第一篇：阿里巴巴的商業(yè)模式盈利模式及啟示

阿里巴巴的商業(yè)模式和盈利模式及啟示

1，阿里巴巴的商業(yè)模式：

（一）專做信息流，超大高效的信息平臺

（二）個性化服務，滿足不同消費者需要

（三）成功的營銷

（四）信用風險的有效防范

（五）緊抓客戶及從業(yè)人員，使品牌深入人心

2，阿里巴巴的盈利模式：

從業(yè)務角度來看，阿里巴巴的贏利點主要在以下四方面：

1設企業(yè)站點

2網(wǎng)站推廣

3誠信通

4貿易通

從另一個角度，我們還可以將阿里巴巴的利益點做如下歸納：

一、誠信安全

A、幾百萬的誠信通會員，通過第三方評估認證，定期進行榜單追蹤，網(wǎng)上企業(yè)誠信指數(shù)一目了然。

B、電子支付系統(tǒng)--支付寶，確保買賣雙方資金的安全流動。

C、十大網(wǎng)商成功實例、十大浙商成功實例、十大粵商成功實例。

D、幾百萬誠實守信的網(wǎng)商。

二、品牌資質

福布斯連續(xù)5年全球最佳B2B網(wǎng)站。

中國最大B2B網(wǎng)站。

全球電子商務領袖。

三、快捷方便

即使相隔千里，照樣實現(xiàn)點對點的溝通和交易。

四、成本低廉

免費注冊，普通會員交易不受任何費用。

誠信通會員只須繳納2300元年費，就可開展國內貿易，無須其他附加費用。

五、渠道廣闊

A、阿里巴巴網(wǎng)絡覆蓋亞、歐、美，真正做到足不出戶，照樣把產品賣到國外。

B、通過阿里巴巴結識眾多志同道合的網(wǎng)商，共同打開財富之門。

六、海量信息

通過傳統(tǒng)渠道無法獲取的供求信息，在阿里巴巴網(wǎng)站上，都能找到。

3，給我們的啟示：

夢幻團隊的組合+清晰的發(fā)展戰(zhàn)略+有效的執(zhí)行力+獨特的企業(yè)文化

阿里巴巴的商業(yè)模式和盈利模式：

B2b網(wǎng)站目前百度下大概有幾百家。阿里巴巴能排名第一，給我們如下啟示：

一，要有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。馬云創(chuàng)業(yè)初期有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。阿里巴巴只做信息流，而且要做中國最好的商業(yè)信息溝通交流平臺。阿里巴巴的成長歷史證明此戰(zhàn)略得到貫徹和落實。二，要有組建高質量的工作團隊的能力。初期雖然資金不是很充足，但從其核心成員的組成看，起點是比較高的，這要求馬云有較強組織能力，領導力。這些恐怕是馬云自身所獨自擁有的能力。

三，要有獨特的推廣模式和融資。正是有了前兩項作為基礎以及b2b網(wǎng)站固有的盈利模式。馬云贏得了風投的關注，贏得了全球首屈一指的互聯(lián)網(wǎng)投資公司日本軟庫與阿里巴巴結盟。并隨后通過福布斯排名等一系列行銷推廣策略，擴大了網(wǎng)站的知名度和用戶量。

四，要能夠持續(xù)的內部網(wǎng)站建設。建立了知名度，盈利模式可以千變萬化。只要是能為（客戶）企業(yè)提高知名度，增加信譽度，提高瀏覽量的服務，都是盈利點。誠信通，公司黃頁，批發(fā)直達等等皆是上述服務的不同版本。

第二篇：阿里巴巴的商業(yè)模式[推薦]

直到2月12日，衛(wèi)哲還絲毫沒有離職的跡象。那天，剛開完公司金融發(fā)展會議的衛(wèi)哲陪著到訪杭州的老友方興東參觀了阿里巴巴網(wǎng)絡有限公司(01688.hk，阿里巴巴集團旗下的B2B綜合交易平臺，下稱阿里巴巴)的數(shù)據(jù)大廳、機房、餐廳、健身房。兩個多小時里，衛(wèi)與方談阿里巴巴未來的發(fā)展、可能的合作、電子商務行業(yè)的趨勢??

九天之后，風云突變。

2月21日下午5時，阿里巴巴發(fā)布公告，稱公司董事會已經批準公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉引咎辭職。

公告說，2009年及2010年分別有1219名及1107名阿里巴巴的會員涉及詐騙全球買家，導致公司的銷售組織受損，公司的誠信為本和客戶第一的價值觀受到沖擊，兩人的辭職是主動為此擔責。

隨后一小時內，馬云(阿里巴巴集團董事局主席)和衛(wèi)哲致員工的內部郵件先后出現(xiàn)在門戶網(wǎng)站之上。

馬云在郵件中說：“對于這樣觸犯商業(yè)誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任！”

衛(wèi)哲在郵件中說：“我的辭職一定震動很大，但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的、健康的。沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻舻谝辉敢飧冻龅拇鷥r！”

衛(wèi)哲的職位由淘寶CEO陸兆禧兼任。2月23日，陸發(fā)給員工的郵件亦由各大門戶網(wǎng)站轉載，他在郵件中說：“這個事情在中國公司里面從來沒發(fā)生過，很多人不相信，有一家公司的CEO和COO會因為價值觀問題引咎辭職。但這就是阿里巴巴。”

馬云的鐵腕換將在網(wǎng)民中贏得了壓倒性的支持，門戶網(wǎng)站的投票顯示，85%的網(wǎng)民支持馬云對價值觀的捍衛(wèi)，僅有略多于10%的網(wǎng)民認為這是馬云的借機洗牌和公關炒作。

資本市場對此事給出的則是負面反應。2月22日，阿里巴巴股價大跌8.63%。

為什么是“出口通”

阿里巴巴的核心產品有三：為國內中小企業(yè)拓展海外市場服務的“中國金牌供應商”(China Gold Supplier，又稱“出口通”)，為國內中小企業(yè)拓展國內市場服務的“中國誠信通”，為國外供應商服務的“國際金牌供應商”(Global Gold Supplier)。

在繳納金額不等的年費，并通過阿里巴巴的審核之后，企業(yè)即可成為“Gold Supplier”或“中國誠信通”的會員，獲準開設店鋪，并利用阿里巴巴搭建的電子商務平臺銷售產品。

阿里巴巴自查報告顯示，過去兩年有2300多名出口通會員，不是以銷售產品，而是以詐騙買家的預付款為目的加入阿里巴巴，阿里巴巴則有近100 名銷售人員及部分主管和銷售經理故意或因疏忽而容許騙子利用公司平臺行騙。之所以發(fā)生這種事情，是因為銷售人員過分追求業(yè)績，為了獲取短期經濟利益而不擇手段。

阿里巴巴是一家銷售驅動型的公司，13533名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務于“出口通”，2500人服務于“中國誠信通”。

和所有公司一樣，阿里巴巴銷售人員的收入也由底薪+提成構成?！敦斀洝酚浾吡私獾剑凇俺隹谕ā辈块T，銷售人員的底薪在1000元－3000元之間，銷售提成平均為17%左右。過去兩年，“出口通”的會員費為每年1.98萬元。每賣出一份會員席位，銷售人員可得提成3500元左右。

“業(yè)績好的銷售，月入幾萬元很正常，有的金牌銷售為了節(jié)省精力多跑客戶，還雇了專職司機?！币晃恢槿耸肯颉敦斀洝酚浾咄嘎?。

“出口通”是三大產品線中利潤最高的。金融危機前，其會費是每年5萬元，2008年11月，阿里巴巴推出“援冬計劃”，降價60%至1.98萬元。受此刺激，“出口通”會員激增，至2010年三季度末，會員由3萬增至11萬。

也正是在此期間，2000多個騙子成為“出口通”會員。

“如果審核嚴格，欺詐很難發(fā)生，這種事一定是內外聯(lián)手才能做成?！敝槿耸勘硎?。據(jù)介紹，按阿里巴巴的審核流程，申請方須提交工商資料等書面材料，銷售人員還須查看申請方的廠房、產品等有形資產。

