第一篇：管理系列1h-領(lǐng)導(dǎo)者自我管理

管理系列1－領(lǐng)導(dǎo)者自我管理

1.時間管理 :合理分配自己的時間:工作，休息，家人，朋友

2.知識管理 :知道自己的知識結(jié)構(gòu)，知道自己能做什么，不能做什么，喜歡做什么，不喜歡做什么；腦袋決定口袋（驗+反思=知識；知識+難題=解決方案。）

3.金錢管理 :你不理財，財不理你

4.情緒管理 :管理自己的情緒：喜怒哀樂 悲歡離合；管理自己的心態(tài)

5.關(guān)系管理 :管理自己的人脈，管理友情與親情

6.健康管理 :健康是一個人最大的成功

7.信息管理 :知識是一個人最大的資本，而信息則是一個人最大的機(jī)會

8.工作管理 ：分清楚工作的重點，次點；要做什么，要怎么做；哪些是重點，哪些可以延后

壓力管理，價值觀管理

領(lǐng)導(dǎo)者的壓力管理

·壓力源于非理性想法

·壓力源于缺乏自信

·壓力源于自我和自我的矛盾

·壓力源于自我中心的生命意義

領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀管理

預(yù)先作好一天的計劃。你了解每項工作可能會發(fā)生的問題，并能采取預(yù)防措施，防微杜漸。只要可能，或許你昨天就能完成今天必須完成的任務(wù)。

喜歡并善于解決問題。當(dāng)事情出了問題時，不會恐慌得坐立不安，也沒有為最壞的情形嚇倒。你考慮的是，為什么會出

現(xiàn)這些問題，現(xiàn)在要做什么，以及今后怎樣才能避免這個問題。良好的準(zhǔn)備對你保持冷靜極有幫助。

你是否具有自我管理的能力呢？經(jīng)常詢問自己以下幾個問題，發(fā)現(xiàn)不足，是完善自我的萬金油。

* 你能查看哪些任務(wù)可以移到其他時間完成嗎？

* 有多少同事會幫助你擺脫困境？

管理好自己-----對自己夠狠

要成為一個成功的管理者，要花50％以上的精力管理好自己。

一個管理不了自己的人，如何管理別人？

一個每天上班不守時的人，下屬會守時嗎？

一個下班逛街泡吧看連續(xù)劇，書都不翻一下的人，下屬會熱愛學(xué)習(xí)、追求進(jìn)步？

一個上班常打私人電話、上網(wǎng)聊天的上司，下屬會集中精神、全力以赴工作？

一個背后說客戶壞話、算計客戶的上司，你能要求下屬心正意誠、以客為先？

相反的：

一個刮風(fēng)下雨、雷打不動準(zhǔn)時上班的上司，他的下屬很少敢遲到早退！

一個天天學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取的上司，他的下屬不更努力，很快就會被淘汰！

一個嚴(yán)以律己的上司，他的下屬也不敢造次！

一個對客戶畢恭畢敬、真誠服務(wù)的上司，他的下屬如何敢傲慢滑頭？

管理好自己的人，他的部門不用怎么管理，下屬都很自覺。

一個管理不好自己的人，他的部門怎么管也管不動，上梁不正下梁歪！

人之初，性本善，讓自己停留在舒適區(qū)，是人的本性。

磨滅斗志的最“好”方法，就是讓自己保持最舒服、最喜歡的感覺。

這種人，碰到困難，選擇退縮，而不是挑戰(zhàn)；

失敗一次，選擇放棄，而不是堅持；

太累的事，選擇逃避，而不是承擔(dān)；

于己不利，明哲保身，而不是挺身而出。

可是，要成為成功的管理者，哪里有舒適、平坦的道路

成功的正道就是坎途！

真正有智慧的人士，會選擇讓自己一直處在艱難、危機(jī)的狀況之中，臥薪嘗膽、刺股懸梁，保持自己的意志。對自己夠狠，才能管理自己！管理自己，就是讓自己知難而上、熱愛挑戰(zhàn)！

