第一篇：關(guān)于企業(yè)管理提升的若干建議 3

關(guān)于企業(yè)管理提升的若干建議

在公司深入開展管理提升主題活動后，結(jié)合我公司現(xiàn)狀，就如何提升企業(yè)管理能力進(jìn)行了深刻思考，并從以下幾個方面去提升管理水平：

一、人員管理提升

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日益表現(xiàn)為人才的競爭，公司每年不斷增員，但是人員流失很嚴(yán)重，人員的流失成為了我們的一大隱患。留住有能力的員工是保持競爭力的重要手段，而對企業(yè)人員使用有效的制度激勵是留住員工的主要途徑。人員的高流失率會給我們的發(fā)展帶來巨大的損失，極大地影響到員工的士氣，降低了公司的整體績效水平。如何能夠吸引和利用人才，把人力資源開發(fā)到最大、人力資源配置到最優(yōu)的激勵制度，是我們建立企業(yè)制度的關(guān)鍵。

而作為基層管理者管理的事情大都是煩瑣和細(xì)微的工作。但是作為基層管理者，必定負(fù)有一定的管理責(zé)任，因此在工作中就需要不斷地提高和完善自己的業(yè)務(wù)水平和管理能力,處處要“言必行、行必果”要時刻提醒自己作好表率作用，“自律、自重、自勵”做一個頭腦清醒的基層管理者。

二、加強(qiáng)協(xié)力隊(duì)伍的管理

施工隊(duì)伍的水平?jīng)Q定一個施工企業(yè)的水平，施工隊(duì)伍的管理是至關(guān)重要的。針對不同的施工協(xié)作隊(duì)伍，我們可以采取不同的管理理念和管理手段，從而更加有效的利用施工隊(duì)伍的優(yōu)點(diǎn)，克服其缺點(diǎn)，為我們所用。

（一）隊(duì)伍的選擇

在選擇隊(duì)伍的時候要選擇有素質(zhì)的隊(duì)伍，隊(duì)伍素質(zhì)好所制訂的各類管理制度才能有效的執(zhí)行或?qū)嵤?；在平時的施工中要多培養(yǎng)幾個素質(zhì)高的隊(duì)伍，跟公司長期干的，到關(guān)鍵時刻要能打硬仗。

（二）在施工過程中的控制和管理

1、管理要下狠心，嚴(yán)格管理制度、質(zhì)量進(jìn)度和費(fèi)用制度等，要做到凡事有據(jù)可依、凡事有據(jù)可查、凡事有人負(fù)責(zé)；采取獎罰制度，干好了重獎，干壞了重罰，讓施工隊(duì)伍感到欣喜和心痛。

2、在簽訂分包合同的時候，要把權(quán)利和義務(wù)分清楚，該是誰的責(zé)任就是誰的責(zé)任。

3、建立長期有效的競爭氛圍，一個項(xiàng)目盡量由不同的施工隊(duì)伍分包，這樣才能在管理的博弈中不受施工隊(duì)伍的牽制，奪得主動。幾個施工隊(duì)，實(shí)行競爭上崗。

三、建立成本控制監(jiān)管機(jī)制

任何企業(yè)生存的動力和最終的目的都是為了盈利，它必須保證企業(yè)生存公式：利潤等于收入減去成本的值，值要大于零。因此，企業(yè)既要追求多創(chuàng)利的目標(biāo)，增加銷售收入，又要千方百計地節(jié)能降耗，降低成本。當(dāng)企業(yè)與競爭對手的市場銷售收入相差不大時，成本的控制則成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

所謂“沒有規(guī)矩，不能成方圓”，要控制成本，先得有成本控制的標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管機(jī)制，這樣才能使控制有個度，否則的話還是“瞎子點(diǎn)燈白費(fèi)蠟”。單憑口頭控制，或只“對內(nèi)不對外”的控制都是無法讓人信服，也是無法貫徹執(zhí)行的。因此，建立科學(xué)、規(guī)范的成本控制和監(jiān)管機(jī)制以及控制程序是必要的，也是迫切的?？刂瞥绦蛟趺醋?應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)范和程序，讓每個成本控制的參與者知道該怎么去做，要達(dá)到什么效果和程度，要有方向和目標(biāo)，否則的話，即使天天嘴上談成本控制，到頭來還是于事無補(bǔ)。

四、提高售后服務(wù)質(zhì)量 如果客戶在成交之后不能享受到令其滿意的售后服務(wù)，那么必將大大影響他們今后的購買決定，也極大的影響公司在市場上的信譽(yù)。當(dāng)企業(yè)不能為客戶提供良好的售后服務(wù)時，企業(yè)的銷售額必定會受到嚴(yán)重?fù)p失。因此，售后人員如果想要獲得更多的忠誠客戶，如果想要在今后獲得更大的市場，那么就必須做好相應(yīng)的客戶服務(wù)工作，提高服務(wù)意識，努力培養(yǎng)客戶的滿意度和忠誠度。

五、加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)

提 高 執(zhí) 行 力，就 要 樹 立 一 種 嚴(yán) 謹(jǐn) 的 工 作 作 風(fēng)，端 正 工 作 態(tài)度，以 認(rèn) 真 的 工 作 精 神，不 折 不 扣 地 執(zhí) 行 好 公 司 制 定 的 各 項(xiàng) 決策 和 工 作 部 署，把 大 事 做 好，把 小 事 做 細(xì)，把 細(xì) 節(jié) 做 精。強(qiáng)化責(zé)任是提高執(zhí)行力的必要保證，在各部門中營造想事，做事，做成事的濃厚氛圍。同時注重培育創(chuàng)新精神，以創(chuàng)新促進(jìn)發(fā)展，推動工作。充分發(fā)揮員