2月24日，《財經》記者以潛在客戶身份咨詢“出口通”和“中國誠信通”客服人員，感覺對方并未因三天前CEO去職而提高警惕。年費29800元(今年元旦后提價)的“出口通”，具體認證過程只是提供一個企業(yè)營業(yè)執(zhí)照的復印件和企業(yè)法人代表的身份證復印件，并不要求提供原件。無論客戶專員還是普通銷售代表，都竭心盡力地希望售出產品，如果不是《財經》記者反復提到，他們甚至不會談及客戶身份審核的事情。

在阿里巴巴公布自查報告部分內容后，讀者自然會懷疑，“中國誠信通”的會員六倍于“出口通”，魚龍混雜的情況是否更加嚴重？

知情人士表示，“中國誠信通”平臺上均為幾千元的小額交易，詐騙收益不高。并且該產品是電話銷售，買賣雙方不直接見面，內外勾結的概率比“出口通”小得多。

“中國誠信通”的銷售提成比“出口通”還高，平均在20%以上，但會員年費僅為1688元和2800元，因此銷售代表收入無法比肩“出口通”部門。

與之相對應，“中國誠信通”的銷售代表多為“85后”，“出口通”銷售代表的平均年齡則在30歲左右。

為什么是衛(wèi)哲

盡管“出口通”里的騙子數(shù)以千計，但相較會員總量仍然微小。阿里巴巴自查報告顯示，2009年的騙子比例為1.1%，2010年為0.8%，這一比例并不比同行里的其他公司更高，因此將CEO和COO同時解職，用藥是否過猛？

據(jù)《財經》記者了解，業(yè)界普遍認為，2326個騙子并不是衛(wèi)哲去職的全部原因。

阿里巴巴走的是信息服務模式，搭建平臺，提供信息，企業(yè)繳費成為會員以得到信息，但一旦達成交易，就與平臺無關了，因此阿里巴巴既無法參與到結算物流營銷品牌等后續(xù)環(huán)節(jié)，也無從知曉會員相關數(shù)據(jù)以改進增值服務。

這樣的商業(yè)模式，決定了它的主要收入來自會員費，而要增加會員費，就得不斷擴大銷售隊伍、刺激銷售隊伍，這也是阿里巴巴部分銷售代表面對騙子時放水的內在動力。

敦煌網(wǎng)CEO王樹彤認為，阿里巴巴的最大問題，是規(guī)?；那熬安缓?，新會員的增加是有天花板的，不可能無限增加。

“十幾年前，阿里巴巴就是這個模式，但十幾年間市場發(fā)生了天翻地覆的變化，這個商業(yè)模式已經沒落了?！蓖鯓渫颉敦斀洝酚浾弑硎尽?/p>

但她認為沒落不等于死亡，阿里巴巴仍然有生命力，但其平臺已無法吸引那些最聰明、最有活力的客戶。“就像有了Facebook和Google，但還是有人在門戶網(wǎng)甚至報紙上做廣告。”

2008年11月之后，阿里巴巴通過大幅降價實現(xiàn)了主力產品會員數(shù)量的井噴式增加。但到2010年四季度，降價效應釋放完畢，會員增速回到降價前水平。在資本市場壓力下，2010年底，阿里巴巴宣布，從2011年1月開始，“出口通”的會費提價1萬元至2.98萬元。

“公司之所以敢于提價，是因為付費會員的需求已經有一定的剛性，使用的還是會繼續(xù)使用，不會用的還是不會使用，提價可以彌補一些會員增幅放緩的損失?！苯汇y國際互聯(lián)網(wǎng)分析師馬原分析說。

事實上，包括馬云在內的高管們對阿里巴巴商業(yè)模式的短板心知肚明。早在2007年11月公司上市之前，馬云就提出了未來五年將阿里巴巴從信息流延伸到物流和資金流的戰(zhàn)略，就是所謂的從 “Meet at Alibaba”到“Work at Alibaba”。讓中小企業(yè)除了能在阿里巴巴平臺上找交易對家，還能實現(xiàn)資金流和物流等后端環(huán)節(jié)。馬云當時還給了阿里巴巴一個“大于貿易”的定位，意思是，一般的貿易只是完成一個交易過程，“大于貿易”是使中小企業(yè)同時還可獲得管理、人力資源培訓、法律顧問以及營銷等增值服務。

四五年下來，馬云的戰(zhàn)略落實得難盡如人意，阿里巴巴2010年三季度報顯示，公司近六成的收入仍然依賴“出口通”和“中國誠信通”的會員費收入。這反映到阿里巴巴的股價上，就是近年來始終在發(fā)行價附近徘徊。

這里面當然有馬云自己的原因。但站在他的角度，如果要找一個問責對象的話，CEO衛(wèi)哲首當其沖。

“馬云和衛(wèi)哲是完全不同的兩類人?！币晃恢槿耸扛嬖V《財經》記者，“一個是典型的理想主義者，感性、激情，一個是典型的職業(yè)經理人，精明、高效?！?/p>

至少從物質角度，馬云對衛(wèi)哲的器重無人可及。阿里巴巴上市前，衛(wèi)哲八個月的總薪酬高達901萬元，而馬云自2004年以來的三年半時間里，總薪酬為956萬元，聯(lián)合創(chuàng)始人蔡崇信的同期總薪酬為794萬元。上市之后，衛(wèi)哲除年薪逾5000萬元，更手握4825萬股期權，按目前的股價，價值人民幣6 億元左右。

衛(wèi)哲并非不致力于阿里巴巴的戰(zhàn)略轉型，在他的任期內，阿里巴巴推出了大量的增值服務產品，先后收購了阿里軟件、中國萬網(wǎng)、美國軟件公司 Vendio和Auctiva以及深圳一達通，推出黃金展位、幫助中小企業(yè)建站的“winport旺鋪”服務、競價系統(tǒng)“網(wǎng)銷寶”、小額批發(fā)平臺全球速賣通等。

“但這些業(yè)務還沒有一個證明了自己?！鼻笆鲋槿耸空f，“這些產品中，有些只是產品提價或改善報表的需要?！?/p>

阿里巴巴徘徊不前的同時，挑戰(zhàn)者接踵而至。長期從事電子商務行業(yè)研究與實踐的中國哲學社會科學管理創(chuàng)新研究中心副主任石鑒接受《財經》記者采訪時表示，“目前阿里巴巴可謂前有大山阻路，后有追兵趕殺，發(fā)展問題有演變成生存問題的可能?！?/p>

王樹彤和她創(chuàng)立的敦煌網(wǎng)被視為新一代B2B的開創(chuàng)者，敦煌網(wǎng)不收會員費，而是在交易達成后按交易額收取傭金。與會員費模式相比，交易傭金模式的最大好處是，當客戶成長時，電子商務平臺也自動隨之成長。因此，敦煌網(wǎng)不需要養(yǎng)一支龐大的銷售隊伍，而是致力于那些可促成交易達成的能力建設——信息服務、訂單系統(tǒng)、金融服務、物流系統(tǒng)、風險控制和客戶關系管理等。

還有一些更小，但商業(yè)模式更新，更具革命性的公司。比如基于Google 搜索技術的蘭亭序和基于Facebook社交網(wǎng)絡技術的大龍網(wǎng)。

顯然，在相當多人眼里，短短五六年間，阿里巴巴已經從革命者變成被革命者，從創(chuàng)新的螞蟻變成了守成的大象。

這是馬云所不能容忍的?！八抢硐胫髁x者，也是鐵腕主義者，他的鐵腕服務于他的理想，這時他就顯得冷酷無情?！鼻笆鲋槿耸空f。

三年前，因為在淘寶發(fā)展方向上無法與馬云達成一致，時任淘寶CEO孫彤宇在毫無心理準備的情況下突然被馬云解職，這個中年男人回到自己的辦公室后失聲痛哭，很快他的親密戰(zhàn)友們也加入了痛哭的隊伍。

衛(wèi)哲被宣布引咎辭職后，在第一時間與馬云發(fā)布了內容互相唱和的郵件，從這一點看，衛(wèi)哲比孫彤宇多了點時間，但恐怕也就只多了一點點時間。

馬云有何后手

衛(wèi)哲已去，阿里仍在?，F(xiàn)在，對馬云而言，重要的是盡快給阿里巴巴一個方向。最近兩年，阿里巴巴的方向有些模糊、員工有些迷惑、士氣有些低落，這些問題都不是一封郵件所能解決的，雖然這封郵件一以貫之地體現(xiàn)了馬云飽含激情、富于感染力的理想主義風格。

