第一篇：企業(yè)文化戰(zhàn)略的應(yīng)用

企業(yè)文化戰(zhàn)略的應(yīng)用

一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念

企業(yè)管理作為一個(gè)系統(tǒng)，從管理性能上看，可以劃分為“軟”與“硬”兩個(gè)子系統(tǒng)；若從管理戰(zhàn)略上看，可以劃分為“軟戰(zhàn)略”與“硬戰(zhàn)略”，它們同樣構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的兩個(gè)子系統(tǒng)。企業(yè)家應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，對(duì)于“軟戰(zhàn)略”與“硬戰(zhàn)略”給以應(yīng)有的重視，不可厚此薄彼，或顧此失彼，它們作為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，都是不可缺少的。企業(yè)家對(duì)“軟戰(zhàn)略”的選擇，反映出企業(yè)家的戰(zhàn)略意識(shí)，同時(shí)也反映了企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)水平，反映企業(yè)家的理論素質(zhì)的高低。美國(guó)R.帕斯卡爾和A.阿索斯兩位教授在《日本管理藝術(shù)》一書中，以7個(gè)“S”因素（S為7個(gè)因素英文詞語的開頭的字母）分析對(duì)比了日本與美國(guó)企業(yè)管理上的主要差別，認(rèn)為美國(guó)企業(yè)僅僅重視3個(gè)硬性“S”，即：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度；而日本企業(yè)對(duì)7個(gè)S都重視，尤其特別重視4個(gè)軟性“S”，即：人員、技能、作用和最高目標(biāo)。

可見，企業(yè)文化是現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的一個(gè)結(jié)果，是企業(yè)戰(zhàn)略的新的選擇。企業(yè)文化戰(zhàn)略就是建立共同價(jià)值觀，用精神激勵(lì)的辦法調(diào)動(dòng)企業(yè)成員的積極性，規(guī)范企業(yè)成員的行為，并自覺遵守，形成一種作風(fēng)和精神，從而獲得企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的精神動(dòng)力。

二、企業(yè)文化戰(zhàn)略及其地位和作用

20世紀(jì)70年代末80年代初，經(jīng)濟(jì)大國(guó)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日趨減慢，而彈丸之地的日本，經(jīng)濟(jì)得到了迅猛發(fā)展。在美國(guó)和日本的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，美國(guó)的發(fā)展步伐始終慢于日本?？梢哉f，在經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)設(shè)備、人員素質(zhì)和管理水平的諸多方面，日本都沒有美國(guó)有優(yōu)勢(shì)。二戰(zhàn)后的日本一沒有資源原料，二沒有資金設(shè)備，幾乎完全依靠于美國(guó)的扶植，日本的企業(yè)管理師完全從于美國(guó)。但幾十年之后，“徒弟”的發(fā)展超過了“師傅”，日本的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)美國(guó)的霸主地位造成了威脅，美國(guó)受到前所未有的挑戰(zhàn)。

美國(guó)不甘于失去世界經(jīng)濟(jì)霸主的寶座，于是，大量的美國(guó)專家、學(xué)者、企業(yè)家紛紛致力于日本企業(yè)制勝秘密的研究和探索工作。經(jīng)過詳盡的考察之后，他們發(fā)現(xiàn)，美國(guó)和日本的管理中有95%是相同的，不同的只有5%，但導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)騰飛的只是這5%——日本獨(dú)特的企業(yè)文化，是日本傳統(tǒng)的企業(yè)文化與西方經(jīng)營(yíng)管理理論結(jié)合的產(chǎn)物。從此以后，美國(guó)學(xué)者和企業(yè)家開始從事于企業(yè)文化的探索研究，并著手于重塑美國(guó)特色的企業(yè)文化。

企業(yè)文化作為一種融合了管理學(xué)、哲學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、文化人類學(xué)等多學(xué)科精華的新興管理理論，其研究工作興起于20世紀(jì)70年代末80年代初的美國(guó)，迄今為止，還不足20年。大體來說，以美國(guó)為代表的企業(yè)文化研究可以分為4個(gè)階段：（1）企業(yè)的文化差別研究（以帕斯卡的《日本企業(yè)管理的藝術(shù)》為代表）。（2）企業(yè)的文化類型研究（以威廉。大內(nèi)的Z理論為代表）。（3）企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)功能分析（以帕斯卡和阿索斯的“7S”理論為代表）。（4）企業(yè)的全面綜合文化研究（以迪爾肯。尼迪的《追求卓越》為代表）。

美國(guó)人決心以重塑企業(yè)文化來振興美國(guó)經(jīng)濟(jì)，改變同日本經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的被動(dòng)局面，重新建立起世界超級(jí)大國(guó)的權(quán)威。日本人也不甘示弱，積極從事于企業(yè)文化研究，努力使本國(guó)的企業(yè)文化理論與實(shí)踐都取得成效。

應(yīng)該看到日本的管理師從于美國(guó)，卻沒有完全照搬美國(guó)而是在吸取西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把它改造成為適合日本國(guó)情的、具有民族特色的管理模式，并且獲得了日本民族文化的認(rèn)同和支持。美國(guó)人就是在總結(jié)日本企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，概括日本企業(yè)文化的精華，以進(jìn)一步使企業(yè)文化的研究理論化、系統(tǒng)化，美國(guó)人對(duì)日本企業(yè)文化的研究，一方面激起了日本人的民族自尊心，另一方面也激發(fā)了日本學(xué)者對(duì)本國(guó)企業(yè)文化實(shí)踐進(jìn)行研究和理論探討的熱情。

與此同時(shí)，日本的企業(yè)家如松下幸之助、上野一郎、本田宗一郎等都對(duì)自己的管理經(jīng)驗(yàn)重新進(jìn)行了系統(tǒng)整理，對(duì)自己公司的企業(yè)文化實(shí)踐進(jìn)行了提煉和概括，提出了許多著名的管理理論，極大地推動(dòng)了日本的企業(yè)文化實(shí)踐工作，也支持和豐富了日本學(xué)術(shù)界的理論研究工作。

企業(yè)界企業(yè)文化的實(shí)踐，從相當(dāng)程度上對(duì)其原有的企業(yè)文化進(jìn)行了一番揚(yáng)棄和檢驗(yàn)，并建立起了更適合于企業(yè)特色的新的企業(yè)文化。

此外，不只是美國(guó)和日本，歐美許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家也積極進(jìn)行了企業(yè)文化理論的研究和企業(yè)文化實(shí)踐，創(chuàng)造出了適合本國(guó)本公司的獨(dú)特文化。

