果性效標(biāo)：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較為量化。

二、績效考評(píng)方法的種類：

1、行為導(dǎo)向型 主觀 考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。

2、行為導(dǎo)向型 客觀 考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。

3、結(jié)果導(dǎo)向型 考評(píng)方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動(dòng)定額法

4、綜合型的績效考評(píng)方法：圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法。

三、績效考評(píng)方法的比較

1.品質(zhì)主導(dǎo)型：優(yōu)點(diǎn)：操作簡單，能夠激勵(lì)員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個(gè)人素養(yǎng)。缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會(huì)帶來良好的工作業(yè)績。適用范圍：變化大，需要大量知識(shí)能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，如IT業(yè)

2.行為導(dǎo)向型：優(yōu)點(diǎn)：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強(qiáng)的連貫性。缺點(diǎn)：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個(gè)個(gè)體難以量化或在團(tuán)隊(duì)中完成工作的人。

3.結(jié)果主導(dǎo)型：優(yōu)點(diǎn)：實(shí)施成本低廉。缺點(diǎn)：短期效應(yīng)比較強(qiáng)。適用范圍：銷售人員等容易單獨(dú)量化計(jì)算的職位。

四、績效考評(píng)誤差的識(shí)別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)秀）2）苛嚴(yán)誤差（又稱嚴(yán)格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格）3)集中趨勢(shì)和中間傾向（又稱劇中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強(qiáng)迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。指因某個(gè)人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評(píng)定員工的績效2）缺乏明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)3）考評(píng)者沒按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定。? 解決辦法：1）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定的要詳細(xì)具體明確3）對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)。

3、個(gè)人偏見

4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評(píng)價(jià)，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應(yīng)指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評(píng)價(jià)，可能出現(xiàn)以近代遠(yuǎn)的考評(píng)偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評(píng)

5、自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己理解標(biāo)準(zhǔn)或按自己覺得恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對(duì)比偏差（甲員工被認(rèn)為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評(píng)為較好。）2）相似偏差（這個(gè)人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評(píng)結(jié)果對(duì)這一次產(chǎn)生影響。原因：考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)且不受上期影響，對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)。解決辦法：訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工的某一方面。然后再評(píng)價(jià)另外一方面，最后將結(jié)果匯總。

7、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響

五、避免考評(píng)誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學(xué)合理切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)3）績效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。4）為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，采用360度考評(píng)方式，由多個(gè)考評(píng)者一起來參與。5）必須重視對(duì)考評(píng)者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。6）重視純凈考評(píng)過種中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。

六、考評(píng)者的培訓(xùn)——員工的上級(jí)管理者是最常見的考評(píng)者。

1、考評(píng)者培訓(xùn)的目的：1）使考評(píng)者認(rèn)識(shí)到績效在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績效考評(píng)過程中的作用。2）統(tǒng)一各個(gè)考評(píng)者對(duì)考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解。3）使考評(píng)者理解具體的考評(píng)方法，熟悉考評(píng)中使用的各種表格、程序4）使考評(píng)者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評(píng)者誤區(qū)的產(chǎn)生。5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。

2、考評(píng)者培訓(xùn)的內(nèi)容：1）考評(píng)者誤區(qū)培訓(xùn)2）關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3）純凈考評(píng)指標(biāo)培訓(xùn) 4）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5）考評(píng)方法的培訓(xùn) 6）績效反饋的培訓(xùn)

3、考評(píng)者培訓(xùn)的時(shí)間：1）管理者剛到任的時(shí)候——與各類管理技巧一起培訓(xùn)?？荚u(píng)者培訓(xùn)是重頭戲 2）進(jìn)行績效考評(píng)之前——實(shí)際范例作為教材，有針對(duì)性的短時(shí)間講授。3）修改績效考評(píng)辦法之后4）進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)。

4、考評(píng)者培訓(xùn)的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行----這類管理技能培訓(xùn)時(shí)間不超過一周，一般按排一天講有關(guān)績效考評(píng)的內(nèi)容。直接授課，外加5小時(shí)的實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，或不加也可。

2）以獨(dú)立課程的形式舉辦?！獙?duì)象是接受過一般性基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)的人員，安排2-3天時(shí)間，內(nèi)容包括績效考評(píng)的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、績效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)和培訓(xùn)總結(jié)三個(gè)方面。

第二單元 360度考評(píng)方法

一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評(píng)方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。1、360度考評(píng)方法的概念：360度考評(píng)方法又稱為全視角考評(píng)方法，指由被考評(píng)者上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、自己及客戶擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)解雇對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到必變行為，提高績效等目的的考評(píng)方法。

二、360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)：

1、優(yōu)點(diǎn)：1）具有全方位、多角度的特點(diǎn)?？荚u(píng)信息全面，得到的考評(píng)結(jié)果較客觀、科學(xué)，誤差較小。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。3）有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評(píng)者的短期行為。4）采用匿名的考評(píng)方式，消除考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了結(jié)果的有效性。5）加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。

2、缺點(diǎn)：1）側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重大，定量業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)較少。常與KPI相結(jié)合才能使評(píng)價(jià)更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時(shí)也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實(shí)施360度考評(píng)過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。

三、360度考評(píng)的實(shí)施程序

1、考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)：1）進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評(píng)問卷。

2、培訓(xùn)考評(píng)者：組建360度考評(píng)者隊(duì)伍（考評(píng)者選擇和上級(jí)指定兩種方法）并對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)。

3、實(shí)施360度考評(píng)：1）實(shí)施考評(píng)2）統(tǒng)計(jì)考評(píng)信息并報(bào)告結(jié)果3）對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的考評(píng)信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績效的行動(dòng)計(jì)劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對(duì)象2）有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)者改進(jìn)自己的工作。

5、效果評(píng)價(jià)：1）確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。2）評(píng)價(jià)應(yīng)用效果3）總結(jié)考評(píng)過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足。

四、實(shí)施360度考評(píng)需要注意的問題。

1、確定并培訓(xùn)從事360度考評(píng)的管理人員

2、選擇最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行360度考評(píng)，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進(jìn)，不宜采用。

3、上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者溝通，要求考評(píng)者對(duì)意見承擔(dān)責(zé)任，確保考評(píng)者的意見真實(shí)可靠。

4、防止考評(píng)過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。

5、準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響

6、對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見保密

7、不同的考評(píng)目的決定考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評(píng)——大型企業(yè)常用手段

一、基于信息化的績效考評(píng)：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點(diǎn)，負(fù)責(zé)為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評(píng)價(jià)報(bào)告，并訪問有關(guān)績效管理的內(nèi)部站點(diǎn)，及時(shí)獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評(píng)的優(yōu)勢(shì)與不足

1、優(yōu)勢(shì) ：1）克服地域性差異給績效考評(píng)帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評(píng)管理工作，降低考評(píng)過程的復(fù)雜性3）保持了整個(gè)考評(píng)過程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。4）降低了考評(píng)成本5）增加了績效考評(píng)的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評(píng)系統(tǒng)的構(gòu)成

1、績效考評(píng)后臺(tái)系統(tǒng) ：是基礎(chǔ)平臺(tái)，主要功能如下：1）要搭建組織架構(gòu)2）要構(gòu)建考評(píng)體系3）明確考評(píng)權(quán)限4）設(shè)這運(yùn)算方法5）管理考評(píng)結(jié)果。

2、績效考評(píng)實(shí)施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評(píng)者對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行打分，以及計(jì)算績效考評(píng)分?jǐn)?shù)。

3、績效結(jié)果分析系統(tǒng)

四、基于信息化績效考評(píng)的實(shí)施流程——

1、績效考評(píng)體系的構(gòu)建：重點(diǎn)工作主要是將績效指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)能順利運(yùn)行。

2、實(shí)施績效考評(píng)：登陸帳號(hào)，可以看到自己的績效考評(píng)指標(biāo)體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評(píng)價(jià)的對(duì)象和指標(biāo)。