事實上，阿里巴巴依然是全球最大的B2B電子商務平臺，國內最強大的電子商務公司。

截至2010年三季度，阿里巴巴擁有國際、國內兩個交易市場共5672萬注冊用戶(國內4180萬、國際1492萬)和820萬企業(yè)注冊商鋪(國內658萬、國際162萬)、付費會員數(shù)超過100萬，而其余電子商務平臺，除慧聰網(wǎng)的會員數(shù)接近千萬、敦煌網(wǎng)接近500萬外，均在100萬－300 萬之間。阿里巴巴之外，同行中沒有一家的付費用戶超過5萬。

同期的市場份額，阿里巴巴占B2B電子商務市場份額的58%，其余沒有一家能超過10%。根據(jù)Alexa流量排名，截至2010年11月，阿里巴巴網(wǎng)站的流量世界排名第90位，其競爭對手中，排名最高的慧聰在600名之外。

2月21日后，駕駛這頭大象的人，由衛(wèi)哲換成了陸兆禧，而陸也由此成為阿里巴巴集團歷史上第一個同時擔任阿里巴巴和淘寶兩家公司CEO的人。

今年42歲的陸兆禧1999年加入阿里巴巴，深得馬云信任，馬云稱他具有一種“不事張揚中不惜一切要把事情做到卓越的意志力”。

陸的任命所引發(fā)的最大關注，是他能否打通阿里巴巴的B2B平臺和淘寶的B2C平臺，并實現(xiàn)協(xié)同效應。

2月22日，非執(zhí)行董事蔡崇信和執(zhí)行董事武衛(wèi)代表阿里巴巴董事會與主要投行分析師們開電話會，這一問題亦被問及，而蔡崇信則明確肯定陸兆禧身兼二職將有助于實現(xiàn)兩家公司的協(xié)同。

協(xié)同實際上已經開始。今年1月上線的“無名良品”(lp.taobao.com)即由阿里巴巴和淘寶聯(lián)合推出。思路是把阿里巴巴平臺上尚無自己品牌的優(yōu)質賣家，與淘寶上的海量買家對接。

從會員費模式向交易費模式的轉型也已經開始。2010年4月，“全球速賣通”(Ali-Express)正式上線，運作模式與敦煌網(wǎng)基本一致，一時讓市場對敦煌網(wǎng)的命運有些擔憂。

還有一系列旨在延伸產業(yè)鏈的產品已經或即將發(fā)布。

衛(wèi)哲留給陸兆禧的并非是一個爛攤子，事實上，陸繼承的家當無比豐富，或許他在接手后更該做減法而不是加法。阿里巴巴畢竟是一家上市公司，從資本市場的角度，實實在在的增長率比琳瑯滿目的產品線更值得喝彩。

第三篇：阿里巴巴商業(yè)模式分析

阿里巴巴的商業(yè)模式分析

阿里巴巴由馬云在1999年一手創(chuàng)立的網(wǎng)上貿易平臺，是中國最大的網(wǎng)絡公司和世界上第二大網(wǎng)絡公司。阿里巴巴在香港成立公司總部，并在杭州成立中國總部，除此之外，在美國硅谷，倫敦等地設有分支機構，合資企業(yè)三家，在中國各大城市設立分公司，辦事處共十多家。阿里巴巴是目前世界上最大的網(wǎng)上交易市場和商務交流社區(qū)，是全球間企業(yè)間電子商務的著名品牌，目前已融合了B2B,C2C,搜索引擎和門戶。阿里巴巴集團有五個子公司，被稱為達摩五指，現(xiàn)已增加為八家，本別是：阿里巴巴，淘寶網(wǎng)，支付寶，口碑網(wǎng)，阿里軟件，阿里媽媽，阿里云和中國雅虎。

阿里巴巴的商業(yè)模式概括起來為：為注冊會員提供貿易平臺和咨詢收發(fā)，使企業(yè)和企業(yè)做成生意，達成交易，為企業(yè)之間的交易提供了比傳統(tǒng)的交易更為便捷，成本更加低廉的一種商業(yè)平臺。服務的級別根據(jù)服務的費用有所不同，從高到底，從粗到精階梯分布。

一、經營模式

依靠阿里巴巴網(wǎng)站，大批籠聚會員，整合成一個不斷擴大的買賣交易網(wǎng)絡，形成一個龐大的網(wǎng)上交易市場，并把網(wǎng)站建設成中、英、日三種語言的版本，使之可以在國際上進行交易。

二、盈利模式

以會員及廣告費用為主。以2004年阿里巴巴網(wǎng)站會員數(shù)量估計，阿里巴巴的會員收入約為4500萬美元，這部分數(shù)據(jù)占據(jù)了公司總收入的90%以上，而且這部分收入中，來自高等級的中國供應商收入約占2/3，來自一般等級的誠信通會員收入約占1/3。在向商家會員提供服務的基礎上，阿里巴巴每年向“誠信通”企業(yè)會員收取2800元的會費，向“誠信通”個人會員收取2300元的會費。除此之外，搜索營銷以及阿里軟件也有望成為阿里巴巴的收入支柱之一。搜索營銷主要是指專業(yè)的專業(yè)的商務搜索以及相關的廣告營銷，另外，阿里軟件與微軟合作發(fā)展中小型企業(yè)軟件任務，未來收益可觀。

三、電子商務營業(yè)模式

阿里巴巴的電子商務業(yè)務主要應用于B2B的信息流，是電子商務信息服務平臺的提供商。阿里巴巴實行會員制制度，主要開展“誠信通”和“中國供應商”會員有償服務。會員可以通過網(wǎng)站閱讀行業(yè)新聞，了解行業(yè)動態(tài)，及時掌握市場信息，查詢和發(fā)布供求信息。

1、誠信通

馬云認為，在B2B領域，最終決定勝負的不是技術和資金，而是誠信。2002年3月，阿里巴巴啟動了“誠信通”計劃，該計劃主要通過第三方認證，證書及榮譽，阿里巴巴交易記錄，資信參考人，會員評價等五個方面來審核申請“誠信通”的商家的誠信。通過該計劃，誠信通的會員交易比率大大提升，從而解決了商家之間的信任問題。誠信通檔案中商家必填的五項內容有：A&V認證信息、阿里巴巴活動記錄、會員評價、證書及榮譽。同時，通過，誠信通指數(shù)把上述值量化，供瀏覽者參考。阿里巴巴不直接介入會員之間的貿易糾紛或者法律事務，通過提供評價體系以及社區(qū)的一套投訴和監(jiān)督系統(tǒng)來約束所有誠信通會員的行為。據(jù)調查，85%的買家和92%的賣家會優(yōu)先考慮與誠信通會員合作，誠信通會員的成交率也是普通會員的7倍。

2、“中國供應商服務”

“中國供應商服務”是基于全球瀏覽量第一的網(wǎng)站—阿里巴巴，為出口企業(yè)提供的向海外買家展示產品和外貿的推廣服務。通過阿里巴巴的推廣，使出口企業(yè)更接近全球市

場。阿里巴巴在全球設有超過30個的服務體檢中心，數(shù)千名專業(yè)服務人員及時為企業(yè)提供網(wǎng)絡推廣方面的幫助。迄今為止，享受過中國供應商服務的中國優(yōu)秀出口企業(yè)已超過40000家。

阿里巴巴向中國供應商主要提供以下服務：

提供專業(yè)企業(yè)商務網(wǎng)站，企業(yè)可全面展示公司產品和服務，對企業(yè)進行第三方身份驗證，確保身份的真實性

提供企業(yè)排名服務，為企業(yè)的優(yōu)秀產品和服務提高市場知名度

提供客戶管理系統(tǒng)，輕松實現(xiàn)外貿信息一體化管理

通過海外分支機構組織參加國際展覽

提供外貿電子商務培訓服務，幫助企業(yè)提供外貿人員的電子商務實戰(zhàn)及外貿能力在國內開展會員俱樂部服務，幫助出口企業(yè)共享外貿管理經驗，共贏同發(fā)展