可見，企業(yè)文化戰(zhàn)略作為軟戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)文化戰(zhàn)略的這種重要地位不是所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)識(shí)清楚的，但隨著實(shí)踐的發(fā)展和理論學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略地位的理解會(huì)逐漸加深。

一般認(rèn)為，企業(yè)文化戰(zhàn)略的作用有如下幾點(diǎn)：

（一）增強(qiáng)企業(yè)凝聚力 企業(yè)文化是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐漸形成的，有著共同的價(jià)值觀、共同理想，并有共同行為準(zhǔn)則、共同價(jià)值觀取向的一種微觀文化體系。因此，它使企業(yè)形成了一種利益共同體。員工群眾在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中很自然地用共同行為準(zhǔn)則約束自己的行為，并以此調(diào)節(jié)人與人之間的關(guān)系。企業(yè)文化能使工人自我約束、自覺遵守，強(qiáng)調(diào)自主行為，變被動(dòng)為主動(dòng)，變外力推動(dòng)為內(nèi)力推動(dòng)。它能排除人為的一些阻礙企業(yè)發(fā)展的摩擦，建立融洽的人際關(guān)系。人們?cè)跒楣餐哪繕?biāo)彼此尊重、相互學(xué)習(xí)。這種凝聚力的產(chǎn)生，使得企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致，努力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。

（二）調(diào)動(dòng)員工的積極性和首創(chuàng)精神

因?yàn)橛泄餐膬r(jià)值觀和價(jià)值取向，企業(yè)努力創(chuàng)造一切可能的條件，充分發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)，發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神。國(guó)外的一些企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的活動(dòng)中有許多形式，諸如：發(fā)明創(chuàng)造小組、文體活動(dòng)社團(tuán)、合理化建議小組等多種多樣的形式，為員工發(fā)揮自己的聰明才智創(chuàng)造必不可少的條件。這些活動(dòng)的宗旨在于努力創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，使企業(yè)員工充分實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，盡可能做到心情舒暢。一方面調(diào)動(dòng)其積極性，一方面也緩解了勞資關(guān)系。

（三）樹立良好的企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位

企業(yè)是社會(huì)的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是在自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，依照法律，按科學(xué)規(guī)律生產(chǎn)和管理好企業(yè)，為社會(huì)提供更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)在自己的實(shí)踐中形成的企業(yè)文化不僅可起到凝聚全體員工的作用，同時(shí)在自己與社會(huì)的聯(lián)系中逐步樹立企業(yè)的良好形象，使自己的企業(yè)在社會(huì)上建立高度的信任感和崇高的信譽(yù)。

（四）為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而奮斗

因?yàn)橛兄餐膬r(jià)值觀，因此能團(tuán)結(jié)企業(yè)員工為企業(yè)的最高目標(biāo)去奮斗、去拼搏。

三、企業(yè)文化戰(zhàn)略的特點(diǎn)

根據(jù)企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念，我們可以看出企業(yè)文化戰(zhàn)略具有以下特點(diǎn)：

（一）柔中帶剛性

相對(duì)于企業(yè)的設(shè)備和產(chǎn)品等具有剛性的特點(diǎn)，企業(yè)文化卻具有柔中帶剛性的特點(diǎn)。所謂剛性，是指企業(yè)的生產(chǎn)資料和勞動(dòng)產(chǎn)品等不因外力作用而改變其形態(tài)的屬性。人們稱它們?yōu)椤坝布?。企業(yè)文化戰(zhàn)略是一種精神上的東西，它是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐步形成的人們的共同價(jià)值觀，企業(yè)成員行為的準(zhǔn)則，企業(yè)員工從長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成了自覺遵守的行為規(guī)則，對(duì)每個(gè)成員都能做到自我約束。這種共同的行為準(zhǔn)則長(zhǎng)期以來與每個(gè)成員個(gè)人的行為逐漸合拍起來，逐步形成企業(yè)的作風(fēng)和精神，這種共同價(jià)值觀和共同的行為準(zhǔn)則，雖然不具有像“硬件”那樣的“不可縮性”，但卻有自己柔中帶剛的特點(diǎn)。它的柔中帶剛性只是形式上的，它具有一種無形的力量，使人們內(nèi)心感到有一種緊迫感、柔性壓力感。尤其是在企業(yè)文化初創(chuàng)階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略更具有強(qiáng)制性和自覺性的兩重性，柔性與剛性的兩重性。企業(yè)管理必須把對(duì)物的“剛性管理”和對(duì)人的“柔性管理”結(jié)合起來。

（二）循序漸進(jìn)性

企業(yè)文化的創(chuàng)立和發(fā)展是一個(gè)過程，是經(jīng)過多年的培育而逐漸形成起來的，不是一蹴而就的一日之功。

（三）潛移默化性

企業(yè)文化一旦形成，便會(huì)在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中通過各種形式無聲無息地滲透到員工的思想中去，逐步形成企業(yè)的共同價(jià)值觀。企業(yè)文化會(huì)在漫長(zhǎng)的發(fā)展進(jìn)程中，不斷激勵(lì)廣大企業(yè)員工，像無聲的命令，潛移默化地促使員工朝同一目標(biāo)不斷前進(jìn)。

（四）一脈相傳性

一脈相傳性也可叫繼承性，好的企業(yè)文化一旦產(chǎn)生，便會(huì)世代相傳，特別是企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀、創(chuàng)業(yè)精神極大地影響著企業(yè)文化。企業(yè)創(chuàng)始人所創(chuàng)立的企業(yè)文化會(huì)綿延發(fā)展，并在實(shí)踐中不斷豐富其內(nèi)容。日本松下幸之助所創(chuàng)立的松下電器公司獨(dú)具特色的企業(yè)文化，不斷激勵(lì)企業(yè)員工的意志，不斷創(chuàng)造出新成績(jī)，也不會(huì)因松下故世而中斷。

四、企業(yè)文化戰(zhàn)略的運(yùn)用

（一）確定企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標(biāo)

“企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)服從于企業(yè)的目標(biāo)。”因此，作為企業(yè)軟戰(zhàn)略的企業(yè)文化，其戰(zhàn)略目標(biāo)是：

（1）創(chuàng)造一個(gè)能充分發(fā)揮企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性以及和諧的企業(yè)文化氛圍（2）培育工人的“參與”意識(shí)。