工的工作積 極 性 和 內(nèi) 在 潛 力；建立主體明確，職責(zé)清楚，具體量化的崗位責(zé)任制。把職責(zé)明確到崗，責(zé)任落實(shí)到人，明確完成時限，從制度上促進(jìn)提高工作執(zhí)行力建設(shè)；要從分發(fā)揮督導(dǎo)檢查工作在推動執(zhí)行力建設(shè)中的重要作用，提高執(zhí)行效率，要緊緊抓住不落實(shí)的事，嚴(yán)肅批評不落實(shí)的人。督促各級領(lǐng)導(dǎo)在工作中帶頭承擔(dān)責(zé)任，帶頭勇挑重?fù)?dān)，真抓實(shí)干，切實(shí)

把工作抓到位，抓到底，抓出成效。

第二篇：企業(yè)管理建議節(jié)選

【企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議節(jié)選】

實(shí)體經(jīng)濟(jì)一向是公司的立業(yè)之本，承載著公司的形象、文化，還包括幾十年風(fēng)雨同舟的一群人。公司面臨的困難可謂絕境，意欲絕處逢生，必將進(jìn)行一場驚天動地的變革。

首先是管理上的革命，革命即推倒重來。

職責(zé)、制度先行，計劃、分解先行，戰(zhàn)略、決策先行；管理建設(shè)優(yōu)于人才，優(yōu)于業(yè)務(wù)，優(yōu)于利潤。管理沒有做好，可以放棄利潤。

制度的制定、計劃的分解、體系的貫徹、安全的落實(shí)、報表的分析、產(chǎn)品的定位、政策的解讀等重大決策事件必須召集所有部門參與到位，其它任何公事都不能構(gòu)成缺席的借口。管理以管理工作為前提，作為企業(yè)的主要管理者，應(yīng)該制定的計劃、完成的決策、執(zhí)行的方案、必要的溝通之前，不要去充當(dāng)一名突擊手。

其次，職業(yè)經(jīng)理人的選擇和任用。

總經(jīng)理多出自于業(yè)務(wù)，更多源于其個人能力的高低，而個人能力強(qiáng)的人往往企業(yè)做不大。縱觀名企的規(guī)律，最大的特點(diǎn)一般是：管理規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，有理有節(jié)、各司其職，陽光、通透、歡快，而這些元素正是我們所欠缺的。我們的用人機(jī)制確實(shí)落后許多，存在明顯的不足，在實(shí)際的經(jīng)營管理中，業(yè)務(wù)的比重其實(shí)遠(yuǎn)沒有想象中那么大。

打破人事關(guān)系的僵局要采用靈活流動的方式，不好管理、“老資格”的職工給他換一個全新的環(huán)境，用新環(huán)境、新崗位的要求進(jìn)行約束，定能起到事半功倍的效果。采取全系統(tǒng)競聘的方式選拔干部，能、勇、賢者居之，經(jīng)理下設(shè)副經(jīng)理、主管、組長、職工四級，可以迅速完成無損更替。

另外，打破現(xiàn)有的推舉考察，逐級遞升的晉升制度，現(xiàn)行的諸多習(xí)慣已經(jīng)腐化了整個系統(tǒng)，推舉非常接近于任人唯親。建立市場化的人力資源選拔制度，一切以數(shù)據(jù)說話。

再次，戰(zhàn)略是經(jīng)營者首要面對的重大課題。

所謂戰(zhàn)略，是企業(yè)的發(fā)展方向、方針、宗旨、目標(biāo)，產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)劃，市場的拓展計劃，人力資源配置、任用，財務(wù)報表的分析、調(diào)控等一系列族群構(gòu)成的整體。

相應(yīng)的，戰(zhàn)略目標(biāo)是跟隨戰(zhàn)略規(guī)劃過程中設(shè)定的一系列目標(biāo)點(diǎn)，可以有銷值、銷量、利潤、管銷費(fèi)率，可以有執(zhí)行力、創(chuàng)造力、滿意度，也可以有產(chǎn)品規(guī)劃、品類、系列、款、代，還可以有市場占有量、細(xì)分網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)、品牌美譽(yù)度、消費(fèi)者心智粘度，更可以有團(tuán)隊(duì)培育成熟度、員工職業(yè)訴求滿足、良性晉升等，而不是現(xiàn)行的收入、利潤兩項(xiàng)指標(biāo)，科技、創(chuàng)新、管理三個打算，幾個業(yè)務(wù)湊一湊等于差不多……

然后，經(jīng)營理念合理建立、完善、升級和錘煉。

歷年來，中國有許多成功的理念引領(lǐng)了企業(yè)的發(fā)展，“兩參一改三結(jié)合”、“向科技進(jìn)軍”、“內(nèi)部模擬市場，成本一票否決”、“日事日畢，日清日高”、“PDCA”、“5W”、“6S”等，每一項(xiàng)都是企業(yè)經(jīng)營的標(biāo)桿和法則，在原有的成功理念上加以升級和改造，企業(yè)終將立于不敗之地。

