第一篇：淺談企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定

淺談企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。

因此，預(yù)算不是孤立存在的，而是落實(shí)計(jì)劃的需要，預(yù)算的制定必須緊密結(jié)合其所要落實(shí)的具體任務(wù)的要求及其上層次的計(jì)劃和目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了企業(yè)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)際為各級(jí)責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級(jí)責(zé)任主體，構(gòu)成了各級(jí)責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書(shū)，該責(zé)任書(shū)將作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。在無(wú)特殊情況，一般各級(jí)責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任不會(huì)給予調(diào)整。

預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用：

一、保證戰(zhàn)略實(shí)施作用：預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)際為各級(jí)責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。

企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級(jí)責(zé)任主體，構(gòu)成了各級(jí)責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書(shū)，該責(zé)任書(shū)將作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責(zé)任主體得到貫徹與實(shí)施。

二、平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用：預(yù)算編制過(guò)程中，通過(guò)對(duì)所編制預(yù)算進(jìn)行分析，特別是對(duì)預(yù)算目標(biāo)模擬達(dá)成情況分析，可以評(píng)價(jià)不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過(guò)程中，一般會(huì)將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點(diǎn)，通過(guò)調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。

三、過(guò)程監(jiān)控作用：預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)對(duì)預(yù)算實(shí)際發(fā)生進(jìn)行分析，可進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況差異分析，通過(guò)差異分析，可隨時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，并通過(guò)對(duì)問(wèn)題的根源分析，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

那么，如何制定預(yù)算目標(biāo)呢？我們知道，預(yù)算是一種特殊的計(jì)劃，是用數(shù)字來(lái)表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)告書(shū)。因此，預(yù)算目標(biāo)的制定與企業(yè)計(jì)劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實(shí)踐廣泛運(yùn)用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過(guò)程也對(duì)戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。所以我們制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)始，通過(guò)戰(zhàn)略決策逐步深入細(xì)化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

一、預(yù)算目標(biāo)的確定的第一步應(yīng)是確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要。確定企業(yè)總體戰(zhàn)略過(guò)程實(shí)際上就是通過(guò)對(duì)企業(yè)生存環(huán)境的分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、企業(yè)資源和能力分析，明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而確定采用什么樣的策略進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；為形成和保持所設(shè)定的競(jìng)爭(zhēng)地位企業(yè)應(yīng)如何妥善配置有限的資源，使其發(fā)揮出最大的效力等。企業(yè)通常采取的戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)中得到體現(xiàn)。如確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必然關(guān)注如何控制成本開(kāi)支，謀求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的總成本向整個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營(yíng)銷運(yùn)作。通常在預(yù)算目標(biāo)中關(guān)心如何通過(guò)投資預(yù)算獲得產(chǎn)品規(guī)模效益，降低產(chǎn)品的單位成本；控制生產(chǎn)要素的價(jià)格，以降低成本。

總體戰(zhàn)略方案一般是由企業(yè)高層管理者確定。這時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)相關(guān)信息，包括競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析資料、目前和以往的財(cái)務(wù)狀況、通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析得出的戰(zhàn)略成本實(shí)際情況、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)目標(biāo)等，綜合權(quán)衡，提出戰(zhàn)略發(fā)展意見(jiàn)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后進(jìn)行選擇確定。

二、預(yù)算目標(biāo)的確定的第二步是確定企業(yè)的具體戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）。即各職能部門如研究開(kāi)發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略所制定的工作目標(biāo)和行動(dòng)策略。以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)為例，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)是為了確保本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時(shí)必須考慮企業(yè)員工的勞動(dòng)熟練程度和員工素質(zhì)的高低，人力資源戰(zhàn)略一個(gè)重要目的就是提高員工勞動(dòng)熟練程度和員工素質(zhì)，對(duì)于人力資源預(yù)算目標(biāo)的影響就是增加對(duì)現(xiàn)有員工崗位培訓(xùn)開(kāi)支提高工作效率、減少不熟練員工以降低人工成本；研究開(kāi)發(fā)部門的戰(zhàn)略不可能是豐富產(chǎn)品花色、品種，而是如何開(kāi)發(fā)大眾化、有利于標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，在預(yù)算目標(biāo)中予以體現(xiàn)。

這時(shí)，應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)組織協(xié)調(diào)相關(guān)責(zé)任部門，首先應(yīng)明確各類預(yù)算制定的責(zé)任部門，一般這些責(zé)任部門就是今后預(yù)算控制的責(zé)任部門；其次要求各責(zé)任部門整理相關(guān)數(shù)據(jù)，包括各項(xiàng)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)、先進(jìn)水平數(shù)據(jù)等；接下來(lái)應(yīng)是結(jié)合總體戰(zhàn)略分析現(xiàn)狀，尋找差距；最后制定各責(zé)任部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而為預(yù)算目標(biāo)的確定打下基礎(chǔ)。

三、預(yù)算目標(biāo)的確定的第三步是確定企業(yè)的具體預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)確定總體和具體戰(zhàn)略后，需要過(guò)確定預(yù)算目標(biāo)體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行更精確的、量化的描述。在預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系中，基本指標(biāo)作為指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率等均能反映經(jīng)營(yíng)效益，而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率作為現(xiàn)金流量指標(biāo)，能進(jìn)一步反映財(cái)務(wù)效益的質(zhì)量。輔助指標(biāo)包括邊際貢獻(xiàn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和成本費(fèi)用收益率等，是基本指標(biāo)的內(nèi)容在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中的延伸?；局笜?biāo)和輔助指標(biāo)規(guī)范地反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和規(guī)模，成為預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的主體。修正指標(biāo)包括主要商品的市場(chǎng)占有率和剩余收益等。在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，為突出企業(yè)經(jīng)營(yíng)和預(yù)算管理工作，修正指標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略關(guān)鍵因素的補(bǔ)充，是對(duì)影響基本指標(biāo)的客觀因素的校正。預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)和相關(guān)責(zé)任部門明確相關(guān)預(yù)算目標(biāo)：

1、在銷售和市場(chǎng)預(yù)算中應(yīng)明確：銷售目標(biāo)，包括數(shù)量和價(jià)格、廣告和宣傳費(fèi)控制目標(biāo)、銷售費(fèi)用占收入比率目標(biāo)、市場(chǎng)占有率、客戶滿意率；

2、在生產(chǎn)和制作預(yù)算中應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)產(chǎn)出明確：?jiǎn)挝划a(chǎn)品成本目標(biāo)、產(chǎn)品毀損率或合格率目標(biāo)、安全生產(chǎn)目標(biāo)、新產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)等；

3、在人力資源預(yù)算中明確：?jiǎn)T工每工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出、職工素質(zhì)提高相關(guān)目標(biāo)等；

4、在財(cái)務(wù)預(yù)算中應(yīng)明確：財(cái)務(wù)效果指標(biāo)和財(cái)務(wù)效率指標(biāo)，前者用以表示各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)成果，如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、利潤(rùn)總額、息稅前利潤(rùn)（EBIT）、營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量、成本費(fèi)用等指標(biāo)；后者用以表示財(cái)務(wù)資源投入與產(chǎn)出的比率，通常可通過(guò)盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力和增長(zhǎng)能力等指標(biāo)加以反映，如凈資產(chǎn)收益率（ROE）、總資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA）、投資報(bào)酬率（ROI）、銷售（營(yíng)業(yè)）利潤(rùn)率等指標(biāo)；

四、預(yù)算目標(biāo)的確定的第四步是確定企業(yè)的具體預(yù)算方案，并在此基礎(chǔ)上對(duì)各責(zé)任部門預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行平衡。