（二）運(yùn)用企業(yè)文化戰(zhàn)略的措施

當(dāng)我們弄清了企業(yè)文化戰(zhàn)略的地位、作用以及它的意義之后，很自然地要懂得在企業(yè)實(shí)際工作中如何有意識(shí)地建設(shè)企業(yè)文化；企業(yè)管理中有哪些可以繼承和發(fā)揚(yáng)的傳統(tǒng)；在新時(shí)期應(yīng)當(dāng)如何創(chuàng)造一些新的形式，如何以靈魂賦予這些形式。我們從以下方面分析所采取的措施：

（1）正確對(duì)待企業(yè)管理中的優(yōu)秀遺產(chǎn)，繼承發(fā)揚(yáng)企業(yè)民主管理的傳統(tǒng)。

（2）充分發(fā)揮行之有效的群眾性組織的作用。為了建設(shè)企業(yè)文化，充分發(fā)揮企業(yè)文化的精神激勵(lì)作用，必須采用一些具體形式加以保證。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要在實(shí)際工作中善于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神。不要與員工產(chǎn)生對(duì)立情緒，認(rèn)為員工參加民主管理是礙手礙腳。不管在順境還是逆境，都要一貫依靠群眾。

（3）賦予各種活動(dòng)以靈魂。企業(yè)舉辦各種形式的活動(dòng)以及各種儀式，要明確這些活動(dòng)在建設(shè)企業(yè)文化中的作用，即目的性要強(qiáng)，不搞形式主義。一個(gè)好的企業(yè)文化活動(dòng)形式的特點(diǎn)是自然而不生硬，使人感到這些形式不是生搬硬套，而是自己生活的一部分，自然而質(zhì)樸。我國(guó)許多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化方面還處在模仿階段，形式比較單調(diào)，還沒有很好地發(fā)揚(yáng)我們自己的好傳統(tǒng)、好形式，還沒有充分表現(xiàn)出自己的特色。另外，過分注意形式，注意內(nèi)容不夠。但是也有不少企業(yè)在建設(shè)具有本企業(yè)特點(diǎn)的各種活動(dòng)中找到好形式、好做法。比如，同樣是給員工送生日蛋糕，就很有學(xué)問，什么時(shí)候送、由誰去送等都有很好的安排，因此效果也就比一般企業(yè)好。建設(shè)企業(yè)文化，舉辦各種形式的活動(dòng)和儀式，要特別注意以靈魂賦予這些形式，即指導(dǎo)思想。要特別明確舉辦這些活動(dòng)和儀式的目的性和意義，不要流于形式，要明確內(nèi)容決定形式。指導(dǎo)思想明確，就是說，舉辦各種活動(dòng)和儀式，要緊密地與企業(yè)價(jià)值觀、培養(yǎng)精神緊緊聯(lián)系起來。但是，這種思想和價(jià)值觀的“灌輸”不是生硬的，要自然而然，沒有斧雕的痕跡，正像好的廣告是含蓄的一樣。

總而言之，企業(yè)家應(yīng)該十分重視企業(yè)文化的戰(zhàn)略作用，把企業(yè)文化戰(zhàn)略放在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略十分重要的地位予以重視。一些有條件的大中型企業(yè)可以設(shè)置企業(yè)文化的專門機(jī)構(gòu)，例如：前文講到的廣州白云山制藥總廠就設(shè)立企業(yè)文化研究室，它為指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何建設(shè)企業(yè)文化起著十分有用的智囊作用，在調(diào)查研究、制定規(guī)劃和具體工作上也起著指導(dǎo)服務(wù)作用。相信一些好的企業(yè)文化形式將會(huì)不斷產(chǎn)生，以服務(wù)于企業(yè)文化的建設(shè) 案例：惠普公司的企業(yè)文化

在美國(guó)，惠普公司是一個(gè)比較好的例證。

1939年，在加利福尼亞州帕羅奧托城的一個(gè)車庫中，美國(guó)斯坦福大學(xué)的比爾?；堇嘏c戴夫。帕卡德決定開創(chuàng)自己的事業(yè)，由他們兩人的姓聯(lián)合命名的惠普公司，初期生產(chǎn)的產(chǎn)品是比同類產(chǎn)品價(jià)格低、性能好的聲波振蕩器?；萜展驹陂L(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)中，雄厚強(qiáng)大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)方面起到了關(guān)鍵作用。

公司創(chuàng)立之初，公司的創(chuàng)立者們就明確了其經(jīng)營(yíng)宗旨：瞄準(zhǔn)科學(xué)技術(shù)與工程技術(shù)市場(chǎng)，生產(chǎn)出高品質(zhì)的創(chuàng)新性電子儀器。在這一經(jīng)營(yíng)宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理論。由于他們聘用與選拔員工也按這一價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，并對(duì)公司員工大力灌輸這一思想，從而使這一價(jià)值觀成為惠普公司的核心價(jià)值觀?；萜展镜暮诵膬r(jià)值觀就是：企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作精神。在這一核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業(yè)文化。這種被稱為“惠普模式”的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種惠普激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)。

在這一文化系統(tǒng)中，惠普模式注重以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一位權(quán)力人；提倡人人尊重與人人平等，注重對(duì)員工業(yè)績(jī)的肯定，對(duì)員工表示出信任和尊敬；倡導(dǎo)顧客服務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為宗旨，有效解決顧客的實(shí)際困難；極力為公司股東服務(wù)，以追求利潤(rùn)最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業(yè)務(wù)，并逐漸形成了一套企業(yè)員工默認(rèn)的準(zhǔn)則，如家庭觀準(zhǔn)則、為人處世簡(jiǎn)樸準(zhǔn)則等。

在經(jīng)營(yíng)管理策略上，實(shí)行“走動(dòng)式管理”和“目標(biāo)管理”相結(jié)合的方式，從而形成了植根于公司企業(yè)文化之上的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)管理方式：提倡管理者“下基層走動(dòng)”，隨時(shí)了解一線情況，增進(jìn)與員工交流與溝通；普遍采取目標(biāo)管理形式，在實(shí)際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模；堅(jiān)持寬松自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作風(fēng)格。

惠普的企業(yè)文化及其在此之上所采用的經(jīng)營(yíng)管理方式極大地刺激了公司的發(fā)展，有力促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。公司在二十世紀(jì)五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場(chǎng)價(jià)格就增加了5.6倍。投資回報(bào)率高達(dá)15%.進(jìn)入20世紀(jì)90年代，惠普公司重點(diǎn)發(fā)展計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，時(shí)至今日，它已成為全球最大的電腦打印機(jī)制造商。