“目標(biāo)管理”的應(yīng)用：首先確定企業(yè)的目標(biāo)，其中包括經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)、市場目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、科技目標(biāo)等，接著修正組織結(jié)構(gòu)和人力分工，然后逐級傳

達(dá)、分解，繪制目標(biāo)圖，實(shí)施過程管理，最后進(jìn)行總結(jié)、追溯和評估、改進(jìn)。目標(biāo)管理的重點(diǎn)是高層的執(zhí)行力。

“時間管理”的應(yīng)用：收集所有的未盡事宜，循環(huán)分類整理，組織下一步、等待和未來清單，更新清單時檢查所有事項(xiàng)，以清單事項(xiàng)按時履行。時間管理常常表現(xiàn)為周報的形式，成功的的關(guān)鍵是中層管理的執(zhí)行力。

“定額管理”的應(yīng)用：定額主要分兩大類，勞動定額和費(fèi)用定額，利用定額來合理安排和使用人力、物力、財力是解決員工執(zhí)行力重要方法。

如果我們的戰(zhàn)略目標(biāo)足夠豐滿，高層執(zhí)行堅(jiān)決，企業(yè)就不會朝令夕改、搖擺不定、亂作一團(tuán)；如果計劃總結(jié)覆蓋全面，按規(guī)律推動，中層干部就不會獨(dú)自攻城拔寨、親自打掃戰(zhàn)場；如果對技術(shù)開發(fā)人員、市場推廣人員套用定額控制，一個月的代碼就不會弄到四個月完成，也不用經(jīng)常呼吁費(fèi)用節(jié)制了。

最后，市場化是企業(yè)經(jīng)營成功的必經(jīng)之路。

我們從來不參加展會，一是自己的產(chǎn)品實(shí)在擺不上市場的桌面，二是不敢面對激烈的競爭，三是沒有能力挽回競爭造成的費(fèi)用支出。

但是，競爭是無處不在的，外面在拼后臺、拼資源、拼面子，我們也要拼技術(shù)、拼勇氣、拼能力。市場無處不在，圈起來的生活不屬于我們的，刻意的逃避競爭更容易被市場拋棄。

參與競爭就要有競爭力，企業(yè)的競爭力就是產(chǎn)品和服務(wù)。從展會中了解行業(yè)的發(fā)展形勢，立足于市場，制定自己的產(chǎn)品策略，展開研發(fā)、生產(chǎn)，迅速搶占市場，形成利潤和影響力，并進(jìn)一步推陳出新，引領(lǐng)市場。這需要超前的市場眼光、超強(qiáng)的研發(fā)能力、超級的策劃推廣。

企業(yè)內(nèi)也要市場化，管理職務(wù)就要有管理能力，決策時間一定要有決策結(jié)果，不良資產(chǎn)果斷的舍棄。時間是成本，質(zhì)量是成本，效率是成本，做出一個決定前，必須要經(jīng)過評估，經(jīng)過一個階段，再次進(jìn)行評估，如果根本就是虧本的項(xiàng)目，就沒必要繼續(xù)下去。

管理看似簡單，但是我們幾乎沒有用到多少，用到的地方也沒有做到最基本的要求，做事不按流程，處置不依制度，甚至縱容包庇、以權(quán)謀私、任意妄為，夸張嗎？我們的企業(yè)真是這樣。

過程管理是日常管理的重要內(nèi)容，是目標(biāo)達(dá)成的必然手段。落實(shí)執(zhí)行力、掌控項(xiàng)目進(jìn)度、優(yōu)化工作方法等通過過程管理實(shí)現(xiàn)管理的目的。缺失了過程控制，無異于放羊式管理。

員工的悲哀莫過于迷惘和心死，沒有希望的未來等于沒有存在。員工激勵需要讓大家看到前景和未來，首先體現(xiàn)在公司和個人的發(fā)展上，其次體現(xiàn)在個人收入上。業(yè)績涵蓋新產(chǎn)品、新項(xiàng)目、新功能、新市場、新領(lǐng)域、新效益……不僅僅是收入和利潤。

我們擁有充足的資金、強(qiáng)大的人力資源，既然我們手里拿了一把好牌，我認(rèn)為就應(yīng)該把牌打好！

企業(yè)人力資源工作創(chuàng)新改革思路

企業(yè)加強(qiáng)人力資源工作的創(chuàng)新力度，目的是使傳統(tǒng)的人力資源管理向現(xiàn)代、高效、可持續(xù)性發(fā)展的方向邁進(jìn)，現(xiàn)就改革重點(diǎn)作進(jìn)一步介紹。

第一，改造管理體系，包括考勤方式、制度、請假和加班審批事項(xiàng)等規(guī)則機(jī)制，員工證書考試任務(wù)目標(biāo)及考核，薪酬制度，分月量化加權(quán)指標(biāo)考核等方面，注重管理實(shí)務(wù)更加實(shí)際、合規(guī)、充沛、品真。

第二，整體人力資源趨向合理性結(jié)構(gòu)調(diào)整，以25-35歲有初步經(jīng)驗(yàn)且比較穩(wěn)定的年輕人為主，人數(shù)達(dá)到60%以上，本科率達(dá)到50%，男性員工80%左右，一半以上人員具有初級職稱，中高職稱向30人的目標(biāo)發(fā)展（中級25人，高級5人）。人力資源等級規(guī)劃更加合理，形成職能和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理（負(fù)責(zé)工作要求和管控管理）-核心員工（保證工作質(zhì)量）-骨干員工（負(fù)責(zé)完成工作量）-普通員工（后備培養(yǎng)和新生力量）發(fā)展比例為1:2:5:3。