各責(zé)任部門由于慣性或部門利益，所編制的預(yù)算常常與總體預(yù)算目標(biāo)不完全一致；另外，由于企業(yè)總體資源是有限的，不可能同時(shí)滿足所有需求，需要對(duì)各責(zé)任部門的需求根據(jù)輕重緩急程度予以平衡和調(diào)整。因此預(yù)算管理委員會(huì)因根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)各責(zé)任部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

調(diào)整后的預(yù)算將是各責(zé)任部門制定具體政策和程序的依據(jù)，也是管理層對(duì)各責(zé)任部門進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，同時(shí)也是管理層進(jìn)行控制以確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的根據(jù)。

第二篇：淺談企業(yè)費(fèi)用預(yù)算制定和控制

淺談企業(yè)費(fèi)用預(yù)算制定和控制

摘 要：提出費(fèi)用預(yù)算制定和控制的重要性，說(shuō)明費(fèi)用預(yù)算制定的幾種方法對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響，目前費(fèi)用預(yù)算控制存在的主要問(wèn)題和控制設(shè)想?，F(xiàn)代企業(yè)管理目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。這一主題是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，是發(fā)展的內(nèi)在要求。圍繞這一目的企業(yè)積極發(fā)揮管理作用，企業(yè)管理水平的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，管理上的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)最終的強(qiáng)大。現(xiàn)代企業(yè)管理涵蓋方方面面，已經(jīng)打破以往職能管理界限，圍繞經(jīng)濟(jì)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，全面推行預(yù)算管理，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃控制，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)。預(yù)算管理水平高低，對(duì)企業(yè)成本目標(biāo)，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)金流量穩(wěn)定都起著重要作用。

上世紀(jì)80年代初西方管理會(huì)計(jì)在我國(guó)廣泛采用，推動(dòng)了我國(guó)預(yù)算管理應(yīng)用。我國(guó)早在十年前財(cái)政部發(fā)文明確企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，同時(shí)各種預(yù)算管理辦法相繼出臺(tái)，保證企業(yè)預(yù)算管理的順利實(shí)施。企業(yè)在面對(duì)新的市場(chǎng)條件下，就如何做好費(fèi)用預(yù)算制定和控制，筆者淺談一點(diǎn)體會(huì)。

一． 費(fèi)用預(yù)算的制定

1.彈性費(fèi)用預(yù)算。彈性預(yù)算是在靜態(tài)預(yù)算基礎(chǔ)上延伸出來(lái)的。編制制造費(fèi)用預(yù)算時(shí)主要為彈性預(yù)算。如車間管理人員工資及附加、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、折舊費(fèi)、水電費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量和預(yù)計(jì)增長(zhǎng)比例分別制定預(yù)算額，以反映在不同產(chǎn)品產(chǎn)量的費(fèi)用水平。傳統(tǒng)的靜態(tài)預(yù)算詳盡地預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能達(dá)到的某一水平，容易偏離實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平不一定完全與預(yù)期相同，而變動(dòng)的產(chǎn)量和收入是隨著市場(chǎng)需求變化而變化。它的出現(xiàn)使不同的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平或同一經(jīng)濟(jì)的不同業(yè)務(wù)量水平有了相應(yīng)的預(yù)算額。因此，在實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，可將實(shí)際發(fā)生量和與之相應(yīng)的預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，有效的分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與預(yù)期的目標(biāo)。2.零基費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)排除過(guò)去和現(xiàn)實(shí)中存在而又可以避免的種種消極因素的影響，把各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)視為從頭開(kāi)始，以零點(diǎn)為基礎(chǔ)而編制預(yù)算的一種方法。在編制預(yù)算時(shí)，設(shè)想一切從零開(kāi)始，客觀考慮費(fèi)用投入能對(duì)企業(yè)將要獲取收入，發(fā)生開(kāi)支和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的可能性，對(duì)減少企業(yè)現(xiàn)金流出的貢獻(xiàn)。它的制定要從成本、效益出發(fā)并分析確定，需各級(jí)管理人員充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)管理人員不能只對(duì)本部門的業(yè)務(wù)比較清晰，還要了解企業(yè)整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，設(shè)備性能、保養(yǎng)、維修，否則就會(huì)造成費(fèi)了半天勁，由終點(diǎn)又回到了起點(diǎn)。

3．滾動(dòng)預(yù)算。鐵路在經(jīng)過(guò)幾次大發(fā)展大提速之后，放慢了腳步。在許多因素不確定的情況下，滾動(dòng)預(yù)算則設(shè)想在一個(gè)有效期，如一個(gè)季度、一個(gè)，在這個(gè)基礎(chǔ)上向后延伸一季度或半年，并對(duì)原預(yù)算的剩余部分做適當(dāng)調(diào)整和修改，以適應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)情況的最新預(yù)測(cè)，對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷地計(jì)劃，而又保持相對(duì)穩(wěn)定，它是以近期實(shí)施費(fèi)用預(yù)算可以具體遠(yuǎn)期展望預(yù)算，適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，較好控制費(fèi)用的使用。

二．費(fèi)用預(yù)算控制

1．費(fèi)用預(yù)算控制目前存在的主要問(wèn)題

現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視費(fèi)用管理控制作。但在費(fèi)用控制上也存在一些問(wèn)題。由于對(duì)預(yù)算的組織、編制、執(zhí)行等理解存在偏差，導(dǎo)致企業(yè)管理總體效率不高。企業(yè)費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)以公司文件、報(bào)告或費(fèi)用使用流程予以確定。主要表現(xiàn)在：各項(xiàng)費(fèi)用在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的支出可以報(bào)銷，會(huì)導(dǎo)致各項(xiàng)費(fèi)用的總額超支；費(fèi)用支出的效果不清晰，達(dá)不到資金使用目的；有的費(fèi)用支出歸口管理部門不明確，不能調(diào)動(dòng)各部門費(fèi)用控制的積極性。企業(yè)費(fèi)用預(yù)算往往超支，追加了又追加，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果造成影響。2.費(fèi)用預(yù)算控制的設(shè)想

全方面控制費(fèi)用支出。“成也預(yù)算，敗也預(yù)算”，費(fèi)用控制執(zhí)行力強(qiáng)，會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，反之會(huì)形同虛設(shè)。全面控制是從費(fèi)用支出事前申請(qǐng)入手，深入市場(chǎng)調(diào)查，確定此項(xiàng)費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，在源頭有效控制費(fèi)用支出。例如提供會(huì)議申請(qǐng)表、招待標(biāo)準(zhǔn)及各種完備的申請(qǐng)手續(xù)。費(fèi)用審批部門嚴(yán)格審批手續(xù)，確定開(kāi)支范圍，有效防止費(fèi)用支出。企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)批準(zhǔn)使用的費(fèi)用，依照會(huì)計(jì)法規(guī)定審核后予以報(bào)銷。財(cái)務(wù)部門定期做費(fèi)用統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，及時(shí)反饋到各個(gè)費(fèi)用管理部門，費(fèi)用支出得到及時(shí)有效控制。

企業(yè)全面控制費(fèi)用，應(yīng)從費(fèi)用要素全面控制的基礎(chǔ)到對(duì)單筆費(fèi)用地嚴(yán)格控制。我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)單筆業(yè)務(wù)符合報(bào)銷程序，但費(fèi)用要素預(yù)算總額超支。設(shè)想將費(fèi)用管理機(jī)制引進(jìn)到薪酬管理制度，建立一種模式即：每一級(jí)人員薪酬與費(fèi)用掛鉤。由公式計(jì)算如下：主任或負(fù)責(zé)人薪酬=基本工資+效益工資+費(fèi)用考核節(jié)約數(shù)*提成或主任或負(fù)責(zé)人薪酬=基本工資+效益工資-費(fèi)用考核超額數(shù)*超額考核系數(shù)，下一級(jí)人員根據(jù)不同的系數(shù)確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)確定薪金。它要求企業(yè)有健全的費(fèi)用考核機(jī)制，薪酬管理體系。費(fèi)用控制指標(biāo)下發(fā)到每個(gè)人，實(shí)現(xiàn)由單筆費(fèi)用控制到費(fèi)用要素全面控制。