事實(shí)上，惠普公司的核心價(jià)值觀一直被視為公司成功哲學(xué)的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團(tuán)隊(duì)精神為價(jià)值取向的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)公司多年經(jīng)營(yíng)過程中保持較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，同時(shí)，融于每位員工思想之中的為顧客服務(wù)的價(jià)值現(xiàn)也大大提高了惠普公司對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)程度。

同時(shí)，惠普的文化體系并不是一個(gè)僵化的體系，而是一個(gè)能適應(yīng)變化，作出反應(yīng)的開放的、動(dòng)態(tài)的體系?；萜盏臎Q策者們認(rèn)為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些核心成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價(jià)值觀念是基本穩(wěn)定的，植根于核心價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的經(jīng)營(yíng)理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經(jīng)營(yíng)策略和某些經(jīng)營(yíng)方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的。

值得注意的是，惠普公司這種開放而動(dòng)態(tài)的文化體系以及其擁有的隨機(jī)制宜的機(jī)制與公司相對(duì)穩(wěn)定的核心價(jià)值觀并不矛盾，相反，核心價(jià)值觀還是這種體系與機(jī)制賴以生存和發(fā)揮作用的保證與基石?；萜盏母邔咏?jīng)理們普遍認(rèn)為，為保持與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)而所作的變革產(chǎn)生的根本原因，正是公司企業(yè)文化的核心價(jià)值。“這種價(jià)值觀念、行為方式的內(nèi)核促使人們重視公司構(gòu)成的主要要素成分，關(guān)注引起改革的那些新觀點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)才能”。當(dāng)各個(gè)構(gòu)成企業(yè)的要素發(fā)生變化時(shí)，核心價(jià)值觀所倡導(dǎo)的尊重領(lǐng)導(dǎo)才能和創(chuàng)新思想就會(huì)作出反應(yīng)，這是一種內(nèi)在的、自愿的反應(yīng)，這一反應(yīng)要求企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)方式，以使企業(yè)與外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致。

在這種“更高更好”的企業(yè)文化推動(dòng)下，惠普公司在20世紀(jì)90年代又得到了空前發(fā)展。1992年年收入達(dá)16億美元，1993年為20億美元，1994年達(dá)到25億美元，1995年后，收入增長(zhǎng)進(jìn)一步加快，年收入從31億美元迅速增長(zhǎng)到1997年的428億美元?；萜展镜陌l(fā)展歷程與驕人業(yè)績(jī)從實(shí)踐上證明：強(qiáng)有力的企業(yè)文化是企業(yè)取得成功的新的“金科玉律”。

在惠普公司案例的分析中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題，那就是惠普公司的企業(yè)文化系統(tǒng)何以能在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的公司經(jīng)營(yíng)中持續(xù)地發(fā)揮著，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的作用，而同樣具有雄厚企業(yè)文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司、J.C.彭尼公司等，其企業(yè)文化系統(tǒng)卻沒能持續(xù)有利地促進(jìn)公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)呢？約翰。科特認(rèn)為：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強(qiáng)有力且策略適應(yīng)的文化體系。這一體系使得公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直保持良好，它的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雖有波折，但也令人較為樂觀?！笨梢?，要使企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價(jià)值觀必須是先進(jìn)而有效的，這一體系應(yīng)是一個(gè)開放而動(dòng)態(tài)的體系，擁有能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化而適時(shí)調(diào)整的機(jī)制。這也許是惠普案例給我們的最大啟示。

第二篇：中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略

“中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略”淺見企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)共同價(jià)值的體現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略受五千年歷史的影響始終保持著自己的風(fēng)格，企業(yè)的核心價(jià)值觀在風(fēng)云變幻的局勢(shì)下始終沒有改變。下面就是這個(gè)題目的論述。

企業(yè)文化戰(zhàn)略作為現(xiàn)代管理科學(xué)理論引入我國(guó)已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對(duì)國(guó)際跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)？如何用文化力打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青？如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地？如何構(gòu)建中國(guó)特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等？這一系列的問題需要認(rèn)真研究和回答。

管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴(kuò)展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業(yè)文化是企業(yè)的形象，企業(yè)形象關(guān)系著企業(yè)今后的發(fā)展方向，所以制定正確、長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)文化戰(zhàn)略是非常必要的。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨(dú)特的觀念，一種講求實(shí)效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評(píng)價(jià)戴爾：“在處理別人認(rèn)為十分棘手的問題時(shí)，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識(shí)和戰(zhàn)略眼光?！?/p>

在一個(gè)民族、國(guó)家或公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們?cè)谘芯苛酥型獗姸啻笃髽I(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨(dú)特的企業(yè)文化戰(zhàn)略基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的有效手段和精神動(dòng)力。像通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng)：“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價(jià)值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長(zhǎng)、不斷發(fā)展的動(dòng)力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化戰(zhàn)略，他們獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，共同的價(jià)值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。

本質(zhì)上講，企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心要素是企業(yè)共同的價(jià)值觀。企業(yè)核心價(jià)值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與

風(fēng)險(xiǎn)，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)?！比毡舅髂峁驹缭?0年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標(biāo)。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長(zhǎng)；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時(shí)，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對(duì)；核心價(jià)值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價(jià)值觀等核心理念是相對(duì)穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營(yíng)理念和管理理念相對(duì)于核心理念而言，則是相對(duì)變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個(gè)人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認(rèn)為，“共同愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業(yè)走向真實(shí)的偉大。一個(gè)高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢(mèng)想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻(xiàn)。一個(gè)鼓舞人心的愿景是有生命的，她會(huì)讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個(gè)企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會(huì)認(rèn)為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會(huì)感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競(jìng)爭(zhēng)是更高的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國(guó)務(wù)院國(guó)資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會(huì)”上，明確提出了當(dāng)前和今后一段時(shí)期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)，要用三年左右的時(shí)間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺(tái)《國(guó)務(wù)院國(guó)資委黨委關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強(qiáng)烈反響。這不僅表明了國(guó)資委已將加強(qiáng)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國(guó)資委既重視從經(jīng)濟(jì)上搞活并增強(qiáng)中央企業(yè)的硬實(shí)力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實(shí)力，極具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和實(shí)踐意義。

那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢？

一是健全激勵(lì)機(jī)制。

影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對(duì)比的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。

二是注意細(xì)節(jié)控制。

控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細(xì)節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。