第三，人力資源招聘逐步創(chuàng)建原崗招聘和遞補(bǔ)招聘相結(jié)合的模式。眾所周知，企業(yè)尋求適合自身發(fā)展的人才是大浪淘沙、重點(diǎn)培養(yǎng)的過程，為了應(yīng)對當(dāng)前社會人力資源供求不對稱的普遍現(xiàn)狀，招聘工作的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該從技能經(jīng)驗(yàn)調(diào)整到綜合能力和可塑性上來，更為重要的是，要適當(dāng)增加人員的內(nèi)部流動，比如因?qū)趯I(yè)和經(jīng)驗(yàn)少，需要時間了解公司特點(diǎn)和市場環(huán)境，市場業(yè)務(wù)人員比較難招，而項(xiàng)目后期維護(hù)人員需要經(jīng)歷的適應(yīng)期很短，相對門檻很低，比較容易招到滿意的人員，因此，我們可以從招聘運(yùn)維人員入手，從運(yùn)營維護(hù)通過工程管理過度，向市場業(yè)務(wù)類型流動。

第四，人力資源形成有效的資本，壓縮人力成本，從戰(zhàn)略規(guī)劃上考慮，充分調(diào)動企業(yè)人力資源的利用率，推進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的橫向發(fā)展，穩(wěn)步的投向市場，增大企業(yè)的市場受力面和盈利點(diǎn)，增加產(chǎn)業(yè)收入，從而解放生產(chǎn)力，釋放人才產(chǎn)能。

第五，培訓(xùn)體系擴(kuò)充制度和目標(biāo)的融合，重點(diǎn)體現(xiàn)是員工證書建設(shè)和考評機(jī)制的建立，具有系統(tǒng)性。將企業(yè)文化，和業(yè)務(wù)范疇、機(jī)構(gòu)職責(zé)、職務(wù)技能等建設(shè)完整和完善，形成一個系統(tǒng)，并制定合理規(guī)范的組織實(shí)施機(jī)制。

第六，在績效考核方面，體現(xiàn)激勵和優(yōu)劣排名的特性，我們需要在指標(biāo)量化、工作連續(xù)性環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計，考核目標(biāo)向營收/利潤值、市場擴(kuò)展、創(chuàng)造力等方面加以創(chuàng)造和革新。

人力資源管理工作比較復(fù)雜繁冗，涉及企業(yè)和各級員工權(quán)益，并且互相牽連和制約。要理清人力資源工作的脈絡(luò)，建立整齊劃一的精益模式，是一項(xiàng)恢宏龐大的工程。作為新信息時代的管理者，我們一定要綜合分析、精簡環(huán)節(jié)、逐步推行，合理改進(jìn)，建設(shè)規(guī)范、高效、全面兼容和持續(xù)發(fā)展的人力資源管理體制！

第三篇：淺談提升企業(yè)管理執(zhí)行力

文章標(biāo)題：淺談提升企業(yè)管理執(zhí)行力

人力資源部

企業(yè)發(fā)展的好與壞，與企業(yè)的組織執(zhí)行力有著及其重要的關(guān)系，凡是業(yè)績卓越的公司，特別是那些在世界上最受推崇的公司，它們并不一定在戰(zhàn)略上花費(fèi)更多時間和努力，但無一例外都表現(xiàn)出卓越的組織執(zhí)行力。組織執(zhí)行力是企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，是對企業(yè)各種資源經(jīng)過有效整合而形成的成功實(shí)現(xiàn)

組織戰(zhàn)略的綜合能力。企業(yè)的發(fā)展離不開組織執(zhí)行力，組織執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度、實(shí)現(xiàn)速度和調(diào)整速度。執(zhí)行力與戰(zhàn)略是相輔相成的。沒有好的戰(zhàn)略，執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)可能失敗得更慘；沒有很強(qiáng)的執(zhí)行力，戰(zhàn)略再好，也只能是水中花鏡中月?；仡櫣窘?0多年的發(fā)展，從原先云南最大建材企業(yè)，下降成為第二大企業(yè)，我認(rèn)為于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有很大原因。戰(zhàn)略目標(biāo)過于保守，沒有超前意識，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，再加上組織執(zhí)行力不到位，才導(dǎo)致經(jīng)營能力停止不前。戰(zhàn)略目標(biāo)與組織執(zhí)行力如此重要，如何對戰(zhàn)略目標(biāo)、組織執(zhí)行力進(jìn)行有效管理是我們每一個管理人員必須思考的問題。作為一名管理人員，我認(rèn)為在戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行力方面應(yīng)做好以下幾點(diǎn)的工作。



一、怎樣設(shè)計執(zhí)行力組織

組織設(shè)計的目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)有力的組織保障。在執(zhí)行力組織設(shè)計的過程中，必須遵循精簡、高效和有效制衡的原則。戰(zhàn)略決定流程，流程決定結(jié)構(gòu)，一致性越高，組織執(zhí)行力越強(qiáng)，一致性越差，組織執(zhí)行力則越弱。任何一個企業(yè)在提升組織執(zhí)行力時，必然涉及到組織結(jié)構(gòu)。公司2005年在國資水泥公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和部署下，完成了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的“三定”工作，采用職能型組織結(jié)構(gòu)，工作效率大幅提高，生產(chǎn)經(jīng)營刷新歷史紀(jì)錄，并創(chuàng)造多項(xiàng)新高。在職能設(shè)置方面，根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對各車間、部門進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化，簽定目標(biāo)責(zé)任書，確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如人力資源部職能分解為：