3、考評(píng)結(jié)果分析：這種分?jǐn)?shù)是上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)對(duì)自己的打分情況。對(duì)下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項(xiàng)指標(biāo)的比較，個(gè)體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。

第四單元 考評(píng)結(jié)果的反饋與應(yīng)用

一、績效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對(duì)改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對(duì)參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級(jí)的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴(yán)格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評(píng)報(bào)告和其它的考評(píng)意見，提出自己的看法，并作總體評(píng)估。采用這種方法可以在員工受到挫折時(shí)，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點(diǎn)是難以向被考評(píng)者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，雖然員工對(duì)考評(píng)結(jié)果感到滿意，但其工作的改進(jìn)程度不會(huì)太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實(shí)現(xiàn)績效面談的多重目標(biāo)，該方式十分有效。單身勸導(dǎo)式適用于評(píng)估績效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。

二、績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用范圍：績效考評(píng)是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)變動(dòng)和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。

三、績效考評(píng)結(jié)果的效標(biāo)作用：

1、用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測(cè)效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估：運(yùn)用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關(guān)情況沒變時(shí)，收益能通過培訓(xùn)前后績效評(píng)價(jià)結(jié)果的差異表示出來。

四、績效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個(gè)和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時(shí)間3）討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評(píng)者討論考評(píng)結(jié)果6）與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)。7）對(duì)被考評(píng)者提出需要支持的問題進(jìn)行討論，提出建議。8）雙方達(dá)成一致，在績效考評(píng)表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評(píng)者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)具有共同目標(biāo)，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長處。3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果。4）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。

五、績效考評(píng)結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評(píng)的培訓(xùn)開發(fā)：個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績效-實(shí)際工作績效

2、基于績效考評(píng)的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評(píng)估

一、績效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容：

1、對(duì)管理制度的評(píng)估：如哪些制度得到落實(shí)，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對(duì)績效管理體系的評(píng)估：如體系在運(yùn)行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。

3、對(duì)績效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估

4、對(duì)考評(píng)全面全過程的評(píng)估

5、對(duì)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估：主要觀察其與培訓(xùn)、薪酬、先進(jìn)評(píng)選、人事變動(dòng)的銜接是否得當(dāng)。

二、績效管理評(píng)估的指標(biāo)：

1、被評(píng)估的人數(shù)

2、績效等級(jí)的分布：體現(xiàn)績效考評(píng)質(zhì)量的一個(gè)指標(biāo)是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)是否過高過低或趨中?？冃У燃?jí)分布可以按照業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐只虮O(jiān)控。

3、信息質(zhì)量：績效評(píng)估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量。

4、績效面談的質(zhì)量：通過匿名調(diào)查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準(zhǔn)確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標(biāo)有顧客滿意度、單元或組織層次的財(cái)務(wù)指標(biāo)。一般來說，績效管理的實(shí)施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統(tǒng)的評(píng)估方法:為了檢查和評(píng)估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？

1、座談法：召開座談會(huì)的方式

2、問卷調(diào)查法：節(jié)約時(shí)間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗(yàn)的是適用性和可行性。

4、總體評(píng)價(jià)法：聘請(qǐng)專家成立評(píng)價(jià)小組，對(duì)企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析

? 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。

? 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備到實(shí)施、考評(píng)、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實(shí)際運(yùn)行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評(píng)方法的準(zhǔn)確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動(dòng)和結(jié)果的有效性。

四、績效管理評(píng)估問卷的設(shè)計(jì)：評(píng)估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評(píng)估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

第四篇：績效管理

年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交

1、復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請(qǐng)學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交

績效管理試卷A

一、簡答

1．簡述績效管理的基本流程。

現(xiàn)代科學(xué)的績效考核是一套完整的程序。其全過程包含計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用三部分。

1）績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建：績效計(jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。績效計(jì)劃制定的科學(xué)合理與否，直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果。

2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關(guān)注于最終任務(wù)完成情況、目標(biāo)完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時(shí)，還要關(guān)注績效形成過程。

3）績效考核與評(píng)價(jià)：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和考核。

4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。

5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。主要是制定績效改進(jìn)計(jì)劃、組織培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。

2．簡述行為錨定等級(jí)評(píng)定表法的優(yōu)點(diǎn)。

為錨定業(yè)績?cè)u(píng)定表法是將圖表評(píng)定法與關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來的一種考評(píng)方法。它既采用圖表評(píng)定法中的等級(jí)評(píng)價(jià)制，又將工作中的關(guān)鍵行為加以描述并進(jìn)行量化。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)工作績效的計(jì)量更為精確。（2）工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。（3）具有良好的反饋功能。

（4）各種工作績效要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。

年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交

（5）具有較好的連貫性。

3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。

當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。其實(shí)就是表揚(yáng)---批評(píng)-----表揚(yáng)，是在進(jìn)行績效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行： ① 先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)； ② 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結(jié)束。

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者要適時(shí)地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。是按照以下步驟進(jìn)行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達(dá)后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outcomes（著眼未來）

二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放，因此，表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出不足，然后肯定和鼓勵(lì)，才是最佳的面談路線，值得學(xué)習(xí)。

二、論述

1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學(xué)、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：

KPI是通過對(duì)組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

導(dǎo)入KPI應(yīng)具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業(yè)本身和市場(chǎng)環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信息，其中市場(chǎng)環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式、組織模式以及運(yùn)營情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競爭對(duì)手資料等。（2）確認(rèn)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。使命界定了一個(gè)企業(yè)的核心目標(biāo)，遠(yuǎn)景描繪了一份企業(yè)未來的藍(lán)圖，戰(zhàn)略則是為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動(dòng)。（3）建立支持環(huán)境。包括以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺(tái)

年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交 的基礎(chǔ)建設(shè)，各級(jí)主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設(shè)以及績效考核結(jié)果與價(jià)值分配的掛鉤。

構(gòu)建KPI的程序包括：（1）工作產(chǎn)出的確定，即界定某個(gè)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果是什么，一般以顧客為導(dǎo)向。確定工作產(chǎn)出的原則為：增值產(chǎn)出原則、顧客導(dǎo)向原則、結(jié)果導(dǎo)向原則以及確定權(quán)重原則。一般可以通過繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。（2）設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)。首先確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結(jié)果性越強(qiáng)、量化性越高，越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性兼有。其次，提煉評(píng)估指標(biāo)的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)、以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)、以綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)。（3）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是指各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該到什么樣的水平。一般要設(shè)計(jì)基本指標(biāo)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。（4）設(shè)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。從以下七方面進(jìn)行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關(guān)鍵技校指標(biāo)是否是可以證明和觀察的；第三，多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標(biāo)的綜合是否可以解釋被評(píng)價(jià)者80%以上的工作目標(biāo)；第五，是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作；第七，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。

KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。

1）工作產(chǎn)出的確定：主要是界定某個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果是什么。2）設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)：我們需要確定對(duì)各項(xiàng)工作產(chǎn)出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作產(chǎn)出。

3）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：主要設(shè)定績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)、基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。4）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，主要從一下七個(gè)方面進(jìn)行：略

三、案例分析

羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長，上任伊始他面臨著嚴(yán)重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績效評(píng)估系統(tǒng)。該?？冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工

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作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。

但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長也認(rèn)為，對(duì)每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。

羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?，管理者?duì)工作績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。

幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：

1、原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格

2、同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效

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評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績效做出評(píng)價(jià)了。問題：

1、該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。

（1）績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式也可以滿足員工的多樣需求）。

（2）績效考核表格一成不變，沒有及時(shí)地、根據(jù)有效的績效反饋進(jìn)行改進(jìn)。（3）績效考核系統(tǒng)不健全?？冃Х答仭⒖冃嬲?、績效改進(jìn)計(jì)劃等沒有得到體現(xiàn)。

（4）招聘的時(shí)候沒有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。

2、為什么專家建議使用排序法？

答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法成本相對(duì)較高等方面入手。

3、專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭冃гu(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢？

該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

1）將秘書等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。

2）將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。

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績效管理試卷B

一、簡答

1.簡述績效考核與績效管理的區(qū)別。

1）績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，注重過程的管理，績效考核是只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分

