第一篇：企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)堅持績效導(dǎo)向

企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)堅持績效導(dǎo)向

文化對人的行為具有內(nèi)在而深遠(yuǎn)的影響。在企業(yè)績效管理工作中，“重資歷”、“抹不開面子”、“愛做老好人”等問題的存在，很多都是受中國傳統(tǒng)文化影響的結(jié)果。一方面，這些問題并非煙草行業(yè)獨有，幾乎所有中國企業(yè)都面臨這一文化弊病;另一方面，滋生這些問題的背景文化具有客觀存在、難以在短期內(nèi)改變的特性。在全行業(yè)高度重視企業(yè)文化建設(shè)的今天，企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞“如何構(gòu)建績效導(dǎo)向型企業(yè)文化”這一課題進(jìn)行深入思考。在筆者看來，構(gòu)建績效導(dǎo)向型企業(yè)文化，可從以下幾個方面著手。

層層分解，增強全員績效意識?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略管理的子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)(進(jìn)而分解為具體的績效考核指標(biāo))是基于企業(yè)戰(zhàn)略而制定的。對偏重于整體發(fā)展的企業(yè)來說，績效考核指標(biāo)的設(shè)計能夠幫助企業(yè)明確對全體員工的績效期望;對偏重于利益考量的企業(yè)員工來說，績效指標(biāo)具有非常鮮明的導(dǎo)向作用，因為績效指標(biāo)一旦確定，其所覆蓋的工作內(nèi)容便成為全員的關(guān)注焦點。構(gòu)建以追求卓越績效為特色的企業(yè)文化，要求行業(yè)企業(yè)將崗位安排、員工薪酬、職位升降等視為有效調(diào)控手段，通過營造績效管理的濃厚文化氛圍對員工行為進(jìn)行軟性的調(diào)整和引導(dǎo)，使他們關(guān)注自身職業(yè)規(guī)劃、自覺轉(zhuǎn)變工作觀念、普遍樹立績效意識和責(zé)任意識。

觀念糾偏，鼓勵內(nèi)部良性競爭?？冃?dǎo)向型企業(yè)文化的構(gòu)建，要求企業(yè)樹立正確的考核觀念，鼓勵企業(yè)內(nèi)部的良性競爭。一是要建立適度競爭文化。績效導(dǎo)向型企業(yè)文化在本質(zhì)上講就是一種競爭文化，它通過建立工作機制與營造競爭氛圍鼓勵良性競爭，實現(xiàn)員工潛力的最大發(fā)揮。二是要樹立全員考核觀念。企業(yè)應(yīng)通過科學(xué)、公平、公正的崗位評價方式，對員工的工作績效進(jìn)行質(zhì)量評價。評價指標(biāo)既要符合崗位工作的實際，又要兼顧企業(yè)整體;評價執(zhí)行既要嚴(yán)格依托制度，又要體現(xiàn)人性化理念，充分調(diào)動全員的工作積極性。三是要強調(diào)分配差距?？冃Ч芾淼穆淠_點是績效差距，其最終也將從收入分配上體現(xiàn)出來。目前行業(yè)部分企業(yè)的收入分配市場化程度明顯偏低，缺少適度競爭的文化和有力的激勵機制，導(dǎo)致個別員工在思想上存在惰性。理順收入分配體系、構(gòu)建績效導(dǎo)向型企業(yè)文化，有利于增強企業(yè)的績效管理意識，在企業(yè)內(nèi)部營造良性競爭氛圍。

重視溝通，確?？冃Ч芾沓掷m(xù)有效。通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在自傳中曾頗為得意地闡述自己的管理理念----利用一切機會及時與基層員工進(jìn)行溝通。持續(xù)有效的雙向溝通被認(rèn)為是企業(yè)績效管理得以順利運行的保障，也是構(gòu)建績效導(dǎo)向型企業(yè)文化的重要途徑。缺乏溝通會使企業(yè)對員工的績效期望與員工自身績效目標(biāo)之間形成錯位，如此一來，績效管理便難以取得理想效果。如果在績效監(jiān)控階段缺乏溝通，員工在工作中出現(xiàn)的錯誤就無法得到及時糾正，所需的資源支持也無法及時到位，進(jìn)而影響員工和企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn);如果在績效考核階段缺乏溝通，考核結(jié)果就無法使員工信服，員工與管理者就難以取得共識，通過考核推動工作的目標(biāo)更是無從談起。溝通貫穿績效管理的全過程，它是確?？冃Ч芾沓掷m(xù)有效的關(guān)鍵。在這一理念指導(dǎo)下，積極營造企業(yè)內(nèi)部無縫溝通的良好氛圍，將對績效導(dǎo)向型企業(yè)文化的構(gòu)建起到重要作用。