其實，大多數(shù)人都懂得正確的道理，能夠行動的卻只是少數(shù)。原因在于，普通人對自己不夠狠，只懂得率性而為、隨波逐流。

記?。簩ψ约翰粔蚝荩鐣蜁δ愫芎?！生于憂患，死于安樂，是已經(jīng)驗證了的真理。

成功是一種習(xí)慣，誠信形成領(lǐng)導(dǎo)力！領(lǐng)導(dǎo)力來自好多方面，可是一個言而無信、信口雌黃的人，是沒有領(lǐng)導(dǎo)力的！領(lǐng)導(dǎo)和管理，都要做到令行禁止！

管理自己，兌現(xiàn)承諾，應(yīng)該是一個領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)該有的習(xí)慣！如果在下屬面前，事無大小，言出必踐，那非常不容易。但是假如長期如此，必將鑄就個人的誠信，形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。

上司注重自己的承諾，下屬如何敢信口開河說不負(fù)責(zé)任的話、做不負(fù)責(zé)任的事？

相反，有些人要求別人要信守承諾，卻管理不好自己，三天打魚兩天曬網(wǎng)。這樣的人，他的部門，定下的目標(biāo)，往往不能完成，他的下屬最大的特長，就是為自己不能達(dá)成目標(biāo)找借口。

不斷學(xué)習(xí)，是管理自己內(nèi)容！

懂得要管理自己，可是，如何管理自己，管理自己去什么事情？這個問題，要靠不斷學(xué)習(xí)去填充答案。

我們都不是天才，不可能天生就懂得各種知識和智慧。必須靠不斷學(xué)習(xí)。

懂得這道理和技巧不難，但是，要100％做到位，就很難。

這里，就要靠管理自己，對自己夠狠！讓自己不畏困難、不畏挑戰(zhàn)，充滿熱情地去做，這樣，我們的知識，才真正變成能力，并改變我們的人生。

而我們也可以通過學(xué)習(xí)，學(xué)會如何更好地管理自己。

比如：時間管理，可以幫助我們管理好自己得時間；

而情緒管理，可以幫助我們管理好自己的情緒；

會議知識，教我們?nèi)绾喂芾碜约?，讓會議更高效有益；

幾乎所有的問題，都可以通過學(xué)習(xí)，讓你更好地管理自己。

21世紀(jì)，競爭就是比誰學(xué)得更多、更好、更快！

也許你不學(xué)習(xí)，可是你的競爭對手一定不會這樣。

一個不斷學(xué)習(xí)的人，絕對是一個自我管理能力越來越強(qiáng)的人。

一個不需要別人管理的人，一定成為管理別人的人！

有人說：管理自己那么辛苦，我干嘛要搞得自己這么累呢？

恭喜你，因為這個世界上都需要一群你這樣的人——被人管的人，你就是天生被人管的好料子。

要沒有你這種人，管人的都失業(yè)了！這也算一種社會貢獻(xiàn)吧。

不能管理自己人，都需要別人來管他的。

精神病要是沒人管，都出去發(fā)瘋了；

殺人犯要沒人管，都出去犯罪了。

我們思考一下：不知道是在管人的累，還是被人管的累呢？

很多人實在很可憐，懂得很多道理，知道很多東西，明明知道，卻做不到。

這種人，最不快樂。

我們看到，很多老農(nóng)，生活不是很富裕，可是也很快樂。因為對自己期望不高。

上面講到的那些人，如果不知道，還好。最痛苦的確實知道，卻管不住自己，不愿意吃苦，不愿意付出，結(jié)果郁郁不得志，最后自暴自棄。

希望更多知道的人，也能通過管理自己做到，變成快樂的人。

情緒管理

正確的情緒管理分三步走

首先要準(zhǔn)確認(rèn)知自己的情緒

其次不論正負(fù)情緒都應(yīng)合理宣泄，找到一個合適的出口

最后要學(xué)會控制情緒，不要過分情緒化。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者自我管理

領(lǐng)導(dǎo)者自我管理：勿把質(zhì)疑當(dāng)作攻擊

身為行業(yè)巨頭的奇科服裝連鎖店總裁、CEO的斯科特。埃德蒙茲，最近帶頭收購了專業(yè)服裝連鎖店Fitigues.雖然Fitigues只有九間店鋪，埃德蒙茲卻對它格外關(guān)注，并很快投入了大量時間和精力。他并未意識到在處理這件并購案的問題上他的感性已經(jīng)超出了合理的商業(yè)范疇，直到有一天他的高級管理團(tuán)隊打電話通知埃德蒙茲，他們認(rèn)為此次收購行為已經(jīng)成為公司的盲點，并認(rèn)為埃德蒙茲漸漸偏離了公司核心業(yè)務(wù)。

你是否也受到過這樣的質(zhì)疑?你將作何反應(yīng)?你將如何面對來自下屬的責(zé)問?是避而不談還是迎刃而上?