2）績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是階段性的總結(jié)。

3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展。而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。

4）績效管理有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個(gè)手段

5）績效管理重視能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小

6）績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的的氣氛和關(guān)系。2.列舉并簡要說明5種常見的績效考核主觀偏差。

1）暈輪效應(yīng)偏差：是指當(dāng)一個(gè)人在某一特性上受到很高或很差的評(píng)價(jià)時(shí)，就會(huì)影響到人們對(duì)他的其他所有特性的評(píng)價(jià)，從而產(chǎn)生以點(diǎn)代面、以偏概全的現(xiàn)象；

2、印象性偏差：考核者對(duì)被考核者的原有主觀印象會(huì)給績效考評(píng)的結(jié)果帶來相應(yīng)的影響，從而影響到考核的準(zhǔn)確性的客觀性；

3）對(duì)比效應(yīng)偏差：在考核評(píng)價(jià)一個(gè)現(xiàn)象時(shí)，經(jīng)常會(huì)受到其對(duì)前一個(gè)對(duì)象評(píng)價(jià)的影響；

4）趨中化的偏差：評(píng)價(jià)個(gè)人時(shí)，經(jīng)常會(huì)把個(gè)人向集團(tuán)平均水平方面靠近，使被考核者的成績都集中在同等水平線上，而與人員之間的實(shí)際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；

5）過寬或過嚴(yán)傾向：有些考核者會(huì)為了避免沖突或者對(duì)員工不太了解，對(duì)大部分員工都給予高于實(shí)際的評(píng)價(jià)，從而出現(xiàn)了績效考核中過寬傾向。

6）定勢(shì)反映偏差：當(dāng)考核者在進(jìn)行績效考核時(shí)，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標(biāo)準(zhǔn)及個(gè)人特點(diǎn)相似者給高分，否則給低分。

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7）近期效應(yīng)偏差：也叫最近表現(xiàn)偏差，是指考核中根據(jù)最近的表現(xiàn)作出評(píng)定而導(dǎo)致的偏差；

8）直線管理者角色定位錯(cuò)誤偏差：是指直線管理者沒有很好的認(rèn)識(shí)自己在績效管理中所扮演的角色，使得績效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績效管理中。

9）自我比較錯(cuò)誤偏差：指考核者常會(huì)將自己對(duì)員工的主觀好惡、態(tài)度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績效考核的客觀性； 3.簡述績效面談的策略。

1）貢獻(xiàn)型員工面談策略：在了解企業(yè)激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高的目標(biāo)和要求。

2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。

3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴(yán)格的績效改進(jìn)計(jì)劃作為績效面談的重點(diǎn)；嚴(yán)格按照績效考核辦法予以考核，不能因?yàn)閼B(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。

4）墮落型面談策略：重申工作目標(biāo)，澄清員工對(duì)工作成果的看法。

二、論述

1．目標(biāo)管理考核法有什么優(yōu)點(diǎn)？你認(rèn)為應(yīng)該如何在企業(yè)中推行目標(biāo)管理考（P175）

目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）形成激勵(lì)，當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)成員自己未來時(shí)期內(nèi)欲達(dá)成的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。（2）有效管理，因?yàn)槟繕?biāo)管理是結(jié)果管理，會(huì)迫使組織的每一個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)員工的目標(biāo)完成時(shí)，組織總目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了。（3）明確任務(wù)，目標(biāo)分層次制定后，同時(shí)明確了各層次的職責(zé)，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)，必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理。（4）控制有效，目標(biāo)管理是結(jié)果控制的管理方式，組織高層在目標(biāo)管理過程中經(jīng)常檢查、對(duì)比目標(biāo)、進(jìn)行評(píng)價(jià)，看誰做得好，如果有偏

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差就及時(shí)糾正。

導(dǎo)入目標(biāo)管理的必要條件：（1）要有明確的戰(zhàn)略。（2）組織要有團(tuán)隊(duì)精神。（3）開放式的組織結(jié)構(gòu)。（4）有效的反饋機(jī)制。目標(biāo)管理的推進(jìn)步驟：（1）績效目標(biāo)的設(shè)定。（2）確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架。（3）實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)。（4）設(shè)定新的績效目標(biāo)。

2．目前績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于哪些方面？

（1）績效改進(jìn)：績效改進(jìn)是績效考核的后續(xù)工作，所以績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工實(shí)現(xiàn)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)割裂開來考慮。A.明確績效改進(jìn)的前提和理念。B.目標(biāo)設(shè)定，包含績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)。C.制定完成目標(biāo)的步驟。D.解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙。E明確指導(dǎo)者的行動(dòng).F績效改進(jìn)方案的實(shí)施。

（2）績效獎(jiǎng)金的分配：A.績效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。B.績效獎(jiǎng)金：員工實(shí)際得到的獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金總額ⅹ獎(jiǎng)金系數(shù)。C.特殊績效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃：員工的努力程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或者做出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給與他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）員工職業(yè)發(fā)展：與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合，創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境；職業(yè)生涯發(fā)展是吸引和留住員工的重要因素；績效評(píng)價(jià)結(jié)果可以為員工的工作配置提供科學(xué)依據(jù)；對(duì)員工進(jìn)行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。（4）其他應(yīng)用：開發(fā)員工潛能；為獎(jiǎng)懲提供標(biāo)準(zhǔn)。

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績效管理試卷

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一、簡答

1.簡述標(biāo)桿管理的五步驟推進(jìn)模型。

1）內(nèi)部研究與初步競爭性分析：要發(fā)展標(biāo)桿管理計(jì)劃決定以什么為標(biāo)的的第一步就是認(rèn)定誰是顧客以及顧客的需求，界定標(biāo)桿管理顧客，就是要明確是誰要使用標(biāo)桿管理的咨詢。

2）組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)：最基本的原則是必須要有這個(gè)主題領(lǐng)域內(nèi)具有專業(yè)知識(shí)的員工來參與。

3）選定標(biāo)桿管理伙伴：標(biāo)桿管理伙伴是指提供標(biāo)桿管理調(diào)查相關(guān)咨詢的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來作為學(xué)習(xí)合作的伙伴。4）搜集及分析資訊：包括實(shí)地搜集及分析標(biāo)桿管理資訊。

5）采取改革行動(dòng)：這個(gè)階段，企業(yè)會(huì)根據(jù)前一階段所提出的改革行動(dòng)計(jì)劃書來變更實(shí)際的流程。

2、考評(píng)階段是績效管理的重心，請(qǐng)問應(yīng)如何做好考評(píng)的組織實(shí)施工作？

在員工工作績效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)過程中，既需要根據(jù)績效考評(píng)的目的來確定合適的評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)等問題；也需要選擇適合企業(yè)自身情況的具體考核方法。員工績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)可能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結(jié)果，還可能是員工的個(gè)人特征。員工的工作績效考評(píng)方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評(píng)價(jià)方法和主觀類的評(píng)價(jià)方法。另外，在考核體系設(shè)計(jì)過程中，還需要決定員工績效考評(píng)的周期長短。

3、簡述績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問題。

1）指標(biāo)的原則是簡單、明確、清晰，即每項(xiàng)指標(biāo)的具體目標(biāo)或者控制點(diǎn)程度等都應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確、清楚地。

2）指標(biāo)的有效性：不能提倡“指標(biāo)越多越客觀”或者“定量指標(biāo)比定性指標(biāo)更客觀”等做法，應(yīng)該提倡用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的成本收益原則在素質(zhì)指標(biāo)、基本技能指標(biāo)、管理技能指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)之間尋找平衡點(diǎn)，以求簡化績效考評(píng)體系。

3）在量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本的平衡。4）績效考評(píng)指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性。5）重視績效考評(píng)指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”問題。6）注意國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)的差別。