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)做到六堅持

企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)做到六堅持

企業(yè)文化有廣義和狹義之分。我們通常所說的企業(yè)文化，是指狹義的企業(yè)文化，是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的企業(yè)全體員工共同信奉的價值觀念和共同遵守的行為規(guī)范的總和，是現(xiàn)代企業(yè)制度不可或缺的有機組成部分。建設(shè)企業(yè)文化，是認(rèn)真貫徹“三個代表”重要思想，“牢牢把握先進(jìn)文化的前進(jìn)方向”的需要；是大力推進(jìn)文明建設(shè)，確保企業(yè)物質(zhì)文明、政治文明、精神文明協(xié)調(diào)發(fā)展的需要；是堅決落實企業(yè)改革與發(fā)展戰(zhàn)略，積極應(yīng)對中國入世給民族工業(yè)帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的需要；是凝聚企業(yè)人心、鼓舞企業(yè)斗志、打造企業(yè)信用、深化企業(yè)改革、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的需要。

要建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化建設(shè)不斷促進(jìn)企業(yè)管理，增強企業(yè)活力，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的最大化，必須做到六堅持：

一是要堅持系統(tǒng)性。企業(yè)文化建設(shè)是一個龐大的系統(tǒng)工程，必須從企業(yè)的實際出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排。要根據(jù)企業(yè)的歷史發(fā)展和現(xiàn)實情況，全面、科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)計和確立企業(yè)形象、企業(yè)精神、價值觀念、行為規(guī)范、經(jīng)營理念，戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的內(nèi)容；要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的形勢和未來的發(fā)展趨勢，突出重點，分步實施，切不可想當(dāng)然，閉門造車，紙上談兵，孤立、靜止、片面地建設(shè)企業(yè)文化。

二是要堅持群眾性。企業(yè)文化的凝聚力來源于其深厚的群眾基礎(chǔ)。企業(yè)文化來源于企業(yè)全體員工長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，體現(xiàn)了企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，凝聚了企業(yè)全體員工的智慧。無論是企業(yè)精神的提煉，還是經(jīng)營理念、管理思想、企業(yè)品牌、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)形象的形成，都是全體員工長期探索的結(jié)果。企業(yè)文化要到群眾中去，運用于豐富多彩的實踐中，不斷發(fā)展，不斷升華，真正成為企業(yè)全體員工自覺信奉的價值觀念和自覺遵守的行為規(guī)范。企業(yè)文化要體現(xiàn)以人為本的思想，把尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、依靠人作為企業(yè)文化的核心內(nèi)容。而不能簡單地理解為“領(lǐng)導(dǎo)在臺上說，員工在臺下聽”，說完了，聽完了，企業(yè)文化也就形成了。

三是要堅持針對性。企業(yè)文化的生命力來源于個性的表現(xiàn)。實際上，沒有一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的企業(yè)文化?，F(xiàn)代企業(yè)是一個獨立的經(jīng)濟(jì)實體，搞企業(yè)文化建設(shè)，總的來說，要建設(shè)面向現(xiàn)代化、面向未來、面向世界的，民族的、科學(xué)的、大眾的中國特色社會主義的企業(yè)文化。具體來講，應(yīng)根據(jù)不同企業(yè)自身的特點，塑造具有鮮明個性的企業(yè)文化，突出企業(yè)自身的行業(yè)特性、地域特性、產(chǎn)品特性和企業(yè)所處的歷史發(fā)展階段，克服“全面有余、個性不足”的弊端，避免雷同化、一般化。只有這樣，才能產(chǎn)生吸引力和感召力，從而真正發(fā)揮企業(yè)文化的作用。

四是要堅持開創(chuàng)性。企業(yè)文化長期的吸引力在于不斷開拓創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)文化發(fā)展壯大的依據(jù)。建設(shè)企業(yè)文化，要牢牢把握先進(jìn)文化的前進(jìn)方向，積極倡導(dǎo)馬克思主義的世界觀、人生觀、道德觀、價值觀，通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進(jìn)而具體為企業(yè)自身的價值觀、道德觀；既要繼承傳統(tǒng)文化的精髓，又要吸收外來文化的長處，更要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新；既要立足于企業(yè)改革的實際，又要著眼于世界企業(yè)文化發(fā)展的前沿，在內(nèi)容上、形式上不斷創(chuàng)新，使企業(yè)文化始終反映時代要求，始終體現(xiàn)時代精神。只有這樣，才能保持企業(yè)文化永久的魅力，進(jìn)而使企業(yè)永葆生機活力。

