第一篇：張?jiān)疲簜€(gè)性化創(chuàng)新才是出路

張?jiān)疲簜€(gè)性化創(chuàng)新才是出路

張?jiān)剖且晃徊湃A橫溢的職業(yè)經(jīng)理人，其博客“云揚(yáng)風(fēng)飛”廣受業(yè)界歡迎。

【邁點(diǎn)網(wǎng)】他曾是大學(xué)老師，機(jī)緣巧合進(jìn)入酒店業(yè)，至今已十五載。既深諳酒店經(jīng)營管理之道，又頗具學(xué)者之資文人之質(zhì)，是一位才華橫溢的職業(yè)經(jīng)理人，寫文章善于從生活的細(xì)微入手，感性中富含哲理，是邁點(diǎn)網(wǎng)上人氣頗高的一位博主，博客年訪問量超過13萬，崇拜者無數(shù)。他就是張?jiān)?，一位行事作風(fēng)不拘一格、時(shí)時(shí)處處求創(chuàng)新的酒店管理者。在他看來，“基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上的個(gè)性化創(chuàng)新才是酒店業(yè)的出路”。近日，邁點(diǎn)網(wǎng)采訪了重慶金科大酒店副總經(jīng)理張?jiān)啤?/p>

凡事貴在堅(jiān)持

邁點(diǎn)網(wǎng)：從大學(xué)老師到酒店職業(yè)經(jīng)理人，您經(jīng)歷了職業(yè)生涯的幾次轉(zhuǎn)變，是什么促使您選擇了酒店行業(yè)?

張?jiān)疲簯?yīng)該算是機(jī)緣巧合吧!我最開始接觸酒店業(yè)，是在95年。酒店行業(yè)在那個(gè)時(shí)候是很有朝氣、很有發(fā)展前景的一個(gè)行業(yè)。而且在90年代酒店業(yè)涉外色彩還比較重，英語在工作中也能用上，所以就進(jìn)入了酒店行業(yè)。

之后有一年的時(shí)間沒有完全做酒店工作——06年到了金科，在地產(chǎn)和物管公司都呆過，我也想趁這個(gè)機(jī)會(huì)多了解一下酒店以外的一些行業(yè)。后來因?yàn)楣ぷ餍枰?7年又回到酒店業(yè)，進(jìn)入金科大酒店工作。因?yàn)橹安畈欢?0年時(shí)間都在做酒店工作，對(duì)這個(gè)行業(yè)還比較熟悉，所以再回到酒店工作我感覺挺好，并且還可以把在別的行業(yè)學(xué)到的東西帶到酒店行業(yè)來。

邁點(diǎn)網(wǎng)：從“學(xué)院派”到“實(shí)戰(zhàn)派”，您怎么應(yīng)對(duì)這種角色的轉(zhuǎn)換，最深的感觸是什么?

張?jiān)疲阂驗(yàn)樵趯W(xué)校工作的時(shí)間只有兩年左右，不是特別長。而且我原來學(xué)的是英語專業(yè)，跟酒店管理并沒有很直接的關(guān)系。所以相對(duì)現(xiàn)在進(jìn)入酒店的大學(xué)生來說，我倒還沒有學(xué)院派和實(shí)踐派的“包袱”。我剛進(jìn)入酒店行業(yè)的時(shí)候也是從基層做起，并沒有諸如“大學(xué)生是天之驕子，應(yīng)該要做一些跟別人不一樣的工作”之類的想法。在我看來，既然你選擇了這個(gè)行業(yè)，就應(yīng)該多去了解它，多學(xué)一些技能，特別是一項(xiàng)專長的技能。

我在酒店最開始是做培訓(xùn)工作，這個(gè)跟教師工作還有點(diǎn)接近。當(dāng)時(shí)我給自己的目標(biāo)是一定要在幾年之內(nèi)，在重慶酒店行業(yè)做到最好的培訓(xùn)老師。其實(shí)不管是做培訓(xùn)老師還是培訓(xùn)經(jīng)理，我感覺自己在行業(yè)里做得還是比較好的。就我個(gè)人的體會(huì)而言，不管是剛進(jìn)入酒店業(yè)還是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)入酒店業(yè)工作，我認(rèn)為還是要“扎”下去。不管做任何崗位，一定要做到極致，做到行業(yè)里都認(rèn)為你是優(yōu)秀的。哪怕你是做服務(wù)員或是接待，也一定要做出一定的成績。而不是像現(xiàn)在的很多人，一個(gè)崗位做幾個(gè)月就煩了，就想去嘗試其他的工作，不愿意堅(jiān)持。凡事貴在堅(jiān)持，我覺得這種“蜻蜓點(diǎn)水”的方式不好。你若是想做出成績，就得先在一個(gè)崗位做到很出色，然后再全面去發(fā)展。因?yàn)槊總€(gè)部門每個(gè)崗位，做好之后其實(shí)原理都是相通的。

再來談?wù)勎以诰频耆瞬排囵B(yǎng)方面的一些體會(huì)吧。我覺得人才培養(yǎng)，酒店首先從高層開始都要有一個(gè)意識(shí)，比如說總經(jīng)理要有培養(yǎng)總監(jiān)和部門經(jīng)理的意識(shí)，他愿意把自己的一些工作經(jīng)歷、閱歷或者教訓(xùn)經(jīng)常性地在會(huì)議上或者私下的談話里，講給他的直接下屬聽，讓他們成長，然后再由他們?nèi)?dòng)下一級(jí)員工的成長。這是一個(gè)從上到下的人才培養(yǎng)過程。

另外一方面，從人力資源部來講，除了一個(gè)基本的入職培訓(xùn)外，還應(yīng)該有一種能激勵(lì)員工成長的企業(yè)文化，比如在一些主要的部門樹立員工成長典范，以點(diǎn)帶面，在酒店形成一種向上的氛圍。這樣人才培養(yǎng)相對(duì)來講會(huì)容易一些。在這個(gè)過程中，酒店肯定是要“交學(xué)費(fèi)”的，培養(yǎng)的人才肯定會(huì)流失一部分。但酒店不能因?yàn)樽吡艘徊糠?，就“因噎廢食”，一個(gè)都不去培養(yǎng)。如果酒店是全體系、大面積地去培養(yǎng)人才，總會(huì)有很多優(yōu)秀的員工選擇留下。所以我認(rèn)為人才培訓(xùn)很很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是酒店一定要有自己培養(yǎng)的人才。

邁點(diǎn)網(wǎng)：在您的從業(yè)道路上對(duì)您影響比較大的人或事有哪些?

張?jiān)疲何覀兙频戡F(xiàn)在的總經(jīng)理聶明林是在我從業(yè)道路上對(duì)我影響很大的一個(gè)人。在每個(gè)人的成長過程中，特別是從事管理工作的人，總會(huì)用一種模仿的方式去嘗試管理的角色，而這個(gè)被你模仿的人，對(duì)你的影響會(huì)非常大。

我跟聶總共事很多年了，一開始共事的時(shí)候我還只是部門總監(jiān)。而現(xiàn)在我們是總經(jīng)理和副總經(jīng)理的搭檔關(guān)系。他身上的幾個(gè)特點(diǎn)讓我很佩服。他在工作中是個(gè)很敬業(yè)、很用心的人?？梢赃@么說，他是我見過的酒店總經(jīng)理中絕無僅有的一個(gè)。一年365天，除了出差，他幾乎所有的時(shí)間都在酒店。特別是高峰期，他一定是在酒店跟重要的客人打招呼、在現(xiàn)場(chǎng)檢查員工的工作。在我看來，這是非常不容易的。聶總曾經(jīng)跟我們講過這樣一句話：酒店的工作時(shí)間跟個(gè)人正常的作息時(shí)間是相反的，一旦你選擇了酒店工作，就只能放棄你的生活。而他也是這樣做的，我們也是這樣跟他學(xué)的。

員工在私下里會(huì)把他稱作“超級(jí)服務(wù)員”。所謂超級(jí)服務(wù)員，就是他沒有把自己看成“官”——在客人面前他是服務(wù)員，在員工面前他則是服務(wù)做得比一般員工更好的服務(wù)員。并不是說8個(gè)小時(shí)都在做服務(wù)，而是對(duì)重要的客人，他都要親自去服務(wù)。比如給客人開房間、點(diǎn)菜、配菜，但是這只是局部性的，不是全程去做。當(dāng)看到服務(wù)員忙不過來的時(shí)候，或者需要給客人感動(dòng)的時(shí)候，他就會(huì)親自動(dòng)手，而不是做一個(gè)指揮式的“監(jiān)工”。

基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上的個(gè)性化創(chuàng)新才是酒店業(yè)的出路

邁點(diǎn)網(wǎng)：金科大酒店酒店既擁有不亞于國際品牌酒店的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，又不失本土品牌的創(chuàng)新靈活。在酒店經(jīng)營方面您有什么秘訣嗎?您認(rèn)為貴酒店最成功之處在哪里?