二、論述

1．BSC的四個(gè)角度是什么？（具體見P208）BSC在我國企業(yè)的應(yīng)用效果如何？

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四個(gè)角度分別是：（1）財(cái)務(wù)，BSC應(yīng)該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動(dòng)相聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)營目標(biāo)。（2）顧客，核心的衡量指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。（3）內(nèi)部流程。生產(chǎn)制造過程的業(yè)績衡量可以沿用財(cái)務(wù)指標(biāo)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)可以采用新產(chǎn)品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時(shí)間、開發(fā)費(fèi)用所占營業(yè)利潤的比例等指標(biāo)。對(duì)售后服務(wù)的衡量，則可以從時(shí)間、質(zhì)量和成本幾方面入手，比如公司對(duì)產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度、售后服務(wù)一次成功的比例等。（4）學(xué)習(xí)和發(fā)展。關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。公司必須重視、采納一線員工對(duì)改善經(jīng)營程序和業(yè)績的建議和想法，因?yàn)樗麄兪请x企業(yè)內(nèi)部工序和企業(yè)客戶最近的人。要存進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展，還要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)、改善企業(yè)的信息傳導(dǎo)機(jī)制、激發(fā)員工的積極性、提高員工的滿意度。

相比之下，BSC在國內(nèi)的應(yīng)用與研究顯得比較淡薄，目前，應(yīng)用BSC的本土企業(yè)主要有萬科、魯能、聯(lián)想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經(jīng)驗(yàn)及效果沒有詳細(xì)的報(bào)道和研究。國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于BSC的文章和著作多是基于外國時(shí)間和理論成果展開的。不過，孫永齡博士對(duì)BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認(rèn)。造成這一現(xiàn)象的原因在于，對(duì)BSC認(rèn)識(shí)不夠深刻、全面，國內(nèi)企業(yè)一些管理上也存在妨礙BSC實(shí)施的問題。

三、案例分析

光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，利潤率是多少。在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。

（1）請(qǐng)問按效標(biāo)的不同，績效考評(píng)方法可分為幾級(jí)？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評(píng)方法？

（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。

參考答案：

績效考評(píng)的類型及管理人員的考評(píng)方法：

①由于的效標(biāo)不同，考評(píng)方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。(3分)

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②對(duì)管理人員的考評(píng)，宜采用行為主導(dǎo)型的考評(píng)方法。

（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。參考答案：

公司管理人員考評(píng)表

【基本資料】

考評(píng)崗位：()所在部門：()

被考評(píng)者：()考評(píng)者：()

【考評(píng)說明】

考評(píng)管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)：

5表示95%～100%都能觀察到這一行為;

4表示85%～94%都能觀察到這一行為;

3表示75%～84%都能觀察到這一行為;

2表示65%～74%都能觀察到這一行為;

0表示0～64%都能觀察到這一行為;

NA表示從來沒有這一行為。

【考評(píng)項(xiàng)目】

團(tuán)隊(duì)精神

(1)大方地傳播別人需要的信息;()

(2)推動(dòng)團(tuán)體會(huì)議與討論;()

(3)確保每一個(gè)成員的參與經(jīng)過深思()

(4)為他人提供展示其成果的機(jī)會(huì);()

(5)了解激勵(lì)不同員工的方式;()

(6)若有沖突，第一時(shí)間弄清實(shí)質(zhì)，并及時(shí)解決。()

【等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)】

A：06～10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);

B：11～15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);

C：16～20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);

D：21～25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);

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E：26～30分：最優(yōu)秀。

本考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)：()

【簽字確認(rèn)】 考評(píng)者： 被考評(píng)者：

日期： 年 月 日

第五篇：績效管理（范文）

site:wenku.baidu.com + 一、二十世紀(jì)七八十年代以來西方國家公共部門績效管理的背景是？

西方國家研究公共門績效評(píng)估始 于第二次世界大戰(zhàn)期間，20世紀(jì)70年代，政府績效評(píng)估形成并逐漸開展。20世紀(jì)部 80年代，政府績效評(píng)估在西方國家全面 推行。進(jìn)入90年代，公共部門績效評(píng)估 在西方各國達(dá)到鼎盛時(shí)期。

西方國家的績效管理是在政府管理改革（新公共管理改革運(yùn)動(dòng)）的背景下得以 產(chǎn)生并全面發(fā)展的。

20世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)和興起了政策 20 科學(xué)和公共政策分析，并成為公共行政的主流學(xué)派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Pressman)和韋達(dá) 夫斯基(Aaron Wildavsky)為主要代表，謀求政策科學(xué)、政策分析與公共行政相結(jié)合，使政策 科學(xué)與政策分析轉(zhuǎn)而重點(diǎn)研究政策執(zhí)行和公共項(xiàng)目，而不再重點(diǎn)研究機(jī)構(gòu)。這種轉(zhuǎn)移對(duì)公共 管理發(fā)展的重要意義，正如凱特爾(Donald F.Ketel)所說，政策執(zhí)行研究將問題的焦點(diǎn)由組織，1 特別是由結(jié)構(gòu)與過程轉(zhuǎn)移到公共項(xiàng)目及其所產(chǎn)生的結(jié)果上。這樣，就使績效管理問題成為了 公共行政中人們所關(guān)注的焦點(diǎn)問題。以跨學(xué)科為基礎(chǔ)的執(zhí)行研究和各學(xué)科之間相互交叉、相互滲透的明顯趨勢(shì)導(dǎo)致了多元的 [2] 綜合研究方式的出現(xiàn)。這種方式強(qiáng)調(diào)運(yùn)用各學(xué)科理論與方法來解決政府管理中實(shí)際存在的 問題，為公共管理的研究與發(fā)展提供了新的方法。例如，戴維·奧斯本(DavidOsborne)、特德·蓋 布勒(TedGaebler)主張把企業(yè)或私營部門經(jīng)營的一些成功的管理方法移植到政府公共部門中 來，主張政府應(yīng)像企業(yè)那樣引入競爭機(jī)制、樹立顧客意識(shí)、視服務(wù)對(duì)象為上帝，[3]從而形成 了企業(yè)家政府理論。胡德(Hood)從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和私營管理理論與方法中吸取要素，提出了政 府管理應(yīng)以市場(chǎng)或顧客為導(dǎo)向、實(shí)行績效管理、提高服務(wù)質(zhì)量和有效性，以及界定政府績效 目標(biāo)、測(cè)量與評(píng)估政府績效。[4]從而形成了新公共管理理論。這種多元的綜合研究方式使公 共管理研究由研究行政環(huán)境的變化對(duì)政府管理的影響到研究環(huán)境變化后的管理結(jié)果，包括公 共服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、高績效體系和顧客服務(wù)，績效管理成為公共管理各理論派別的共同主張。西方國家社會(huì)發(fā)展和政府管理改革的實(shí)踐導(dǎo)致了政府績效管理措施的普遍運(yùn)用。

2、西方國家公共部門績效管理的主要時(shí)間及其對(duì)我們的啟示，對(duì)他們的實(shí)踐做一簡要評(píng)價(jià)。（1）英國的公共部門績效管理實(shí)踐(答案一）1979年，雷納評(píng)審，關(guān)注政府的產(chǎn)出 和結(jié)果，初步樹立起政府績效和成本意 識(shí)。1982年，財(cái)政部頒布的財(cái)務(wù)管理新方案 明確提出各部門、各層級(jí)的負(fù)責(zé)人要 “明確自己的目標(biāo)和測(cè)定產(chǎn)出和績效的 標(biāo)準(zhǔn)和方法?！?標(biāo)志著公共部門績效 評(píng)估的正式推行。1988年，英國政府又進(jìn)一步推行了下 一步行動(dòng)方案，該方案促使組織績效 評(píng)估在政府各部門中獲得了廣泛地運(yùn)用。發(fā)展的兩個(gè)階段：（1）效率優(yōu)位階段：20世紀(jì)70年代末）——80年代中后期。側(cè)重點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)和 效率，追求的是投入產(chǎn)出比率的最大化。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：20世紀(jì)80年代末）開始，隨著效益和質(zhì)量被重視，側(cè)重 點(diǎn)轉(zhuǎn)向了效益和顧客滿意，質(zhì)量逐 漸被提到了重要的地位。（1）效率優(yōu)位階段：）自20世紀(jì)70年代末以來，在“效率戰(zhàn)略” 的指導(dǎo)下，撒切爾政府推行了雷納評(píng)審、部長管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理新方案等 改革措施。其中，雷納評(píng)審的重點(diǎn)是經(jīng) 濟(jì)和效率，其目的是通過評(píng)審來終止和 避免那些不理想的東西（包括過時(shí)的、不合時(shí)宜的工作任務(wù)，無效率的工作程 序和方法等），從而降低政府部門的開 支和運(yùn)營成