全面控制費(fèi)用，從部門負(fù)責(zé)人到普通員工實(shí)施預(yù)算控制。在企業(yè)中樹(shù)立良好企業(yè)文化、鼓勵(lì)創(chuàng)新，建立獎(jiǎng)懲制度，通過(guò)技術(shù)進(jìn)步挖掘的潛能，充分發(fā)揮各個(gè)管理部門的作用，全員控制費(fèi)用是全面控制費(fèi)用的重中之重。

現(xiàn)代企業(yè)在新的市場(chǎng)條件下不斷探索、尋求企業(yè)的發(fā)展道路，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，提升管理水平，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立不敗之地，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

第三篇：如何制定2018年企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算[推薦]

如何制定企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算

（一）企業(yè)培訓(xùn)的總預(yù)算及其使用

1、企業(yè)培訓(xùn)的總預(yù)算。各企業(yè)培訓(xùn)的總預(yù)算多少不一，這是正常的。但應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤?。?guó)際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售額的1%--3%，最高的達(dá)7%，平均1.5%，而我國(guó)的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。

2、企業(yè)培訓(xùn)總預(yù)算的使用。如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)。一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排的：30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費(fèi)用、30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、30%派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)。如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排：50%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，40%派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)。

（二）派遣員工參加外部培訓(xùn)

1、培訓(xùn)公司的成本分割。培訓(xùn)公司的成本大致分割如下：20%培訓(xùn)師費(fèi)用、20%開(kāi)發(fā)教材或支付版稅、20%市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用、20%交稅和管理費(fèi)用、10%操作費(fèi)用、10%利潤(rùn)。

2、參加外部培訓(xùn)的費(fèi)用。國(guó)內(nèi)培訓(xùn)公司目前的費(fèi)用在每人每天200元至2000元之間，國(guó)際培訓(xùn)公司目前的費(fèi)用在每人每天100美元至1000美元之間，而且以每年10%的速度遞增。

（三）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)簡(jiǎn)稱內(nèi)訓(xùn)，其費(fèi)用由于形式不同而差異很大。

1、企業(yè)自己培訓(xùn)。即由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，這類培訓(xùn)費(fèi)用最低，如不涉及教材的版稅，只要支付員工的工資等費(fèi)用，再加上一些設(shè)備、材料的損耗費(fèi)。由于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、儲(chǔ)存卓越培訓(xùn)師的費(fèi)用過(guò)大，再加上不少課程無(wú)法自己培訓(xùn)，因此，不少企業(yè)尤其是中小企業(yè)并無(wú)能力勝任自己培訓(xùn)。

2、聘請(qǐng)培訓(xùn)師內(nèi)訓(xùn)。目前國(guó)內(nèi)培訓(xùn)師市場(chǎng)價(jià)大約在每天500元至5000元之間，國(guó)際培訓(xùn)師每天在500美元至20000美元之間。聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)培訓(xùn)師費(fèi)用相對(duì)較低，但服務(wù)往往跟不上，3、聘請(qǐng)培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)。這種形式最好，但費(fèi)用也最高，但與派遣相同人數(shù)的員工參加外部培訓(xùn)費(fèi)用相比，又便宜不少。目前培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)的費(fèi)用大約在每天5000元至50000元之間，一些國(guó)際培訓(xùn)公司還高一些。由于操作規(guī)范、服務(wù)精良、培訓(xùn)師一流，不少企業(yè)愿意聘請(qǐng)培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)。

美國(guó)企業(yè)如何培訓(xùn)經(jīng)理人

20年中，經(jīng)理人員始終是美國(guó)勞動(dòng)力教育培訓(xùn)的核心。據(jù)美國(guó)教育部提供的有關(guān)90年代初的成人教育參與率的統(tǒng)計(jì)資料，管理人員的參與率為52．2％，是平均參與率的2．5倍。在此過(guò)程中，企業(yè)是經(jīng)理人員接受教育培訓(xùn)的主要提供者和支持者。從美國(guó)企業(yè)支持經(jīng)理人員教育培訓(xùn)的實(shí)踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。

的基本原因。經(jīng)理人員是美國(guó)最大的職業(yè)群之一：據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年全美就業(yè)人數(shù)為1．315億，其中主管與 行政人員(即通常所說(shuō)的經(jīng)理)有1905．4萬(wàn)人，在全體就業(yè)人員中占14．49％、近20年來(lái)。管理對(duì)象的變化和管理狀態(tài)的變化向美國(guó)經(jīng)理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀(jì)50年代，在全體美國(guó)就業(yè)人員中，20％屬于職業(yè)工作者。包括教師、醫(yī)生、管理人員等；20％是技術(shù)員工，包括工程師、技術(shù)工人等360％是非技術(shù)工人，主要由體力勞動(dòng)者構(gòu)成c到了1997年，職業(yè)工作者的比例還是：0％，但技術(shù)員工的比例從50年代的20％上升到60％，非技術(shù)工人的比例從60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美國(guó)勞動(dòng)力中的研究生、大學(xué)生和專科生等高中后文憑據(jù)有者的比例已經(jīng)超過(guò)5；％。就白領(lǐng)工人而言，他們的分工愈來(lái)愈細(xì)。過(guò)去曾經(jīng)有過(guò)的、經(jīng)理人員能夠做到對(duì)管理范圍內(nèi)技術(shù)工作比較全面熟悉的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)難以保持。

組織者、推進(jìn)者。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，他們必須承擔(dān)起運(yùn)用新技術(shù)、改進(jìn)企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制、提高企業(yè)員工整體素質(zhì)等一系列任務(wù)。其次，經(jīng)理人員也是企業(yè)調(diào)整和變革的對(duì)象。這在80年代以來(lái)已經(jīng)成為一種新的現(xiàn)象和趨勢(shì)。過(guò)去，中層經(jīng)理的位置幾乎意味著寬大舒適的辦公室、穩(wěn)定的收入．直至余生無(wú)憂；如果經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)需要裁減員工，總是一線生產(chǎn)工人成為最大犧牲者：80年代以來(lái)，尤其是90年代以來(lái)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境以及管理任務(wù)的迅速變化使得許多經(jīng)理人員不再適應(yīng)新的要求：于是，數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的白領(lǐng)職工、包括大量的中層經(jīng)理人員被迫離開(kāi)崗位和企業(yè)。特別是在企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中，中層經(jīng)理往往是人員裁減的重點(diǎn)對(duì)象。據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)1995年對(duì)1005家公司的調(diào)查．發(fā)現(xiàn)被削減的崗位中有55％屬于一線經(jīng)理、卞層經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員。1993年，美國(guó)有50萬(wàn)名年薪在4萬(wàn)美元以上的經(jīng)理人員失去崗位。

變化的競(jìng)爭(zhēng)、生產(chǎn)、技術(shù)和管理格局下顯露出知識(shí)技能落伍等缺陷．但是企業(yè)不可能大批量地找到現(xiàn)成的、符合新工作環(huán)境要求的經(jīng)理人員：因此，最好的辦法便是大力培訓(xùn)那些原有的經(jīng)理人員，使他們更新知識(shí)和技能。這樣做，當(dāng)然也最能受到經(jīng)理人員本身的歡迎。