1、人力資源規(guī)劃；

2、組織機(jī)構(gòu)的效能分析；

3、招聘管理；

4、培訓(xùn)管理；

5、薪酬管理；6績效管理；7員工關(guān)系管理；8企業(yè)文化建設(shè)；9內(nèi)部管理等九個方面，通過分解，明確應(yīng)該承擔(dān)的管理內(nèi)容和具體的業(yè)務(wù)活動范圍，保證了組織執(zhí)行力高效性。執(zhí)行力設(shè)計的核心思想是以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略分析、環(huán)境分析、生命周期分析、技術(shù)分析、組織價值鏈分析為手段，對執(zhí)行力組織進(jìn)行有效平衡，打造高效的組織執(zhí)行力，達(dá)到成功實(shí)施組織戰(zhàn)略的目的。



二、戰(zhàn)略目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)務(wù)計劃，如何進(jìn)行資源配置以保障業(yè)務(wù)計劃的順利實(shí)施。

當(dāng)今社會競爭日趨激烈，企業(yè)需不斷發(fā)展，不斷突破以實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)，才能在競爭中立于不敗之地。執(zhí)行力組織的運(yùn)行體系包括關(guān)鍵流程、目標(biāo)管理、全面預(yù)算三個方面。組織的運(yùn)行體系對組織執(zhí)行力水平的高低具有非常重要的作用。在目標(biāo)管理中，人力資源部承擔(dān)著組織設(shè)計、績效管理和培訓(xùn)的職能。在目標(biāo)管理體系中，人力資源部承擔(dān)著

1、部門職能的界定：組織職能的分解是目標(biāo)分解的基礎(chǔ)，實(shí)施目標(biāo)分解的重要前提就是部門職能清晰，要提供有效的部門職能分解說明書和崗位職責(zé)說明書；

2、目標(biāo)管理的過程監(jiān)控和結(jié)果考核：人力資源部負(fù)責(zé)整個目標(biāo)管理與績效考核的工作程序與規(guī)定的歸口管理，負(fù)責(zé)組織目標(biāo)管理的組織、協(xié)調(diào)及過程監(jiān)控；

3、目標(biāo)管理推動：在目標(biāo)管理實(shí)施初期，需要專業(yè)管理部門進(jìn)行推動，人力資源部作為執(zhí)行力組織目標(biāo)體系管理的主責(zé)部門，在推動過程中承擔(dān)了目標(biāo)管理體系設(shè)立與目標(biāo)分解制度建設(shè)的職能。

人力資源部在目標(biāo)管理中，最重要的職能是績效管理職能。績效管理的目的不僅僅在于評價執(zhí)行者的任務(wù)完成情況，更重要的是保障組織戰(zhàn)略的成功實(shí)施。公司在過去的一年，制訂了中層管理人員績效管理辦法，通過績效考核，既提高了中層管理人員的水平，又提高了工作效率和工作質(zhì)量，同時也找到了不足的地方。通過績效改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的績效水平與績效定義之間的差距。今年，完成了公司績效考核辦法的制定，更好的服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，公司對員工的培訓(xùn)和教育高度重視，制訂了員工教育培訓(xùn)管理辦法和教育培訓(xùn)計劃，保證了公司可持續(xù)發(fā)展人才的需求，為公司“做大、做實(shí)、做強(qiáng)”奠定了基穿



三、如何推動執(zhí)行者有效執(zhí)行

執(zhí)行者是主動執(zhí)行還是被動執(zhí)行，是執(zhí)行組織的一個關(guān)鍵

問題。有效激勵是企業(yè)保持高效組織執(zhí)行力的重要基礎(chǔ)，激勵形式多種多樣，主要分為兩大類：貨幣激勵和非貨幣激勵。貨幣激勵主要是薪酬激勵，非貨幣激勵主要是員工發(fā)展。為改變原傳統(tǒng)崗位技能工資的時代性與弊端，進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，努力做好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，公司于去年8月制訂了新的薪酬分配方案，對調(diào)動廣大員工積極性起到了積極的作用，特別是年輕職工。過去的一年，公司人員大幅減少，而生產(chǎn)經(jīng)營完成情況是公司成立以來完成最好的。員工發(fā)展包括晉升機(jī)制、能力發(fā)展機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部的職位升遷是員工重點(diǎn)考慮的一個因素，人

們一般以一個人所獲得的職位高低和獲得的速度來評價一個人是否成功。一個規(guī)劃良好的內(nèi)部晉升機(jī)制也是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略技能規(guī)劃和人力資源整合的關(guān)鍵。能力發(fā)展規(guī)劃機(jī)制，一般來說是由組織管理層、人力資源管理部門、各部門和員工共同參與來完成。人力資源部是能力發(fā)展規(guī)劃管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織成員的總體能力發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略的組織實(shí)施。組織成員是能力發(fā)展規(guī)劃的主體，通過工作績效考核等方面，員工可以分析自我，明確自身優(yōu)勢，制定出合理的能力發(fā)展目標(biāo)及個人自修計劃，做好個人能力發(fā)展的規(guī)劃。總之，執(zhí)行力組織的激勵機(jī)制是基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，以提高和保持組織執(zhí)行力為目的。在運(yùn)行過程中，一定要根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整和組織業(yè)務(wù)發(fā)展的變化因需而變，才能真正發(fā)揮激勵作用。