五是要堅持漸進(jìn)性。企業(yè)文化建設(shè)不可能一氣呵成，一蹴而就。其產(chǎn)生和發(fā)展就其本身來說具有長期性，有一個從不成熟到成熟的漸進(jìn)過程。在這一漸進(jìn)的過程中，往往會有坎坷、迂回、曲折。陳舊觀念需要逐步更新，體制弊端需要逐步革除，企業(yè)精神需要逐步提煉，共同的價值觀念和共同的行為規(guī)范需要逐步形成?？傊?，先進(jìn)的企業(yè)文化需要逐步孕育，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件的客觀要求，有計劃、有步驟、有組織地一步一個腳印地向前推進(jìn)。

六是要堅持實效性。企業(yè)文化的價值在于其實效性。企業(yè)文化建設(shè)必須目的明確。企業(yè)文化從實踐中來，更要運用到實踐中去，用科學(xué)、系統(tǒng)、適用、有效的企業(yè)文化來指導(dǎo) 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。要用共同的價值觀念塑造企業(yè)的員工隊伍，用共同的行為規(guī)范約束企業(yè)的員工隊伍，用企業(yè)精神激勵企業(yè)的員工隊伍，用經(jīng)營理念凝聚企業(yè)的員工隊伍，用管理思想武裝企業(yè)的員工隊伍，用發(fā)展戰(zhàn)略鼓舞企業(yè)的員工隊伍，從而達(dá)到不斷促進(jìn)企業(yè)管理，深化企業(yè)改革，增強企業(yè)活力，增強企業(yè)信用的目的，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的最大化?！?/p>

第三篇：創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向促進(jìn)企業(yè)績效

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)不斷加強學(xué)習(xí)型組織文化的建設(shè)，確保整個企業(yè)內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，從而有助于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向向企業(yè)績效的順利轉(zhuǎn)化。

在當(dāng)前快速變革、競爭加劇的外部環(huán)境下，企業(yè)必須不斷尋找創(chuàng)業(yè)機會，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效，以獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。要實現(xiàn)該目的，企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向可以發(fā)揮重要的作用。然而，不同學(xué)者對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向促進(jìn)企業(yè)績效的背后機制這一問題卻眾說紛紜、莫衷一是。

為了發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向促進(jìn)企業(yè)績效的背后機制，我們對珠三角地區(qū)的企業(yè)做了問卷調(diào)查和研究分析。通過對回收的132份有效問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，研究發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的先動性、創(chuàng)新性、風(fēng)險承擔(dān)性維度均正相關(guān)于企業(yè)績效；學(xué)習(xí)導(dǎo)向在先動性、創(chuàng)新性與企業(yè)績效關(guān)系間起完全中介作用，在風(fēng)險承擔(dān)性與企業(yè)績效關(guān)系間起部分中介作用。

創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向：“如何做”而非“做什么”

創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向指企業(yè)決策制定類型、方法和實踐中的創(chuàng)業(yè)特性，它反映的是“企業(yè)如何去做”而不是“企業(yè)做什么”。

創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向概念的引入也體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理研究由戰(zhàn)略內(nèi)容向戰(zhàn)略過程研究范式的轉(zhuǎn)變。Miller總結(jié)了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特征，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該是參與產(chǎn)品市場創(chuàng)新、承擔(dān)一定風(fēng)險、領(lǐng)先于競爭者創(chuàng)新的企業(yè)，基此，許多學(xué)者都認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向包括創(chuàng)新性（innovativeness）、先動性（proactiveness）與風(fēng)險承擔(dān)性（risk taking）三個維度。與Miller等人不同，Lumpkin和Dess在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，提出了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的維度除了創(chuàng)新性、先動性、風(fēng)險承擔(dān)性外，還包括自主性（autonomy）、競爭進(jìn)取性（competitive aggressiveness）。

創(chuàng)新性反映了企業(yè)從事和支持可能產(chǎn)生創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)或工藝流程的新思想、試驗、創(chuàng)造等的傾向。創(chuàng)新性越高，公司的技術(shù)或產(chǎn)品市場創(chuàng)新程度越高（通過

創(chuàng)造、引進(jìn)新產(chǎn)品和新技術(shù)），有助于企業(yè)追求新的發(fā)展機會，有利于企業(yè)獲取超額的經(jīng)濟(jì)報酬。