張?jiān)疲壕频暌?jīng)營得很好，位置和硬件固然重要，但并不是必然的。在設(shè)施等條件差不多的情況下，更重要的則是你是否很用心地去考慮客人的感受。我們酒店在經(jīng)營方面的一個(gè)奧妙，就是我們聶總對(duì)菜品口味的獨(dú)到判斷。不管是家常菜還是高檔的菜品，我們嘗菜的時(shí)候第一反應(yīng)就是好吃不好吃，基本就是按照自己生活中的口味。而聶總告訴我們，不能按照這樣的方式，必須把自己的口味變?yōu)榭腿说目谖?。所以我們?cè)陂_發(fā)菜品的時(shí)候，都是按照客人的味覺、視覺去判斷菜品是否會(huì)受歡迎、酒店可不可能賺錢等等。經(jīng)營餐飲是這樣，酒店客房、會(huì)議室等等也是這樣。對(duì)所有的產(chǎn)品，我們不能按照個(gè)人的喜好、個(gè)人的生活習(xí)慣來判斷，而是需要站在客人的角度去思考問題。這樣我們才能在跟別人條件相差不大的情況下，贏得市場(chǎng)。

而所謂的換位思考，就是把自己變?yōu)榭腿?。這就跟學(xué)英語一樣，看到某一個(gè)事物，不能先把它想成漢語，然后再翻譯成英語，得用英語的方式去思維。所以酒店要做好服務(wù)，就得把自己變成客人，去研究客人的口味、客人睡覺的習(xí)慣、客人開會(huì)的習(xí)慣等等，真正把產(chǎn)品的細(xì)節(jié)完善到符合客人的需要，甚至是客人沒想到的都能想到了。這樣才能獲得成功。

金科大酒店最成功的一個(gè)地方應(yīng)該是能不斷地創(chuàng)新?，F(xiàn)在的酒店越來越多，而且大部分都符合國家星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)或者是不同管理集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)，真正很糟糕的五星級(jí)酒店其實(shí)不多。但是這就造成一種狀況，就是酒店很難做出特色。就像手機(jī)滿大街都是，為什么iphone可以做得很好，主要是因?yàn)樗ㄎ缓?，抓住了一部分客戶。除了定位要?jiǎng)?chuàng)新，服務(wù)也不要拘泥于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。我的觀點(diǎn)是，基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上的創(chuàng)新才是酒店業(yè)的出路。比如說迎來送往是酒店最基本的待客之道，也是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之一，但你有沒有配置專人一條龍的為來店客人辦理入住手續(xù)，并陪伴他們進(jìn)入房間?客人前來就餐時(shí)有咨賓迎接，帶位，用餐完畢后有沒有剛才提供服務(wù)的服務(wù)人員把客人送到酒店大門口?別小看這一小步，它直接關(guān)系客人對(duì)酒店的第一印象和最后印象。多做一步，結(jié)果就會(huì)完全不一樣。

我們酒店另外一個(gè)創(chuàng)新，是我們對(duì)客人意見收集方式的創(chuàng)新，這也是我們多年來堅(jiān)持得比較好的一個(gè)方面。很多酒店在客人消費(fèi)后直接去咨詢意見，如菜品如何?客房如何等?其實(shí)這種形式主義的意見采集是沒什么用的。而通過旁聽客人說話，通過從客人之間的相互交流中去收集信息，采取一種不干擾客人的方式進(jìn)行收集，卻能收到不一樣的效果，這樣收集來的意見才是最真實(shí)的意見。這就要求員工在服務(wù)的過程中一定要很用心去傾聽，并且馬上記錄下來。等客人下次再來消費(fèi)的時(shí)候就能給他帶來“驚喜”，例如客人喜歡喝“龍井”，就不要給他拿“鐵觀音”。這種意外的驚喜很可能會(huì)給客人帶來感動(dòng)。這種區(qū)別于標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，其實(shí)就是一種很好的創(chuàng)新。

還有一種創(chuàng)新是增強(qiáng)與客人的互動(dòng)，我們發(fā)現(xiàn)客房里的《賓客意見書》使用頻率極低，基本成為擺設(shè)，客人幾乎沒有提筆書寫意見書的沖動(dòng)。于是我們就讓貴賓主任主動(dòng)給客人留言，發(fā)現(xiàn)他旅行之中的些許細(xì)節(jié)，虛寒問暖，以客人無微不至的送還打動(dòng)客人的心房，被感動(dòng)的客人往往會(huì)主動(dòng)書寫意見書，以表達(dá)心中的一分感激，同時(shí)也提出酒店需要改進(jìn)的建議。如此的“心連心”創(chuàng)新服務(wù)大獲客人好評(píng)，每天都能收到數(shù)十封熱情洋溢的《賓客意見書》和感謝信。酒店既贏得了客人的歡心，也收集到了最真實(shí)的建議，服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高。

邁點(diǎn)網(wǎng)：在重慶金科大酒店的經(jīng)營中，客房、餐飲、娛樂呈三足鼎立之勢(shì)，這三者中哪個(gè)最具有挑戰(zhàn)性?讓你最有成就感的是哪一個(gè)?

張?jiān)疲何矣X得應(yīng)該是餐飲。在全國有五六百家已經(jīng)掛星的五星級(jí)酒店，但餐飲真正做得好的卻屈指可數(shù)?？赡苤挥邪俜种畮?，也就是只有一二十家是做得好的。酒店要把餐飲做好很不容易，難就難在餐飲跟客房的經(jīng)營管理理念是相反的。很多酒店之所以做不好餐飲，就是因?yàn)樗麄冇每头拷?jīng)營的思維去經(jīng)營餐飲，所以永遠(yuǎn)都做不好。

客房是一個(gè)固定的產(chǎn)品，容易按照標(biāo)準(zhǔn)、按部就班地去做，所有服務(wù)員清潔衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)可以全部統(tǒng)一，就像是流水線上做出來的產(chǎn)品，所以我們會(huì)用“死客房”來形容。而餐飲則不一樣，尤其是中餐，它的出品不可能像麥當(dāng)勞和肯德基那樣完全按標(biāo)準(zhǔn)化來操作，比如說鹽放多少克、辣椒放多少克??它有一點(diǎn)廚師手藝的波動(dòng)在其中，因而廚房的管理會(huì)直接關(guān)系到

餐飲的出品，這是挑戰(zhàn)之一。另外，每個(gè)人的睡覺習(xí)慣可以很相似，但是一千個(gè)人可能就有一千種飲食習(xí)慣，服務(wù)員在十分鐘可以把臺(tái)鋪好，但是在客人飲食期間的服務(wù)就一定要有個(gè)性化。需求不一樣，服務(wù)也就不同。餐飲的出品由于是“小批量生產(chǎn)”，是量身訂制，不是流水線上生產(chǎn)出來的，所以它的經(jīng)營方式跟客房管理是相反的。它每一桌也許都會(huì)有一個(gè)主題，要求不一樣，服務(wù)不一樣，消費(fèi)的價(jià)格也不一樣，經(jīng)營管理也會(huì)不一樣。

另外，餐飲營銷也需要不斷創(chuàng)新，菜品要不斷推陳出新。廚師長、總經(jīng)理、餐飲總監(jiān)需要挖空心思去研究客人喜歡的菜品，不斷去開發(fā)。所以經(jīng)營餐飲需要我們?cè)诠ぷ髦徐`活多變，去給客人“量身定做”每一桌菜。

西部發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)在重慶

邁點(diǎn)網(wǎng)：截至目前，已有萬豪、洲際、艾美、索菲特、威斯汀、喜來登、香格里拉等15家知名酒店品牌管理公司入駐重慶。而在日前舉行的全國星級(jí)飯店質(zhì)量提升會(huì)議上，重慶市市長黃奇帆也表示，到2020年重慶將有100家五星級(jí)酒店。您認(rèn)為這將會(huì)給貴酒店帶來怎樣的影響?能否談?wù)勀鷮?duì)重慶酒店業(yè)未來發(fā)展的看法?