三是量才使用。

只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。

四是設(shè)立首席文化官CCO。

中國(guó)企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源?！贝蠓裁恳粋€(gè)企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個(gè)員工做得最好。微軟公司能夠長(zhǎng)久興盛，在很大程度上依賴于其長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨(dú)特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長(zhǎng)張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因?yàn)樗麨槲④浥囵B(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認(rèn)為，最重要的還在于微軟獨(dú)特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個(gè)開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨(dú)有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。新世紀(jì)新機(jī)遇，誰擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

有關(guān)企業(yè)文化戰(zhàn)略的論述不勝枚舉，其中各國(guó)有自己的文化，不同的風(fēng)俗和生活習(xí)慣造就了不同的文化。不同的文化影響了不同的企業(yè)，中國(guó)的企業(yè)文化有著自己的特色。

第三篇：建筑工程公司企業(yè)文化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃

在企業(yè)文化建設(shè)方面，中機(jī)工程以集團(tuán)公司企業(yè)文化為根基，圍繞“合力同行，創(chuàng)新共贏”的核心價(jià)值觀，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，不斷充實(shí)和完善企業(yè)文化建設(shè)體系，加強(qiáng)企業(yè)文化的維護(hù)與發(fā)展工作，不斷摸索出具有中機(jī)工程特色的企業(yè)文化建設(shè)思路和方法。

（一）進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)形象展示系統(tǒng)的建設(shè)。公司形成了一套完善的企業(yè)形象展示系統(tǒng)，包括圖片展示、文字介紹、辦公用品定制、網(wǎng)站建設(shè)、媒體宣傳等。該形象展示系統(tǒng)將不斷在公司機(jī)關(guān)本部、各分公司、國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目部規(guī)范使用，不斷促進(jìn)了公司對(duì)外的企業(yè)形象展示，提升了企業(yè)形象和知名度。

（二）重視安全文化的建設(shè)。公司以安全生產(chǎn)長(zhǎng)效機(jī)制的建立和健全為出發(fā)點(diǎn)，始終重視安全文化的建設(shè)和安全文化體系的構(gòu)建與完善，以三年為一個(gè)周期，制定公司的安全文化發(fā)展規(guī)劃和安全文化建設(shè)方案，公司最新的《2012-2014安全文化發(fā)展規(guī)劃及安全文化建設(shè)方案》已經(jīng)印發(fā)并實(shí)施。公司將在每年安全生產(chǎn)月活動(dòng)中，開展安全文化宣傳、安全知識(shí)競(jìng)賽、應(yīng)急演練等多種形式的文化活動(dòng)，將安全文化宣貫升華。

（三）打造品牌文化的建設(shè)。公司順應(yīng)國(guó)際形勢(shì)及公司發(fā)展的需要，實(shí)施國(guó)際化品牌戰(zhàn)略，成立海外工程公司，積極參與到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中去，先后承接了新喀里多尼亞鎳礦項(xiàng)目和阿布扎比煉油廠項(xiàng)目，并通過海外公司的打造，規(guī)范海外工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)行為、服務(wù)行為、公共關(guān)系和人脈關(guān)系，塑造優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象、優(yōu)良信譽(yù)形象和優(yōu)秀員工形象，努力打造具有公信力、影響力的中機(jī)工程海外工程新品牌、新形象。此外，中機(jī)工程新綜合樓將于2013年年底建成使用，將成為所在區(qū)域一坐標(biāo)性建筑，新綜合樓不僅能為員工提供現(xiàn)代化的辦公、休閑、住宿場(chǎng)-1-

所，更能從整體上展示公司品牌形象。

（四）重視項(xiàng)目文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化落地。公司以提升項(xiàng)目管理水平，宣傳企業(yè)品牌為出發(fā)點(diǎn)，建設(shè)生動(dòng)活潑、豐富多彩、具有特色的項(xiàng)目文化，堅(jiān)持建一流業(yè)績(jī)與創(chuàng)一流效益和諧一致，項(xiàng)目安全生產(chǎn)與員工身心發(fā)展和諧一致，使項(xiàng)目一線既成為經(jīng)濟(jì)效益的來源，也成為培養(yǎng)優(yōu)秀人才、鍛煉隊(duì)伍的舞臺(tái)。特別是青島分公司、海外工程公司、新喀項(xiàng)目部，建立健全管理制度，發(fā)揮黨委團(tuán)委及工會(huì)核心促進(jìn)作用，定期組織文體活動(dòng)，按照公司企業(yè)形象展示系統(tǒng)布置辦公室和營(yíng)地，建立宣傳站和圖書角，做好食堂及住宿后勤保障，開展員工思想溝通工作等等，從多個(gè)層面進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目文化的建設(shè)，取得了顯著的成效。

（五）注重營(yíng)造和諧幸福的企業(yè)文化氛圍。公司多年來一直秉承造福員工，回報(bào)社會(huì)，打造幸福中機(jī)工程的文化理念。公司保護(hù)員工權(quán)益，助力員工職業(yè)發(fā)展，暢通民主決策渠道，落實(shí)人文關(guān)懷措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工協(xié)調(diào)發(fā)展、企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值有機(jī)統(tǒng)一。公司每年四月調(diào)整員工企業(yè)年金，每年七月調(diào)整員工薪酬，推行全員免費(fèi)就餐制度，將員工福利體系化、制度化，增強(qiáng)員工的歸屬感和幸福感。

公司注重員工工作生活平衡，關(guān)注職工文化生活，始終堅(jiān)持以人為本，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系。每年公司都會(huì)結(jié)合時(shí)宜組織多次文體活動(dòng)，如“三八節(jié)”登山活動(dòng)、員工戶外拓展活動(dòng)，各項(xiàng)目定期組織旅游、文藝晚會(huì)等活動(dòng)，豐富職工生活，提高職工幸福指數(shù)，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與職工協(xié)調(diào)發(fā)展，營(yíng)造了和諧、幸福、奮進(jìn)的組織氛圍。

（六）重視制度文化創(chuàng)新，充分發(fā)揮企業(yè)文化的管理功能。公司以創(chuàng)新制度文化為載體，在管理制度中融入文化的靈魂和內(nèi)涵，在文化建設(shè)中融入制度的規(guī)范性，建立起文化與制度水乳交融的文化管理體系，有效地規(guī)范、引導(dǎo)員工行為，引導(dǎo)公司管理行為，從而把管理提升到一個(gè)新的高度。同時(shí)，公司從參與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)實(shí)際出發(fā)，深入抓好誠(chéng)信文化、創(chuàng)新文化、安全文化、質(zhì)量文化、營(yíng)銷文化、廉潔文化、禮儀文化、涉外文化、品牌文化等系列文化制度的構(gòu)建和完善，以先進(jìn)的文化觀念推進(jìn)企業(yè)管理精細(xì)化、推進(jìn)生產(chǎn)過程科學(xué)化、生產(chǎn)方式文明化、經(jīng)濟(jì)效益最大化和社會(huì)效益最佳化。