先動性指企業(yè)預(yù)測未來的市場需求，并做出積極反應(yīng)，從而搶先競爭對手獲取先行者優(yōu)勢。高先動性企業(yè)更可能成為市場的先驅(qū)者，抓住隱現(xiàn)的市場機會—憑借其擁有的“先行者優(yōu)勢”索取較高的市場價格，領(lǐng)先競爭對手獲取較高的市場份額。此外，先動性還有利于企業(yè)主導(dǎo)市場分銷渠道以及建立品牌獲得消費者的認(rèn)同，最終領(lǐng)先競爭者搶占市場。

風(fēng)險承擔(dān)性指企業(yè)向具有較高失敗風(fēng)險的項目中投入較多資源的意愿，反映了企業(yè)由穩(wěn)定的常規(guī)戰(zhàn)略向探索未知領(lǐng)域轉(zhuǎn)變的意愿程度。雖然有研究指出穩(wěn)定的常規(guī)戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致較高的平均績效，但是從長遠(yuǎn)來看，冒險的戰(zhàn)略有利于企業(yè)抓住更多的發(fā)展機會，從而有利于企業(yè)的持續(xù)成長。

學(xué)習(xí)導(dǎo)向與企業(yè)績效

現(xiàn)有研究對“學(xué)習(xí)導(dǎo)向”主要有兩種不同視角：一種基于組織文化，認(rèn)為學(xué)習(xí)導(dǎo)向是組織內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)生所依靠的信息產(chǎn)生與分享機制；一種基于認(rèn)知，認(rèn)為其包括共享愿景、共享心智模式以及解決問題的開放性。

當(dāng)然，這兩種視角不能被截然分開，企業(yè)的價值觀與其組織學(xué)習(xí)的行為、過程是內(nèi)在關(guān)聯(lián)的，學(xué)習(xí)導(dǎo)向的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識的行為與過程中，伴隨著企業(yè)知識學(xué)習(xí)行為與過程的改變，現(xiàn)有的學(xué)習(xí)觀以及規(guī)范就會受到挑戰(zhàn)新的價值觀形成。綜合以上兩種視角，Sinkula等人將影響企業(yè)學(xué)習(xí)傾向的組織價值觀定義為企業(yè)的學(xué)習(xí)導(dǎo)向，包括：學(xué)習(xí)承諾（commitment to learning，企業(yè)價值觀里學(xué)習(xí)的重要性程度）、心智開放（open-mindedness，企業(yè)主動質(zhì)疑現(xiàn)有的慣例、假設(shè)及想法的程度）、共享愿景（shared vision，企業(yè)開發(fā)持有組織成員普遍接受理解的組織焦點的程度）三個維度。

隨著企業(yè)不斷成長，學(xué)習(xí)導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)提高競爭力具有相當(dāng)重要的作用。Huber指出，學(xué)習(xí)導(dǎo)向是企業(yè)在動態(tài)復(fù)雜的外部環(huán)境中得以持續(xù)發(fā)展的助推器。Baker 和

Sinkula研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)績效具有積極的正向影響。Fiol和Lyles認(rèn)為，學(xué)習(xí)導(dǎo)向有助于提高組織的競爭能力和績效。在當(dāng)今快速變革的時代，如果某一企業(yè)比其競爭對手的學(xué)習(xí)導(dǎo)向低，那么該企業(yè)的生存都將面臨困難，只有擁有比競爭對手更高學(xué)習(xí)導(dǎo)向的企業(yè)才能保持持續(xù)生存與發(fā)展。

學(xué)習(xí)導(dǎo)向的中介作用

創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向是企業(yè)積極追求新機會的戰(zhàn)略及行動。隨著企業(yè)的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向提高，為了收集到與新機會的相關(guān)信息，企業(yè)的學(xué)習(xí)承諾也會上升。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的創(chuàng)新性維度會促進(jìn)企業(yè)摒除阻礙集體學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)權(quán)威、慣例的束縛，企業(yè)創(chuàng)新性越高，意味著企業(yè)越富有彈性，越有可能授予組織成員發(fā)揮其創(chuàng)造性，提出富有建設(shè)性的想法，在高度創(chuàng)新性的組織環(huán)境下，組織成員的學(xué)習(xí)熱情容易被激發(fā)起來，從而有助于企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)承諾的提高。企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)性越高，意味著組織鼓勵員工嘗試性提出解決問題的各種辦法，容忍員工提出看似荒誕錯誤的想法，企業(yè)也愿意接受員工提出的建議方案并且愿意嘗試依其方案進(jìn)行實踐，因此，在風(fēng)險承擔(dān)性較高的組織環(huán)境下，組織成員的想法不會被已有的慣例所束縛，這將有助于企業(yè)內(nèi)部成員間心智開放性升高、學(xué)習(xí)承諾增強。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往會表現(xiàn)出較高的先動性特征，企業(yè)要保持較高的先動性，就需要時刻進(jìn)行環(huán)境掃描，廣泛收集環(huán)境中可能蘊藏的發(fā)展機會的信息，環(huán)境掃描活動頻率的增加又會促進(jìn)企業(yè)從外部獲取信息以及信息在企業(yè)內(nèi)部的傳播，這將有助于組織學(xué)習(xí)活動的開展，此外，企業(yè)擁有的先動性特征有助于企業(yè)擴(kuò)大其學(xué)習(xí)范圍。