張?jiān)疲憾嗥放七M(jìn)駐可以讓我們多一些學(xué)習(xí)的對(duì)象，國際品牌酒店已有上百年的歷史，在標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的設(shè)計(jì)方面有很多獨(dú)到的地方，這些都值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。金科大酒店餐飲、娛樂、客房三塊都在做，多一些競爭對(duì)手對(duì)酒店客房的經(jīng)營可能會(huì)有一些影響，我們也歡迎這種挑戰(zhàn)。對(duì)手的水平越高，我們壓力越大，進(jìn)步也會(huì)更大。但因?yàn)閲H品牌幾乎不會(huì)做餐飲，所以餐飲這一塊我們并不擔(dān)心。

重慶現(xiàn)在有很多發(fā)展機(jī)遇，在天津成立了濱海新區(qū)后，重慶也成立了兩江新區(qū)，國家給了很多優(yōu)惠政策。未來中國西部最有發(fā)展?jié)摿Φ囊粋€(gè)城市應(yīng)該就是重慶。整個(gè)西部發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)應(yīng)該也是在重慶。在這樣一個(gè)大的環(huán)境下，重慶對(duì)內(nèi)和對(duì)外的人員流動(dòng)會(huì)比現(xiàn)在大很多，而人員的流動(dòng)會(huì)給酒店發(fā)展帶來很多機(jī)遇。目前重慶正在大力開發(fā)旅游市場(chǎng)，重慶市旅游局下一步會(huì)和湖北省聯(lián)手在中央電視臺(tái)包一年廣告，吸引很多國內(nèi)外客人到重慶來，這對(duì)酒店的發(fā)展也將是一個(gè)帶動(dòng)。重慶目前正在造五星級(jí)豪華游輪，而內(nèi)河上的豪華游輪，只有重慶有這個(gè)條件，這個(gè)對(duì)重慶酒店業(yè)來講又是一個(gè)新的發(fā)展機(jī)遇。

邁點(diǎn)網(wǎng)：能告訴我們一句最影響您人生道路的話嗎?

張?jiān)疲骸耙圆篷S德，事業(yè)傾覆;以德馭才，事業(yè)昭彰”。這是我挺喜歡的一句話。意思是說，人首先要有德，用品德來駕馭個(gè)人的才華，事業(yè)才能夠越做越大;反過來，如果一個(gè)人只有才卻無德，那就會(huì)是一個(gè)破壞性的結(jié)果，才能越大，破壞性也越大。中國古代的和珅就是一個(gè)很生動(dòng)的例子，非常有才卻無德，所以就變成了奸臣。

第二篇：“只有實(shí)干 才是出路”演講稿

只有實(shí)干 才是出路

人是需要一種精神的，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)單位，也需要一種凝聚人心、催人奮進(jìn)的精神，越是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難時(shí)期，更需要我們?nèi)珡S上下形成一股知難而進(jìn)、奮發(fā)向上的干勁。

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，評(píng)委老師，職工朋友們：大家好！我是來自XXXXXX，今天我演講的題目是《只有實(shí)干，才是出路》。

眼下，我們企業(yè)面臨嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢(shì)，鋼鐵主業(yè)連續(xù)虧損，個(gè)別單位獎(jiǎng)金出現(xiàn)負(fù)數(shù)，干部職工只發(fā)基本工資，職工生活質(zhì)量不同程度地受到影響，職工隊(duì)伍中出現(xiàn)工作積極性降低甚至發(fā)牢騷現(xiàn)象。我們應(yīng)當(dāng)意識(shí)到“怨天尤人沒有意義，只有實(shí)干才是出路?！痹谌珖撹F企業(yè)都處在“嚴(yán)冬”的大環(huán)境中，如何能更好地提升競爭力，作為一名普通職工，我認(rèn)為：“只有實(shí)干，才是解決問題的根本。實(shí)干才是企業(yè)的精神和靈魂”。

什么是實(shí)干呢？說通俗點(diǎn)就是吃苦耐勞，實(shí)實(shí)在在的完成本職工作。一個(gè)企業(yè)能否良好的發(fā)展不在于他的職工數(shù)量的多少，也不在于他的機(jī)構(gòu)配備多么完善，而在于他的職工能不能實(shí)實(shí)在在的為企業(yè)工作。阿里巴巴的董事長馬云曾經(jīng)說過：“我考核一名員工首先是要看他是否有吃苦耐勞的實(shí)干精神，而不是看他有什么能力，如何有本領(lǐng)，因?yàn)楸绢I(lǐng)可以學(xué)，而吃苦耐勞的品質(zhì)是一時(shí)學(xué)不來的?！边€有演員王寶強(qiáng)，他從一個(gè)在北影廠門口50元一天“蹲活兒”的“北漂”民工，通過腳踏實(shí)地的學(xué)習(xí)，執(zhí)著打拼，在不到而立之年便摘得國際影帝桂冠。借用《士兵突擊》里高連長描述許三多的一句臺(tái)詞那就是：“每做一件事情，就像抓住一根救命稻草那樣。突然有一天才發(fā)現(xiàn)他抱住的是一棵令人仰慕不已的參天大樹?！蓖鯇殢?qiáng)的奮斗里程讓我們明白“態(tài)度比能力更重要”。只有踏踏實(shí)實(shí)的做工作才能更好地在工作中發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。在我們開展“學(xué)先進(jìn)、找差距、增效益”活動(dòng)過程中，應(yīng)該正視自身短板，認(rèn)真學(xué)習(xí)唐鋼、新興際華等先進(jìn)單位的管理理念和生產(chǎn)經(jīng)營模式，在相同的市場(chǎng)條件下，立足崗位，提高使命感，以實(shí)實(shí)在在的業(yè)績奮發(fā)作為。

青年職工作為企業(yè)的中流砥柱更應(yīng)該樹立實(shí)干的思想，及時(shí)調(diào)整自身的壓力，從一枚螺栓、抑或是節(jié)省一滴油、一滴水的小事做起，認(rèn)真履行好崗位職責(zé)，使自己成為工作崗位上的行家里手，用自己的雙手為企業(yè)創(chuàng)造更大、更多的效益。

一個(gè)企業(yè)光有埋頭苦干的精神是不夠的，實(shí)干精神還體現(xiàn)在創(chuàng)新巧干。有兩句話說得很有哲理：“雞蛋從外部打破，只能是食物；而從內(nèi)部打破，卻是一個(gè)新生命的誕生”。巧干就是敢闖敢試，敢為人先的意識(shí)。在創(chuàng)新中謀出路，求突破，從不合適宜的舊觀念，做法和體制中解放出來?！奥冯m遠(yuǎn)，行則必至；事雖難，做則必成”，開展群眾性的降本增效工作是企業(yè)行之有效的降本之道。一線職工結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，紛紛為生產(chǎn)建設(shè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，合理化建議從未間斷，修舊利廢、小改小革，每一位職工降本工作都只是企業(yè)降本工作中的一個(gè)小小片段，但每個(gè)小小片段的集合卻足以決定企業(yè)降本工作的成敗。

人之所以不同于其他物種，就是因?yàn)槿擞兴季S，能夠在克服困難中不斷發(fā)展壯大，充實(shí)自我，證明能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，草木一春都是彈指一揮間的匆匆過客，碌碌無為、安于現(xiàn)狀不是男子漢所為，安心干好眼前的工作才是唯一出路。空談?wù)`國，實(shí)干興幫。無論形勢(shì)如何變化，干好本職工作最關(guān)鍵，青年朋友們我們應(yīng)清醒的看到企業(yè)面臨的嚴(yán)峻形式，與其把時(shí)間花在無用的抱怨上，還不如靜下心來，踏踏實(shí)實(shí)把工作做好，把產(chǎn)品做好，把效益提上去，這才是企業(yè)生存的根本，這也是我們，生存的根本。

第三篇：創(chuàng)新就有出路

創(chuàng)新就有出路

一哥們晚上酒后駕車，遇到交警查車，哥們推開車門撒丫子就跑，交警沒有追上。這哥們邊跑邊給老婆打電話，讓老婆馬上報(bào)警，說家里車剛剛被盜。

第二天，車輛找到，帶著錦旗及感謝信去交警隊(duì)取車，現(xiàn)場(chǎng)氣氛熱烈祥和，哥們握著交警同志的手，激動(dòng)萬分。交警同志說，這都是我們應(yīng)該做的，昨晚那小子跑太快，一看就知道是偷車賊。

不創(chuàng)新只有死路一條！改變就在一瞬間！

第四篇：這才是馬云讀書筆記

被槍指著腦袋的瞬間，有的人崩潰了，而有的人可能立刻強(qiáng)大起來，誰知道！有智慧的人就是永遠(yuǎn)不要耍小聰明的人。

用縮小自己的方式去贏得更大的空間。

在公司里成長起來的管理人員，哪個(gè)沒有把臉皮當(dāng)拖把拖過，拖過你就不會(huì)不懂裝懂，就會(huì)腳踏實(shí)地。

大落大起的兩個(gè)典范“史玉柱”“喬布斯”。勝利的V就是大落大起。獲取信息最廉價(jià)，甄別真假最昂貴。

既然有些錯(cuò)誤時(shí)必須犯的，那越早犯越好。

有影響力、有錢才能為祖國做貢獻(xiàn)。

遠(yuǎn)、寬、深、獨(dú)特、遠(yuǎn)見

大家都看到的東西，憑什么你有機(jī)會(huì)？

第五篇：什么才是企業(yè)創(chuàng)新之道

什么才是企業(yè)創(chuàng)新之道

1什么是創(chuàng)新？“故事：從”全員創(chuàng)新熱'說起（習(xí)總談“創(chuàng)新”闡釋創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展理念；李總談“萬眾創(chuàng)新”、“工匠精神”。）