2、支付寶工具

為了解決電子商務支付中的安全問題，阿里巴巴開發(fā)了一種新的支付工具—支付寶。支付寶在網(wǎng)上起到了中介的作用，通過支付寶，“貨到付款”與“款到發(fā)貨”同時兼顧，降低了風險。

支付寶網(wǎng)絡技術有限公司是國內領先的第三方支付平臺，致力于為中國電子商務提供“安全便捷快速”的在線支付解決方案。支付寶提出的建立信任，化繁為簡，以技術的創(chuàng)新帶動信用體系完善的理念，深得人心。在不到五年的時間里，覆蓋了整個電子商務網(wǎng)絡領域。2010年10月19日，支付寶宣布推出針對手機應用開發(fā)者的開放平臺，同時，支付寶也與來自手機芯片商，系統(tǒng)方案商，手機硬件商，手機應用商，等60多家廠商與支付寶聯(lián)合成立“安全支付產業(yè)聯(lián)盟”。這標志著支付寶在無線支付領域完成縱橫布局，同時這一味著支付寶移動互聯(lián)網(wǎng)支付開放戰(zhàn)略正式啟動。

四、經濟效益和社會效益

借助互聯(lián)網(wǎng)，阿里巴巴創(chuàng)建了獨特的經營模式：一是向全球買家展示中國企業(yè)，二是向中國企業(yè)提供國際買家，將中國長期的傳統(tǒng)商業(yè)模式向更高一級推廣，使他們盡快的向網(wǎng)絡商務靠攏，從而為海外企業(yè)所熟悉。正式阿里巴巴獨特的B2B商業(yè)模式帶來了豐厚的經濟效益。

1999年10月，阿里巴巴引入第一筆由美國高盛牽頭的500萬美元風險投資基金。2000年1月，日本軟銀(SOFTBANK COPK)向阿里巴巴注資2000萬美元。2004年2月，軟銀牽頭再次注資阿里巴巴約8200萬美元，并成為阿里巴巴第一大風險投資股東。阿里巴巴依靠風險投資順利渡過了2001年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展低谷，實現(xiàn)了阿里巴巴定位于中小企業(yè)，以信息服務為內容的B2B電子商務模式的贏利；以技術推動、利用風險資本、強調訪問量、以服務取勝，獲得了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2003年，阿里巴巴實現(xiàn)了每天100萬元的收益，2004年，實現(xiàn)每天利潤100萬元，2005年，實現(xiàn)每天稅收100萬元。

阿里巴巴未來的發(fā)展戰(zhàn)略是：建設電子商務基礎設施，培育開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)。而這一切都將統(tǒng)一在社會責任的大旗下。阿里巴巴認為，企業(yè)的社會責任應內生于商業(yè)模式，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。只有社會責任成為內在核心基因，才能具備恒久性和可持續(xù)性。一個沒有責任感的企業(yè)很難行之久遠。

阿里巴巴以信息服務平臺開創(chuàng)的B2B模式在過去的幾年中，用電子商務整合傳統(tǒng)產業(yè)，創(chuàng)立了自己的品牌，其模式已經逐漸得到了社會的認同，為自己贏得了諸多的榮譽。不論是國內還是國際，都產生了一定的影響。阿里巴巴不僅為中小企業(yè)贏得了新的發(fā)展空間，創(chuàng)立了誠信體系，建立商業(yè)信用，更重要的是，阿里巴巴改變了人們的思維方式，對推動科技教育進步，促進人才培養(yǎng)，提高管理水平，保護自然生態(tài)環(huán)境，消除公

害污染，改進勞動條件等方面都有不可估量的作用。

五、發(fā)展特點和未來

阿里巴巴通過誠信通服務突出誠信目標，努力打造阿里巴巴的信用體系平臺，并且針對不同的會員，采取不同的措施。對阿里巴巴的免費會員，主要是采用事前和事后兩種監(jiān)督方法，由阿里巴巴編審部門、誠信社區(qū)和服務人員，對可疑信息進行盤查處理。誠信通會員的信用情況主要是通過企業(yè)身份認證、證書及榮譽、會員評價、經驗值的幾個方面同時體現(xiàn)。同時，通過誠信指數(shù)把上述值量化，供瀏覽者參考。對中國供應商會員，阿里巴巴委托華夏國際企業(yè)信用咨詢有限公司對中國供應商提供A&V信用認證。阿里巴巴以方便客戶，為客戶盈利為目標和作為取舍、衡量公司業(yè)務標準。為縮減買賣雙方溝通周期，阿里巴巴推出了毛衣溝通軟件“貿易通”和“trade manager”，大大方便了買賣雙方。據(jù)阿里巴巴統(tǒng)計，阿里巴巴的網(wǎng)上會員近50%是通過相互介紹知道并使用該平臺，各行業(yè)會員通過阿里巴巴商務平臺雙方達成合作者占總會員比率近50%。阿里巴巴創(chuàng)建了阿里學院，建立了第一個企業(yè)商學院，培訓客戶和阿里巴巴內部員工，強化他們的電子商務知識和業(yè)務能力。阿里學院成立的宗旨是“把電子商務還給商人”，幫助中小型企業(yè)和廣大網(wǎng)商真正掌握并成功運用電子商務理念和使用電子商務平臺，獲得商業(yè)上的成功，提高企業(yè)的綜合競爭力。

作為一種未來商務模式，阿里巴巴未來發(fā)展方向之一應當是提供滿足人們從物質需要到精神需求的發(fā)展方向，符合馬斯洛心理需求曲線，就必需提借創(chuàng)業(yè)六大平臺（知本平臺、商機平臺、人脈平臺、運營平臺、充電平臺、生活平臺）等信息內容。

第四篇：十大主流B2B商業(yè)模式及盈利模式

中國B2B研究中心近日發(fā)布報告稱，截止到6月份，2009年上半年電子商務服務類企業(yè)營收累計達

到75.3億元人民幣。其2009年電子商務服務整體營收有望首度突破150億元大關。

在電子商務發(fā)展的前若干年，各類電子商務企業(yè)的營收都呈緩慢增長狀態(tài)，這與當時國內電子商務

正處于萌芽與醞釀時期，以及隨后而來的互聯(lián)網(wǎng)寒冬有關。

而近年來，各電子商務企業(yè)營收呈快速增長狀態(tài)，主要原因是隨著中小企業(yè)逐漸認識到電子商務的好處，越來越多的中小企業(yè)開始使用第三方電子商務平臺，以及網(wǎng)購理念的普及、網(wǎng)購用戶的增長有著密

切關聯(lián)，而電子商務滲透率也隨之保持持續(xù)高速增長。

根據(jù)中國B2B研究中心相關調查數(shù)據(jù)顯示，截止到6月份，2009年上半年電子商務服務類企業(yè)（包括B2B、B2C、C2C、B2M、B2G等）營收累計達到75.3億元人民幣。其中最為重要的B2B、B2C兩塊分別為：

32.5億和40.2億，相比去年同期，各類企業(yè)營收規(guī)模都有明顯的增長。

以下為中國B2B研究中心對我國電子商務12年來，十大典型的B2B創(chuàng)新商業(yè)模式進行的梳理。

（一）以線上外貿服務為主的綜合B2B模式

●模式概述：此類模式的企業(yè)以提供外貿線上的服務為主，主要收入來源主要為：會員費、提供增值服務所帶來的廣告和搜索引擎排名費用，及向認證供應商收取的企業(yè)信譽等認證費用。

●典型企業(yè)：阿里巴巴、中國制造網(wǎng)

（二）以線下內貿服務為主的綜合B2B模式

模式概述：此類模式的企業(yè)以提供內貿線下服務為主，主要收入來源為：線下會展、商情刊物、出

售行業(yè)咨詢報告等所帶來的廣告和所收取的增值服務費用。

典型企業(yè)：慧聰網(wǎng)、環(huán)球資源

（三）以“行業(yè)門戶+聯(lián)盟”為主的綜合B2B模式

●模式概述：此類模式的企業(yè)以聯(lián)盟的方式對各行業(yè)B2B網(wǎng)站進行資源整合，提供“既綜合、又專業(yè)”的B2B服務。盈利模式主要為：網(wǎng)絡基礎服務、網(wǎng)絡信息推廣服務、廣告發(fā)布服務行業(yè)門戶加盟服務