創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢過程中往往發(fā)揮著重要的作用，但由于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向只是追求新機會的傾向，而不是追求新機會的具體行為，因此它并不會必然對企業(yè)績效產(chǎn)生正向影響。創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)績效作用的過程中往往需要企業(yè)內(nèi)部資源與能力的作用。

珠三角的經(jīng)驗：創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向促進(jìn)績效

我們選擇了珠江三角洲地區(qū)的制造業(yè)企業(yè)作為實證研究樣本發(fā)放地。自我國改革開放以來，珠江三角洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)取得了較快的發(fā)展，企業(yè)數(shù)量眾多、所跨行

業(yè)廣泛，適合做大樣本的數(shù)據(jù)收集，此外，近年來，新《勞動法》、金融危機等外部因素對珠江三角洲地區(qū)企業(yè)的沖擊較大，幸存下來的制造業(yè)企業(yè)大多數(shù)都具有一定創(chuàng)新意識，適合進(jìn)行創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、學(xué)習(xí)導(dǎo)向方面的研究。借助中山大學(xué)珠三角校友會及EMBA學(xué)員的幫助，我們回收了132份有效問卷，問卷均由企業(yè)中高層管理人員填答。在這132家企業(yè)中，員工人數(shù)少于100人的企業(yè)有32家，占24.2%，員工人數(shù)超過500人的企業(yè)有62家，其余38家企業(yè)員工人數(shù)在101至500人之間；1993年前成立的企業(yè)有42家，2003年后成立的企業(yè)有15家，其余75家企業(yè)成立時間均在1994年至2003年間。

實證研究表明，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的先動性維度、創(chuàng)新性維度以及風(fēng)險承擔(dān)性維度均與企業(yè)績效呈顯著的正相關(guān)關(guān)系。該結(jié)論與基于歐美國家情境研究得出的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效之間的關(guān)系是一致的。我們發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)導(dǎo)向在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的先動性、創(chuàng)新性維度與企業(yè)績效關(guān)系間起完全中介作用，而在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的風(fēng)險承擔(dān)性維度與企業(yè)績效關(guān)系間起部分中介作用，該研究結(jié)論有助于豐富現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效間關(guān)系的理論成果，為全面理解創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向向企業(yè)績效轉(zhuǎn)變的過程提供了更豐富的視角。

本研究結(jié)論對我國管理實踐有一定的啟示：①本研究表明，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的各個維度（先動性、創(chuàng)新性、風(fēng)險承擔(dān)性）對企業(yè)績效都有很重要的作用。這意味著在當(dāng)今不斷變化的動蕩環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)不斷培育“創(chuàng)業(yè)精神”，敢于探索未知領(lǐng)域，不斷改進(jìn)創(chuàng)新，密切關(guān)注、預(yù)測外部環(huán)境的變化趨勢，從而有利于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，保障在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢地位。②本研究結(jié)論顯示，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向向企業(yè)績效的轉(zhuǎn)化過程是通過學(xué)習(xí)導(dǎo)向起作用的，因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)不斷加強學(xué)習(xí)型組織文化的建設(shè)，確保整個企業(yè)內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，從而有助于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向向企業(yè)績效的順利轉(zhuǎn)化。

第四篇：應(yīng)如何加強企業(yè)文化建設(shè)

應(yīng)如何加強企業(yè)文化建設(shè)

如何加強企業(yè)文化建設(shè),使之成為企業(yè)發(fā)展的軟實力、硬動力,已成為現(xiàn)代企業(yè)管理工作中亟待探索和解決的新課題。下面筆者就加強企業(yè)文化建設(shè)談幾點粗淺的看法。