在市場競爭激烈的今天，我們只有做好目標(biāo)管理和組織執(zhí)行力，才能真正“做大、做實(shí)、做強(qiáng)”公司，公司才會有美好的明天。

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第四篇：企業(yè)管理提升心得

管理提升心得

加強(qiáng)管理是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵。隨著集團(tuán)提出“管理提升年”的年號，2014年的工作也悄然展開。圍繞著集團(tuán)“擁抱百億”的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面開展管理提升活動具有重要的意義。

管理就是制定、執(zhí)行、檢查和改進(jìn)的過程。制定就是制定計劃（規(guī)定、規(guī)范、制度等）；執(zhí)行就是按照計劃去做，即實(shí)施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與計劃進(jìn)行對比，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，找出差距；改進(jìn)，首先是推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L效機(jī)制或新的規(guī)定；再是針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正，制定糾正、預(yù)防措施。

執(zhí)行力，是事業(yè)成敗的決定因素，更是管理提升的關(guān)鍵所在。事實(shí)證明，我們所取得的每一項(xiàng)成績，都是執(zhí)行力到位的結(jié)果；所存在的缺點(diǎn)不足，很多是執(zhí)行力不到位的后果。要執(zhí)行到位，我個人以為，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面著手：

一、完善各項(xiàng)制度，用制度來管理，靠制度來落實(shí)。制度是由人建立的，也要靠人去執(zhí)行和維護(hù)。執(zhí)行制度、落實(shí)制度比建立制度更重要也更困難。再好的制度，如果不去嚴(yán)格執(zhí)行、認(rèn)真落實(shí)，都難以發(fā)揮作用，甚至?xí)m得其反。近年來，集團(tuán)在制度建設(shè)上下了不少功夫，制定了一系列制度，初步建立了一套比較科學(xué)規(guī)范的管理制度，總體執(zhí)行良好。下一步要強(qiáng)化制度意識，狠抓制度的執(zhí)行和落實(shí)，用制度推動各項(xiàng)工作再上新臺階。

二、進(jìn)一步細(xì)化工作任務(wù)，明確工作責(zé)任。目前，集團(tuán)工作目標(biāo)任務(wù)已經(jīng)明確，工作思路已經(jīng)確定，關(guān)鍵是要落實(shí)責(zé)任，責(zé)任到人，保證各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)落到實(shí)處。

三、按照實(shí)事求是要求，反對不良作風(fēng)，盡職盡責(zé)做好工作。堅(jiān)持大局意識，反對自由主義；堅(jiān)持責(zé)任意識，反對扯皮推諉；堅(jiān)持調(diào)查研究，反對盲目決策；堅(jiān)持真抓實(shí)干，反對敷衍空談。這是現(xiàn)階段集團(tuán)社會主義核心價值體系建設(shè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，恪盡職守、扎實(shí)肯干、勇于進(jìn)取、拼搏向上、改進(jìn)作風(fēng)，把工作落到實(shí)處。

我將結(jié)合自身工作崗位的具體要求，按照管理提升活動的具體要求，不斷提高理論和業(yè)務(wù)水平，扎扎實(shí)實(shí)做好本職工作。

一、認(rèn)識學(xué)習(xí)企業(yè)文化及各類管理制度流程，服從集團(tuán)統(tǒng)一部署和管理，并落實(shí)到實(shí)際工作中。

二、自查自糾并參照同行業(yè)先進(jìn)水平，找出自我發(fā)展存在的管理薄弱環(huán)節(jié)和差距，制定出針對性強(qiáng)的整改措施，并在實(shí)際工作中不斷予以創(chuàng)新和完善，對自己工作流程進(jìn)行合理優(yōu)化，從而夯實(shí)自身管理基礎(chǔ)。

三、確立部門之間接口工作的有效銜接，企業(yè)管理的縱向指揮相對容易，橫向協(xié)調(diào)卻相對困難，主要原因是部門責(zé)權(quán)不清，碰到交叉的工作，相互不主動配合，甚至還處處設(shè)障，相互推諉責(zé)任。積極與各部門有效溝通，建立部門之間相互信任，協(xié)調(diào)管理。

四、提高語言表達(dá)藝術(shù)?！拔膭儋|(zhì)則史，質(zhì)勝文則野，文質(zhì)彬彬，然后君子也”。語言是一門藝術(shù)，語言表達(dá)是放大我們形象的有力工

具，語言表達(dá)能力是管理者的基本功，優(yōu)秀的員工必須提高自己的語言表達(dá)能力和溝通協(xié)調(diào)能力，也是干好工作的必要條件，只有能干會說才是真把式。

以上是我對管理提升活動的一點(diǎn)思考和體會。我覺得再好的想法和思路只有真正落地才有意義，我們要在管理提升活動中特別注重提高執(zhí)行力，真正地學(xué)習(xí)，真正地梳理，真正地整改，這樣才能收獲真正的管理精髓，實(shí)現(xiàn)真正的管理提升。讓我們從自身做起，從眼前做起，從小事做起，從現(xiàn)在做起！