扁平時代的問責(zé)制

為了克服現(xiàn)有的以及潛在的困難，高性能領(lǐng)導(dǎo)者們用扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式取代了傳統(tǒng)的等級制企業(yè)模式。在斯科特。埃德蒙茲的事例中，橫向結(jié)構(gòu)的企業(yè)模式使得奇科的行動更為迅速和果斷，正如埃德蒙茲看到的，其特點是“高績效團(tuán)隊決策的影響力和成果責(zé)任制”，而不是“將公司的決定逐一傳遞給下級”。

但是，在扁平結(jié)構(gòu)的企業(yè)里，權(quán)力是平行的，其本身并不使領(lǐng)導(dǎo)者之間有任何差別。另外，團(tuán)隊成員摒棄了一味追隨上級的工作方式，在領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)不佳時團(tuán)隊會提出意見，正如NovartisOncology公司的CEO大衛(wèi)。愛博斯坦所說：“我希望我的團(tuán)隊成員們都是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者。”

高性能領(lǐng)導(dǎo)者信賴另外一種完全不同的概念——問責(zé)制。在高性能團(tuán)隊中，不僅領(lǐng)導(dǎo)可以對小組成員問責(zé)，成員之間也互相問責(zé)——更重要的是，小組成員也可以對領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)。

由等級制向崗位責(zé)任制的過渡，是需要努力和技巧的。無論對領(lǐng)導(dǎo)還是對團(tuán)隊來說，要想讓職員拋開不愿跨職越線、懷疑同事和領(lǐng)導(dǎo)的顧慮，并提供真誠、坦率的意見，都需要在最深層面進(jìn)行改變。下面是可使領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)其團(tuán)隊成員轉(zhuǎn)入新的模式，并成為真正的高性能職員的六個有效途徑。

言出必行

你如何讓團(tuán)隊成員沖破那些阻止他們彼此協(xié)調(diào)妥協(xié)的障礙以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)?最可靠的辦法：說到做到。

不能容忍分歧的領(lǐng)導(dǎo)者恐怕很難指望別人主動與其進(jìn)行溝通，而那些希望能夠與團(tuán)隊成員坦誠相見的領(lǐng)導(dǎo)者們必須證明自己確實是希望彼此坦誠的——即使有些意見是直接針對他的。他們傾聽別人對自己的批評，改變那些不被團(tuán)隊接受的行為，不辭退持有不同意見或貶低他們的成員，當(dāng)需要他做決定時也絕不推托。這些都是最具說服力的行為。

在奇科，曾有一名新成員加入團(tuán)隊六七個月后，仍不能達(dá)到業(yè)績要求。團(tuán)隊成員都希望CEO將這個新人解雇，而他也承認(rèn)此人“過于感情用事，缺乏理性思考問題的能力”，于是他立即采取行動，解雇了這名員工。

埃德蒙茲的崗位責(zé)任制得到了回報。2007年，奇科第一季度業(yè)績沒有達(dá)到預(yù)期，到5月底時也沒有很大改善。他的高級副總裁們、管理團(tuán)隊的第二負(fù)責(zé)人，并沒有坐等上級的指示，而是立即采取行動通知職員：扭轉(zhuǎn)業(yè)績是每個人的責(zé)任。而幾個業(yè)務(wù)主管也致電他說：“作為公司的主人，我們希望提出一個計劃以對應(yīng)目前公司的狀況?！睅滋旌?，他們的計劃通過了，僅是稍作了些改動便得以實施。

另外，當(dāng)最高層管理團(tuán)隊與公司領(lǐng)導(dǎo)們實現(xiàn)平等問責(zé)制時，公司的其他人也可從中獲益：它將很快滲透到團(tuán)隊每一處。