助參加管理研討等形式進(jìn)行：據(jù)美國(guó)教育部90年代初進(jìn)行的一次調(diào)查統(tǒng)計(jì)。調(diào)查前12個(gè)月中，管理和專業(yè)人員中有的．2％的人接受過(guò)不同形式的企業(yè)支持：其中，有36．0％的人接受過(guò)企業(yè)提供的課程支持，有18．0％的人接受過(guò)工作中的培訓(xùn)，有22．6％的人接受過(guò)企業(yè)對(duì)個(gè)人需要課程的支持、有49．8％的人在培訓(xùn)時(shí)間上得到過(guò)支持，有51．3％的人得到過(guò)學(xué)習(xí)費(fèi)用支持。調(diào)查表明，美國(guó)的管理和專業(yè)人員參加繼續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的費(fèi)用來(lái)源主要為個(gè)人、企業(yè)、州／地方政府三個(gè)方面：AT＆T是美國(guó)電汛業(yè)的巨型公司!這家公司從1983年開(kāi)始．為公司內(nèi)部具有潛力的中層經(jīng)理開(kāi)設(shè)“領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)發(fā)”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培訓(xùn)項(xiàng)目：LDP項(xiàng)目每期5、6周時(shí)間．為注讀培訓(xùn)，每班培訓(xùn)人數(shù)為45名：設(shè)計(jì)和實(shí)施這一培訓(xùn)項(xiàng)目的基本考慮是。組織的扁平化和信息網(wǎng)絡(luò)化將使中層經(jīng)理成為今后提高和保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)

建因素。1992年,AT＆T公司對(duì)LDP項(xiàng)目又作了大約修改。旨在適應(yīng)變化了的形勢(shì)：在AT＆T公司,人們把LDP項(xiàng)目叫“微型MBA”。

團(tuán)下屬的某公司的給予公司所有的經(jīng)理人員以l萬(wàn)美元的報(bào)銷額度，用于業(yè)余時(shí)間繼續(xù)攻讀學(xué)位；同時(shí)每年給予3干美元的報(bào)銷額度，用于參加有關(guān)專業(yè)的研討會(huì)等活動(dòng)。如果是公司需要經(jīng)理人員參加教育培訓(xùn)活動(dòng)，則費(fèi)用不在上述額度范圍支用。

人員傾斜的。1991年，在他們的調(diào)查對(duì)象中，管理人員占調(diào)查對(duì)象總數(shù)的12．8％，但管理人員參加企業(yè)提供正式培訓(xùn)的人次數(shù)占到總培訓(xùn)人次數(shù)的19％。

業(yè)的正式培訓(xùn)是明顯向管理人員傾斜的。美國(guó)企業(yè)用于正式培訓(xùn)的支出，從1983年的396．66億美元，提高到1991年的633．3億美元，增加幅度為59．26％；其中，用于管理人員的正式培訓(xùn)支出從1983年的64．09億美元提高到1991年的120．61億美元，增加幅度為88．24％。這項(xiàng)統(tǒng)計(jì)中的全美企業(yè)管理人員占企業(yè)全體勞動(dòng)力的12．8％。美國(guó)的大公司一般都設(shè)有自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有的，稱之為培訓(xùn)中心(trainingcenter)；有的，稱之為人力資源發(fā)展中心(HRDcenter)；有的，則稱之為公司大學(xué)(cOrPorate university)。公司大學(xué)在美國(guó)的巨型公司中是一種比較常見(jiàn)的機(jī)構(gòu)。大多數(shù)知名的跨國(guó)公司都有自己的公司大學(xué)。公司大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的經(jīng)理人員等骨干雇員。很多公司大學(xué)有自己獨(dú)立的教學(xué)培訓(xùn)設(shè)施和住宿條件：受送培訓(xùn)的經(jīng)理可以在公司大學(xué)注留3�6天。甚至更長(zhǎng)時(shí)間。在擺脫繁忙事務(wù)的條件下，專心致志地接受和參與培訓(xùn)。

XerOx Document univrsity(XDU)。施樂(lè)大學(xué)建立于70年代后期。離美國(guó)首都華盛頓約一個(gè)半小時(shí)汽車路程，施樂(lè)大學(xué)校園坐落在景色宜人的波托馬克河河畔。占地110英畝，在濃密的樹(shù)林中心，靜臥著兩幢比鄰的建筑物。除了教學(xué)管理和行政管理設(shè)施外，施樂(lè)大學(xué)擁有250間大小不一的教室、會(huì)議室和討論室：施樂(lè)大學(xué)設(shè)有800個(gè)客房，最高接待住宿人數(shù)可以達(dá)到1200人。目前施樂(lè)大學(xué)有全職雇員200人：但是，這200人主要負(fù)責(zé)教學(xué)和行政管理。建筑和校園維護(hù)、食宿供應(yīng)、培訓(xùn)人員俱樂(lè)部管理等后勤性質(zhì)的工作，全部由專業(yè)公司承包負(fù)責(zé)。建立這樣一個(gè)規(guī)模的公司大學(xué)，施樂(lè)公司當(dāng)初的一個(gè)想法是把全國(guó)各地的應(yīng)受訓(xùn)的管理人員和技術(shù)人員集中起來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。隨著培訓(xùn)工作”小型化”、“機(jī)動(dòng)化”和通訊技術(shù)和手段的提高，施樂(lè)公司正在改變培訓(xùn)模式，即將大規(guī)模集中式培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾∫?guī)模、分散式培訓(xùn)。目前，施樂(lè)大學(xué)的作用較多地故在對(duì)培訓(xùn)的調(diào)查評(píng)估、項(xiàng)目提供等規(guī)劃性、指導(dǎo)性的工作之上。80年代，施樂(lè)公司規(guī)定公司內(nèi)部每一個(gè)擔(dān)任經(jīng)理工作的人員必須到施樂(lè)大學(xué)參加每年40小時(shí)的培訓(xùn)?，F(xiàn)在，不再嚴(yán)格實(shí)行這一規(guī)定，而強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人員建立學(xué)習(xí)的意識(shí)相經(jīng)歷、80年代對(duì)經(jīng)理人員實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，較多地要求經(jīng)理人員掌握管理范圍的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識(shí)技能?，F(xiàn)在．經(jīng)理人員不再被要求在具體技術(shù)和業(yè)務(wù)上比下屬懂得更多或干得更好，而是要求經(jīng)理人員懂得去發(fā)現(xiàn)和使用那些具體特殊知識(shí)和技能的人員

第四篇：企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的制定

企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的制定

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代大部分的企業(yè)都已經(jīng)改變了過(guò)去單純將培訓(xùn)作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業(yè)的搖錢樹(shù)，就象企業(yè)投資廠房和生產(chǎn)線能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)一樣，同樣把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。因此培訓(xùn)費(fèi)用的花費(fèi)也從過(guò)去隨機(jī)的、施舍的方式逐步走向預(yù)算管理，如何合理地從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，規(guī)劃合理的培訓(xùn)費(fèi)用，已經(jīng)成為擺在很多培訓(xùn)經(jīng)理面前的一道難題。

首先要確定培訓(xùn)預(yù)算的核算基數(shù)。可將企業(yè)過(guò)去一年的銷售收入、利潤(rùn)額、工資總額作為基數(shù)。

國(guó)際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售收入的1%--3%，最高的達(dá)7%，平均1.5%，而國(guó)內(nèi)企業(yè)，這個(gè)比率一般要低得多，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)，如IT、家電，有些大企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用能夠占到銷售額的2％左右，一般規(guī)模在十幾億左右的民企，其培訓(xùn)費(fèi)用大概也就是0.2％至0.5％。甚至不少企業(yè)在0.1%以下。