（七）強(qiáng)化新時(shí)期企業(yè)精神的培養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)精神是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。幾十年來，我們這支隊(duì)伍創(chuàng)造了無數(shù)輝煌的業(yè)績(jī)，在集團(tuán)公司“敬業(yè)、創(chuàng)新、超越、奉獻(xiàn)”總的企業(yè)精神感召下，形成了中機(jī)工程特有的企業(yè)精神，即自強(qiáng)不息的奮斗精神、務(wù)實(shí)低調(diào)的工作作風(fēng)、健康向上的生活態(tài)度、共享成果的和諧理念、勇于創(chuàng)新的國(guó)際視野、勤儉節(jié)約的優(yōu)良傳統(tǒng)。并不斷強(qiáng)化廣大員工對(duì)公司企業(yè)文化核心理念的認(rèn)同感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力。

第四篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)用

大型企業(yè)制定總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策時(shí)其應(yīng)考慮哪些因素?1國(guó)家總體發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策.企業(yè)技術(shù)和社會(huì)發(fā)展的總體戰(zhàn)略的要求。2國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的需求趨勢(shì).爭(zhēng)態(tài)度等不同角度去選擇，都必須考慮市場(chǎng)近期和遠(yuǎn)期的需求趨勢(shì)。3國(guó)內(nèi)和國(guó)際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其發(fā)展趨勢(shì).主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)尤其是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資的戰(zhàn)略，以加速我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)化和高級(jí)化過程。4高新技術(shù)發(fā)展動(dòng)向.我國(guó)大型企業(yè)具有較好的的重大責(zé)任，加強(qiáng)科技開發(fā)和創(chuàng)新。凡是有條件而且有必要追趕的方面，要組織力量開發(fā)，盡快地縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家在科學(xué)技術(shù)上的差距，并搶占某些高新技術(shù)的制高點(diǎn)，實(shí)施趕超型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。大型企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與科研院所、高籌院校的密切合作，實(shí)行產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合開發(fā)工程，盡快地把高新技術(shù)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)搞上去，加快大型企業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)化的步伐。5略或小批量、多品種戰(zhàn)略。3競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)手發(fā)展情況.前，適宜選擇防御型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;而處于上升態(tài)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)有方的中小型企業(yè)可以選擇趕超型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，敢于同強(qiáng)手正面較量。當(dāng)然實(shí)施補(bǔ)缺經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也是一切中小型企業(yè)應(yīng)考慮選擇的戰(zhàn)略。4與之協(xié)作配套的整機(jī)廠的狀況和發(fā)展前景.“中而?！睉?zhàn)略，一般都要選擇好與之協(xié)作配套的主機(jī)廠或最終產(chǎn)品生產(chǎn)廠。5國(guó)家對(duì)中小型企業(yè)的方針和政策.個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級(jí)化中，發(fā)揮中小型企業(yè)應(yīng)有的作用。中小型企業(yè)可考慮選擇特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。

國(guó)際化企業(yè)選擇總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)要綜合考慮哪些因素?1國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)。業(yè)不會(huì)尋求外銷;只有當(dāng)國(guó)外需求量大，產(chǎn)品價(jià)格看漲，企業(yè)產(chǎn)品出口比較利益較大的情況下，企業(yè)才有外銷的動(dòng)力;當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)某種產(chǎn)品化企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)剛處于起步階段，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)不熟悉，需要同我國(guó)外貿(mào)系統(tǒng)的有關(guān)公司進(jìn)行聯(lián)合，生產(chǎn)型企業(yè)必須同科研院所、技術(shù)、新產(chǎn)品，提高企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力，促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的高級(jí)化，用新技術(shù)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品，參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使我國(guó)國(guó)際化企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

產(chǎn)品戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮哪些因素？1產(chǎn)品未來的發(fā)展前途.產(chǎn)品在未來一定時(shí)期，如3-5年，8-10類產(chǎn)品或該品種的市場(chǎng)需求量來作出判斷。2產(chǎn)品收益性.是否選擇某種產(chǎn)品戰(zhàn)略，關(guān)鍵因素經(jīng)濟(jì)效益。而判斷產(chǎn)品收益性的指標(biāo)，主要是銷售利潤(rùn)率和資金利潤(rùn)率。3產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性.產(chǎn)品爭(zhēng)程度的大小。進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇時(shí)，要了解該類或該種產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，要分析研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并從生產(chǎn)能力、技術(shù)力量、資金、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等方面判斷彼此的實(shí)力、資源狀況和資金狀況.資源供應(yīng)和資金籌措情如果只考慮某些領(lǐng)域產(chǎn)品的需求看好，缺乏相應(yīng)的遠(yuǎn)景資源和資金保證，那么，其選擇的戰(zhàn)略就缺乏實(shí)施的條件。6企業(yè)的狀況.企業(yè)選擇何種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，還必須認(rèn)真分析企業(yè)的現(xiàn)狀，即具有什么優(yōu)勢(shì)，存在哪些劣勢(shì)。

中小型企業(yè)應(yīng)確立怎樣的戰(zhàn)略思想?1靈活經(jīng)營(yíng)的思想.充分利用對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，把握對(duì)企業(yè)有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，避開市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，果斷決策，開發(fā)和生產(chǎn)市場(chǎng)急需的產(chǎn)品，及時(shí)滿足顧客的需要。樹立靈活經(jīng)營(yíng)的觀念，適時(shí)調(diào)整.為了避免與大生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)方式，充分利用小批量、多品種的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，品，滿足顧客特殊的需要，提供獨(dú)特的服務(wù)。以“特”取勝，出奇制勝。這是中小型企業(yè)應(yīng)3快速應(yīng)變的思想.企業(yè)正在生產(chǎn)的產(chǎn)品需求飽和，呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，而新的需求正在上升，企業(yè)又能開發(fā)和生產(chǎn)滿足新需求的產(chǎn)品，應(yīng)果斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對(duì)平銷和滯銷的產(chǎn)品實(shí)行減產(chǎn)或停產(chǎn)的對(duì)策，及時(shí)開發(fā)和生產(chǎn)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，使自己在競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)地位?！按『谜{(diào)頭”，這是中小型補(bǔ)缺經(jīng)營(yíng)思想.時(shí)，要注意揚(yáng)長(zhǎng)避短。中小型企業(yè)應(yīng)通過市場(chǎng)市場(chǎng)，抓住這些市場(chǎng)縫隙，開發(fā)和生產(chǎn)這些細(xì)分市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品。抬市場(chǎng)之遺，補(bǔ)市場(chǎng)之閑，這正是一個(gè)重要的戰(zhàn)略觀念，不可沒有。5集中經(jīng)營(yíng)的思想.中小型企業(yè)實(shí)力較弱，資金緊營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，要注意把有限的資源配置到重點(diǎn)的提高企業(yè)及其產(chǎn)品的知名度，提高市場(chǎng)占有率。集中經(jīng)營(yíng)有利于發(fā)揮中小型企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，較快地取得經(jīng)營(yíng)成果。6聯(lián)展的一個(gè)重要選擇。中小型企業(yè)與大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，由于勢(shì)單力薄，往往處于不利地位。但聯(lián)合起來，人多勢(shì)眾，就可與大型企業(yè)相杭衡。因此，實(shí)施聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，是中小型企業(yè)應(yīng)確立的一個(gè)重要戰(zhàn)略思想。