觀點(diǎn)：究竟何為創(chuàng)新？從熊彼特、德魯克定義引出創(chuàng)新是為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。”關(guān)于“什么是創(chuàng)新”，不同的人有著不一樣的理解，不同的學(xué)者也各自提出了自己的定義。但是，在我們看來，要準(zhǔn)確的把握“創(chuàng)新”這一概念的本質(zhì)和內(nèi)涵，不能脫離具體的時(shí)代背景。我認(rèn)為，在不同的時(shí)代背景下，創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力會(huì)有所不同，創(chuàng)新的模式也會(huì)有所不同，創(chuàng)新成功的路徑乃至創(chuàng)新的關(guān)鍵性影響要素都會(huì)不同?？v觀過去的改革開放三十年，我們國家已經(jīng)經(jīng)歷了兩次創(chuàng)新浪潮，并正在經(jīng)歷第三次浪潮，我們發(fā)現(xiàn)，前兩次創(chuàng)新浪潮中，創(chuàng)新的成功要素都表現(xiàn)出明顯的不同。上世紀(jì)80年代末90年代初，是第一次浪潮涌現(xiàn)的時(shí)候。以鄧小平“南方談話”為標(biāo)志，這次后來被稱之為“春天的故事”的南巡，在中國經(jīng)濟(jì)界產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震動(dòng)。一大批主流精英下海創(chuàng)業(yè)，開創(chuàng)了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)變革的新篇章。據(jù)人社部數(shù)據(jù)顯示，1992年，有12萬公務(wù)員辭職下海，1000多萬公務(wù)員停薪留職。這一代的創(chuàng)業(yè)者中，誕生了任正非、柳傳志、王健林、王石、俞敏洪、郭廣昌等后來在業(yè)界占據(jù)舉足輕重地位的企業(yè)家，而他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，如華為、聯(lián)想、萬達(dá)、萬科、新東方、復(fù)星等也逐漸成長為奠定中國經(jīng)濟(jì)競爭力的基石。第二次創(chuàng)新浪潮在新千年之交再次席卷中國，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，一大批致力于用科技改變生活的新興企業(yè)誕生。百度、騰訊、阿里巴巴正是在這一時(shí)期迅速崛起，并成為中國新興經(jīng)濟(jì)的代表。這些企業(yè)以“顛覆一切”的形象，擔(dān)負(fù)著在未來改變整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的責(zé)任。

“以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒,可以明得失；以史為鑒,可以知興替”，在新一輪創(chuàng)新浪潮來臨之際，我們回顧前兩次浪潮中企業(yè)家的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，或許可以讓今天的人們少走些彎路。八九十年代的中國，資本市場(chǎng)剛剛開放，社會(huì)資源極度匱乏，此時(shí)國家鼓勵(lì)人們“下?！?，但無論政府還是民間，沒人知道所謂的“游戲規(guī)則”，大家都是“摸著石頭過河”。不少人是壯著膽子“下?！钡?，因?yàn)橹案F怕了、餓怕了，憑借對(duì)財(cái)富的極度渴望，個(gè)體和社會(huì)都經(jīng)歷了一番野蠻生長。這一時(shí)期下海的創(chuàng)業(yè)者，不少是剛畢業(yè)的大學(xué)生、知識(shí)分子和公務(wù)員，很多人扎進(jìn)了金融、科技、房地產(chǎn)這些高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，但和今天不同，即使在這些“高大上”的行業(yè)里，很多企業(yè)做的事情卻更像是“簡單勞動(dòng)”。比如1994年的聯(lián)想，柳傳志主張走“貿(mào)易路線”，倪光南主張走“技術(shù)路線”，結(jié)果柳傳志贏了，芯片的研發(fā)讓位于品牌宣傳。事實(shí)證明，聯(lián)想的選擇適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的發(fā)展環(huán)境，在一個(gè)依靠簡單和重復(fù)勞動(dòng)進(jìn)行資本原始積累的時(shí)代，“技術(shù)引領(lǐng)資本”還是一個(gè)“為時(shí)尚早”的命題。所以說，在八九十年代的時(shí)候，“下海”可以靠膽量靠拼搏。如果還有什么，可能還需要一點(diǎn)情商，因?yàn)檗k很多事都要“靠關(guān)系”，如果善于組織社會(huì)資源，對(duì)事業(yè)的幫助會(huì)十分顯著。

但現(xiàn)在回頭來看2000年前后的第二次創(chuàng)新浪潮，可以發(fā)現(xiàn)其中真正成功的企業(yè)，即使最初靠模仿起家，在發(fā)展過程中也都形成了明顯的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，或者專精于某一技術(shù)領(lǐng)域，或者開創(chuàng)了某種商業(yè)模式。在這次浪潮中，單純靠膽量、靠關(guān)系就能發(fā)展起來的企業(yè)數(shù)量，比之八九十年代的時(shí)候少了很多。當(dāng)我們探究背后的原因時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，首先，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，從一種短缺經(jīng)濟(jì)，變成了需求高度滿足的時(shí)代。僅僅依靠簡單勞動(dòng)或者復(fù)制抄襲來生存的企業(yè)，能夠長期存活的幾率是很小的，因?yàn)闀?huì)有無數(shù)的企業(yè)來跟你競爭，最后大家都倒下去。其次，創(chuàng)業(yè)環(huán)境變得更復(fù)雜，社會(huì)從“資源聚集型”變成了“智慧聚集型”——只有做出好的“產(chǎn)品”，資金和人脈才會(huì)主動(dòng)向你靠攏。企業(yè)不是簡簡單單滿足客戶基本需求就能生存的了，而必須通過獨(dú)特的思考和創(chuàng)造能力，將客戶需求進(jìn)行升級(jí)，尋找新的價(jià)值生長點(diǎn)，甚至打破原有的產(chǎn)業(yè)鏈?？偨Y(jié)兩次創(chuàng)新浪潮中的企業(yè)生存經(jīng)驗(yàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)成功需要順應(yīng)時(shí)代潮流，滿足社會(huì)當(dāng)下最迫切的需求；并且隨著社會(huì)發(fā)展，社會(huì)需求的滿足程度會(huì)不斷提高，只有那些能夠創(chuàng)造性滿足顧客需求的企業(yè)才能生存下去。這種經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也符合管理學(xué)中對(duì)創(chuàng)新的定義。著名管理學(xué)家彼得.德魯克提出，“創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出”，“通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價(jià)值和滿意度”。在德魯克著作的序言中，歸納了大師對(duì)創(chuàng)新的獨(dú)特理解，即“創(chuàng)新與聰明的創(chuàng)意或者發(fā)明不應(yīng)混為一談，創(chuàng)新也不一定局限于科技方面或是開創(chuàng)新生意、新事業(yè)，創(chuàng)新與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價(jià)值”。換句話說，企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵，并不在于人們通常認(rèn)識(shí)到的產(chǎn)生新創(chuàng)意、創(chuàng)造新產(chǎn)品，而在于為顧客創(chuàng)造價(jià)值和滿意度，這才是符合企業(yè)本質(zhì)的對(duì)創(chuàng)新的定義，也是企業(yè)生存的必備理念。

這是我要分享的第一個(gè)方面的內(nèi)容。2 如何看待創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)?“故事：創(chuàng)新是高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的事情嗎？在“互聯(lián)網(wǎng)+”風(fēng)潮下，企業(yè)應(yīng)該如何理性選擇自己的創(chuàng)新道路（以原創(chuàng)和實(shí)用為維度；創(chuàng)新類型：商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新；互聯(lián)網(wǎng)+擴(kuò)大客戶客制化需求）