據(jù)ASTD(美國(guó)培訓(xùn)與教育協(xié)會(huì))統(tǒng)計(jì)，1993年培訓(xùn)預(yù)算占工資總額的比例通用電器是4.6%，摩托羅拉是4.0%，美國(guó)工業(yè)平均值是1.0%，當(dāng)然這幾年已經(jīng)有大的提高。國(guó)內(nèi)的會(huì)計(jì)核算一般是將工資總額的1.5%作為教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，那一個(gè)月薪4000元的職工來(lái)說(shuō)，每年的培訓(xùn)費(fèi)用只有4000*12*0.015=720元，那目前國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)市場(chǎng)價(jià)位來(lái)說(shuō)，連兩天公開(kāi)課的費(fèi)用都不夠，更何況在很多地方這個(gè)1.5%其中的將近一半還要上交給政府的有關(guān)部門，按照國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)核算計(jì)提的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)真的是少的可憐。

確定了培訓(xùn)的核算基數(shù)和比例也就實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)費(fèi)用的總額控制，但在具體的預(yù)算編制過(guò)程中的要遵循那些預(yù)算方法呢？

一種是傳統(tǒng)預(yù)算法，指是承襲上的經(jīng)費(fèi)，再加上一定比例的變動(dòng)。這種預(yù)算法核算較為簡(jiǎn)單，核算成本低，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都采用這一方法，但是按此法預(yù)算的的邏輯假設(shè)是：上的每個(gè)支出項(xiàng)目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項(xiàng)目等成本方面有所調(diào)整而已。

另一種是零基預(yù)算法，從預(yù)算學(xué)的發(fā)展來(lái)看，先由美國(guó)德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。那么究竟什么是零基預(yù)算法呢？

所謂零基預(yù)算是指在每個(gè)預(yù)算開(kāi)始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看作重新開(kāi)始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在費(fèi)用--效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序?yàn)榛A(chǔ)的，而不是采取過(guò)去那種外推的辦法。而就編制培訓(xùn)預(yù)算而言，零基預(yù)算法要求在編制前回答以下一些問(wèn)題：

1、公司的目標(biāo)是什么？培訓(xùn)要達(dá)到的目標(biāo)又是什么？

2、各項(xiàng)培訓(xùn)課題能獲得什么收益？這項(xiàng)培訓(xùn)是不是必要的？

3、可選擇的培訓(xùn)方案有那些？有沒(méi)有比目前培訓(xùn)方案更經(jīng)濟(jì)、更高效的方案？

4、各項(xiàng)培訓(xùn)課題的的重要次序是什么？從實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度看到底需要多少資金？

不難看出零基預(yù)算的優(yōu)勢(shì)在于：

① 有利于管理層對(duì)整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行全面審核，避免內(nèi)部各種隨意性培訓(xùn)費(fèi)用的支出。

② 有利于提高主管人員計(jì)劃，預(yù)算，控制與決策的水平

③ 利于將組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)效益三著有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。

但是零機(jī)預(yù)算法的缺點(diǎn)也只影響了其的廣泛推廣，企業(yè)不但需要花費(fèi)大量的人力，時(shí)間和物力，而且在安排培訓(xùn)項(xiàng)目的優(yōu)先次序上難免存在著相當(dāng)程度的主觀性。

因此在實(shí)踐中企業(yè)采用哪一種預(yù)算方案要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)確定。

最后簡(jiǎn)單談?wù)勂髽I(yè)培訓(xùn)預(yù)算的使用。如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排的：30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費(fèi)用、30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、30%派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)。如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排：50%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，40%派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)。

第五篇：目標(biāo)制定

制定目標(biāo)

每年的第四季度，以自然為財(cái)年的公司就開(kāi)始熱火朝天的編制第二年銷售目標(biāo)了。這其中最忙的是數(shù)據(jù)分析部門和各支持部門，各種數(shù)據(jù)、各種策略、各種談判、各種打聽(tīng)……因?yàn)殛P(guān)系到來(lái)年的收成如何，所以每個(gè)人都在試圖爭(zhēng)取最有利于自己的結(jié)果，大家都在斗智斗勇。以下我們闡述的是如何去制定新春天百貨集團(tuán)的總銷售目標(biāo)，而不是單店目標(biāo)。

目標(biāo)制定的過(guò)程共分為六個(gè)步驟，如圖所示，從收集數(shù)據(jù)開(kāi)始到最終目標(biāo)確認(rèn)結(jié)束，這幾個(gè)步驟缺一不可。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)中很多公司目標(biāo)是老板拍腦袋所得，這種公司可以完全忽略以下描述。

收集數(shù)據(jù)

包括宏觀和微觀兩大類數(shù)據(jù)，宏觀數(shù)據(jù)包括經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)走勢(shì)（一般會(huì)有專門的智庫(kù)在做這方面分析）、政策導(dǎo)向、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略等數(shù)據(jù)。微觀數(shù)據(jù)包括公司歷史銷售數(shù)據(jù)、促銷數(shù)據(jù)、拓展數(shù)據(jù)、市場(chǎng)推廣數(shù)據(jù)等。收集宏觀數(shù)據(jù)是為了用來(lái)評(píng)估對(duì)公司發(fā)展的影響度，微觀數(shù)據(jù)用來(lái)作為目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

制定策略 目標(biāo)制定務(wù)必策略先行，只有在一個(gè)清晰的策略指導(dǎo)下才好去制定下一年的銷售目標(biāo)，因?yàn)槊恳粋€(gè)策略都有可能影響到具體的銷售數(shù)據(jù)，目標(biāo)是策略的具體體現(xiàn)，是公司策略的一種量化手段。而有些公司卻是相反的，先有銷售目標(biāo)，然后再根據(jù)此目標(biāo)來(lái)制定完成目標(biāo)的其他策略，這是一種本末倒置，是一種投機(jī)取巧的方法。例如拓展策略中的新店開(kāi)發(fā)，是根據(jù)目標(biāo)的多少來(lái)決定開(kāi)幾家新店呢？還是根據(jù)公司發(fā)展形勢(shì)先決定開(kāi)幾家店，后再評(píng)估新開(kāi)店的銷售目標(biāo)呢？再比如新產(chǎn)品策略部分，肯定是提前計(jì)劃好未來(lái)的新品上市計(jì)劃，而不是投機(jī)似的銷售目標(biāo)高就多上幾個(gè)新品，目標(biāo)低就少開(kāi)發(fā)幾個(gè)新品甚至不推出新品。

顯然先有策略后有目標(biāo)更合理，先策略后目標(biāo)是一種積極的策略思維，先目標(biāo)后策略是一種消極的營(yíng)運(yùn)思維。策略有哪些？和目標(biāo)相關(guān)的策略包括如下八個(gè)方面：

產(chǎn)品策略：有新產(chǎn)品上市嗎？上市時(shí)間是什么時(shí)候？上市區(qū)域有那些？銷售預(yù)估是多少？有舊產(chǎn)品下線嗎？下線時(shí)間如何安排？會(huì)影響多少銷售額？……

渠道策略：拓展計(jì)劃是什么？拓展新店鋪或新渠道的銷售目標(biāo)是多少？有關(guān)店計(jì)劃嗎？會(huì)影響多少銷售？有渠道商重組計(jì)劃嗎？會(huì)促進(jìn)或影響多少銷售額？……

價(jià)格策略：有價(jià)格調(diào)整計(jì)劃嗎？整體向上還是向下調(diào)整？會(huì)促進(jìn)或影響多少銷售額？…… 促銷策略：下一年的促銷策略和今年有何不一樣？是加大促銷力度還是降低力度？有無(wú)特殊的促銷計(jì)劃？促銷對(duì)銷售額的影響幾何？……

人員策略：有營(yíng)運(yùn)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整嗎？前線的銷售力量是加強(qiáng)還是削弱？是否可以量化這些策略對(duì)銷售額的影響值？……