中小型企業(yè)選擇總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策時(shí)應(yīng)考慮的因素有哪些?1企業(yè)自身成長(zhǎng)階段和實(shí)力狀況.擇的戰(zhàn)略也不同。中小型企業(yè)初創(chuàng)階段，實(shí)力很弱，資金嚴(yán)重缺乏，有的甚至連主導(dǎo)產(chǎn)品也沒有。在這種情況下，可選擇承包經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，接受大型企業(yè)的協(xié)作生產(chǎn)任務(wù);企業(yè)如果手里有開發(fā)的新產(chǎn)品，則可選擇租賃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即花較少的租金，租借廠房和設(shè)備，進(jìn)行生產(chǎn)。隨著企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)發(fā)展階段，可選擇“小而?！睉?zhàn)略，或規(guī)模擴(kuò)大化戰(zhàn)略。2市場(chǎng)需求狀況和發(fā)展趨勢(shì).企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。當(dāng)某個(gè)或某幾個(gè)產(chǎn)品近期和遠(yuǎn)期的需求都很大時(shí)，企業(yè)可選擇生產(chǎn)專業(yè)化戰(zhàn)略或規(guī)模擴(kuò)大化戰(zhàn)略;如果需求呈現(xiàn)多樣化和個(gè)性化趨勢(shì)，企業(yè)可選擇特色化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn) 的需求飽和，而國(guó)外需求旺盛，則促進(jìn)企業(yè)到國(guó)外推銷產(chǎn)品;而外銷的規(guī)模則必須根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)近期和遠(yuǎn)期的需求趨勢(shì)來決定，特別是目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)遠(yuǎn)期對(duì)某種產(chǎn)品需求量很大，則選擇商品出口戰(zhàn)略并擴(kuò)大外銷規(guī)模，或選擇在該國(guó)進(jìn)行投資的戰(zhàn)略。2國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及地區(qū)，必須充分掌握其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。如果這些東道國(guó)或地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多，或者實(shí)力不強(qiáng)，各跨國(guó)公司無暇顧及，國(guó)際化企業(yè)可選擇這些國(guó)家或地區(qū)作為自已的目標(biāo)市場(chǎng)。這些市場(chǎng)未來的競(jìng)爭(zhēng)也不很激烈，企業(yè)可選擇境外投資戰(zhàn)略，擴(kuò)大其生產(chǎn)和營(yíng)銷規(guī)模;反之，這些市場(chǎng)近期和遠(yuǎn)期競(jìng)爭(zhēng)激烈，強(qiáng)手如林，國(guó)際化企業(yè)實(shí)力不如國(guó)外強(qiáng)手，則可避免在這些國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)推銷產(chǎn)品，而選擇別的國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)推銷產(chǎn)品。3目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)的外貿(mào)政策和產(chǎn)業(yè)國(guó)或本地區(qū)市場(chǎng)，鼓勵(lì)別國(guó)生產(chǎn)廠商來本國(guó)或本地區(qū)大力投資，并降低關(guān)稅，撤除貿(mào)易壁壘，則國(guó)際化企業(yè)可選擇這些國(guó)家或地區(qū)作為目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)施商品出口戰(zhàn)略;國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度高的國(guó)際化企業(yè)則可選擇境外投資戰(zhàn)略。反之，這些國(guó)家或地區(qū)限制進(jìn)口貿(mào)易，實(shí)行貿(mào)易保護(hù)主義，提高關(guān)稅，設(shè)置貿(mào)易壁壘，國(guó)際化企業(yè)則應(yīng)避免向這些國(guó)家或地區(qū)出口商品。4國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的價(jià)格水平和其他市場(chǎng)因素。價(jià)格水平是素。企業(yè)是商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，需要取得盈利，國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格水平有利，則促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品外銷，實(shí)施商品出口戰(zhàn)略。是直接出口還是間接出口，主要是看企業(yè)是否有外銷渠道。企業(yè)有力量派員出國(guó)推銷或在海外設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，則選擇自主直銷戰(zhàn)略;反之，則選擇外商經(jīng)銷或代銷的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)力雄厚，海外已建立分銷機(jī)構(gòu)，還可選擇廣告促銷戰(zhàn)略、公關(guān)促銷戰(zhàn)略、營(yíng)業(yè)推廣促銷戰(zhàn)略等。5企業(yè)本身的出口能力銷，而適宜選擇間接出口商品戰(zhàn)略;反之，企業(yè)出口產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模大，就有必要設(shè)置專門的出口營(yíng)銷機(jī)構(gòu)和配備適當(dāng)?shù)耐怃N人員，并選擇直接出口戰(zhàn)略。