觀點(diǎn)：創(chuàng)新的失敗率高，容易造成企業(yè)死亡；但企業(yè)的平均壽命很短，不創(chuàng)新的企業(yè)很難創(chuàng)新生存；科學(xué)研究顯示，創(chuàng)新有助于提高企業(yè)生存幾率。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)理性創(chuàng)新，盡量避免跟風(fēng)創(chuàng)新?！弊罱笥讶锖芏嗳硕荚谟懻撏患虑椋合禄臉I(yè)績是否預(yù)示蘋果將步諾基亞的后塵，因?yàn)槭?chuàng)新精神而逐漸走向衰落?4月27日，蘋果公布了2016年第二財(cái)季季報(bào)。報(bào)告顯示，蘋果公司第二財(cái)季營收及利潤均不及預(yù)期，營收創(chuàng)下13年以來的首次下滑，為505.57億美元，比去年同期的下滑13%，凈利潤105.16億美元，比去年同期下滑22%。蘋果旗下的業(yè)務(wù)保持了極為統(tǒng)一的戰(zhàn)線——下滑：Mac品牌電腦比年同期銷量下滑24%； iPhone手機(jī)銷量下滑32%；iPad平板電腦銷量下滑36%。蘋果結(jié)束了51個(gè)季度的增長，開始暴跌。于是我們要問，蘋果的業(yè)績下滑是否和蘋果這兩年未能推出讓人耳目一新的創(chuàng)新產(chǎn)品有關(guān)？大家都知道，“不創(chuàng)新就是等死”，但是大家也都知道，“創(chuàng)新就是找死”，因此，我們應(yīng)該如何正確對(duì)待創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)問題呢？首先，我想說，創(chuàng)新是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的活動(dòng)。就現(xiàn)階段而言，中國企業(yè)普遍不愿意進(jìn)行創(chuàng)新投資，究其原因，是大家都認(rèn)為創(chuàng)新的成功率很低。一些我們看來依靠創(chuàng)新獲得成功的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者在談創(chuàng)新的時(shí)候，都認(rèn)為這是用九死一生來形容都仍顯樂觀的活動(dòng)。比如小米曾經(jīng)的副總黎萬強(qiáng)認(rèn)為：“企業(yè)創(chuàng)新成功的比率一般低于5%，而創(chuàng)業(yè)公司如果一開始就想做一個(gè)完全顛覆性的創(chuàng)新，那成功幾率甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1%”。當(dāng)當(dāng)?shù)腃EO李國慶說：“個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)創(chuàng)新成功的比率能夠達(dá)到1%-5%就已經(jīng)很不錯(cuò)了。”阿里巴巴的馬云在2016年的新年致辭中也提到：“創(chuàng)新是逼出來的，沒有人是在順利的情況下可以做好創(chuàng)新。創(chuàng)新是要付出巨大代價(jià)的??創(chuàng)新也是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的”，所以他給員工的新年祝福是：“預(yù)祝大家2016年不是活得好，而是2016年我們堅(jiān)持再活過去”。其次，我想說，不冒創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)面臨生存的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，即使不創(chuàng)新、不冒險(xiǎn)，企業(yè)也是很難活下去的。請(qǐng)大家看看這樣一組數(shù)字，美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40至42歲，1000強(qiáng)企業(yè)平均壽命為30年，只有2%的企業(yè)存活達(dá)到50年。歐美企業(yè)的平均壽命是12.5年，大約62%的美國企業(yè)壽命不超過5年。再來看看我們中國的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，中國企業(yè)的平均壽命只有3.5年，中小企業(yè)僅為2.9年，企業(yè)集團(tuán)的平均壽命為7～8 年。這些數(shù)字反映出一個(gè)基本的事實(shí)，那就是現(xiàn)代組織的壽命實(shí)際遠(yuǎn)低于人類的壽命，中小企業(yè)的壽命明顯短于大企業(yè)。換句話說，一家企業(yè)如果不能夠迅速發(fā)展壯大，想安穩(wěn)的活下去其實(shí)是很困難的。這個(gè)問題對(duì)國有企業(yè)同樣存在。隨著市場(chǎng)化改革的深入，中央自十八屆五中全會(huì)以來已經(jīng)開始著手清理“僵尸企業(yè)”，國有企業(yè)想要依靠貸款或政府的支持而免于倒閉的可能性會(huì)逐漸降低，缺乏活力的國有企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)。

最后，我想說，創(chuàng)新還能獲得一線生機(jī)，但是不創(chuàng)新必死無疑。

對(duì)這些面臨生存挑戰(zhàn)的企業(yè)來說，活下去究竟該靠什么？只有創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，無非就是兩類事情。一類就是別人想做但沒有做成的事情，你通過努力做到了，為你的顧客實(shí)現(xiàn)了新的價(jià)值；另一類就是別人沒想到的事情，你首先想到了，為你的顧客創(chuàng)造了新的價(jià)值。只有通過創(chuàng)新，你才能做到競爭對(duì)手做不到的事情，才有可能在他們都死掉的時(shí)候繼續(xù)活下去。當(dāng)然，無論是哪種創(chuàng)新，依舊是有風(fēng)險(xiǎn)的，但企業(yè)必須要承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。華為的任正非總裁曾經(jīng)說過一段話，我覺得講的很好，他說：“在實(shí)踐中我們體會(huì)到，不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會(huì)中生存下去??回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒有喘息的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡”。

意大利學(xué)者豐塔那（Fontana）在2009年調(diào)研了全球高新技術(shù)企業(yè)的情況，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新與企業(yè)生存能力正相關(guān)，中國學(xué)者的研究也發(fā)現(xiàn)了相同的結(jié)果。

從上述分析我們可以看出，盡管創(chuàng)新是風(fēng)險(xiǎn)巨大的行為，但也是企業(yè)存活唯一的出路。也許我們擁有的創(chuàng)新土壤仍不夠肥沃，也還缺乏成熟的市場(chǎng)和制度、缺少寬容失敗的文化和氛圍，但企業(yè)生命的沙漏不斷流淌，我們沒有時(shí)間等到一切齊備，只能披荊斬棘，摸索出一條創(chuàng)新的道路來。3怎樣應(yīng)對(duì)創(chuàng)新過程中的兩難問題？“故事：從“不創(chuàng)新就是等死，創(chuàng)新就是找死”的企業(yè)困境談起，談企業(yè)創(chuàng)新過程中面臨的兩難選擇：生存與發(fā)展、短期與長期、投入與回報(bào)。觀點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該遵循開放、適度和均衡的創(chuàng)新原則，在兩難中尋找出路，具體做法是；“以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的，開放的創(chuàng)新交流體系，細(xì)水長流的創(chuàng)新投入，均衡的創(chuàng)新體系建設(shè)”?！眲倓偽覀冋劦?，創(chuàng)新是一件高風(fēng)險(xiǎn)的事，但不創(chuàng)新的企業(yè)更難活下去，所以業(yè)界會(huì)說，“不創(chuàng)新就是等死，創(chuàng)新就是找死，創(chuàng)新是死地求生”。企業(yè)必須堅(jiān)持創(chuàng)新，但又不能盲目創(chuàng)新。那么，企業(yè)在理性選擇了自己的創(chuàng)新方向之后，還要堅(jiān)持哪些創(chuàng)新原則，才有助于提高生存幾率呢？根據(jù)我們的觀察和分析，大部分活下來的創(chuàng)新企業(yè)都遵循三條準(zhǔn)則：以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的、開放的創(chuàng)新交流體系、和細(xì)水長流的創(chuàng)新投入。(1)以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目的進(jìn)行創(chuàng)新“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這句話大家都耳熟能詳，是很多企業(yè)都提倡的文化理念。然而，在創(chuàng)新的過程中，并不是所有企業(yè)都能堅(jiān)守這一準(zhǔn)則。

這里我們以華為的做法為例，向大家說明一下如何將“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念灌注于研發(fā)體系和市場(chǎng)體系當(dāng)中。任正非在公司研究開發(fā)部的匯報(bào)工作會(huì)上曾經(jīng)要求，“產(chǎn)品研究過程中，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要調(diào)整一下，注重產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值和利益，而不是片面重視發(fā)明創(chuàng)造。將新穎性、實(shí)用性、先進(jìn)性相比較，更應(yīng)突出實(shí)用性，形成面向客戶的研究開發(fā)體系??在價(jià)值評(píng)價(jià)方面，我們也不能認(rèn)為只有做新技術(shù)的人才能評(píng)高工資，做小盒子的人要能拿高工資、當(dāng)總監(jiān)。”

為了更好的識(shí)別客戶需求，提高客戶服務(wù)質(zhì)量，華為的市場(chǎng)體系建設(shè)遵循的原則就是客戶在哪里，組織就建到哪里。在國內(nèi)的辦事處和海外的地區(qū)分部就是華為最接近客戶的組織。為了真正實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確、穩(wěn)定的滿足客戶需求，華為將所有與客戶直接打交道的業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸口至鐵三角。鐵三角在華為內(nèi)部被稱為CC3（customer centric 3），以客戶為中心，由客戶線、產(chǎn)品線、交付線三個(gè)部門組成，強(qiáng)調(diào)從客戶需求的識(shí)別、理解到實(shí)現(xiàn)的跨部門協(xié)調(diào)。對(duì)于常規(guī)型項(xiàng)目而言，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，鐵三角以團(tuán)隊(duì)形象在一線對(duì)接客戶，共同參與前期溝通，不同條線負(fù)責(zé)對(duì)接客戶不同的部門，應(yīng)對(duì)不同功能訴求。大多數(shù)時(shí)候，鐵三角以客戶線為中心，由客戶線負(fù)責(zé)把握客戶關(guān)系，通過收集線索發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵機(jī)會(huì)點(diǎn)——這是不是一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)？由產(chǎn)品線根據(jù)多方溝通的信息匯總客戶需求，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出滿足客戶需求的解決方案——客戶的真實(shí)需求是什么？由產(chǎn)品線和交付線共同把關(guān)設(shè)計(jì)方案以確保落實(shí)——合同的交付標(biāo)準(zhǔn)是什么？此外，產(chǎn)品線還另需負(fù)責(zé)調(diào)集后方的研發(fā)資源以確保開發(fā)進(jìn)度，交付線則要在研發(fā)完成后確保最終的成功交付。