等。

●典型企業(yè)：生意寶、中國網(wǎng)庫、中搜行業(yè)中國

（四）以小宗外貿服務為主的綜合B2B模式

●模式概述：此類模式的企業(yè)不僅提供信息服務，同時還整合了包括交易的支付、物流以及客戶關

系管理等，實現(xiàn)在線交易，盈利模式主要以收取企業(yè)交易傭金為主。

●典型企業(yè)：敦煌網(wǎng)、易唐網(wǎng)

（五）以供求商機信息服務為主的行業(yè)B2B模式

●模式概述：此類模式的企業(yè)所涉行業(yè)比較大，涉及企業(yè)數(shù)量多，產品品種繁多且標準化，能形成很大的市場，必須做好電話營銷。

●典型企業(yè)：中國化工網(wǎng)、全球五金網(wǎng)、全球紡織網(wǎng)

（六）以行業(yè)資訊服務為主的行業(yè)B2B門戶模式

●模式概述：此類模式的企業(yè)一定要有精通行業(yè)、善于做市場分析調查的行業(yè)專家參與，只有這樣

才能做出高質量的市場分析報告，幫助企業(yè)正確決策、幫助銷售得以提升。

●典型企業(yè)：我的鋼鐵網(wǎng)、聯(lián)訊紙業(yè)

（七）以招商加盟服務為主的行業(yè)B2B模式

●此類模式的企業(yè)一般是以收品牌商的廣告費、會員費來維持其運轉，會員可在一級或二級欄目上為自己的品牌做廣告，也可以查看大量經銷商的聯(lián)系方式。在經營時一定要將網(wǎng)站的流量做大，尤其要關

注網(wǎng)站的排名、訪問量等可以量化的數(shù)據(jù)，銷售一般是招聘大量的電話銷售人員賣廣告和會員。

●典型企業(yè)：中國服裝網(wǎng)、中國醫(yī)藥網(wǎng)、小生意

（八）以在線交易服務為主的行業(yè)B2B模式

●模式概述：此類模式的企業(yè)運營時必須要建立好誠信機制，比如：買賣雙方誠信審核，支付的安全性，物流的快捷等，可采用第三方合作伙伴來解決物流、資金流及誠信度審核的問題，交易商品一般為

大宗商品，目前比較成熟的模式是：倉單交易。

●典型企業(yè)：金銀島網(wǎng)交所、浙江塑料城網(wǎng)上交易市場

（九）以技術社區(qū)服務為主的行業(yè)B2B門戶模式

●模式概述：此類模式的企業(yè)一般不會獨立出現(xiàn)，往往是幾種模式結合起來，比如：招聘服務、項目外包服務、在線出版服務等需求。運營時需要的是，要服務好技術市場的兩端，即行業(yè)技術新手和行業(yè)

技術專家，讓雙方都能有所收獲，網(wǎng)站才能健康發(fā)展下去。

●典型企業(yè)：中國機械專家網(wǎng)、程序員論壇、螺絲網(wǎng)

（十）以項目外包服務為主的行業(yè)B2B模式

●模式概述：此類模式的企業(yè)贏利模式為收加工廠的錢，為加工廠尋找訂單或尋找更好的訂單。運

營時需注意的是，需要加強對客戶的培育，或線下運作。

●典型企業(yè)：軟件項目外包網(wǎng)、全球羊毛衫網(wǎng)

三、B2B模式分析

綜觀目前國內數(shù)千B2B服務商，中國B2B研究中心按其商業(yè)模式分為“四大門派”：

一、綜合B2B模式；

二、行業(yè)B2B模式；

三、“小門戶+聯(lián)盟”模式；

四、新興“倉單交易”模式。

目前，綜合B2B模式以阿里巴巴、慧聰網(wǎng)、中國制造網(wǎng)、環(huán)球資源為代表，這類模式的特征表現(xiàn)為品牌知名度廣、行業(yè)覆蓋面廣；但也存在“大而全、泛而不精”的天然缺陷，網(wǎng)站的編輯、運營與服務人員缺乏對各行業(yè)深入了解，導致無法提供專業(yè)化的B2B產品與服務。

聚集服務商最多的行業(yè)B2B模式，以中國化工網(wǎng)、中國服裝網(wǎng)、我的鋼鐵網(wǎng)等為典型，國內3000多家行業(yè)網(wǎng)站大都以“會員+廣告”為基礎贏利模式。該模式特征表現(xiàn)為專業(yè)性強，相比綜合B2B網(wǎng)站，專注深耕于所在某一行業(yè)，在無論網(wǎng)站內容與提供的服務上都很專業(yè)化；該模式缺點是產業(yè)規(guī)模相對較小，且其提供的服務不能打通上下游產業(yè)鏈。

而“小門戶+聯(lián)盟模式”以生意寶(Toocle.cn)、中搜的行業(yè)中國等新一代B2B網(wǎng)站為代表，該模式的主要特征表現(xiàn)為將行業(yè)網(wǎng)站和綜合B2B網(wǎng)站進行優(yōu)勢互補，劣勢抵消，將行業(yè)的信息孤島用聯(lián)盟的方式整合，提供“既專業(yè)又綜合”的B2B服務，以實現(xiàn)價值最大化。

“倉單模式”以金銀島、廣東塑料交易所、浙江塑料網(wǎng)上交易市場三家為典型，適合該模式在線交易的商品首先必須標準化，而且成交量比較大。這些服務商提供多樣化的收費模式，除了會員費、交易傭金外，金銀島還提供以現(xiàn)貨吞吐為核心的大宗產品全方位解決方案。在全方位電子商務平臺內，則初步實現(xiàn)了物流、資金流、信息流封閉循環(huán)運作。

第五篇：爾瑪、國美、阿里巴巴等商業(yè)模式評析[推薦]

沃爾瑪、國美、阿里巴巴等商業(yè)模式評析

至今，商業(yè)模式應該有兩個概念：一個是大概念，即企業(yè)從事經營活動的所有方式、方法，也稱經營模式。如專業(yè)化和多元化，產業(yè)經營與資本經營，國內市場與國際市場等等，人們把這些統(tǒng)稱為商業(yè)模式。

另一個是小概念，即商品流通模式。所謂商業(yè)，它相對于工業(yè)、農業(yè)而言，商業(yè)模式，指商品從生產企業(yè)進入消費領域的方式。商品的流通過程一般分為批發(fā)和零售兩個環(huán)節(jié)。因此商業(yè)模式又包括批發(fā)業(yè)模式和零售業(yè)模式

作為小概念的商業(yè)模式，在我國目前至少有（包括跨國公司運作的）以下典型模式，如義烏模式（批發(fā)）、柯橋模式（批發(fā)）、太和模式（批發(fā)）、沃爾瑪模式（零售）、國美模式（零售）、正泰模式（零售）、安利模式（零售）、阿里巴巴模式（零售）等等。

義烏模式：從買全國，賣全國;到既買全國也買本地，既賣全國也賣全球

四年前，我們曾為義烏小商品市場作過咨詢，我?guī)＜业搅x烏作過多次調研。此后，我們與義烏一直保持聯(lián)系，因其他咨詢項目的需要，也多次到過義烏。

我對義烏的總結是，從買全國、賣全國，到既買全國也買本地，既賣全國，也賣全球。

義烏小商品市場（又稱中國小商品城），以前所經營的商品主要是小商品，現(xiàn)在產品的范圍越來越廣，幾乎是無所不有；以前是偽劣產品代名詞，現(xiàn)在產品都是貨真價實，其中不少是精品。

以前，義烏本身沒有什么工業(yè)，所經營的產品都是來自溫州、廣東、福建等全國各地，義烏只不過是一個大賣場。后來，許多產品逐漸轉向在本地生產。義烏由一個純中介性市場變成了產地市場。現(xiàn)在，義烏市場所銷售的產品，本地生產的占到40%。義烏市場年交易額約500億，本地生產的約200億。也就是說，因為有市場，帶動了本地的工業(yè)發(fā)展。

至今，義烏小商品市場每年出口交易額約300億元人民幣，且逐年大幅度增長。每天有來自世界各地的5000多名外商采購商品，有200多家外國公司常駐義烏將義烏的商品批發(fā)到本國銷售。義烏小商品市場已經成了地道的國際市場。我甚至在考慮，有了義烏市場，還有沒有必要年年辦廣交會。因為義烏市場已經是天天開門的“廣交會”。