聽取反饋信息在需要時尋求幫助

很多領(lǐng)導(dǎo)者能夠成功開展團(tuán)隊成員思維方式的改變，但卻難以實現(xiàn)其自身轉(zhuǎn)變。那些說空話、在得不到贊賞時發(fā)怒的領(lǐng)導(dǎo)，需要問自己：“究竟是什么阻止我轉(zhuǎn)變?為什么?”自我反省或許足以幫助其沖破障礙，如果還不夠，則可以尋求個人輔導(dǎo)。

羅伊。安奈斯，Chrysalis公司的前副總裁，知道自己過于直接并且較難相處，但當(dāng)他從其團(tuán)隊成員那里得到坦率的反饋后，他驚詫地發(fā)現(xiàn)他在其成員眼中遠(yuǎn)比他自己認(rèn)為的更激進(jìn)。結(jié)果，成員們不愿表達(dá)自己的觀點或做出自己的決定。他的上司也給出了同樣的意見，這讓他決定去尋求輔導(dǎo)。在他的第一次輔導(dǎo)課上，安奈斯解釋：作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他不能確定其團(tuán)隊的前進(jìn)方式以及下一

步應(yīng)該從何處入手。輔導(dǎo)員對此評價：“你沒有敞開心扉，并且過于隱藏自己，我不知道你在想什么。我相信，那些為你工作的人和我一樣并不知道你到底怎么了，我能夠明白他們?yōu)槭裁磁履??！?/p>

安奈斯一開始非常惱火，但一天之后他發(fā)現(xiàn)：輔導(dǎo)員就如同鏡子般反映出他的所做所為。他這樣評論：“雖然我并不喜歡他揭示我的不足，但我需要聽到這些。”當(dāng)安奈斯可以像別人看待他那樣看待他自己，他已開始改變。當(dāng)他越發(fā)敞開胸懷接納更多的意見后，他團(tuán)隊中的成員也就變得更愿意提出建議和反對意見。

不僅僅是“聞過則喜”

大部分領(lǐng)導(dǎo)者在得到反饋時都會感到愉快，而團(tuán)隊成員們提出意見時通常都會感到痛苦。但對于成功團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和成員而言，反饋絕對不是殘酷的懲罰。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡他的團(tuán)隊成員對他提出有益的、符合邏輯的意見，他們認(rèn)為：“提出意見的人能幫助我做出正確決定。他們幫助我確認(rèn)公司的發(fā)展方向;如果他們認(rèn)為我偏離了方向，我樂于做出改變?！?/p>

評價領(lǐng)導(dǎo)者的目的，并不是為了指出他們的表現(xiàn)不佳，而只是單純的提出之前沒有提出的問題或者找出遺漏的問題，這樣就能夠找到解決辦法。

例如：當(dāng)凱蒂。布魯克茲在AppliedBiosystems公司任總裁時，該公司正在研究用于人類基因組測序的科學(xué)儀器。她并非推卸責(zé)任或表現(xiàn)不佳，但她的團(tuán)隊認(rèn)為她需要重新調(diào)整她所關(guān)注的問題。正如公司執(zhí)行副總裁馬克。史蒂文森形容的：“凱蒂希望能參與更多的細(xì)節(jié)。我們告訴她，她應(yīng)該把重點放在公司整體的‘前進(jìn)戰(zhàn)略’上。她聽取了我們的意見，放手讓下屬跟進(jìn)細(xì)節(jié)，而自己則將精力放在更高層面的問題上。”

本文所提到的崗位責(zé)任制并不是偶然的，也不是單純由領(lǐng)導(dǎo)者的意志決定的，它始于領(lǐng)導(dǎo)者有意愿去改變領(lǐng)導(dǎo)階層和職員們的思維方式。一旦開始，你就能夠重新構(gòu)架團(tuán)隊的思維模式。你需要在應(yīng)對提供和接受反饋方面做出正確的改變;不要只是一味接受職員們坦率的意見，而要鼓勵并加以獎賞，并改變行為去回應(yīng)他們的批評。