推廣策略：市場(chǎng)推廣策略是什么？會(huì)加大還是降低推廣力度？市場(chǎng)費(fèi)用的比例是降低還是上升？對(duì)銷售額的影響多大？……

生產(chǎn)計(jì)劃：目前的生產(chǎn)計(jì)劃是否會(huì)影響銷售進(jìn)度？有無(wú)擴(kuò)大生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容？如果會(huì)影響，影響有多大？……

財(cái)務(wù)策略：是從緊還是寬松的財(cái)務(wù)政策？那些政策會(huì)影響銷售完成計(jì)劃？影響多少？……

把這些策略想清楚之后，第二年的銷售營(yíng)運(yùn)就有章可依了，成熟的策略是目標(biāo)完成的說(shuō)明書(shū)。想得越明白，銷售目標(biāo)完成起來(lái)越輕松，切忌策略都沒(méi)有搞清楚就盲目的制定目標(biāo)。

設(shè)置目標(biāo)

當(dāng)把策略想清楚并量化后，其實(shí)目標(biāo)就已經(jīng)有雛形了。在制定目標(biāo)的過(guò)程中，最忌諱是老板先拍腦袋，然后數(shù)據(jù)部門想方設(shè)法找數(shù)據(jù)，甚至修改數(shù)據(jù)去證明老板拍腦袋的正確性。正確的目標(biāo)制定應(yīng)該樹(shù)立三個(gè)觀念：

目標(biāo)制定的過(guò)程其實(shí)就是銷售完成的過(guò)程，要深思熟慮。

對(duì)目標(biāo)的決策者來(lái)說(shuō)，目標(biāo)不是個(gè)人的理想目標(biāo)，要?jiǎng)?wù)實(shí)。

一定要將目標(biāo)分解到可執(zhí)行的最小單位。關(guān)鍵詞是可執(zhí)行和最小單位。

【基本目標(biāo)】

目標(biāo)包括基本目標(biāo)、政策目標(biāo)和若干策略目標(biāo)。基本目標(biāo)是目標(biāo)的基礎(chǔ)值，就是如果沒(méi)有大的突發(fā)現(xiàn)象以及策略改變的情況下，當(dāng)年實(shí)際完成的凈銷售第二年也應(yīng)該能夠完成，因?yàn)殇N售有延續(xù)性。例如2013年實(shí)際完成20.8億元（在年中制定第二年目標(biāo)時(shí)，可以用當(dāng)年的預(yù)測(cè)值代替），其中1.8億是大宗交易或關(guān)聯(lián)交易，第二年不確定再有這部分業(yè)務(wù)，則2013年凈銷售值19.0億元。19.0億元?jiǎng)t是2014年目標(biāo)制定的基礎(chǔ)值。2014年的基本目標(biāo)是在基礎(chǔ)值加上一個(gè)正常增長(zhǎng)值（可以理解成自然增長(zhǎng)），當(dāng)然這個(gè)正常增長(zhǎng)值也可能是負(fù)數(shù)。

凈銷售又分為原店的凈銷售和次新店的凈銷售，原店指非當(dāng)年新開(kāi)店鋪，次新店指本新開(kāi)店鋪（次新店是對(duì)照第二年新開(kāi)店鋪的一種稱謂）。這兩類店鋪的基本目標(biāo)制定方式一樣，但過(guò)程有區(qū)別。原店有完整12個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)，只需要直接加上正常增長(zhǎng)值就是基本目標(biāo)。次新店由于當(dāng)年數(shù)據(jù)不完整，還需要先還原成全年銷售額，然后再再加上正常增長(zhǎng)值后才是基本目標(biāo)。銷售額的“還原”是我們?cè)谧鲱A(yù)測(cè)，目標(biāo)制定等經(jīng)常用到的動(dòng)作，如圖所示，這是某體育品牌專賣店2013年的銷售數(shù)據(jù)，上半部是實(shí)際銷售額，下半部是還原后的年銷售額。

店鋪A是完整的原店，如果沒(méi)有任何特殊交易的話，則不需要任何處理。

店鋪B是缺1個(gè)月數(shù)據(jù)的原店，我們借助銷售規(guī)律很容易將8月銷售還原。

店鋪C是次新店，6月開(kāi)業(yè)，我們同樣要借助銷售規(guī)律預(yù)測(cè)出全年銷售為789萬(wàn)，然后再利用每月占比將1-5月銷售額還原。789萬(wàn)來(lái)源于店鋪C的6-12月實(shí)際銷售461萬(wàn)除以6-12月銷售占比58.4%。

將銷售還原為整和剔除異常銷售是設(shè)定目標(biāo)前必做的兩個(gè)規(guī)定動(dòng)作，也是設(shè)定基本目標(biāo)的必要手段。前者是保證數(shù)據(jù)的完整性和一致性，后者是為了保證銷售數(shù)據(jù)的可持續(xù)性。通過(guò)以上方法將所有店鋪還原成原店銷售額，這就是凈銷售額。

基本目標(biāo)有了后，下一步就是將各種策略量化成具體的目標(biāo)值，策略目標(biāo)可以是正，也有可能是負(fù)數(shù)。所有目標(biāo)到齊后，則可以繪制一張如圖所示的目標(biāo)組成示意圖，總目標(biāo)由基本目標(biāo)和各種策略目標(biāo)構(gòu)成。這個(gè)總目標(biāo)還不一定是第二年的實(shí)際執(zhí)行目標(biāo)，我們還需要進(jìn)行驗(yàn)證。

驗(yàn)證目標(biāo)

一般公司沒(méi)有驗(yàn)證目標(biāo)這個(gè)步驟，其實(shí)這個(gè)步驟是必不可少的，目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)既要對(duì)公司負(fù)責(zé)也要對(duì)那些負(fù)責(zé)目標(biāo)執(zhí)行的同事負(fù)責(zé)，所以換一種思路進(jìn)行驗(yàn)證就變得必要了。設(shè)置目標(biāo)基本上是由上而下進(jìn)行的，驗(yàn)證目標(biāo)建議由下而上進(jìn)行，用同一種思路不叫驗(yàn)證，那只是驗(yàn)算。這個(gè)步驟可以由每個(gè)區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人來(lái)完成，因?yàn)樗麄冏盍私庾约簠^(qū)域的真實(shí)情況。但是在驗(yàn)證之前不要告訴他們公司的目標(biāo)值，只需要告訴他們公司第二年的策略計(jì)劃，并由他們自己來(lái)量化這些策略在當(dāng)?shù)乜蓪?shí)現(xiàn)的銷售額，也就是當(dāng)公司還沒(méi)有開(kāi)始制定目標(biāo)這樣來(lái)操作。所以對(duì)區(qū)域銷售人員來(lái)說(shuō)他們不是在驗(yàn)證目標(biāo)，其實(shí)是在制定第二年的目標(biāo)。10年前我在一家快速消費(fèi)品公司工作，當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)三個(gè)省的銷售業(yè)務(wù)。每年10月我們都會(huì)被拉到一個(gè)風(fēng)景秀麗的地方，然后封閉一周來(lái)做這個(gè)工作。

驗(yàn)證目標(biāo)整個(gè)流程分為6個(gè)步驟，如圖所示。首先花一天的時(shí)間由總部各部門宣導(dǎo)第二年的策略，然后第二天開(kāi)始，銷售人員根據(jù)自己區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)、自己對(duì)策略的理解和自己區(qū)域第二年的部署對(duì)每個(gè)店鋪分別制定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)被分解到12個(gè)月，不能只是一個(gè)年目標(biāo)，并且嚴(yán)格按照基本目標(biāo)和策略目標(biāo)的結(jié)構(gòu)設(shè)定。最后將所有門店目標(biāo)匯總在一起成為自己區(qū)域目標(biāo)，這就完成了細(xì)化目標(biāo)的動(dòng)作。從本位主義來(lái)說(shuō)，銷售人員制定的這些目標(biāo)一般都會(huì)偏低，但是接下來(lái)他們需要將此目標(biāo)給自己的直線上司審核（一般是大區(qū)經(jīng)理），要去說(shuō)服他們這個(gè)目標(biāo)的合理性，如果不能說(shuō)服則需要繼續(xù)細(xì)化目標(biāo)。第二和第三步一般會(huì)花掉2-3天的時(shí)間。