本。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：）20世紀(jì)80年代后期，撒切爾夫人推行的 “下一步行動(dòng)方案”、“公民憲章”運(yùn) 動(dòng)、“競爭求質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)扭轉(zhuǎn)了80年代 以來的“效率戰(zhàn)略”改革方向，開創(chuàng)了 質(zhì)量和顧客滿意的新方向。

英國政府績效管理的實(shí)踐（答案二）。在早期，英國公共部門的績效管理還只是個(gè)初步的、不成熟的、作為促進(jìn)公共部門機(jī)構(gòu)改 革的配套措施，它只是被用來描述公共部門執(zhí)行功能方面的情況。但是自撒切爾上臺(tái)之后，英國公共部門績效管理逐漸實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)化、規(guī)范化和經(jīng)常化。這一階段根據(jù)其績效評(píng)估的側(cè) 重點(diǎn)不同可分為兩個(gè)階段。從 1979 年到 1985 年，英國績效管理追求的是投入產(chǎn)出比的最大化，即政府公共部門行政 的最低成本開支。這一時(shí)期英國政府主要通過采取一系列的改革、評(píng)估方案來對(duì)公共部門進(jìn) 行績效管理，以提高各公共部門的行政績效。1979 年撒切爾一上臺(tái)執(zhí)政，就立即任命雷納爵士為首的效率顧問，并在內(nèi)閣辦公廳設(shè)立 了一個(gè)效率小組，負(fù)責(zé)行政改革的調(diào)研和推行工作，對(duì)中央政府各部門的運(yùn)作情況進(jìn)行全面 的調(diào)查、研究、審視和評(píng)價(jià)活動(dòng)，擬定提高部門組織經(jīng)濟(jì)和行政效率水平的具體方案和措施。這就是英國著名的“雷納評(píng)審”。這一評(píng)審在英國的行政改革和公共部門績效管理中具有重要 的地位，持續(xù)了數(shù)年之久。1980 年，英國環(huán)境大臣赫素爾廷在環(huán)境部率先建立了“部長信息管理系統(tǒng)”。1982 年 5 月，英國財(cái)政部頒布了“財(cái)務(wù)管理新方案”，它雖稱為財(cái)務(wù)管理，但其內(nèi)容并不 僅限于公共部門的財(cái)務(wù)管理方面，而是涉及到公共管理的諸多方面，在管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源分配等方面提出了一些新原則、新觀念、新措施，被認(rèn)為是 80 年代前期和中期英國政 府部門管理改革的總藍(lán)圖。從 1986 年開始，公共部門績效管理經(jīng)歷了側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。3 “效率優(yōu)位”被“質(zhì)量優(yōu)位”所取代，所以這一時(shí)期績效管理的側(cè)重點(diǎn)是公共服務(wù)的質(zhì)量和效 益，其過程也更加規(guī)范化、系統(tǒng)化。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 首先，績效管理的應(yīng)用更具普遍性。到了 80 年代中期，鑒于績效管理取得的成就以及績 效管理本身的不斷完善，撒切爾政府要求中央各部都建立適當(dāng)?shù)目冃Ч芾頇C(jī)制，并指定財(cái)政 部負(fù)起督促和監(jiān)督責(zé)任。其次，績效管理過程更具規(guī)范化。為了使績效管理更具規(guī)范性，英國財(cái)政部做出一系列的 努力。比如，對(duì)各個(gè)部門的績效管理專業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)等等。1989 年，財(cái)政部發(fā)行了“中央 政府產(chǎn)出與績效評(píng)估技術(shù)指南”，從一定程度上規(guī)范了績效管理過程中使用的術(shù)語涵義、績 效評(píng)估內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)等。

對(duì)英國政府績效評(píng)估的分析： ① ② ③ 評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)、效率到效益、質(zhì)量 評(píng)估主體從公共組織擴(kuò)展到社會(huì)公眾 評(píng)估被納入績效管理體系

（2）美國的公共部門績效管理實(shí)踐 1.價(jià)以及提高生產(chǎn)力的重要10年，公共 部門績效評(píng)估得到了重視。1973年，尼克松政府頒布了“聯(lián)邦政府生產(chǎn)力 測(cè)定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的績效指標(biāo)達(dá)3000多個(gè)，力圖 促使公共組織績效評(píng)估系統(tǒng)化、規(guī)范 化、經(jīng)?；?。1974年，福特總統(tǒng)要求 成立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，對(duì)所有公共機(jī)構(gòu) 的主要工作進(jìn)行成本——效益分析。20世紀(jì) 年代是美國進(jìn)行測(cè)量、評(píng) 世紀(jì)70年代 世紀(jì) 2.20世紀(jì) 年代公共部門的績效評(píng)估 世紀(jì)80年代 世紀(jì) 獲得了推廣。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯領(lǐng)導(dǎo)了著名的格瑞斯委員會(huì)對(duì)私 營部門的成本控制進(jìn)行調(diào)查，以吸取 經(jīng)驗(yàn)使政府內(nèi)部的浪費(fèi)和濫用現(xiàn)象最 小化，并審查政府如何最佳履行職能 以提高公共物品和服務(wù)供給的有效性。這一時(shí)期聯(lián)邦政府的規(guī)章條例的增長 率降低了25%以上，政府規(guī)定的文牘 工作時(shí)間每年減少3億小時(shí)以上。3.20

世紀(jì) 年代是美國公共部門績效 世紀(jì)90年代 世紀(jì) 評(píng)估活動(dòng)的高潮。1993年，美國國會(huì) 通過了《政府績效與結(jié)果法案》 《政府績效與結(jié)果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。這個(gè)法案要求 將績效評(píng)估制度在聯(lián)邦政府層級(jí)制度 化，并要求各聯(lián)邦機(jī)構(gòu)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各自的工作目標(biāo)和對(duì)象，制訂圍 繞這些目標(biāo)和對(duì)象的工作措施，提供 可衡量的檢驗(yàn)部門工作的績效標(biāo)準(zhǔn)?！墩冃c結(jié)果法案》的改 革步驟： 1.2.3.4.各部門提交5年期限的戰(zhàn)略規(guī)劃，內(nèi)容 包括部門的職能、5年期內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的 目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟和措施、實(shí)現(xiàn) 這些目標(biāo)所需要的資源、總體目標(biāo)與 目標(biāo)之間的關(guān)系、影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的外部和其本身無法控制的因素以及 如何評(píng)估目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度等;提交績效計(jì)劃和可行措施;對(duì)照績效計(jì)劃向總統(tǒng)和國會(huì)提交 績效報(bào)告;實(shí)現(xiàn)財(cái)政預(yù)算與績效掛鉤。續(xù)成立了由副總統(tǒng)戈?duì)栍H自領(lǐng)導(dǎo)的“國 家績效評(píng)估委員會(huì)” 家績效評(píng)估委員會(huì)”。報(bào)告《從繁文縟節(jié)到以結(jié)果為本——?jiǎng)?chuàng) 造一個(gè)工作更好并且花費(fèi)更少的政府》（《戈?duì)枅?bào)告》）。戈?duì)枅?bào)告》 《戈?duì)枅?bào)告》的改革設(shè)想： 戈?duì)枅?bào)告》的改革設(shè)想： 1.2.3.4.鏟除繁文縟節(jié) 樹立顧客第一的理念 政府雇員要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 回到基點(diǎn)——?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)工作更好而花 費(fèi)更少的政府 續(xù)國家績效評(píng)論報(bào)告發(fā)表以后，聯(lián)邦政府 的 38 個(gè)部門也相繼發(fā)表了各自的附加 報(bào)告，共同構(gòu)成了國家績效評(píng)論報(bào)告體 系。這些報(bào)告共提出了1250條建議和行 動(dòng)措施，預(yù)期在 5 年內(nèi)達(dá)到裁減聯(lián)邦雇 員252000名、廢除一半的規(guī)制條例、節(jié) 約1080億美元的開支的目的，并制定各 種必要的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。到 1993 年底，克林頓總統(tǒng)還簽署了 16 個(gè)行政命令，推動(dòng)這些建議的執(zhí)行。續(xù)績效評(píng)估在美國地方政府中的應(yīng)用更為 普遍，到20世紀(jì)90年代中期，已有29個(gè) 州開展了政府部門的績效測(cè)評(píng)活動(dòng)。