拉里。奧格爾是諾華環(huán)球非處方藥業(yè)的CEO.他在公司的做法，讓職員們可以輕松地反饋負(fù)面消息?！坝捎谏矸莸脑?，我認(rèn)為：由我打開話題能使大家更為輕松地給我信息反饋。例如：我對法國公司的總經(jīng)理說：”我認(rèn)為我與歐洲總經(jīng)理的接觸不夠密切，你覺得呢?‘他知道他可以說實話，他就誠實回答：“你說得對，拉里。我明白今年發(fā)展中市場更需要你，但我們希望你能增加來歐洲的時間’?！眾W格爾相信：如果他不先敞開大門就得不到真實的反饋。他要求他所有團(tuán)隊成員對他們自己的團(tuán)隊成員也要如此。奧格爾說：“由于人與生俱來的畏懼心理，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，獲得好的、誠實并及時的反饋是最難做到的事情之一。你必須以誠相待，越早了解真相，對你以及工作就越有幫助?！?/p>

奧格爾用非常巧妙的方式來求得反饋，而菲利普。莫里斯美國公司的CIO喬。阿瑪多直到最近才真正結(jié)束了其團(tuán)隊對他評價的程序。他要求IT團(tuán)隊為他打分?！斑@就像是360度的反饋?！卑敹嘟忉屨f，“但它不在紙上，而是人對人進(jìn)行的。”喬召開會議后離開，讓其他成員協(xié)商來回答四個主要問題：阿瑪多在資源分配、提供指導(dǎo)、能力建設(shè)做得如何，以及對其表現(xiàn)的反饋。當(dāng)他回來時他已經(jīng)得到了最真誠的答案，阿瑪多仔細(xì)考慮了這些意見并及時做出了調(diào)整。

勇于承認(rèn)錯誤

奧格爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵團(tuán)隊間互有責(zé)任制的最佳途徑之一，就是在團(tuán)隊面前承認(rèn)自己的錯誤。與老派領(lǐng)導(dǎo)人努力維持自身不會犯錯的形象不同，奧格爾總是勇于承認(rèn)錯誤并將它們變成供團(tuán)隊學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。他曾經(jīng)在同一個職位的招聘上連續(xù)兩次選擇了錯誤的人選，他沒有隱晦并與他的團(tuán)隊一起進(jìn)行深入地分析，并聽取他們的意見，從而真正認(rèn)識到公司對此職位的需求。雖然經(jīng)過九個月才找到了合適的人選，但這一次的招聘卻非常成功。

奧格爾鼓勵他的團(tuán)隊效仿他的做法?！拔腋嬖V他們，我首先想聽到的是壞消息，但是無論有多么糟糕。我都不會斥責(zé)他們。稱職的員工對工作有高度責(zé)任感，當(dāng)犯錯后他們的負(fù)疚感遠(yuǎn)超過你的想像。我們重視的是可以從錯誤中學(xué)到的經(jīng)驗、以及如何能夠及時糾正它”。

不把質(zhì)疑當(dāng)作攻擊

讓你的團(tuán)隊對你有責(zé)任感需要客觀。作為瑪氏公司首席培訓(xùn)官，喬恩。斯伯德是全球人力資源與組織團(tuán)隊的一員。斯伯德認(rèn)為人力資源團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者在處理反饋方面表現(xiàn)出了真正的勇敢?！拔覀兊膱F(tuán)隊是一個混合團(tuán)體。”他解釋說，“所以評論無處不在。有些人需要更多的指導(dǎo)、確認(rèn)，而有些人則會指出領(lǐng)導(dǎo)的不足以助其解決自身問題。我們的領(lǐng)導(dǎo)者會坐下來聽取每個人的意見，并不為自己辯解。”之后，他會繼續(xù)與大家一起研究共同解決問題。“第一次聽到這些質(zhì)疑時，通常人會懷疑自己的能力?！彼共卵a(bǔ)充說，“但我們的領(lǐng)導(dǎo)者從不慌亂或者反擊，他會表現(xiàn)出他的能力與勇敢?！?/p>