第五篇：提升企業(yè)管理執(zhí)行力

提升企業(yè)管理執(zhí)行力

在私營、民營企業(yè)出現(xiàn)的眾多問題中，盡管表現(xiàn)形式不同、成因不同，但是實(shí)踐越來越清晰地表明——民營企業(yè)管理執(zhí)行力不足，已經(jīng)成為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的瓶頸。管理執(zhí)行力欠缺，直接導(dǎo)致好的想法得不到實(shí)施，好的機(jī)會白白放過，好的市場來不及占領(lǐng)，企業(yè)規(guī)?；l(fā)展跌跌撞撞，停滯不前。筆者以遼寧省某民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)咨詢實(shí)例來揭示企業(yè)管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)及其成因，并提出相應(yīng)的解決辦法，以供參考。

一、管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn)

一方面，直接表現(xiàn)在公司開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作周期長，項(xiàng)目進(jìn)度落后其他公司６個月以上；上級向下級布置的任務(wù)得不到及時執(zhí)行，比如材料設(shè)備采購?fù)涎舆_(dá)１個月以上，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度。

另一方面，對公司管理制度、管理體系推行、執(zhí)行狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

１）公司管理制度不完備。作為公司基礎(chǔ)管理重要部分的工程管理制度遲遲不能出臺；人力資源部、財務(wù)部和預(yù)算合同部等重要部門都缺乏最基本的管理制度，有關(guān)管理規(guī)定很多停留在口頭上。

２）制度執(zhí)行狀態(tài)模糊。公司絕大多數(shù)人不了解制度的執(zhí)行狀態(tài)，基層部門對制度本身不清楚，現(xiàn)場工程部對公司工程管理的有關(guān)規(guī)定要么不知道內(nèi)容，要么不完全執(zhí)行。公司考核制度推行由于種種原因未獲成功，目前考核推行已處于停滯狀態(tài)。公司先后制定成文的制度２０個，下發(fā)生效的只有５個。

３）調(diào)查問卷統(tǒng)計顯示，有４９％的員工認(rèn)為公司內(nèi)部普遍存在責(zé)任推諉現(xiàn)象，碰到問題寧肯等待不去解決，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任。有３５．８５％的員工認(rèn)為公司制度落實(shí)不嚴(yán)，公司管理更傾向于“人治”。

二、管理執(zhí)行力不足的影響

首先，管理執(zhí)行力是公司運(yùn)營的基本功，是公司整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)。執(zhí)行力差使得公司內(nèi)部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)沉淀，直接導(dǎo)致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，加大了外地?xiàng)目開發(fā)的管理風(fēng)險。其次，執(zhí)行力差直接導(dǎo)致每一件具體的工作任務(wù)難以按期、有效地完成。尤其是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的工作都環(huán)環(huán)相套，直接關(guān)聯(lián)，前面的問題沒有解決，會對項(xiàng)目后期產(chǎn)生積聚性影響，造成工程質(zhì)量下降、造價上升，最終導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鏈危機(jī)，增大公司開發(fā)風(fēng)險。

另外，管理執(zhí)行力差還直接影響了公司對于客戶、合作方、公司外圍社會關(guān)系的響應(yīng)能力，導(dǎo)致業(yè)主投訴增加，公司對外合作環(huán)境惡化，和政府部門等社會單位的關(guān)系出現(xiàn)危機(jī)，從而使得公司喪失社會環(huán)境的支持，運(yùn)作難度大大增加，成本上升，最后給公司帶來經(jīng)營運(yùn)作的危機(jī)等。

三、管理執(zhí)行力不足的原因分析

管理執(zhí)行力是組織管理體系對任務(wù)執(zhí)行和變化應(yīng)對的速度和效果的綜合體現(xiàn)，直接反映在管理制度體系執(zhí)行上。

這里所說的制度是廣義的制度體系概念：一方面從管理執(zhí)行力形成的環(huán)節(jié)上看，它包括制度的形成、制度的執(zhí)行、制度執(zhí)行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執(zhí)行的外部環(huán)境等５個環(huán)節(jié)；另一方面，在這幾個環(huán)節(jié)背后以及運(yùn)行過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執(zhí)行能力。

管理執(zhí)行力循環(huán)鏈上的原因：

第一、制度（或指令）形成環(huán)節(jié)上的原因

缺乏系統(tǒng)的、可以信賴的管理制度體系來保證公司的規(guī)范運(yùn)作，使得公司出資者對公司的運(yùn)作缺乏信任，不能有效授權(quán)；制度殘缺，沒有形成一個有效的制度系統(tǒng)，同時，制度之間的相互匹配也存在問題，不能構(gòu)成有機(jī)聯(lián)系；有的制度訂得太細(xì)，執(zhí)行成本太高，導(dǎo)致執(zhí)行困難；有的則太寬泛，無法執(zhí)行；部分制度存在照搬照抄現(xiàn)象，沒有進(jìn)行深入調(diào)查，導(dǎo)致制度的適用性不高；部分指令設(shè)定的要求偏高，超出員工努力所能達(dá)到的程度，不符合工作目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該遵循的 “可達(dá)到性”和“合理性”原則。

第二、推行環(huán)節(jié)上的原因：

制度執(zhí)行過程缺乏必要的宣傳和通告；缺少合適的評價機(jī)制，使得公司中層干部對推行規(guī)范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產(chǎn)生推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。