一、堅持三個原則

1.堅持以人為本的原則。

2.堅持發(fā)展創(chuàng)新的原則。

3.堅持突出重點的原則。

二、抓好三項工程

1.抓學(xué)習(xí)文化建設(shè)工程。

2.抓安全文化建設(shè)工程。

3.抓管理文化建設(shè)工程。

三、構(gòu)建三個體系

1.組織保證體系。

2.行為規(guī)范體系。

3.考核評價體系。

四、做好四項工作

1.切實抓好宣傳教育工作。

2.切實加強組織領(lǐng)導(dǎo)工作。

3.切實加強思想政治工作。

4.切實加強文化創(chuàng)新工作。

第五篇：淺談企業(yè)文化建設(shè)的導(dǎo)向作用

淺談企業(yè)文化建設(shè)的導(dǎo)向作用

特變電工德纜公司 趙彬英 導(dǎo)言 企業(yè)文化是一種在企業(yè)成長過程中土生土長、根植于企業(yè)本身土壤的獨特基因，其基本內(nèi)核是價值觀和由價值觀引導(dǎo)的集合型行為。一般來說，企業(yè)文化是通過企業(yè)內(nèi)在的創(chuàng)新機制和外在形象的樹立體現(xiàn)出來，是員工和老板共同遵守并認(rèn)可的一種精神凝聚力。企業(yè)文化的內(nèi)涵是個活動、發(fā)展、動態(tài)的概念，也是一個敞開的系統(tǒng)。一旦停止企業(yè)文化的發(fā)展和補充新的內(nèi)涵，停止了開發(fā)，那就可能在市場上被其它的企業(yè)文化所取代。本田“矛盾”的管理理念給我們的啟示是：在全球信息化、經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中，不甘落后同文明的碰撞與融合勢必難免，在保留核心的企業(yè)文化特色之下，利用矛盾的交織、碰撞，融合國外各民族特有的價值觀念和這種價值觀念所源于的悠久文化傳統(tǒng)，推動新的企業(yè)文化的發(fā)展。因為所有的企業(yè)都有自己的文化，但這些文化有好的也有不好的。所以我們有必要辯證的繼承和取舍。對于優(yōu)秀的文化要傳承發(fā)揚，劣質(zhì)的企業(yè)文化要遺棄、改進(jìn)。因此，在國內(nèi)外市場競爭日益激烈，企業(yè)的凝聚力、形象力和信譽度日顯重要的環(huán)境下，硬件因素相同條件的企業(yè)，成功的秘密就在于軟件因素——即正確引導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化。第一、企業(yè)文化對企業(yè)的影響。

1、企業(yè)文化的目標(biāo)。不同的國度，不同的企業(yè)，對文的目標(biāo)是不同的。在日本，它的管理體制主要依賴企業(yè)文化。它的管理體系動作力量來源于企業(yè)文化學(xué)的凝聚力，依靠員工終身對企業(yè)效忠的日本文化傳統(tǒng)，建立董事會、工會，主管間相互合作、磋商、和諧的管理模式。促進(jìn)了日本企業(yè)的快速發(fā)展。因此，企業(yè)文化的目標(biāo)在很大程度上是定性的、非量化的。但他的目標(biāo)是表述明確的，可以達(dá)到的。而特變電工始終專注于“輸變電、新材料、新能源”三大領(lǐng)域的開拓和協(xié)同發(fā)展，通過堅持不懈的努力，為全球的能源事業(yè)和人類的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。這個使命目標(biāo)也很明確，性質(zhì)很確定，就是以可靠的品牌做全球信賴的電氣服務(wù)商。這個目標(biāo)是定性的，朝著這個目標(biāo)前進(jìn)就是特變電工企業(yè)文化想最終要達(dá)到的目的。

2、企業(yè)文化的利益趨動性。企業(yè)的所有行為都是建立在利益的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)文化也不例外，因此，利益是趨動企業(yè)發(fā)展的根本動力。發(fā)達(dá)國家美國企業(yè)的使命就是“股東利益最大化”，強調(diào)利益的行為性。美國企業(yè)的根本目標(biāo)是最大限度的為股東創(chuàng)造價值，所以企業(yè)政策不斷受到股票市場波動的影響。對于屬軟性制度的企業(yè)文化，它是由構(gòu)成企業(yè)最基本的生產(chǎn)要素——員工隊伍構(gòu)成的。因此，企業(yè)文化在一定程度上以保護(hù)員工利益為起點，有著一種規(guī)范、引導(dǎo)和提升的作用。作為企業(yè)員工所共同認(rèn)可的或以大眾為基礎(chǔ)的一種文化，要在很大的基礎(chǔ)上保證員工基本利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，這樣才會得到員工的擁護(hù)。因此，利益是促進(jìn)企業(yè)文化發(fā)展的前提，如果無法保證員工的利益，那這種企業(yè)文化就 1