3、我國公共部門績效管理存在的問題及對(duì)策分析

存在的問題：

1、相關(guān)的理論研究和實(shí)踐不足

2、缺乏績效管理的制度基礎(chǔ)

3、績效指標(biāo)設(shè)定過程中分析不夠

4、缺乏評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力 對(duì)策：

1、制度基礎(chǔ)的鞏固和社會(huì)環(huán)境的優(yōu)化，其一調(diào)整政府組織機(jī)構(gòu)，其二相應(yīng)的立法確認(rèn)，其三公眾參與方式的完善，其四，績效管理的實(shí)踐是需要理論研究作為基礎(chǔ)的，我國學(xué)界對(duì)績效管理的研究成果甚多增長速度極快，只有將政府實(shí)踐與學(xué)術(shù)研究相結(jié)合，才能保證績效管理實(shí)施過程的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，提升公共部門績效管理的水平。

2、績效評(píng)估體系的完善。

3、評(píng)估主體多元化，采用360度多元主體評(píng)估的機(jī)制。

4、重視績效反饋環(huán)節(jié)在紀(jì)曉芙案例中得重要作用，首先通過獎(jiǎng)懲機(jī)制來督促部門領(lǐng)導(dǎo)和工作人員重視本部門績效，并和每一位工作人員一起為極限改進(jìn)而努力，切實(shí)負(fù)起自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，其次績效管理的根本目的是改進(jìn)組織的績效。

5、全面提高公共部門領(lǐng)導(dǎo)者及工作人員的素質(zhì)。

4、試簡述我國公共部門績效指標(biāo)體系的建立主要存在的問題及建議。

從目前看，我國公共部門績效指標(biāo)體系的建立主要存在以下問題。

第一，公共部門績效指標(biāo)的客觀、量化程度還不夠。這里主要有兩方面原因，一是公共部門的服務(wù)對(duì)象和工作內(nèi)容與企業(yè)不同，企業(yè)具有一定的工作流程、工作內(nèi)容和工作結(jié)果，而公共部門的很多工作內(nèi)容與服務(wù)有關(guān)，其工作結(jié)果也不是可以用簡單的數(shù)據(jù)來表達(dá)的。如某街道辦事處的工作

人員某天在某個(gè)社區(qū)協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)矛盾。這個(gè)協(xié)調(diào)過程可能需要一個(gè)小時(shí)或者半天時(shí)間。這樣，我們就很難拿什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量這個(gè)工作環(huán)節(jié)，對(duì)于這項(xiàng)工作的結(jié)果也很難表述。公共部門的大部分工作內(nèi)容可能還是需要類似“評(píng)語法”之類的評(píng)估法進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)；二是公共部門人員對(duì)量化的績效指標(biāo)可能存在抵觸心理。在企業(yè)也是如此。雖然一定程度上考核指標(biāo)的細(xì)化，有助于考核的具體化、詳細(xì)化、簡單化，在一定程度上能做到相對(duì)的公平。但太多太細(xì)的考核指標(biāo)易讓人員產(chǎn)生緊張感，時(shí)間久了會(huì)產(chǎn)生厭倦感，最后導(dǎo)致懈怠，甚至蔑視規(guī)章制度的存在，直接影響工作的積極性和工作效率；同時(shí)，太多太細(xì)的考核指標(biāo)易使工作程序僵化，限制了人員的創(chuàng)造性，人的能力發(fā)展會(huì)因此走向片面性與畸形，這與我們?nèi)肆Y源開發(fā)的思想相違背。因此，公共部門績效指標(biāo)的客觀、量化程度存在內(nèi)部的一個(gè)邏輯矛盾。

第二，績效指標(biāo)體系制定過程中很容易受到領(lǐng)導(dǎo)因素的影響。這是一個(gè)客觀存在的問題。從理論上講，績效指標(biāo)制定有三個(gè)來源，一是來源于工作分析對(duì)崗位的具體要求；二是公共部門組織目標(biāo)的體現(xiàn)；三是人員個(gè)人意愿和期望的體現(xiàn)。公共部門人力資源管理部門長期以來缺乏工作分析，沒有形成所謂的“職務(wù)說明書”等正規(guī)制度。同時(shí)，公共部門官僚文化的存在使基層人員很難準(zhǔn)確地表達(dá)自己的工作意愿和期望，而公共部門的組織目標(biāo)也是缺乏相互溝通的，往往由領(lǐng)導(dǎo)安排了算。在這種情況之下，制定出來的績效指標(biāo)就無法準(zhǔn)確反映績效管理的要求，可能僅僅是領(lǐng)導(dǎo)意志的反映。如在確立績效指標(biāo)的權(quán)重問題上，大部分公共部門忽視了公共部門工作實(shí)際的需求及專家的專業(yè)意見，可能就憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見加以劃分。

第三，把績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)僅僅看成是公共部門人力資源管理部門的職責(zé)。人力資源管理部門承擔(dān)績效管理主體有一定合理性和便利性，但績效管理并不是人力資源管理，人力資源管理只是績效管理的一部分內(nèi)容。由人力資源管理部門來承擔(dān)績效管理和績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的主體存在某種片面性，使績效管理失去了從組織整體考慮組織未來發(fā)展的戰(zhàn)略性質(zhì)，從而使績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。如果由人力資源管理部門來組織設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系，就容易陷入人力資源管理的誤區(qū)，將績效管理等同于人力資源管理。而實(shí)際上，我們都知道，績效管理是組織的戰(zhàn)略管理，需要從高層到低層的全面協(xié)作和溝通?？冃е笜?biāo)體系設(shè)計(jì)也是如此，不能將這個(gè)任務(wù)看成僅僅是公共部門人力資源管理部門的職責(zé)，而是需要主管領(lǐng)導(dǎo)的支持和全體公務(wù)人員的參與，共同來制定這套績效指標(biāo)體系。

第四，績效指標(biāo)體系不統(tǒng)一。一方面，不同部門之間的績效指標(biāo)體系還沒有形成一致性。這里有各個(gè)公共部門工作內(nèi)容不同的問題。在西方國家，全體公共部門建立統(tǒng)一的績效信息系統(tǒng)也存在技術(shù)、資金等方面的障礙。我國現(xiàn)階段還不具備這些條件，因此在這個(gè)問題上并不多加以論述；而另一方面，即使在同一部門內(nèi)部也沒有形成統(tǒng)一的績效指標(biāo)體系。在績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，不是按照崗位確定績效指標(biāo)，而是依據(jù)職位級(jí)別確立不同的績效指標(biāo)。如領(lǐng)導(dǎo)職位，其績效指標(biāo)一般就相對(duì)簡單，沒有大量客觀、量化的數(shù)據(jù)。這種做法就造成了個(gè)人績效等級(jí)與其對(duì)部門績效貢獻(xiàn)率的不對(duì)應(yīng)。以前面美國丹尼斯市的績效考核為例，就僅僅區(qū)分了管理人員和職工兩類的績效考評(píng)（見圖4－4和圖4－5）。領(lǐng)導(dǎo)和一般人員只是存在工作內(nèi)容差異，這并不是說可以縮減領(lǐng)導(dǎo)績效指標(biāo)，而是要求不同的績效指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)比基層工作人員承擔(dān)著更多的責(zé)任，從這個(gè)角度看，其績效指標(biāo)應(yīng)該更為復(fù)雜和具體，以便真實(shí)地衡量績效。在人員績效考核中,由于各種因素的作用,致使考