接下來(lái)就是目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)匯總?cè)珖?guó)各大區(qū)目標(biāo)，然后和總部目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找到差異最大的區(qū)域。目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要和這些差異大的區(qū)域負(fù)責(zé)人面對(duì)面溝通，了解他們目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路是什么？有無(wú)遺漏？有無(wú)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤等。最后設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)根據(jù)面談的結(jié)果決定是修改全國(guó)目標(biāo)還是要求區(qū)域繼續(xù)完善自己的目標(biāo)，當(dāng)然也可以雙方都保留意見(jiàn)，放到溝通目標(biāo)這個(gè)步驟來(lái)解決這個(gè)差異。這幾個(gè)步驟大概需要花1-2天左右的時(shí)間。經(jīng)過(guò)前五個(gè)步驟后，目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)基本上就掌握了銷售一線的具體情況，最后可以根據(jù)這些情況適當(dāng)?shù)男抻喨珖?guó)的大目標(biāo)。如果設(shè)計(jì)目標(biāo)和匯總目標(biāo)差距比較大的話，還需要目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和管理層進(jìn)行專項(xiàng)討論，做決策最終確定第二年目標(biāo)。

溝通目標(biāo)

這是一個(gè)攤牌的階段，經(jīng)過(guò)修正的目標(biāo)被層層下發(fā)到主要目標(biāo)執(zhí)行者手中（就是被封閉一周的那些人），下發(fā)目標(biāo)時(shí)要求上級(jí)必須面對(duì)面和下級(jí)進(jìn)行目標(biāo)溝通。目標(biāo)面對(duì)面溝通的意義有三個(gè)：

溝通目標(biāo)的合理性，上級(jí)務(wù)必說(shuō)服下級(jí)為什么目標(biāo)是這么多。因?yàn)橄录?jí)接到的目標(biāo)可能已經(jīng)不是前幾天自己設(shè)定的那個(gè)目標(biāo)值了。

溝通目標(biāo)完成的方法，第二年工作的重點(diǎn)和方向。每個(gè)人對(duì)公司策略的理解是不一樣的，作為上級(jí)務(wù)必幫助下級(jí)理解這些策略，如何將這些策略轉(zhuǎn)化為可落地的方案，只有這樣才能幫到下級(jí)完成其銷售目標(biāo)。授人以魚(yú)，不如授之以漁，告訴下屬打漁的方法很重要。

溝通目標(biāo)的過(guò)程也是責(zé)任的轉(zhuǎn)移過(guò)程，也便于考核和追蹤。

如果下屬拿到的目標(biāo)和自己在封閉會(huì)議中制定的目標(biāo)差距比較大，下屬需要和領(lǐng)導(dǎo)一起來(lái)找到解決的辦法，去尋找更多的資源，例如向公司申請(qǐng)多開(kāi)店，或者增加一些區(qū)域性的促銷等?？傊?，目標(biāo)有差距不要怕，怕的是沒(méi)有方法。

需要注意的是，溝通過(guò)程不能拍桌子，一定要以理服人！如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人自己都不知道如何完成的目標(biāo)怎么能要求下屬必須完成？無(wú)數(shù)次見(jiàn)過(guò)這樣的場(chǎng)面：

下屬：領(lǐng)導(dǎo)，我的目標(biāo)為什么是這么多？

領(lǐng)導(dǎo)：費(fèi)什么話！公司給我多少目標(biāo)我就給你們多少。

確認(rèn)目標(biāo)

銷售人員領(lǐng)到自己的目標(biāo)后，還需要將目標(biāo)細(xì)分到可執(zhí)行的最小單位，同時(shí)將各種策略“翻譯”成可執(zhí)行的行動(dòng)方案，最后變成一本目標(biāo)執(zhí)行操作手冊(cè)。最后公司可以和銷售人員簽署一個(gè)目標(biāo)承諾書(shū)，既體現(xiàn)目標(biāo)的嚴(yán)肅性，同時(shí)也以文書(shū)的方式體現(xiàn)了上下級(jí)的溝通過(guò)程。

經(jīng)過(guò)這六個(gè)步驟的目標(biāo)制定，此時(shí)你才能深深的感受到：

最后說(shuō)一下目標(biāo)制定的SMART原則：

Specific-明確性：目標(biāo)制定一定要明確且具體，不能模棱兩可。

Measurable-可量化：不能量化的目標(biāo)沒(méi)辦法后期追蹤、考核或評(píng)估。Attainable-可實(shí)現(xiàn)：目標(biāo)制定務(wù)必現(xiàn)實(shí)，好高騖遠(yuǎn)的目標(biāo)沒(méi)有意義，相反目標(biāo)過(guò)低也不行。

Relevant-相關(guān)聯(lián)：目標(biāo)和完成目標(biāo)的人必須緊密相關(guān)才有意義。例如有些公司績(jī)效考核要求整個(gè)公司業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)后辦公室行政人員才能拿到獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)達(dá)成和辦公室人員的支持有關(guān)，但不是緊密相關(guān)，所以這樣的目標(biāo)沒(méi)有意義。

Time-時(shí)效性：每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)該有它的完成期限，甚至有時(shí)候還可以將目標(biāo)拆分成幾個(gè)小的目標(biāo)及對(duì)應(yīng)的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

本文來(lái)自于我的新書(shū)【數(shù)據(jù)化管理：洞悉零售及電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)】 當(dāng)當(dāng)、京東、亞馬遜有售

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五）營(yíng)銷部職責(zé)

一、工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷計(jì)劃的制定、推動(dòng)與實(shí)施。

2、負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商的開(kāi)發(fā)和管理。

3、負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)。

4、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量投訴及相關(guān)部門的公關(guān)協(xié)調(diào)。

5、負(fù)責(zé)制定各區(qū)域的銷售計(jì)劃。

6、負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督，管理各省區(qū)經(jīng)理的銷售工作。

7、負(fù)責(zé)對(duì)本部門工作人員進(jìn)行考核總結(jié)。

8、負(fù)責(zé)本部銷售費(fèi)用的使用的控制。

9、負(fù)責(zé)對(duì)全國(guó)性大型促銷廣告活動(dòng)的策劃、實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)估。

二、工作重點(diǎn)：

1、經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理責(zé)任區(qū)劃分及人員的確定。

2、制定各區(qū)銷售任務(wù)和營(yíng)銷計(jì)劃。公司

市場(chǎng)營(yíng)銷部 網(wǎng)絡(luò)推廣部 銷售跟單文員 網(wǎng)絡(luò)客服專員 大區(qū)經(jīng)理 /3-4

3、指導(dǎo)、監(jiān)督、管理各省區(qū)經(jīng)理工作。

4、定期組織人員進(jìn)行市場(chǎng)銷售情況調(diào)查。

5、未開(kāi)發(fā)區(qū)域經(jīng)銷商選擇方案和市場(chǎng)啟動(dòng)方案的策劃。

6、每月對(duì)銷售情況及費(fèi)用匯總總結(jié)。

7、每月對(duì)省區(qū)經(jīng)理工作進(jìn)行考核總結(jié)。

8、加強(qiáng)對(duì)本方案的執(zhí)行和工作規(guī)范化；強(qiáng)化營(yíng)銷理念。

9、協(xié)調(diào)營(yíng)銷部各部門之間的緊密配合；

10、協(xié)調(diào)營(yíng)銷部本身與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門之間的緊密配合。