他所做的全都是在接受負(fù)面意見時所需要的：客觀地對待大家的評價，把他們當(dāng)作工作而不是攻擊。

但不是所有的人都能客觀地對待反饋。斯伯德說：“有些領(lǐng)導(dǎo)者的自尊心使得他們總是表現(xiàn)得像是在受審。他們不明白，受到質(zhì)疑并不意味對個人的批評?！彼共乱宰陨頌榘駱?，在行動上對工作負(fù)責(zé)并且客觀地對待別人提出的意見，幫助其他成員打破了舊的思維方式。他告訴團(tuán)隊成員：如果他們認(rèn)為他沒有履行自己的承諾，他們可以直接來告訴他，他會將這視為禮物。他甚至準(zhǔn)備了一些星巴克的禮物卡來回贈給那些對他提出反對意見的人。

第三篇：自主管理 自我管理

自主管理 自我管理

——我的青春我做主

尊敬的各位評委、親愛的同學(xué)們：

大家下午好！我們?yōu)榇蠹已葜v的題目是《自主管理 自我管理——我的青春我做主》。

又是一個春暖花開的季節(jié)，我們迎著春風(fēng)，邁著青春的腳步，我們已成為“高三的預(yù)備生”了。花季年齡的我們個性鮮明、叛逆活潑，但當(dāng)我們這43顆奇異星聚到一起，每個人都會最大限度地釋放自己的潛能；最大限度地釋放自己的熱量，為高二四班增光添彩，我們的口號就是“青春無畏 為我四班”。

班主任對我們的管理模式是：“自主管理 自我管理”，在班級管理工作中，陳老師不斷培養(yǎng)我們，自己來管好班級體，調(diào)動每個人的積極性，激活我們的主動性，提高我們的自覺性。我們設(shè)立了4名值周班長，負(fù)責(zé)每日整體性的管理；2名團(tuán)支部書記起輔助作用；班干部、課代表在各自的職責(zé)上，充分發(fā)揮“一幫一促”的帶頭作用；班內(nèi)的學(xué)科帶頭人和成績優(yōu)異的同學(xué)，在課下為我們隨時答疑解惑。在嚴(yán)格的班級管理模式下，每周對班內(nèi)整體班風(fēng)進(jìn)行總結(jié)，面對表揚我們想做的更好，面對批評我們必須改過。

為提升我們學(xué)習(xí)氛圍，陳老師為我們制定了精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?1天計劃》，讓我們在規(guī)矩中養(yǎng)成良好的習(xí)慣；組建了互幫互促的《合作小組》，讓我們在學(xué)習(xí)中增進(jìn)了團(tuán)結(jié)友誼；開展了學(xué)習(xí)氛圍濃郁的《高效學(xué)習(xí)日》，讓我們體會到高考的迫在眉睫；每次考試后，各科老師會帶著我們分析試卷，陳老師為我們加油打氣，等等形式多樣各具特色的學(xué)習(xí)活動。所有這些活動的開展促進(jìn)了我們高二四班的成績，一步一步的邁向新的臺階（可用名列前茅）。

八零后的陳老師，讓九零后的我們懂得了我的青春我做主，為我們提供了“自主班會”的平臺；為花季年齡的我們建立高中生活檔案，讓我們記錄自己青春的“班級日志”；為每位同學(xué)私人定制了神秘生日，為我們的青春留下永不忘記的回憶，還有我們的青春板報、才藝展示的元旦聯(lián)歡會等等，我們是課余生活是豐富多彩、花樣繁多的，所有的這一切為我們?nèi)甑母咧猩盍粝旅篮玫那啻河洃洝?/p>

“自主管理 自我管理”使我們高二四班獲得年班級網(wǎng)站一等獎、2013年運動會獲得精神文明獎、年校級三好班集體、年《誠信在我心中》班會獲得海濱中心三等獎等等，所有這些成績的取得離不開各位老師的鼓勵與支持。

回首過去，有成功，有失敗，有歡笑，有淚水，但更多的是收獲，是成長。展望未來，我們將繼續(xù)滿懷激情，乘風(fēng)破浪，去譜寫新的篇章，這就是我們——高二四班，一個青春洋溢的集體，一個積極進(jìn)取的集體，一個放飛夢想的集體。請讓我們高二四班齊聲吶喊吧——青春無畏 為我四班！

謝謝各位老師投我們高二四班一票。

注：

1、紅色前面加上年代，增進(jìn)真是性

2、所有這些活動的開展促進(jìn)了我們高二四班的成績，一步一步的邁向新的臺階（可用名列前茅）。也可用所有這些活動的開展促進(jìn)了我們高二四班的成績名列前茅。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者如何管理團(tuán)隊沖突？