是老板式的，是空頭的，是得不到員工支持的。因利益并不是一種可恥的行為，它不是利已主義的表現(xiàn)，而是促進(jìn)發(fā)展的動力，在沒有利益保護(hù)的基礎(chǔ)上，再好的企業(yè)文化也就成了“空想主義文化”。因此，要把員工的利益和企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合起來，就要利用好企業(yè)文化的導(dǎo)向作用。

3、正確引導(dǎo)不同層次的員工思想，讓其統(tǒng)一到公司的企業(yè)文化中來。員工在企業(yè)上班，最終目的是取得經(jīng)濟(jì)利益，促進(jìn)個人發(fā)展。日本的企業(yè)非常的注重引導(dǎo)員工的團(tuán)隊力量，領(lǐng)導(dǎo)通常是自下而上。中層領(lǐng)導(dǎo)不斷地與一線職工在現(xiàn)場進(jìn)行密切溝通，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛力，使公司文化滲透到每一個員工心底。切忌領(lǐng)導(dǎo)在物質(zhì)豐富的情況下以無私奉獻(xiàn)作為價值觀，這很容易挫傷員工的積極性。因為企業(yè)文化最終要落實到每位員工身上，要通過每位員工的言行舉止和市場競爭中顯現(xiàn)出來，因此，注重人的地位是正確引導(dǎo)企業(yè)文化的關(guān)鍵之一。而要做好人的工作，就首先要明確以下幾個問題。

（一）員工隊伍的構(gòu)成：由人力資源部統(tǒng)計企業(yè)人員、學(xué)歷等基本要素。要對主要管理人員數(shù)、文化水平、年齡結(jié)構(gòu)；技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售人員比例等都進(jìn)行分析，特別是要對企業(yè)法定代表人和主要管理人員更要詳細(xì)的了解其基本情況。并對其技術(shù)特長、創(chuàng)新意識、開拓能力及主要工作業(yè)績等具體分析。美國企業(yè)非常重視個人，推崇領(lǐng)袖或精英的個人力量，員工深受領(lǐng)袖行為的影響。

（二）管理層思想動態(tài)的引導(dǎo)。管理層的行為，對企業(yè)文化的塑造和傳承有著極大的決定意義。一個有資歷的企業(yè)，往往他的企業(yè)文 2

化首先是由企業(yè)的管理層來通過各種場合的講話和文章概括出企業(yè)的定位、核心價值觀和發(fā)展目標(biāo)。然后由職能部門整理形成企業(yè)愿景、使命、價值觀及規(guī)章制度，從而使大家學(xué)習(xí)，進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)文化的發(fā)展。作為企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和力行者，管理層及相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，是企業(yè)文化建設(shè)成敗的關(guān)鍵所在，企業(yè)文化理念一旦確立，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營管理思想與決策行為應(yīng)保持與文化理念的高度一致，這是企業(yè)文化建設(shè)成敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)的高層管理者，經(jīng)過艱苦奮斗而創(chuàng)立企業(yè)后，對自己創(chuàng)業(yè)的成功經(jīng)驗，通常的潛意識里有著“創(chuàng)業(yè)成就感”和“自豪感”，容易對其它企業(yè)的管理措施抱有一定的挑剔感和排他感，對自己判斷力、觀察力和決策力有著一定的武斷行為，對其不加以正確的企業(yè)文化導(dǎo)向作用，很容易走向極端。

（三）對執(zhí)行層企業(yè)文化的引導(dǎo)。由于在企業(yè)中所處地位的中介因素，使他們對企業(yè)的運營情況較為了解，渴望企業(yè)發(fā)展給自己帶來發(fā)展的成就，由于他們直接接觸許多管理和更多的過程操作，因此感受最多，意見也最大，他們既是渴望努力干好工作、也是一個意見最多的團(tuán)體，因此各部門都要了解其思想動態(tài)。這個層次的員工最想要的就是引進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和嚴(yán)密的制度和激勵手段，以此來展示自己的勞動成果，進(jìn)而產(chǎn)生榮譽感，促進(jìn)個人的發(fā)展。比如某企業(yè)在電腦改革中，沒有按工作者的實際需求而配置，而是以等級進(jìn)行配置，產(chǎn)生了生產(chǎn)工具和實際需求不符的情況。這種情況產(chǎn)生兩種后果，一是基層勞動者工作效率無法提升，二是高層和管理者個人優(yōu)越意識增強了，留下了不和諧隱患。背離了企業(yè)文化為企業(yè)利益服務(wù)的宗旨。