義烏小商品市場的成功之道有二：

其一，成功之道在于三低，即低成本、低稅費、低價格。所有到過義烏的人，都對義烏的東西感興趣，主要是因為便，便得你不可想象。過去，義烏商品價格低主要來自于大批量采購，大進大出；現(xiàn)在，既有大進大出，又有本地生產。本地生產成為支持低成本的重要因素。面稅費低又來自政府對商家發(fā)財不眼紅。一個攤位，15年以前的管理費是800元，現(xiàn)在商人發(fā)財了，年經營額上千萬甚至幾千萬，管理費還是800元。我們常說雁過拔毛。全國各地的“雁”飛到義烏后，義烏的政府幾乎不拔毛，因此，這些“雁”又可以遠走高飛，飛到世界各地。我國許多地方市場為什么垮掉，就是因為當?shù)卣蔚拿?，全國各地的“雁”飛到那里，毛都被拔光了，飛不動了，只好賣給當?shù)乩习傩?，結果，批發(fā)市場成了零售市場，成了掏本地老百姓口袋的市場。

其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要將該市建成西部的商貿中心。該市的市長還帶我參觀了兩個大市場，每個市場都投資七、八個億，裝修檔次不低于五星級酒店。見此狀，我跟市長說，“市場不是建出來的，是跑出來的”。義烏小商品市場的成功，不是因為房子建得好，而是因為有一大批特別能吃苦、非常能干的商人。正是這些商人將全國各地貨集中到了義烏；也正是這些商人，將這些貨賣到了全國各地，全球各地。因此，市場建設的奧妙在于培養(yǎng)商人，保護商人。

柯橋模式：產業(yè)集群支撐市場，而市場又是產業(yè)集群的一個重要組成部分

與義烏市場不同，紹興柯橋市場不是無所不有，而是主要賣布，是全國甚至全球最大的布市場。

與義烏的另一個不同，紹興市場的產品一開始并不是來自全國各地，而是主要來自紹興本地。因為紹興有數(shù)千家織布企業(yè)，年織布30多億米。起初，成千上萬的推銷員到全國各地推銷布，這樣成本很高。后來，由推銷到建市場。市場作為本地數(shù)千家織布企業(yè)的總的銷售窗口，將本地的產品進行集中展示，由全國各地的服裝廠、布店等用布大戶到現(xiàn)場集中采購。

這樣，采購者不是貨比三家，而是貨比千家。在激烈的競爭下，紹興的布自然越來越便，品種越來越多，質量越來越好，在全國乃至全球的知名度也越來越大。

當然，紹興的紡織品競爭力越來越強，不僅僅是因為柯橋市場，而是因為在紹興形成了比較完整的紡織產業(yè)集群。在這個集群里，大家分工很細，有的紡織，有的織布，有的印染，有的賣布?？聵蚴袌鍪沁@個產業(yè)集群的一個重要組成部分。紹興紡織品的優(yōu)勢，來自產業(yè)集群的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢通過柯橋布匹市場得以集中體現(xiàn)。

去年，我們應邀分別為紹興市和紹興縣做咨詢，對紹興的紡織業(yè)集群作過專門的研究，寫過多篇文章。

柯橋市場（又稱中國輕紡城）。已經成為世界最大的布匹市場，2003年交易額近240億元。來自數(shù)十個國家的一千多名經銷商常駐柯橋，將柯橋的布批發(fā)到本國。

柯橋市場所賣的布，以前基本上產自紹興本地?，F(xiàn)在，這些布既有本地產的，也有外地產品。但本地產品仍占大頭。

義烏是先有市場，后有產業(yè)，市場帶動產業(yè)；而紹興則先有產業(yè)，后有市場，產業(yè)帶出市場。這是柯橋市場與義烏市場的重要差別。

太和模式：成功之道在于2%

太和是安徽北部的一個小縣。這里并沒有什么象樣的藥廠，但卻有一個全國規(guī)模較大的醫(yī)藥交易市場。每天有來自全國的近四千家藥廠在此賣藥；每天有來自全國各地的幾千家醫(yī)院、藥店到此買藥。該地的藥品年交易額已近50億元。

去年，我?guī)ьI一個調研小組，其中有中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會秘書長，一同前往太和，對太和的醫(yī)藥商業(yè)模式作了深入的研究。研究的討論是，太和醫(yī)藥市場的成功之道在于2%。

所謂2%，即所有藥廠的藥品委托太和縣醫(yī)藥公司代銷，由太和縣醫(yī)藥公司提供倉儲、搬運、尋找客戶，對外交易、收款、發(fā)貨，等等。太和縣醫(yī)藥公司在廠價的基礎上加價2%后向外銷售。比如，某藥品一件的價格為100元，太和縣醫(yī)藥公司向外批發(fā)的價格為102元。這2%包括太和縣醫(yī)藥公司提供倉儲、運輸、對外交易等各種服務的費用，也包括公司的利潤。

在傳統(tǒng)體制下，中國醫(yī)藥流通由三級批發(fā)體系完成。即藥廠的藥首先賣給國家醫(yī)藥公司或省醫(yī)藥公司，然后經地市、縣醫(yī)藥公司，一層一層批發(fā)給藥店和醫(yī)院，藥品每經過一層批發(fā)，少則加價3—5%，多則加價10%。結果，藥品從藥廠到藥店，經過幾級批發(fā)體系已經加價十幾個或幾個百分點。

為什么那么多藥廠到太和那么一個偏僻的縣成去賣藥，為什么那么多醫(yī)院、藥店到太和那么個偏僻的縣城去買藥？所有的奧妙就在2%。因為只加價2%，藥價自然很便宜，對醫(yī)院、藥店等銷售終端當然很有吸引力；正因為這種巨大的吸引力，才吸引了眾多終端前往；正因為眾多終端到此采購，使太和醫(yī)藥市場有巨大的銷量；正因為銷售量大，才吸引了全國各地的藥廠免費將藥品送到這里

別看2%，似乎很低，但太和縣醫(yī)藥公司的效益并不差。一年交易額按50億元計算，2%的利費率即有1億元的利費。據(jù)我們調查，利費各為一半，即太和縣醫(yī)藥公司每年可獲利潤5000萬元，而太和縣醫(yī)藥公司的資本總額只有3000多萬元，資產收益率高達100%以上。

除此之外，還有巨大的相關效益：幾個三星級酒店長年客滿；為幾千人提供了搬運崗位；僅縣電視臺的廣告收入每年就有幾百萬元。

國家醫(yī)藥管理部門對藥品批發(fā)市場是嚴格禁止的。太和縣醫(yī)藥市場之所以能長期存在并迅速發(fā)展，因為他們稱它那里不是市場，而是公司。

太和縣藥品市場到底是市場還是公司？我的看法，首先它是公司，同時也是市場。

之所以說它首先是公司，因為所有的交易場所都是公司的資產，所有的交易活動都是公司統(tǒng)一進行。太和縣醫(yī)藥公司不是向賣家和買家簡單地提供交易平臺，而是由自己為幾千家藥廠做總代理商，它為這些藥廠提供藥品銷售的代理服務以及相關服務。

但從交易形式上看，與一般市場又沒有什么區(qū)別。太和縣醫(yī)藥公司在兩個交易大廳設有眾多的交易窗口，安排了眾多的交易員，藥品采購商分別這些交易員進行交易結算。

沃爾瑪模式：為顧客節(jié)省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品

沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪為什么能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界，沃爾瑪家族為什么能成為世界首富。在我看來，成功之道在于為顧客節(jié)省每一分錢，向顧家提供最實惠的商品。

提到沃爾瑪，我們自然會想到中國的亞細亞。亞細亞也是做百貨零售，基本情況與沃爾瑪大同小異。亞細亞也曾在中國建立過十多家連鎖店，結果形成巨額虧損而關門。

亞細來為什么失??？失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反。如果說沃爾瑪成功的原因在于為顧客省每一分錢，亞細亞失敗的原因在于為顧客盡量多花錢。首先，亞細亞追求豪華的裝修，這一點從亞細亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。其次各種人員花銷也是大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式，有專業(yè)歌唱和表演隊伍，養(yǎng)了一批閑人。三看廣告，亞細亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央電視臺做廣告，單從商業(yè)目的來看，其中大部分是浪費。