而遇到了特殊情況，如訂單價(jià)值非常高或者項(xiàng)目意義特別重要，且滿足客戶需求所需調(diào)用的資源已超出了一線鐵三角各方能力時(shí)，華為則會(huì)啟動(dòng)另一類重要的角色“重裝旅”來實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的支持，通過調(diào)集高級(jí)專家奔赴一線參戰(zhàn)進(jìn)行馳援，以便更好地響應(yīng)客戶的需求。任正非曾說：“重裝旅參加搶占戰(zhàn)略高地的全球作戰(zhàn)，打贏了，成本攤給項(xiàng)目；打輸了，自己拿出干糧，就是空載費(fèi)用。這樣公司才能建立起‘勝則舉杯相慶,敗則拼死相救’的機(jī)制?！边@段話將華為調(diào)配研發(fā)資源的思路闡述的非常生動(dòng)。對(duì)于重大項(xiàng)目的把握，華為是非常慎重的。在呼喚炮火前，一線不得不三思：這個(gè)投入我們部門承擔(dān)得起嗎？收益的價(jià)值又該如何評(píng)估？也讓后方慎重決定是否馳援：這個(gè)項(xiàng)目值得支持嗎？該如何評(píng)估對(duì)后方的整體研發(fā)進(jìn)度的影響？只有對(duì)前后方均達(dá)成了共識(shí)的項(xiàng)目，華為才會(huì)最終派出重裝旅進(jìn)行馳援。這一機(jī)制確保了公司的資源真正高效地投入到對(duì)公司最重要的項(xiàng)目上，避免時(shí)間精力被其他項(xiàng)目分散，顯著地提升了重點(diǎn)項(xiàng)目的成功率。

通過上述制度設(shè)計(jì)，華為能夠“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念自然灌注到整個(gè)組織體系當(dāng)中，使得客戶的價(jià)值成為公司的價(jià)值，成為每個(gè)部門的價(jià)值。這樣，公司的創(chuàng)新就不怕跑偏了方向。(2)開放的創(chuàng)新交流體系創(chuàng)新所需要遵守的第二條準(zhǔn)則是“構(gòu)建開放的創(chuàng)新交流體系”?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來”。開放，是確保企業(yè)能夠得到源源不斷的理念、信息、資源等創(chuàng)新源泉的重要機(jī)制。

企業(yè)創(chuàng)新為什么一定要開放呢？因?yàn)槠髽I(yè)處于不斷變化的外部環(huán)境中，需要應(yīng)對(duì)外部的變化，外界的新信息，能夠與企業(yè)的舊思維形成碰撞，激發(fā)企業(yè)尋找新思路、發(fā)現(xiàn)新方法，為企業(yè)創(chuàng)新提供源源不斷的知識(shí)資源和思想能量。企業(yè)又該怎么做到開放呢？我想可行的做法有兩點(diǎn)：一是要和這個(gè)世界共同發(fā)展，二是充分考慮別人的利益。說白了，開放總是要有寬闊的心胸，要爭取雙贏而不是通吃，這樣的企業(yè)才能真正做到開放式創(chuàng)新并從中受益。還是舉華為的例子來說明我的觀點(diǎn)。

華為總裁任正非曾經(jīng)這樣教育員工：“我們要建立一種規(guī)則，這種規(guī)則是有利于所有人發(fā)展的，而不是利己的。如果我們建立一個(gè)狹隘的利己規(guī)則，遲早是要滅亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一個(gè)利己的規(guī)則，那么，我們還是要建立一個(gè)規(guī)則，這個(gè)規(guī)則讓大家共贏發(fā)展?！?/p>

華為是這樣說的，也是這樣做的。比如在創(chuàng)新方向選擇時(shí)，華為就主攻數(shù)學(xué)方向，在其他領(lǐng)域則依靠合作伙伴。任正非解釋道：“因?yàn)槲覀児旧瞄L搞數(shù)學(xué)邏輯，在搞物理上不行，所以在達(dá)沃斯我講過我們不進(jìn)入物理領(lǐng)域，所以日本人就堅(jiān)定死心塌地跟我們合作，因?yàn)槿毡救司褪歉阄锢?，我在日本只是研究新材料的?yīng)用，不會(huì)研究新材料本身，所以我們?cè)谌澜缪芯康倪^程中沒有傷害所在國和所在企業(yè)的利益，只是數(shù)理邏輯?！背伺c日本合作研究材料工藝，華為還在德國、瑞典、俄羅斯及印度等多地設(shè)立16個(gè)研究所，目的是集全球不同地區(qū)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，提升華為的產(chǎn)品和服務(wù)。比如在巴黎，華為設(shè)立了巴黎美學(xué)研究所，邀請(qǐng)法國奢侈品牌設(shè)計(jì)師思考如何將時(shí)尚元素引入華為產(chǎn)品，華為俄羅斯研究院則是希望利用俄羅斯的數(shù)學(xué)家資源，在算法研究上有所突破。

除了與同行合作，華為還特別擅長與客戶合作，開拓新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，培養(yǎng)新興市場(chǎng)。其中一類重要合作方式就是與領(lǐng)先客戶進(jìn)行技術(shù)合作。因?yàn)轭I(lǐng)先用戶對(duì)需求發(fā)展趨勢(shì)的理解常常比主流用戶更快也更深入，一旦雙方達(dá)成合作共識(shí)，往往能打造革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。華為與歐洲電信巨頭沃達(dá)豐的合作就是在這樣的背景下展開的。在歐洲，電信運(yùn)營商自2004年起就面臨2G向3G網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換的問題。由于轉(zhuǎn)換需要一個(gè)過程，如何實(shí)現(xiàn)雙網(wǎng)的平滑過渡就成了一大難題。2007年華為和沃達(dá)豐聯(lián)合成立了2G/3G無線技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新中心，決定雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源，在現(xiàn)有的2G網(wǎng)絡(luò)上建一張網(wǎng)實(shí)現(xiàn)2G和3G的雙重支持。這項(xiàng)合作最終促成了SingleRan這一顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的誕生。憑著這項(xiàng)產(chǎn)品，華為逐漸成為全球移動(dòng)通信市場(chǎng)的潮流引領(lǐng)者，而沃達(dá)豐也又一次鞏固了自己在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。

創(chuàng)新，是企業(yè)為了生存而不得不為之的一項(xiàng)選擇，而合作又是創(chuàng)新的必要條件。自亞當(dāng)斯密在《國富論》中提出社會(huì)分工理論后，分工與合作的觀念便深入人心。分工的存在導(dǎo)致了對(duì)合作的需求。專業(yè)化程度越高、分工越細(xì)，便對(duì)合作的需求越廣，要求越高，在當(dāng)今社會(huì)，任何有志于在創(chuàng)新道路上有所成就的企業(yè)都不應(yīng)該忘記這一點(diǎn)。(3)細(xì)水長流的創(chuàng)新投入正如我們前面所說，創(chuàng)新是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的活動(dòng)，所以在創(chuàng)新方面，企業(yè)需要遵循的第三條原則是“細(xì)水長流的創(chuàng)新投入”。對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新而言，大多數(shù)公司都希望能迅速出成果，能盡快實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。但事實(shí)上，企業(yè)創(chuàng)新并不是投入越大越好，也不是越快越好，更不能有急功近利的思想，而應(yīng)保持一個(gè)合適的速度。因?yàn)樵谝粋€(gè)風(fēng)云變幻、技術(shù)革新迅速、未來發(fā)展趨勢(shì)不確定的環(huán)境里，如果企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的反應(yīng)太慢，就會(huì)失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，會(huì)在強(qiáng)手如云的競爭中被淘汰出局；但同樣的，如果創(chuàng)新行為太過超前，則容易在行業(yè)趨勢(shì)發(fā)生變化時(shí)來不及調(diào)整方向：在市場(chǎng)還未充分成熟、產(chǎn)業(yè)鏈不能充分配合的時(shí)候，企業(yè)如果貿(mào)然進(jìn)行大規(guī)模的創(chuàng)新投入，可能會(huì)因?yàn)榈貌坏阶銐虻目蛻糁С?，而造成?chuàng)新的實(shí)際收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于開發(fā)成本。所以，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，太快、太慢、太多、太少的創(chuàng)新都是危險(xiǎn)的，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展都有害無益；在創(chuàng)新投入上，企業(yè)應(yīng)該盡可能維持長期穩(wěn)定的投入，才可能取得最好的效果。而這個(gè)觀點(diǎn)，已經(jīng)有學(xué)者用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法證明了。