核結(jié)果不能真實(shí)反映被考核者對(duì)組織的貢獻(xiàn)率是比較普遍的現(xiàn)象。成績顯著的公務(wù)員在績效考核結(jié)果中得不到有力的體現(xiàn),這種狀況很容易挫傷公務(wù)員的工作積極性。

針對(duì)以上這些問題，要建立、健全我國公共部門績效指標(biāo)體系就需要從多方面加以改進(jìn)。在此，筆者提出了自己的一些看法。

（1）承認(rèn)公共部門人力資源管理部門在績效管理過程中的作用。通過人力資源管理部門大力開展崗位分析工作?？冃е笜?biāo)的第一來源就是工作分析，工作分析是人力資源管理部門的職責(zé)。做好了崗位分析工作，能夠奠定績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也能夠在一定程度上排除體制、領(lǐng)導(dǎo)意志的干擾，從而形成相對(duì)客觀、公正的績效指標(biāo)。

（2）適當(dāng)依靠一些中介組織或者專家，對(duì)公共部門績效指標(biāo)設(shè)計(jì)提出較為中立的意見。這種做法有助于形成客觀、公正、量化的績效指標(biāo)，使績效指標(biāo)體系排除領(lǐng)導(dǎo)等人為因素的影響，也更容易讓領(lǐng)導(dǎo)層和基層公務(wù)員接受。

（3）公開制定績效指標(biāo)體系。如果條件允許，可以通過問卷調(diào)查、座談、個(gè)別訪談的形式進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計(jì)之前的初步調(diào)查。需要明確的是績效管理是組織的戰(zhàn)略管理，每個(gè)部門和每位人員都要求相互溝通和參與，以此來保證績效指標(biāo)體系的公正、客觀。

（4）向社會(huì)公開征集績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的意見?？冃Ч芾硎且灶櫩蛯?dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理，尤其在績效考核過程中，社會(huì)公眾的意見將成為評(píng)議的重要內(nèi)容。因此，所設(shè)計(jì)出來的績效指標(biāo)要是能夠簡單易懂的，并能夠讓社會(huì)公眾迅速理解作出判斷的。這就需要公共部門通過一定的途徑向社會(huì)公開征集績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的意見。這種做法還可以了解社會(huì)公眾的意愿和需求，進(jìn)而反映到績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中。

我國公共部門績效指標(biāo)體系還有待繼續(xù)完善，是一個(gè)長期完善發(fā)展的過程。這里有體制方面的原因，也有觀念上的原因。以上只是簡略地談了一些改進(jìn)建議，具體的方法和措施涉及績效管理整個(gè)流程，而不僅僅是績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)這個(gè)問題。

五、福利制度面臨的問題及如何完善？

（1）面臨的問題：1．福利項(xiàng)目設(shè)置不合理，制度老化。我國現(xiàn)行的公務(wù)員福利制度是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建立起來的，福利項(xiàng)目的設(shè)置都帶有“供給制”的色彩，社會(huì)屬性體現(xiàn)較多，勞動(dòng)屬性和分配屬性則體現(xiàn)較少。

2．福利待遇差距大，標(biāo)準(zhǔn)懸殊。在英美澳等發(fā)達(dá)國家，公務(wù)員的福利待遇水平基本統(tǒng)一，在工資津貼之外，公務(wù)員享受何種福利，福利標(biāo)準(zhǔn)及程序都是比較明確和統(tǒng)一的，如通過社會(huì)保險(xiǎn)獲得醫(yī)療、失業(yè)福利保障，通過統(tǒng)一的福利補(bǔ)貼制度獲得生活或消費(fèi)的滿足等。但在我國，由于地區(qū)、單位、行業(yè)不同，公務(wù)員 福利待遇差距十分懸殊。

3．福利形式過于社會(huì)化。目前我國的公務(wù)員福利除住房補(bǔ)貼和公費(fèi)醫(yī)療制度外，其他都是由各個(gè)單位根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)狀況提供的，而這些福利如食堂、幼兒園、圖書館等大有“機(jī)關(guān)辦社會(huì)”之嫌，容易出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)，使用效率低等問題。另一方面，公務(wù)員生活中所面臨的許多實(shí)際問題，卻沒有

通過福利制度得到很好的解決。

4．福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發(fā)補(bǔ)貼和實(shí)物的現(xiàn)象突出，缺乏有效監(jiān)督。在我國，各個(gè)部門是公務(wù)員福利資金的主要提供者，各個(gè)單位和部門的經(jīng)濟(jì)收入狀況就直接影響到公務(wù)員所享受的福利水平，所以，各單位各部門是“八仙過海、各顯神通”，“巧立名目”來增加各自收入，又“巧立名目”發(fā)放福利。除此之外，一些單位或部門把無法入賬的開支都列入福利費(fèi)用，四射“小金庫”，濫發(fā)補(bǔ)貼和實(shí)物，干擾了國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)，過多福利發(fā)放也拉開公務(wù)員間收入差距，導(dǎo)致稅收流失，社會(huì)風(fēng)氣敗壞。（2）如何完善我國公務(wù)員的福利制度？

（答案一）

1、簡化各項(xiàng)補(bǔ)貼項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)福利的貨幣化，顯現(xiàn)化。將大部分得貨幣納入工資中，實(shí)現(xiàn)貨幣化和顯現(xiàn)化，公務(wù)員福利補(bǔ)貼的貨幣可以有效控制福利形式過于社會(huì)化，公務(wù)員通過貨幣收入直接從市場(chǎng)上獲得生活，文化設(shè)施服務(wù)，既避免了機(jī)關(guān)辦社會(huì)之嫌，又突出了工資收入的主導(dǎo)地位。

2、建立駐地財(cái)務(wù)中心制度，加大預(yù)算外自己進(jìn)監(jiān)管力度。所謂駐地財(cái)務(wù)中心制度，就是取消行政機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)的財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)賬簿，實(shí)行行政機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)駐地管理，統(tǒng)一規(guī)定福利補(bǔ)助，嚴(yán)禁部門內(nèi)設(shè)小金庫和私發(fā)福利補(bǔ)貼，另外，全面實(shí)行“收支兩條線”和“票款分離”制度，使政府應(yīng)收的前都按時(shí)足額入庫，通過建立會(huì)計(jì)核算中心，集中發(fā)放公務(wù)員各項(xiàng)津補(bǔ)貼，為統(tǒng)一和規(guī)范公務(wù)員薪酬待遇創(chuàng)造有利的載體。

3、福利費(fèi)的增減應(yīng)與國民收入相協(xié)調(diào)，按一個(gè)合適的比例范圍上下浮動(dòng)，福利費(fèi)是國家為解決公務(wù)員中員工的生活困難問題而建立的一種專項(xiàng)費(fèi)用，要對(duì)福利費(fèi)的具體補(bǔ)助項(xiàng)目做明確規(guī)定，例如贍養(yǎng)直系屬補(bǔ)助，生活困難補(bǔ)助，子女教育補(bǔ)助等，這些補(bǔ)助可以通過現(xiàn)金形式發(fā)放，但福利費(fèi)開支必須與國民經(jīng)濟(jì)增長相適應(yīng)，在一個(gè)合理范圍之內(nèi)。

4、通過全國統(tǒng)一平衡和調(diào)節(jié)，逐步縮小發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)之間的差距，國家對(duì)有關(guān)的公務(wù)員福利待遇，要做出統(tǒng)一的規(guī)定，通過正常杠桿防治地區(qū)間差距擴(kuò)大，與此同時(shí)，與社會(huì)保障制度改革，財(cái)稅體制改革，認(rèn)識(shí)改革等配套，搞好各方面改革，使之不斷完善。