商業(yè)本身并不創(chuàng)造價值，商業(yè)中的一切花費，最終都要由消費者買單。亞細亞的上述各種排場，最終都要通過商品的價格攤銷。因此，亞細亞的商品價格普遍高于其他商場。同樣的東西，消費者為什么要到更貴的商場去買呢？這就是亞細亞失敗的根本原因。

而沃爾瑪同樣是一個零售企業(yè)，則是處處精打細算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便；正因為東西便宜更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪能更大批量地采購，其價格則更便。

戴爾模式：變先造后賣為先賣后造，從而實現(xiàn)兩個消滅;消滅庫存，消滅中間商

一般的商業(yè)活動，是將已經制造出來的產品賣出去。這樣就造成兩多：

一是商業(yè)費用多，許多產品出廠以后經過幾級批發(fā)，層層加價，加到最終消費者那里，產品的價格比出廠價已經翻了幾番。

二是庫存積壓多。廠家按自己的主觀想象，先將同一種產品制造出成千上萬件，再一級一級批發(fā)到各地商場。結果有許多產品并不符合消費者的需要，這些產品就形成大量積壓，有的庫存幾個月，有的甚至庫存幾年。經過長期庫存后，商業(yè)企業(yè)再削價處理。在商場里，經?？梢钥吹健按蠼祪r”、“大拍賣”之類的標語。

戴爾公司依托互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據(jù)自己的需要進行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾公司收到定單和定金后，在幾天之內將產品組裝好，并送到消費者手中。

這種商業(yè)模式的結果是兩個消滅，即消滅庫存，消滅中間商。我國許多產品的平均庫存高達幾個月，而戴爾公司的平均庫存只有5天。戴爾公司的領導人聲稱，在一兩年內，平均庫存將進一步降到2—3天。

兩個消滅的結果，商品流通費用就非常之低，戴爾公司將由此節(jié)省的費用大部分轉讓給消費者，其產品價格就極具競爭力，結果是更多的人直接向戴爾公司定制。由于大規(guī)模定制，戴爾公司各種零部件的需求量非常之大。而這些零部件戴爾公司自己都不生產，外包給加盟商生產。外倉商由于大批量生產而產生規(guī)模效益，向戴爾公司供應的零部件價格自然也很低。這又進一步強化了戴爾公司的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。

安利模式：用龐大的人員網(wǎng)絡代替固定的商業(yè)場所，用累進的激勵政策代替巨額的廣告宣傳

安利模式的特點是直銷。所謂直銷就是不需要固定的商業(yè)場所，由銷售人員向消費者直接銷售。

在安利這種直銷模式下，有一個重要概念，就是消費商。即由消費者變成經銷商，在消費的基礎上進行產品銷售，將自己的消費體驗與他人分享，進而達到銷售的目的。

直銷商不一定都消費商。在直銷商中，也有一部分人對所推銷的產品無消費體驗。但安利的直銷商大部分都曾經是消費者，也有一部分直銷商長期是消費者。

要使某人成為消費商，首先要讓他成為消費者。而安利吸引消費者的武器是：高質量的產品加上親朋好友的極力推薦。

一個人消費了安利的產品后，不一定會推銷安利產品。要將消費者變成消費商，需要足夠的激勵機制。

安利有12個等級的獎勵政策。這些獎勵政策包括兩個方面：

一是激勵推銷的政策。即按銷售額給予20%的獎金。

二是激勵織網(wǎng)的政策。這里面包含了十多個等級的獎勵。有些獎勵甚至可以終身享有乃至繼承。這些獎勵的立足點不是激勵人們銷售，而是激勵人們去尋找并動員更多的人加入到安利營銷隊伍中來，并對這些加盟者進行精心地培養(yǎng)，將自己的銷售經驗毫無保留地傳遞給自己所發(fā)展的每一個成員。這個網(wǎng)絡越大，網(wǎng)絡的質量越高，整個網(wǎng)絡銷售的業(yè)績越突出，織網(wǎng)者所得到的獎勵也就越多。正是這種激勵政策，成千上萬人被吸引到安利的營銷隊伍中來；正是這樣一支按幾何級數(shù)增長的龐大的銷售隊伍，使安利在中國短短幾年之內，其經營業(yè)績達到了一百多億元。

安利通過消費商進行推銷產品，具有以下優(yōu)點：

其一，對于一般消費者來說，消費商有兩個可信：一是消費商對該商品已經進行過長期消費，由他所傳達的信息不是廠家的自賣自夸或商家的虛徦廣告，而是自己消費后的親身體驗；二是消費商是自己的親戚朋友，同事鄰居，一般不會騙自己。正是這種兩個可信，信息傳遞的效果比較好

其二，消費商一般都利用家庭聚餐、朋友聚會、走親訪友等場合順便推銷產品，交易成本比較低，甚至是零成本

其三，由消費商進行直銷，能有效地避免徦冒偽劣?，F(xiàn)實生活中的確有一部分人通過傳銷殺熟，但這種殺熟行為的代價是非常大的。為了獲得一點點商業(yè)利益，失去了一大批親朋好友，一般人是不會這么干的

安利這種直銷模式在中國將有很好的發(fā)展前景。因為中國有大量失業(yè)人口，勞動力便宜；因為中國目前信用狀況較差，徦冒偽劣產品不少從親戚朋友那里購買產品比較可信；因為直銷不需要固定的商業(yè)場所，不需要占用大量的資金，不需要應付各種各樣的行政檢查，商業(yè)成本比較低。

阿里巴巴模式：網(wǎng)上交易，網(wǎng)下配送

阿里巴巴被譽為全球最大的網(wǎng)上貿易市場。因此，可以把阿里巴巴作為電子商務的代表。

商務活動包括四流，即信息流、商流、資金流、物流。

所謂信息流，即傳遞商品的信息。傳統(tǒng)商業(yè)是通過實物傳遞商品的信息。所謂商場，首先是一個媒體，是傳遞商品信息的媒體。商場將各種各樣的商品擺放在那里，顧客到商場采購，首先是通過看一看，摸一摸，接收商品信息

然而，這是一個極為昂貴的信息媒體，它需要昂貴的店面，需要將大量貴重的商品長期擺放在那里，不僅要占用大量資金，每年還會有巨額折舊，許多商品擺放幾年后，就成了廢品。

而電子商務，是用電子信息代替實物信息。比如，人們要看一本書，不一定放一本真實的書在那里，而是放一本書的相關圖片，再加上各種解釋詞就夠了。用電子信息代替實物信息，自然會節(jié)省巨額的信息傳遞成本。這是電子商務優(yōu)于傳統(tǒng)商業(yè)的一個重要原因。

更為重要的是，通過互聯(lián)網(wǎng)進行信息傳遞，不受時間和空間的限制。你可以在瞬間將某種商品的圖案、動畫、規(guī)格、價格、交貨方式等信息傳到萬里之外的世界各地。產品優(yōu)與劣，價格貴與賤，瞬息之間地球人都知道，你可以與世界各地的用戶達成交易。正因為如此，阿里巴巴在短短幾年內就擁有全球的210萬商人。

當然，也不是所有產品的信息都可以用電子媒體傳遞，比如，有些商品人們要聞一聞味道；有些高檔布料，人們要用手模一模。這些產品的信息要有實物傳遞。但大多數(shù)產品的信息都可以用電子媒體代替實物媒體。

所謂商流，即客戶之間談價格、談質量、談交易方式、付款方式等等，直到把生意談成，把交易合同簽定。商流完全是信息流，不僅雙方談話的內容可以通過電子商務實現(xiàn)，就連雙方交談的過程，也可以通過聲、相傳輸，以實現(xiàn)遠程互動。

三看資金流?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，網(wǎng)上結算問題已有多種解決方案。交易雙方沒有必要再通過現(xiàn)金或支票等實物貨幣進行支付。電子貨幣代替實物貨幣，不僅可以節(jié)省貨幣印制和流通費用，而且更加安全可靠。

所謂物流，就是將商品從賣者處搬運到買者處?；ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，不僅信息流、商流、資金流基本都可以在網(wǎng)上傳遞，就連一部分商品的物流也可以用互聯(lián)網(wǎng)代替。