在今年發(fā)表的《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志上，有一篇文章就是專門探討這個(gè)問題的。作者（鮑宗客）調(diào)研了我國2000年以后所有國有和規(guī)模以上非國有企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)從靜態(tài)的角度來看，創(chuàng)新強(qiáng)度與企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)顯著負(fù)相關(guān)，平均而言，每提高一個(gè)單位的研發(fā)強(qiáng)度可以使得企業(yè)在市場(chǎng)中生存風(fēng)險(xiǎn)的降低28.3%；但這種風(fēng)險(xiǎn)降低功能是會(huì)逐漸衰弱的，也就是說研發(fā)強(qiáng)度對(duì)企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)的抑制作用在逐漸減少。但從動(dòng)態(tài)的角度看，他們發(fā)現(xiàn)，持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新投資的企業(yè)比非持續(xù)投資的企業(yè)生存幾率要高很多；在總體強(qiáng)度相同的情況下，持續(xù)創(chuàng)新比一次性創(chuàng)新能夠多釋放50%的風(fēng)險(xiǎn)，效果也更加平穩(wěn)和持久。

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)逐漸步入新常態(tài)。我們很難再回到9%、12%那樣高速增長的時(shí)期，中國已經(jīng)是世界上第二大經(jīng)濟(jì)體。能保持現(xiàn)在這個(gè)速度已經(jīng)很了不起了。因此，中國的企業(yè)家們要學(xué)習(xí)適應(yīng)5、6%，甚至更低的經(jīng)濟(jì)增長速率；也要學(xué)會(huì)如何在這樣的經(jīng)濟(jì)速度下去發(fā)展和創(chuàng)新。隨著經(jīng)濟(jì)速度的放緩，在人們的需求已經(jīng)得到極大滿足的情況下，第一次創(chuàng)新浪潮中哪種野蠻生長的方式已經(jīng)不再適用了，企業(yè)必須形成自己的核心競爭能力，并不斷創(chuàng)造性的滿足消費(fèi)者需求。而要達(dá)到這一點(diǎn)，需要企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的持續(xù)投入和長久堅(jiān)持。至于如何做到持續(xù)的投入和創(chuàng)新，除了企業(yè)家的信念和堅(jiān)持，還需要設(shè)立一套支撐性的制度，使得持續(xù)改進(jìn)的創(chuàng)新精神深深滲透到組織體系當(dāng)中。在調(diào)研華為的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些這樣的制度，比如“小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)”制度。華為自上世紀(jì)九十年代就開始實(shí)施績效改進(jìn)的考評(píng)體系，要求員工通過不斷改進(jìn)本職工作來提升自己的待遇?！靶「倪M(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)”的實(shí)施讓華為人感知到創(chuàng)新是觸手可及的，每當(dāng)員工有或大或小的改進(jìn)，公司就會(huì)給予員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，持續(xù)地激發(fā)員工創(chuàng)新的動(dòng)力。對(duì)公司來說，小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)是一個(gè)長遠(yuǎn)而非短期的戰(zhàn)略。堅(jiān)持小改進(jìn)，就能使工作不斷地優(yōu)化、規(guī)范化、合理化；在持續(xù)改進(jìn)和經(jīng)驗(yàn)推廣過程中，組織知識(shí)積累進(jìn)化，業(yè)務(wù)流程不停優(yōu)化。圍繞更好的滿足客戶需求這個(gè)大方向，每一個(gè)改進(jìn)都是為了提高公司核心競爭力：一是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，二是提高工作效率，三是降低成本。這種把每一份工作都踏踏實(shí)實(shí)做好、做到極致的精神，是我們的企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)的。創(chuàng)新并不一定都是轟轟烈烈，也可以細(xì)水長流，要懂得放慢腳步、建立機(jī)制，通過不斷提升技術(shù)、優(yōu)化管理來創(chuàng)造最好的產(chǎn)品。4中國企業(yè)可能面臨的特殊創(chuàng)新困境“故事：從“李約瑟難題”和”錢學(xué)森之問”談起：“盡管中國古代對(duì)人類科技發(fā)展做出了很多重要貢獻(xiàn)，但為什么科學(xué)和工業(yè)革命沒有在近代的中國發(fā)生？”；“為什么我們的學(xué)校很難培養(yǎng)出杰出人才？”

觀點(diǎn)：中國文化中有些特質(zhì)會(huì)阻礙創(chuàng)新，如過于務(wù)實(shí)、不寬容失敗。但這些特制的負(fù)面影響是可以克服的，通過良好的制度安排甚至可能反過來支持企業(yè)創(chuàng)新。以華為為例，說明華為如何以務(wù)實(shí)態(tài)度來滿足客戶需求，以制度和人才培養(yǎng)為支撐來寬容失敗。”最后，我想和大家交流一下“中國企業(yè)可能面臨的特殊創(chuàng)新困境及解決之道”。創(chuàng)新不僅是困擾世界企業(yè)的難題，對(duì)中國人來說，這個(gè)問題似乎更加敏感。因?yàn)樵诤芏嗳搜壑?，中國是一個(gè)缺乏創(chuàng)新的國度。這種印象由來已久，比如半個(gè)多世紀(jì)以前，英國學(xué)者李約瑟在他的《中國科學(xué)技術(shù)史》中提出了著名的李約瑟難題:如果我的中國朋友們?cè)谥橇ι虾臀彝耆粯?，那為什么像伽利略、托里拆利、斯蒂文、牛頓這樣的偉大人物都是歐洲人，而不是中國人或印度人呢？為什么近代科學(xué)和科學(xué)革命只產(chǎn)生在歐洲呢？??為什么直到中世紀(jì)中國還比歐洲先進(jìn)，后來卻會(huì)讓歐洲人領(lǐng)先一步呢？怎么會(huì)產(chǎn)生這樣的轉(zhuǎn)變呢？

回答李約瑟難題，要考慮的因素很多，包括社會(huì)制度、國家文化、地理位置、經(jīng)濟(jì)形態(tài)等等。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，在這里，我們只談?wù)勂髽I(yè)家可以克服、且對(duì)提升企業(yè)創(chuàng)新有直接影響的兩個(gè)因素，那就是中國人的跟風(fēng)傳統(tǒng)和不寬容失敗的文化特質(zhì)。(1)以理性創(chuàng)新代替跟風(fēng)投資中國企業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，那就是喜歡跟風(fēng)，一看到熱門產(chǎn)業(yè)，大家一擁而上，很快市場(chǎng)就飽和了，接下來產(chǎn)能過剩也是必然的結(jié)果。在改革開放初期，大家都是摸著石頭過河，沒有經(jīng)驗(yàn)，跟風(fēng)投資的做法在行業(yè)發(fā)展初期還是行得通的，因?yàn)槟菚r(shí)候的中國市場(chǎng)還是一個(gè)機(jī)會(huì)型市場(chǎng)，只要?jiǎng)e人找到了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，跟著去做也有機(jī)會(huì)成功。但前面已經(jīng)說過，當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)、人民的需求也已經(jīng)得到基本滿足，這種做法成功的難度也越來越高了。小米的創(chuàng)始人雷軍有句流傳甚廣的名言“站在風(fēng)口上，豬也能飛”，大意是凡事要順勢(shì)而為，如果把企業(yè)比作一只幸運(yùn)的“豬”，那么行業(yè)大勢(shì)就是“臺(tái)風(fēng)”。對(duì)于很多企業(yè)而言，如果能成為一只站在風(fēng)口御風(fēng)而上的幸運(yùn)“豬”，成功似乎就指日可待。所以在互聯(lián)網(wǎng)+的大風(fēng)吹起之后，無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司以井噴之勢(shì)涌現(xiàn)而出，大家都希望搭上這場(chǎng)行業(yè)革命的大風(fēng)。然而，當(dāng)?shù)却痫w的豬在風(fēng)口排起長隊(duì)，在這其中，真正能借著風(fēng)勢(shì)扶搖而上的有多少，被吹倒的又有幾何呢？要想順利起飛，找準(zhǔn)風(fēng)口固然重要，但對(duì)企業(yè)自身能力的理性判斷也必不可少。

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)潮，有些企業(yè)就顯得非常冷靜，比如說華為。當(dāng)其他企業(yè)躍躍欲試，想要在新興領(lǐng)域分一杯羹時(shí)，華為卻反其道行之，提出要向核心領(lǐng)域收縮，做自己擅長的、高附加值的事情。實(shí)際上《華為基本法》已經(jīng)明確華為“永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”，堅(jiān)持通信設(shè)備制造的主航道。任正非在公司2013干部工作會(huì)議中談到，我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量??要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。