領(lǐng)導(dǎo)者如何管理團(tuán)隊沖突？

--明陽天下拓展培訓(xùn)

團(tuán)隊的沖突何時具有毀滅性？何時具有創(chuàng)造性？

團(tuán)隊中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團(tuán)隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（Paul Hennessey）說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’?！?。

作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊做得最好？ 首先，制定一些基本規(guī)則

管理團(tuán)隊沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經(jīng)驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個好主意。

最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決?！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）負(fù)責(zé)人霍華德。格特曼（Howard Guttman）說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止?！?/p>

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來?！拔乙坏┳⒁獾绞裁?，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團(tuán)（Shechtman Group）的前董事長莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團(tuán)隊成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們?！?/p>

當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。

“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?/p>

為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團(tuán)隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上?！皩⑹马棇懺诎装迳?，將團(tuán)隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來對付沖突?！绷_賓斯建議道。

每一個團(tuán)隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團(tuán)隊的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建議，團(tuán)隊在開始時用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

其中的一些情況包括：

需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應(yīng)該由誰來做決定？是獨自做決定還是在征求團(tuán)隊里所有其他人的意見之后？

一個團(tuán)隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團(tuán)隊成員：團(tuán)隊是否應(yīng)該在缺少這些成員的情況下繼續(xù)前進(jìn)？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團(tuán)隊?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任?！拔乙娺^團(tuán)隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當(dāng)團(tuán)隊中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

當(dāng)團(tuán)隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進(jìn)入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。

堅持用事實說話

使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實?！皼_突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)。” 羅賓斯說道。

所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。

用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)

樹立一個榜樣，展示你希望團(tuán)隊其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為： 實行完全公開。在爭論或討論中，團(tuán)隊成員應(yīng)該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下?！盁o效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險，而這開始于自我批露?！?/p>

要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯時，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會。你的榜樣會影響團(tuán)隊的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學(xué)習(xí)’。”羅賓斯說道。

讓人們多看到你，少聽你說?！邦I(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時，重述團(tuán)隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使?fàn)幷撋墳槿穗H沖突。

當(dāng)沖突變成個人之間的沖突時進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了?！白鳛閳F(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進(jìn)對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當(dāng)團(tuán)隊成員學(xué)會自己處理困難，他們會更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。

第五篇：管理領(lǐng)導(dǎo)者的簡單思維

管理領(lǐng)導(dǎo)者的簡單思維

有某一家在生產(chǎn)降落傘的大廠，執(zhí)行長面對客戶接二連三的客訴事件感到頭疼，找了負(fù)責(zé)生產(chǎn)單位的經(jīng)理來會談檢討，為什么最近每隔一二個月就會接到客戶的投訴：「傘怎么又開不了？又摔死人了。你們的降落傘是怎么做的......?！菇?jīng)理說不出個所以然來，回到單位上又定了許多新的規(guī)定和檢測，但次月，客訴電話還是來了，當(dāng)然，經(jīng)理也被撤下其職位；執(zhí)行長這次找來了位新的經(jīng)理，新任的經(jīng)理了解過整個生產(chǎn)流程和各項檢驗后，他召集了所有的生產(chǎn)線的每一位生產(chǎn)員開了會議，會議中他這么得說著：『…….前任的經(jīng)理很辛苦的經(jīng)營生產(chǎn)線，做得也很不錯！而且規(guī)定了許多良好的檢驗方法及檢測的方式，他以前的一切規(guī)定和制度我都不會做任何的改變，現(xiàn)在起我只多做一項規(guī)定，就是每個月做檢測檢驗時，要生產(chǎn)員每人輪流也實際試驗跳傘，做到令客戶百分百滿意的產(chǎn)品………。』到任后的第二個月之后，公司再也沒有接到客戶的客訴電話了，取而代之的是，客戶的信任和囋美電話，而公司的訂單也漸漸增多了。原來，簡單地一個思維竟會有如此意想不到的結(jié)果，身為領(lǐng)導(dǎo)者的自已，當(dāng)你是這位經(jīng)理時，你會有什么思維呢？想想吧！也許下一位成功的管理領(lǐng)導(dǎo)者就是你。