比如，報紙、音樂、電視節(jié)目光盤等，這些產品以前都是實物，需要汽車運、火車拉，需要開辟專門的商店進行展示和銷售。有了互聯(lián)網(wǎng)后，這些東西都可以變成電子信息，在網(wǎng)上進行傳遞。

當然，能被互聯(lián)網(wǎng)所取代的物流很有限。多數(shù)產品的流通，只有信息流、商流和資金流可以在網(wǎng)上進行，物流則要按傳統(tǒng)的方式進行。但互聯(lián)網(wǎng)將不斷改變物流的路線和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。

國美模式：專業(yè)連鎖，五個統(tǒng)一，低價取勝

國美與沃爾瑪?shù)南嗤幱腥c：其一，都是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結算；其三，都是以低價取勝。

國美與沃爾瑪?shù)膮^(qū)別在于，前者是專業(yè)連鎖，即只經營家用電器，后者是百貨連鎖，產品品種數(shù)以萬計。

國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在于它所選擇的經營領域，即家電。

家電在中國是成長性較好的商品之一。近十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業(yè)附加值比較高的產品。其三，家電又是中國改革開放以來重復建設比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產品。廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這了行業(yè)龍頭老大，誰就擁有低成本擴張的絕對優(yōu)勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產品，無論實力大小都可以做，許多產品正規(guī)的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為后者經營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產品品牌和生產廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產品維修服務才更有保障。在這一領域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優(yōu)勢。

去年3月，國美總部向其全國分公司下發(fā)一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，此事被稱為國美驅逐格力事件，以下簡稱驅格事件。

驅格事件不能小看，它預示著生產企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的關系將會發(fā)生深刻的變化。這種變化可能向以下三個問題發(fā)展：

第一種方向，以商整工。即由龍頭商業(yè)企業(yè)整合工業(yè)企業(yè)，用商業(yè)品牌代替工業(yè)品牌，而工業(yè)企業(yè)，包括品牌產品的制造企業(yè)，逐步為龍頭商業(yè)企業(yè)貼牌生產。比如，國美牌彩電，國美牌冰箱，國美牌空調等等。

第二種方向，新的眾多的“國美”產生，工商之間通過多頭競爭出現(xiàn)新的均衡。格力等有實力的名牌制造企業(yè)或者是賭氣，或者是生存的需要，或者是因為家電連鎖業(yè)態(tài)有利可圖，紛紛開發(fā)自己的專營連鎖店。比如，格力開辦格力連鎖店，科龍開辦科龍連鎖店等等，就象三九自己在全國開辦上千家藥店一樣。

第三種方向，格力等工業(yè)企業(yè)都開辦自己的網(wǎng)上銷售體系，將由此節(jié)省的店鋪費全部轉讓給消費者，使網(wǎng)上的售價比國美之類的傳統(tǒng)商業(yè)體系售價更低，網(wǎng)上銷售迅速上升，迅速成為取代國美等傳統(tǒng)商業(yè)的一種主要商業(yè)形態(tài)

正泰模式：自建2000家專營店確保銷量和質量

在溫州柳市鎮(zhèn)，有上千家低壓電器企業(yè)。而正泰和德力西成為兩大龍頭。德力西的情況我不太了解，而對正泰則研究較多。這里僅對正泰的市場模式談談看法。

在80年代末、90年代初，柳市鎮(zhèn)的低壓電器是通過數(shù)萬名直銷商在全國進行銷售的。這些直銷商都是柳市鎮(zhèn)人，他們采用四千精神，即走遍千山萬水，說遍千言萬語，想盡千方百計，歷盡千辛萬苦，將產品直銷給全國各地的電器用戶及零售商店。這些直銷商既給正泰銷產品，也給柳市鎮(zhèn)的其他幾百家企業(yè)銷產品。

經過幾年的市場磨練，在上述數(shù)萬名直銷商中成長出了一批比較優(yōu)秀的經銷商。正泰則采用合股、加盟等多種方式，將這些游商變成了坐商，逐步形成了2000多家正泰的專營店。這些專營店遍布全國各地，深入到每個縣城。正是通過這些專營店，使正泰的銷售額迅速增長，2004年已達到119億元。

在這方面，正泰并稱得上是市場整合的典范。

其一，正泰這2000家專營店的老板及許多營銷人員，都是從以前的電器銷售大軍中挑出來的優(yōu)秀分子，他們經過幾年的銷售實踐，積累了低壓電器方面的市場經驗，有一大批固定的客戶。

其二，這些人經過幾年商業(yè)活動，積累了一定的本金，為正泰開分店，不一定要正泰掏錢，最多需要正泰賒銷一部分商品。

其三，這些人都是柳市本地人，雖然人在新疆、內蒙，店在新疆、內蒙，但家卻在柳市，老母親在柳市，房產在柳市，他們如果坑害正泰，比如賒銷正泰的產品不還錢，自然要付出較大的代價。我曾經總結過晉商的成功之道，一個重要內容就是用本地人。用了本地人后，對方不講信用，其成本是巨大的。這方面正泰有點象晉商

正泰依靠2000家專營店取得了成功，但并不等于所有企業(yè)要取得成功都必須自己建專營店。

“規(guī)模經濟”和“范圍經濟”兩個概念告訴我們，每個企業(yè)辦專營店、連鎖店是不經濟的，因為每個企業(yè)所生產的品種有限，養(yǎng)不活一個店。

其次，在一個分工十分發(fā)達的社會，每個企業(yè)都應走專而精的道路。在這方面格蘭仕比較典型，也做得比較成功。格蘭仕不僅在產業(yè)上專，即在眾多家電產品中，前9年只做微波爐，后來才增加空調；而且在環(huán)節(jié)上專，自己只做制造，不做銷售，更不建專營店，將自己的全部資金和精力，集中把制造做好，把產品質量做好，而銷售工作則交由那些專業(yè)銷售公司去做。上述兩個專字，正是格蘭仕的成功之道。

部分醫(yī)院的商業(yè)模式：低價看病，高價賣藥

所謂醫(yī)院，就是看病賣處方的企業(yè)。醫(yī)院的主要產品應該是處方。一個好的醫(yī)生，一天的勞務費可以高達上萬。如果他一天只看一個病人，開一個處方，則這個處方的價值就是一萬元；如果他看兩個病人，開兩個處方，每個處方的價值就是5000元。這樣，好的醫(yī)院僅憑處方就可以獲得良好的效益。

另一方面，有些病人也愿意出高價看名醫(yī)。許多病人，時間價值也很貴，一個小時的價值高達上千元甚至上萬元。為了看病，辛辛苦苦排了5個小時的隊后，真正看病的時間只有3分鐘。象這樣的病人，如果不讓他排隊，如果給他詳細診斷，看病的時間用一上午，他愿意付5000元甚至更多。

然而，醫(yī)院的商業(yè)模式是，無論一般醫(yī)生還是名醫(yī)，無論一個病人花掉一分鐘還是一個小時，一張?zhí)幏蕉贾挥袔捉清X或幾元錢，近似于免費。

但醫(yī)院要生存，醫(yī)生也要吃飯，也有消費，名醫(yī)們也要實現(xiàn)自身的價值，怎么辦？通過向病人多開藥，多賣藥補回來。無論什么病，無論病人是否用得起，藥物都按最貴的開。

既然醫(yī)院和醫(yī)生都把賣藥作主要職業(yè)和主要創(chuàng)收手段，藥廠自然會充分利用這一點，于是便通過回扣的辦法，鼓勵醫(yī)生多開本廠的藥，鼓勵醫(yī)院多進本廠的藥。

多數(shù)藥廠都采用這種辦法，結果，藥品的銷售競爭，變成了藥廠向醫(yī)院和醫(yī)生給回扣的競爭。

這種商業(yè)模式最大的受害者自然是病人。病人看病難，找名醫(yī)看病更難；買藥貴，而多花錢所買的還不一定是自己所需要的藥。這種商業(yè)模式，是一種極為腐敗的商業(yè)模式。

這種腐敗性商業(yè)模式，在醫(yī)院的藥品銷售最為典型，但在其他產品的銷售中，也或多或少地存在。我國不少產品的銷售網(wǎng)絡，其背后就是一個回扣網(wǎng)絡。因而，反腐敗，是我國商業(yè)模式建設的一個重要話題。