國(guó)際化企業(yè)實(shí)施總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)考慮采取哪些措施?1培訓(xùn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才。隨著國(guó)際化經(jīng)獨(dú)立開展?fàn)I銷或投資活動(dòng)。因此，需要培訓(xùn)出兩類人才:一是國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策型人才，主能保證企業(yè)順利地實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2建際市場(chǎng)的調(diào)查和預(yù)測(cè)工作，是加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)的信息收集和整理。國(guó)際化企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立信息中心，正確地整理和儲(chǔ)存從各方面得來的信息，并形成靈敏的市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使企業(yè)高層決策者隨時(shí)掌握所需的國(guó)際市場(chǎng)信息，及時(shí)而正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，有效地指揮國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。3以國(guó)際適時(shí)改革現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。4實(shí)行貿(mào)、工、技聯(lián)合，加快企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，提優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。4資源條件.開發(fā)和生產(chǎn)某種產(chǎn)品，所需要的原料、材料、能源、動(dòng)力、協(xié)作供應(yīng)，以及資金來源等是否能滿足本企業(yè)開發(fā)和生產(chǎn)某種產(chǎn)品的需要。5技術(shù)條件.選擇何種產(chǎn)品戰(zhàn)生產(chǎn)什么水平的產(chǎn)品，應(yīng)充分考慮企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、工具、生產(chǎn)設(shè)施、測(cè)試手段、廠房面積，以及技術(shù)人員和技術(shù)工人等情況。6商品化程度.能否形成一定的生產(chǎn)能力，組織批量生產(chǎn)，帶來一定的規(guī)模效益。7銷售可能性.銷售的可能渠道，企業(yè)有無自銷能力和服務(wù)能力。8國(guó)家發(fā)展規(guī)劃、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方針、產(chǎn)業(yè)政策，以及各種法律、法令、法規(guī)的要求。

對(duì)企業(yè)家激勵(lì)的主要內(nèi)容有哪些? 1事業(yè)激勵(lì).作中，采取切實(shí)有效的措施和可行的方法，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的積極性、主動(dòng)性、進(jìn)取性、創(chuàng)造性。23精神和榮譽(yù)激勵(lì).所贊揚(yáng)，從而鼓勵(lì)企業(yè)家們繼續(xù)努力，發(fā)揚(yáng)光大。所謂榮譽(yù)激勵(lì)，就是根據(jù)企業(yè)家對(duì)企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步所作出的重大貢獻(xiàn)，分別授予不同層次的榮譽(yù)稱號(hào)。此外，各級(jí)人民代表大會(huì)的代以便他們能夠參與國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)重大問題的謀化建設(shè)事業(yè)上，再接再勵(lì)，作出更大的貢獻(xiàn)。

第五篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經(jīng)濟(jì)浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時(shí)候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標(biāo)，提出企業(yè)未來所采取的行動(dòng)，并付諸和監(jiān)控實(shí)施、評(píng)估實(shí)施結(jié)果的過程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、關(guān)注企業(yè)未來的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。

但是，用什么來引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？

先有戰(zhàn)略還是先有文化？

這個(gè)問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜，實(shí)踐中也給很多企業(yè)帶來了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻(xiàn)自然與健康”，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念?，F(xiàn)實(shí)的管理理論和領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者盡量地回避了這一重大問題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對(duì)事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識(shí)，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認(rèn)為：

一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)使命和達(dá)成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。

另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。

如果我們仔細(xì)研究一下麥肯錫提出的7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)有機(jī)體。這個(gè)模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心（企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價(jià)值觀），各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航

什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略？

要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個(gè)問題。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個(gè)性化的根本原因所在。

并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財(cái)富。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，促進(jìn)企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響，究其原因：（1）企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；（2）企業(yè)缺乏溝通交流平臺(tái)，進(jìn)而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展。

可見，在以核心價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動(dòng)力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。

如何以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略？

1． 構(gòu)筑共同愿景

戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達(dá)成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。

愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)--明確告訴成員什么時(shí)間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。一個(gè)明晰的愿景，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達(dá)成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵(lì)成員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓人們覺得有點(diǎn)高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個(gè)令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達(dá)成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項(xiàng)目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因?yàn)闆]有人知道變革將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。同時(shí)在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個(gè)足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門學(xué)科—五項(xiàng)～和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的核心要素之一。

2． 塑造核心價(jià)值觀

價(jià)值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們?cè)撛鯓有袆?dòng)？”一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是企業(yè)在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價(jià)值觀，價(jià)值觀是我們進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇

行為方式的指導(dǎo)方針。也就是說價(jià)值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂（企業(yè)價(jià)值觀有四個(gè)層次：核心價(jià)值觀--長(zhǎng)遠(yuǎn)的、有差異的；目標(biāo)價(jià)值觀--要有但目前沒有的；基本價(jià)值觀--最低標(biāo)準(zhǔn)，公司間無差異；附屬價(jià)值觀--自然形成的），也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點(diǎn)放在塑造企業(yè)核心價(jià)值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價(jià)值高于資產(chǎn)的價(jià)值、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值、團(tuán)隊(duì)價(jià)值高于單體價(jià)值、社會(huì)價(jià)值高于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的價(jià)值觀。

戰(zhàn)略管理往往會(huì)涉及到幾個(gè)方面的因素，環(huán)境評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無一不是跟企業(yè)的價(jià)值理念有關(guān)，因?yàn)閼?zhàn)略管理最終會(huì)落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中。文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。

塑造核心價(jià)值觀不可能在短期內(nèi)奏效，需要一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過程。

一個(gè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價(jià)值導(dǎo)向、智力支持、精神動(dòng)力、～引導(dǎo)和文化支撐，對(duì)公司的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

3、踐行企業(yè)文化

經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價(jià)值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對(duì)于新的價(jià)值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長(zhǎng)期的勝利。有幾個(gè)要素要關(guān)注。

①領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)身體力行

價(jià)值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的身體力行最為重要。如果共同的價(jià)值觀只是停留在口頭、文字、會(huì)議等形式上，這樣的價(jià)值觀是不可能被員工所接受的。價(jià)值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時(shí)每刻體現(xiàn)在每個(gè)行動(dòng)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)是“行為”，從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號(hào)和行為引導(dǎo)，形成共識(shí)，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢(shì)文化，形成強(qiáng)勢(shì)力量。

②讓價(jià)值觀體現(xiàn)在工作績(jī)效上

任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來績(jī)效的，無論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。所以要有意識(shí)地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績(jī)效，從而使他們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀的聯(lián)系從而愿意去堅(jiān)持這種價(jià)值觀。

③清除變革途中的障礙

無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會(huì)帶來不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評(píng)估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個(gè)體對(duì)戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不同，對(duì)戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會(huì)激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既得利益者更加會(huì)在非正式場(chǎng)合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價(jià)值觀成為堅(jiān)定不移的價(jià)值取向，是這場(chǎng)變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對(duì)與錯(cuò)的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價(jià)值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，堅(jiān)決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場(chǎng)變革的決心的最好途徑。

可以說，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題。在戰(zhàn)略變革不可避免時(shí)，及時(shí)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會(huì)成為問題之源。

總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰(zhàn)略）也好，成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。