第三、執(zhí)行效果檢查環(huán)節(jié)上的原因：

制度的執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督落實(shí)機(jī)制，沒有具體領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)部門來承擔(dān)監(jiān)督落實(shí)責(zé)任，大家都在制度面前當(dāng)“看客”；對制度落實(shí)效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低，制度落實(shí)缺乏足夠的群眾基礎(chǔ)。

第四、制度更新和完善環(huán)節(jié)上的原因：

制度更新不及時，不能根據(jù)公司的發(fā)展及時修改并下發(fā)執(zhí)行，過時的制度也影響了制度的權(quán)威性；部分制度不夠完善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。

管理執(zhí)行力循環(huán)鏈背后的原因：

第一、公司高層管理團(tuán)隊(duì)與公司出資者的職責(zé)分工不明確。

目前董事長名義上是董事長，實(shí)際上是將公司出資者、最高決策者、經(jīng)營管理者等角色

集于一身，使得公司的高層管理團(tuán)隊(duì)變成了董事長管理指令的實(shí)際執(zhí)行者，而并不能有效履行高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的管理職能；公司出資者與公司高層管理者之間的職責(zé)劃分不清晰，決策權(quán)力授予不夠明確，公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在問題；董事長從創(chuàng)業(yè)的集權(quán)型管理風(fēng)格向規(guī)范化的逐級授權(quán)型管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，這個過程是非常痛苦的，難免會在集權(quán)和授權(quán)之間產(chǎn)生反復(fù)。

第二、缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責(zé)任，但是企業(yè)內(nèi)部從上至下存在認(rèn)識上的偏差。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，考慮更多的是如何利用政策；但是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，從內(nèi)到外都要走向規(guī)范化，主動的去遵守內(nèi)外規(guī)則才是長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。

第三、高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足。

總經(jīng)理的分權(quán)型管理風(fēng)格和中層管理者不愿意承擔(dān)責(zé)任的工作意識不匹配，中層管理者執(zhí)行力度差，使得總經(jīng)理疲于應(yīng)付公司日常事務(wù)，降低了管理效率。高層管理團(tuán)隊(duì)技能結(jié)構(gòu)不均衡，缺乏一位合適的工程副總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目管理，這一點(diǎn)在公司同時運(yùn)作多個項(xiàng)目時表現(xiàn)得尤為明顯。

第四、公司組織結(jié)構(gòu)不明確、不穩(wěn)定，指令信息流轉(zhuǎn)混亂。公司缺乏明確、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化，嚴(yán)重影響了公司管理的嚴(yán)肅性。

四、如何提升管理執(zhí)行力

１、必須有好的管理團(tuán)隊(duì)：企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點(diǎn)，這個支撐點(diǎn)不是“老板”一個人，而是以老板為核心的高層、中層管理團(tuán)隊(duì)。

一方面，要努力營造一種“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負(fù)責(zé)，淡化個人的作用，強(qiáng)調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作。同時，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，而是要遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。

另一方面，團(tuán)隊(duì)成員要增強(qiáng)大局觀念，當(dāng)發(fā)生不協(xié)調(diào)時，應(yīng)該“求大同存小異”。在工作中應(yīng)發(fā)揚(yáng)“有人負(fù)責(zé)我服從，無人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”的精神，但不主張盲目而越位負(fù)責(zé)，這將會嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要獲得好的執(zhí)行力，必須堅(jiān)持以身作則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團(tuán)隊(duì)的奠基石。要做到這一點(diǎn)，就必須解決管理成員的物質(zhì)激勵和精神激勵問題。只有有效地發(fā)揮每個人的作用，才能培養(yǎng)有效的管理執(zhí)行力，才能實(shí)現(xiàn)“三心合一”，即：普通員工的責(zé)任心、中層員工的上進(jìn)心、高層員工的事業(yè)心。

２、倡導(dǎo)規(guī)范管理、規(guī)則至上的文化觀念

即使一個企業(yè)沒有明確提出自己的企業(yè)文化，但是文化還是會像空氣一樣存在，直接體現(xiàn)在企業(yè)的日?；顒又?、管理的決策中，同時發(fā)揮文化無形的、強(qiáng)大的影響力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有意識地倡導(dǎo)規(guī)范管理、規(guī)則至上的文化觀念，來營造有效執(zhí)行力的氛圍。

３、必須建立完善的運(yùn)作管理體系

好的執(zhí)行力需要明晰的組織架構(gòu)，以明確管理層的責(zé)、權(quán)、利。有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔(dān)心給予個人的權(quán)力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監(jiān)督機(jī)制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達(dá)到控制的目的，派專人進(jìn)行“一對一”的監(jiān)督，表面上實(shí)施了“放權(quán)”，實(shí)質(zhì)上就是不信任。這種尷尬的局面由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有出入，經(jīng)常會導(dǎo)致信息不對稱，由此產(chǎn)生矛盾，被使用者無法堅(jiān)持工作，逆反心理增強(qiáng)，此時的執(zhí)行力為“零”。隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫。員工需

要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。值得注意的是，企業(yè)老板有必要改變自己的思維模式：其一，在管理理念上要把優(yōu)秀的管理人員從單純的“打工仔”中解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利和義務(wù)，讓管理人員融入企業(yè)，使其與企業(yè)有協(xié)調(diào)一致的價值觀念。其二，領(lǐng)導(dǎo)人要把企業(yè)社會化，即：企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)，更是員工的企業(yè)、社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大，領(lǐng)導(dǎo)人就要自始至終具有這種意識。