三、工作規(guī)范：

1、完全執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)章制度，維護(hù)公司形象。

2、接受公司的宏觀調(diào)控，完成公司下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)。

3、及時(shí)解決市場(chǎng)運(yùn)作中的問(wèn)題，如有困難要迅速向公司匯報(bào)。

4、每月組織本部人員填寫終端客戶檔案、分銷網(wǎng)絡(luò)檔案，并存檔。

5、每周六召開(kāi)本部門工作會(huì)議一次，每月必須召開(kāi)部門銷售會(huì)議一次以上

6、每月29日召開(kāi)營(yíng)銷部工作會(huì)議，向公司提交月銷售與費(fèi)用匯總表、月工作總結(jié)與計(jì)劃報(bào)告。六）營(yíng)銷經(jīng)理相關(guān)工作

一、工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品的銷售推廣工作。

2、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)經(jīng)銷商的開(kāi)發(fā)和管理及分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。

3、負(fù)責(zé)完成營(yíng)銷部下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)。

4、負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)助經(jīng)銷商的分銷商建設(shè)和各類終端建設(shè)工作。

5、建立轄區(qū)完整的經(jīng)銷商、分銷商、終端客戶檔案。

6、負(fù)責(zé)轄區(qū)風(fēng)產(chǎn)品的質(zhì)量投訴和相關(guān)部門的公關(guān)協(xié)調(diào)。

7、負(fù)責(zé)本區(qū)域銷售費(fèi)用的使用和控制。

8、負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)下屬分支機(jī)構(gòu)的組建工作。

二、工作要點(diǎn)：

1、迅速開(kāi)發(fā)各空白區(qū)域經(jīng)銷客戶。制定各區(qū)域銷售任務(wù)。

2、下屬區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管責(zé)任區(qū)劃分和人員確定。

3、指導(dǎo)、監(jiān)督、考核、管理各區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管銷售工作。

4、策劃市場(chǎng)啟動(dòng)方案、促銷方案并對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制。

5、根據(jù)不同市場(chǎng)實(shí)況，使用不同的營(yíng)銷手段增加產(chǎn)品銷量。

6、在省區(qū)中確定并打造樣板市場(chǎng)，為樹(shù)立品牌形象做基礎(chǔ)。

7、每月對(duì)銷售和費(fèi)用情況匯總分析。

三、工作規(guī)范：

1、完全執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)章制度，維護(hù)公司形象。

2、接受公司的客觀調(diào)控，完成公司營(yíng)銷部下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)。

3、及時(shí)解決市場(chǎng)運(yùn)作中的問(wèn)題，如有困難要迅速向上級(jí)匯報(bào)。

4、每月組織人員填寫終端客戶檔案、分銷網(wǎng)絡(luò)檔案，存檔月底上報(bào)營(yíng)銷部。

5、每周六召開(kāi)轄區(qū)一次電話工作會(huì)議。

6、每周六下午4點(diǎn)向上級(jí)匯報(bào)本周工作情況（每周工作情況報(bào)表、客戶銷售進(jìn) 度表）。并電話匯報(bào)。

7、每月28日前召開(kāi)轄區(qū)銷售工作會(huì)議一次。

8、每月28日返回公司參加營(yíng)銷部會(huì)議，提交市場(chǎng)動(dòng)態(tài)調(diào)查表、月銷售統(tǒng)計(jì)和 月費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表、月工作總結(jié)與計(jì)劃報(bào)告。

七）區(qū)域經(jīng)理相關(guān)工作

一、工作職責(zé)

1、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品的銷售推廣工作；

2、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)經(jīng)銷商、分銷商的開(kāi)發(fā)和管理；

3、負(fù)責(zé)完成營(yíng)銷部和上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)；

4、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量投訴及相關(guān)部門的公關(guān)協(xié)調(diào)。

二、工作重點(diǎn)

1、制定區(qū)域內(nèi)各經(jīng)銷商的銷售任務(wù)；

2、協(xié)助經(jīng)銷商建立完善的分銷網(wǎng)絡(luò)和各類終端網(wǎng)絡(luò)。

3、協(xié)助上級(jí)監(jiān)控經(jīng)銷商的促銷費(fèi)用。

三、工作規(guī)范

1、完全遵守公司的規(guī)章制度，維護(hù)公司形象；

2、接受公司客觀調(diào)控，完成營(yíng)銷部下達(dá)的工作任務(wù)；

3、每周六參加區(qū)域銷售會(huì)議，下午1點(diǎn)前必須向上級(jí)匯報(bào)本周工作（上報(bào)每周工作情況報(bào)表、客戶銷售進(jìn)度表、或電話匯報(bào)具體情況）；

4、認(rèn)真解決市場(chǎng)運(yùn)作中的問(wèn)題，有困難要迅速向上級(jí)匯報(bào)；

5、每月28日前向區(qū)域負(fù)責(zé)人上交月銷售匯總表、月工作總結(jié)與計(jì)劃報(bào)告；

6、每天記錄工作日記和每日工作報(bào)表，月末上交上級(jí)轉(zhuǎn)呈公司、以備核查。八）銷售內(nèi)勤、文員相關(guān)工作

一、工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)客戶訂貨和生產(chǎn)下單相關(guān)事項(xiàng)。

2、負(fù)責(zé)為客戶發(fā)貨的車輛配送等物流事項(xiàng)。

3、負(fù)責(zé)為客戶銷售訂單、促銷費(fèi)用使用建立客戶業(yè)務(wù)檔案。

4、負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷部經(jīng)理聯(lián)絡(luò)其下屬各項(xiàng)工作。

5、負(fù)責(zé)為各級(jí)業(yè)務(wù)人員建立個(gè)人工作檔案。

6、負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷部經(jīng)理處理日常辦公事務(wù)。

7、負(fù)責(zé)配合營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人處理日常事務(wù)（包括維持營(yíng)銷正常辦公制度）。

8、負(fù)責(zé)營(yíng)銷部的各類統(tǒng)計(jì)工作。

二、工作要點(diǎn)：

1、發(fā)貨要準(zhǔn)確、及時(shí)、安全。

2、聯(lián)絡(luò)客戶要主動(dòng)，解決問(wèn)題要耐心。

3、建立客戶檔案要憑證齊全，保證客戶報(bào)銷費(fèi)用有根有據(jù)。

4、建立外部業(yè)務(wù)人員工作檔案要細(xì)致，便于考核。

5、客戶下單后，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、物流部門，準(zhǔn)確保證貨物發(fā)送和有效生產(chǎn)。

6、配合各部門工作要細(xì)致，統(tǒng)計(jì)工作要細(xì)心，當(dāng)天工作當(dāng)天完成。

三、工作規(guī)范：

1、執(zhí)行公司制度，維護(hù)公司形象和利益。

2、接受公司的客觀調(diào)控，完成營(yíng)銷部的各項(xiàng)工作任務(wù)。

3、及時(shí)解決工作中的問(wèn)題，如有困難，及時(shí)上報(bào)營(yíng)銷部。

4、每周六下午3點(diǎn)前將所有客戶每周銷售進(jìn)度表、費(fèi)用報(bào)表統(tǒng)計(jì)完，省區(qū)經(jīng)理每周報(bào)表并分類報(bào)于營(yíng)銷部。并參加營(yíng)銷部每周工作會(huì)議。

5、每月29日前將客戶月銷售統(tǒng)計(jì)表、月銷售費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表、銷售人員行為考核報(bào)表，分別上報(bào)上級(jí)審核。并參加營(yíng)銷部每月工作會(huì)議。