華為之所以會(huì)做出這樣的選擇，是基于它對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的理性思考。任正非在2016年世界移動(dòng)通信大會(huì)上再次重申了華為對(duì)自身的認(rèn)識(shí)，指出：“如果說管道領(lǐng)域里面我們暫時(shí)領(lǐng)先這個(gè)世界，可能是，別的方面怎么可能呢？唯有管道這塊，我們28年來幾十人往這個(gè)城墻口沖鋒、幾百人沖鋒、幾千人沖鋒、幾萬人沖鋒、十幾萬人沖鋒，不怕流血犧牲，英勇奮斗，還是對(duì)準(zhǔn)這個(gè)城墻口。而且現(xiàn)在我們轟炸這個(gè)城墻口的這個(gè)炮彈，每年是兩百億美金（研發(fā)500～600億人民幣，市場(chǎng)與服務(wù)500～600億人民幣），轟炸同一個(gè)城墻口28年之久，所以就在大數(shù)據(jù)的傳送上我們領(lǐng)先了世界。我們也很艱難，我們領(lǐng)先以后就有了更好的經(jīng)濟(jì)狀況，有了好的經(jīng)濟(jì)狀況我們就把世界更優(yōu)秀的人才都吸引進(jìn)來，我們就保持我們這種研究、這種領(lǐng)先的狀況暫時(shí)不落后，但不能說永遠(yuǎn)不落后，只是暫時(shí)的。

華為的成功也沒什么秘密！華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個(gè)字“傻!”阿甘精神就是目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干！??我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個(gè)方向前進(jìn)，猶如部隊(duì)攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊(duì)在城墻上先撕開一個(gè)口子，兩翼的部隊(duì)蜂擁而上，把這個(gè)口子從兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進(jìn)中的障礙,最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道，城就是你的了。這就是華為人的傻干！” 華為人選擇的創(chuàng)新方向未必適合別的企業(yè)，但華為人理性選擇自己創(chuàng)新道路并堅(jiān)持投入的“阿甘精神”卻值得每一家企業(yè)學(xué)習(xí)。對(duì)華為來說，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)固然存在，但其對(duì)創(chuàng)新主航道的理性選擇和長久堅(jiān)持，卻使得它的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)被有效控制到了一個(gè)很低的水平。

所以我認(rèn)為，以理性創(chuàng)新替代跟風(fēng)投資是解決中國企業(yè)創(chuàng)新困境的策略之一。(2)以容錯(cuò)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新除了理性創(chuàng)新，我認(rèn)為，解決中國企業(yè)創(chuàng)新困境的第二個(gè)策略是“發(fā)展容錯(cuò)的文化”。中國人特別害怕出錯(cuò)的事情，很多學(xué)者都談過。比如柏楊先生就提到過中國人喜歡窩里斗、不夠?qū)捜?，而且往往連坐，一人犯錯(cuò)，全家遭殃。所以中國人做事往往善于察言觀色，小心翼翼，時(shí)刻小心不要落人話柄。

這種害怕出錯(cuò)的心態(tài)如果用在創(chuàng)新當(dāng)中，很可能什么事情都做不成。我們常常講“失敗是成功之母”，所有的創(chuàng)新都是從奇思妙想開始的，但不是每一朵創(chuàng)造之花都會(huì)結(jié)果，絕大多數(shù)創(chuàng)新者會(huì)因走不通而選擇放棄，千百次的錯(cuò)誤，也不一定會(huì)有一次成功。一個(gè)成功產(chǎn)品的背后一定有著無數(shù)失敗的經(jīng)驗(yàn)。沒有這些失敗經(jīng)驗(yàn)的層疊，是托不起一個(gè)成功的產(chǎn)品的。所以要容許犯錯(cuò)，容許失敗，容許沒有結(jié)果。員工在探索的過程中，企業(yè)容錯(cuò)空間越大，那么創(chuàng)新的可能性就越大。如果不容許員工出錯(cuò)，那么員工害怕出錯(cuò)的心理就會(huì)愈發(fā)嚴(yán)重，遇到下達(dá)的任務(wù)就會(huì)按照指示執(zhí)行，沒有自己的想法，缺乏創(chuàng)新的意識(shí)與勇氣。每一個(gè)期望有所創(chuàng)新的公司，都需要營造一個(gè)開放、鼓勵(lì)嘗試和容錯(cuò)的氛圍。而這種氛圍的營造，需要企業(yè)從業(yè)績?cè)u(píng)估制度和領(lǐng)導(dǎo)選拔標(biāo)準(zhǔn)的制定開始。在華為項(xiàng)目管理領(lǐng)域，一個(gè)用于判斷項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力和決策力的重要標(biāo)準(zhǔn)，就是“在項(xiàng)目中做錯(cuò)誤的決策比不做決策好”。在華為獲得“藍(lán)血十杰”稱號(hào)的一位項(xiàng)目經(jīng)理曾在公司內(nèi)部的《華為人》報(bào)中寫道，“優(yōu)秀的項(xiàng)目管理專家，一定是犯錯(cuò)最多，但也是堅(jiān)持到最后、達(dá)成目標(biāo)的那個(gè)。因?yàn)轫?xiàng)目就是這樣一個(gè)特點(diǎn)，困難和挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)都在身旁，只有履險(xiǎn)蹈危，堅(jiān)持到底，才有可能獲取項(xiàng)目勝利，停步不前，永遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)?！?/p>

然而創(chuàng)新又是高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，公司一方面要正視容錯(cuò)文化對(duì)創(chuàng)新的意義，但是另一方面，容錯(cuò)并不代表無底線的寬容。如何正確的認(rèn)識(shí)失敗、評(píng)估錯(cuò)誤，是每個(gè)企業(yè)都必須解決的問題比如華為對(duì)于違規(guī)項(xiàng)目的處理，隨著公司經(jīng)驗(yàn)的積累，華為已經(jīng)建立起一套較為成熟的責(zé)任機(jī)制，幫助員工改錯(cuò)，但并不禁止試錯(cuò)。同時(shí)，公司還會(huì)明確規(guī)定允許試錯(cuò)的范圍，并根據(jù)各個(gè)部門的工作特點(diǎn)和創(chuàng)新需求，設(shè)置不同的容錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)和試錯(cuò)空間。任正非在答“2012實(shí)驗(yàn)室”科學(xué)家問時(shí)解釋說：“在創(chuàng)新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評(píng)價(jià)機(jī)制，不是所有的領(lǐng)域都允許大規(guī)模的寬容失敗，因?yàn)槟銈兪歉叨搜芯款I(lǐng)域，我認(rèn)為模糊區(qū)域更多。有一些區(qū)域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數(shù)量化的，做不好就說明管理能力低?！?除了喜歡跟風(fēng)、不寬容失敗，中國文化中還有其他一些特質(zhì)也會(huì)阻礙創(chuàng)新，比如權(quán)力文化、關(guān)系文化和現(xiàn)世文化等等，在這里我們不能一一點(diǎn)評(píng)。但我想講的是，這些文化的負(fù)面影響是可以克服的，通過良好的制度安排甚至可能反過來支持企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)家需要正視這些問題，檢查自己的企業(yè)中是否存在這些問題，然后通過制度建設(shè)來盡量淡化這些問題的影響。結(jié)束語以上內(nèi)容是我今天想與大家分享的主題。時(shí)間有限，很多地方都沒辦法講的很透徹，一些觀點(diǎn)也受到我們本身認(rèn)知的局限，請(qǐng)大家多包涵。如果各位對(duì)華為創(chuàng)新的具體內(nèi)容和細(xì)節(jié)感興趣，可以閱讀我們團(tuán)隊(duì)的新書《贏得死亡游戲——破解華為的創(chuàng)新之道》，同時(shí)也希望你們能給我們的研究提出寶貴意見。今天的課程就到這里，非常感謝大家的參與！分享嘉賓：楊忠

管理學(xué)博士，南京大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師?，F(xiàn)任南京大學(xué)黨委副書記。研究領(lǐng)域包括組織管理、創(chuàng)新管理、知識(shí)管理等。主持（完成）國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目、教育部人文基金項(xiàng)目以及政府、企業(yè)委托課題十多項(xiàng)，在《管理世界》《經(jīng)濟(jì)研究》等期刊發(fā)表論文一百多篇，出版《激勵(lì)與文化視角下的知識(shí)共享研究》《跨國公司控制合資企業(yè)機(jī)制研究》等專著十余部，多項(xiàng)成果獲得政府和學(xué)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)。本文來自華章微課堂，經(jīng)楊忠老師審閱，注明來源和書籍信息視為授權(quán)轉(zhuǎn)載。