（答案二）工資結(jié)構(gòu)的不合理已嚴(yán)重制約我國公務(wù)員薪酬制度的整體發(fā)展和完善，因此公務(wù)員工資制度的改革必須首先以工資結(jié)構(gòu)改革為突破口和切入點(diǎn)。1．采用復(fù)合型工資結(jié)構(gòu)取代傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)型工資結(jié)構(gòu)。2．適應(yīng)公務(wù)員分類管理需要，實(shí)行分類管理的工資制度。

六、我國公共部門工資制度面臨的問題

1、公務(wù)員工資結(jié)構(gòu)不夠合理。我國的工資結(jié)構(gòu)基本上采用的是結(jié)構(gòu)型的工資，無論是1993年以來實(shí)行的以職務(wù)工資、級(jí)別工資、基礎(chǔ)工資和工齡工資來體現(xiàn)公務(wù)員的職務(wù)貢獻(xiàn)、能力資歷和績效貢獻(xiàn)，還是根據(jù)公務(wù)員法規(guī)定的職級(jí)工資制，都屬于結(jié)構(gòu)型工資制度的范疇，其共同面臨的難題是如何公平、合理、有效地確定工資各個(gè)成分的標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)和級(jí)別工資標(biāo)準(zhǔn)該如何確定則須依賴制度創(chuàng)新，而建立公務(wù)員績效評(píng)估機(jī)制，將公務(wù)員的工作任務(wù)按照職能、責(zé)任、工作量等因素進(jìn)行細(xì)化分解和量化處理，并與社會(huì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一起構(gòu)建測(cè)算模型，是一個(gè)比較理想的解決方法。但是將公務(wù)員的工作進(jìn)行量化是一個(gè)龐大和復(fù)雜的工程，短時(shí)間內(nèi)是無法完成的。

2、公務(wù)員工資總體水平偏低，難以體現(xiàn)公平原則。我國現(xiàn)階段的公務(wù)員工資水平在公平性上存在以下問題：（1）公務(wù)員工資收入水平低。保證公務(wù)員薪酬的外部公平性，就是要使公務(wù)員的薪酬水平與國有企業(yè)同類（級(jí)）人員大致相當(dāng)，但實(shí)際上差距較大，同等職務(wù)相比，“企業(yè)干部工資要比國家干部高20~40%”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，其他行業(yè)基本上采用了市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行個(gè)人收入分配，而公務(wù)員的工資分配仍保留了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的分配形式，導(dǎo)致公務(wù)員工資水平與其他行業(yè)相當(dāng)人員的工資水平明顯不一致。（2）工資標(biāo)準(zhǔn)的級(jí)差較小，平均主義盛行。從內(nèi)部公平性看，由于受傳統(tǒng)的職務(wù)等級(jí)工資制影響，既不考察工作價(jià)值與貢獻(xiàn)以及專業(yè)人員資本收益，也不考慮公務(wù)員的社會(huì)身份與地位，因而造成現(xiàn)階段我國公務(wù)員隊(duì)伍內(nèi)部不同職務(wù)、不同級(jí)別的公務(wù)員工資水平差距較小，平均主義盛行。從全國范圍來說，我們公務(wù)員的工資標(biāo)準(zhǔn)的級(jí)差主要通過兩個(gè)方面來體現(xiàn)：一是職務(wù)工資差別，同一檔次的不同職務(wù)工資差不超過250元，一般在70—80元左右。二是級(jí)別工資的級(jí)差，按2001年10月的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，最高為1166元，最低為115元，最高最低差距10倍，平均每級(jí)級(jí)差在50元，即僅為4％左右。

3、工資調(diào)整不及時(shí)、增長機(jī)制不完善。我國工資調(diào)整和增長機(jī)制方面存在兩方面的問題。一方面是定期晉薪機(jī)制不完善，工資增長速度過慢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1979年至2001年，我國經(jīng)濟(jì)年平均增長9.8％，而公務(wù)員調(diào)整工資6次，年均才增長6.8％。而且由于歷史原因，我國公務(wù)員的工資基數(shù)比較低，經(jīng)過6次調(diào)整后的工資水平仍不能準(zhǔn)確反映公務(wù)員的能力與貢獻(xiàn)。公務(wù)員的工資水平長時(shí)期處于低水平，遠(yuǎn)低于社會(huì)平均工資，并滯后于公務(wù)員物質(zhì)生活水平提高的需要，已在一定程度上影響了公務(wù)員的工作積極性和公務(wù)員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。長此以往不僅會(huì)影響政府的行政效率的提高，還可能導(dǎo)致某些公務(wù)員利用權(quán)力向百姓尋租，濫用職權(quán)謀求灰色收入，敗壞政府在公眾中的形象。另一方面，通過檔次工資和級(jí)別工資的提升獲得工資增長的激勵(lì)機(jī)制也存在速度慢、標(biāo)準(zhǔn)低的問題。從表面上看，我國公務(wù)員的工資增長也是通過檔次工資和級(jí)別工資的晉升來實(shí)現(xiàn)的。然而，通過這種方式實(shí)現(xiàn)工資增長的時(shí)間過長，需要連續(xù)兩年考核稱職才提升一級(jí)職務(wù)工資檔次，連續(xù)五年考核稱職才提升一檔級(jí)別工資。而且提升所獲得的物質(zhì)報(bào)酬（獎(jiǎng)勵(lì)）極少，提升一檔職務(wù)工資和一個(gè)級(jí)別工資收入分別只增加約50到60元，按現(xiàn)行的物價(jià)水平，只能購買10到15公斤大米，對(duì)于提高公務(wù)員的生活水平?jīng)]有實(shí)質(zhì)性的意義，更不用說發(fā)揮激勵(lì)作用了。

4、津貼制度不完善，補(bǔ)充功能難發(fā)揮作用。津貼是根據(jù)不同公務(wù)員的不同情況給予的補(bǔ)貼。它的作用主要是用來調(diào)節(jié)公務(wù)員工資分配收入中的特殊矛盾，是公務(wù)員工資的一種補(bǔ)充形式。雖然《中華人民共和國公務(wù)員法》就公務(wù)員津貼的種類做出明確的規(guī)定，但是由于津貼制度本身并不完善，雖

就津貼的種類做了規(guī)范，仍無法從根本上解決其存在的主要弊端。（1）由于財(cái)政限制等種種原因，國家并未就“津補(bǔ)貼”出臺(tái)統(tǒng)一政策。在此背景下，由于經(jīng)濟(jì)水平和物價(jià)水平不一，各地相繼自行出臺(tái)了各自的“津補(bǔ)貼”政策，名目大多為“生活補(bǔ)貼”、“職務(wù)津貼”、“崗位補(bǔ)貼”等等。但是，由于財(cái)力不一，各省實(shí)行情況差距很大，有的省三項(xiàng)補(bǔ)貼總共才兩三百元，有的省僅一項(xiàng)補(bǔ)貼就達(dá)到這個(gè)數(shù)額。而在同一個(gè)省的不同地市差距也很大，如安徽省規(guī)定的一項(xiàng)補(bǔ)貼是200元，但是黃山市僅能執(zhí)行100元。（2）津貼收入與工資收在薪酬結(jié)構(gòu)中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保證與監(jiān)督。公務(wù)員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)以工資收入為主體，而以津貼為補(bǔ)充。由于缺乏全國統(tǒng)一的比例規(guī)定，造成各地、各部門自行發(fā)放的各項(xiàng)津補(bǔ)貼成為公務(wù)員的主要收入來源，工資收入占公務(wù)員個(gè)人總體收入的比例嚴(yán)重偏低。明顯的低工資與捉摸不透的補(bǔ)貼、津貼使社會(huì)公眾難以了解和監(jiān)督公務(wù)員真實(shí)的收入水平，這也造就了一個(gè)低工資、多補(bǔ)貼、泛福利且缺乏透明度的公務(wù)員薪酬制度。