（四）引導(dǎo)員工就要正確分析員工。一是定量分析：分清主流和支流。確定大多數(shù)員工在想什么？二是定勢分析，分清主觀和客觀。即員工思想是由企業(yè)內(nèi)部因素還是外部因素引發(fā)的。三是定性分析，透過現(xiàn)象看本質(zhì)。就以前面提到的電腦改革來說，從現(xiàn)象上看，領(lǐng)導(dǎo)和管理層是領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)配置優(yōu)質(zhì)電腦，符合領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先原則。但從本質(zhì)上看，是執(zhí)行者無法擺脫等級觀念，因電腦是勞動工具，他是用來工作的，而不是用來象征身分的，因此，管理層執(zhí)行誤導(dǎo)了企業(yè)文化，如果不及時改正，則會發(fā)展為等級式的企業(yè)文化，而脫離全體員工共有的、可供企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的道路。第二，引導(dǎo)企業(yè)文化較關(guān)鍵的時機與條件。一般來說，企業(yè)文化建設(shè)導(dǎo)入的條件有以下幾種。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明確提出進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。如特變電工對企業(yè)文化的重新整合。隨著企業(yè)的發(fā)展，特變電工從2004年開始起對其企業(yè)文化進(jìn)行了梳理整合，形成了“一二三四五”的天人合一的大自然文化。二是企業(yè)高層發(fā)生重大人事變動時。老板文化和企業(yè)文化是辯證的關(guān)系，企業(yè)的核心價值觀總要體現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀、世界觀，當(dāng)一個高層發(fā)生變化時，就意味著企業(yè)的指導(dǎo)思想與發(fā)展目標(biāo)就要與新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的世界觀相近或一致。因此，這時是導(dǎo)入新的企業(yè)文化的最有效時間，因此也是引導(dǎo)企業(yè)文化進(jìn)行整合、優(yōu)化的最有效條件。三是企業(yè)開展重大的慶典活動時。文化不僅是凝聚員工的，更是 4

向外宣傳的，影響社會和行業(yè)的，因此，要不失時機的加大宣傳效應(yīng)。如在企業(yè)周年慶典，研討會、奠基、開工、新產(chǎn)品投產(chǎn)、新技術(shù)發(fā)布等，都是很好的機會。一般企業(yè)大典等這些有影響力的活動都會有各界要人參加，因此，利用這個機會對企業(yè)文化進(jìn)行宣傳，能起到事半功倍的效果。四是企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生重大變化時。比如著名的海爾“大腳丫”文化，在青島廠區(qū)本來是實施6S管理，員工們用“吾日三省吾身”，讓當(dāng)日問題最嚴(yán)重的員工站在上面反醒。后來在西方國家辦廠后，繼續(xù)推行這種辦法，卻讓西方人很反對，認(rèn)為是有辱人格，侵犯人權(quán)。但海爾沒有堅持已見，也沒有放棄這一文化，而是把“大腳丫”文化做了一個引導(dǎo)，即換成了每日讓做得最好的員工受到表揚，站在“大腳丫”上，說自己當(dāng)天最得意的事，供大家學(xué)習(xí)。這種應(yīng)環(huán)境而變化的方法，得到了大家一致的認(rèn)可，也為海爾文走向世界提供了經(jīng)驗。因此，因地制宜是創(chuàng)新的最好辦法，因為一種經(jīng)驗并非放之四海皆適用。因此，對企業(yè)文化要因地制宜的進(jìn)行引導(dǎo)?？偟膩碚f，企業(yè)文化建設(shè)是一項長期性的工程，不能搞一陣風(fēng)。正確引導(dǎo)企業(yè)文化也要循序漸進(jìn)，不能搞形式。當(dāng)員工對企業(yè)文化提出質(zhì)疑的時候，就要用企業(yè)的世界觀和行動證實企業(yè)文化的正確性，讓員工感受到企業(yè)文化從各個方面帶給企業(yè)的長足發(fā)展。企業(yè)文化它蘊含了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的世界觀和人生觀，但并非領(lǐng)導(dǎo)一人的意愿，他最終要落到員工行為上，因此，企業(yè)文化的載體員工的導(dǎo)向作用不容忽視。5

第三、禮儀文化的導(dǎo)向性。企業(yè)文化禮儀行為具有對外樹形象、對內(nèi)樹和諧，凝聚員工向心力的特點。因此，正確引導(dǎo)不容忽視。

（一）工作性禮儀。主要是企業(yè)員工在工作崗位上應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的禮儀。正確引導(dǎo)工作性禮儀，能警示員工履行自己的職責(zé)，規(guī)范其行為。工作性禮儀主要從以下幾個方面進(jìn)行引導(dǎo)：6S管理，設(shè)立崗位目標(biāo)，確立座佑銘，班前誓師會等。

（二）生活性禮儀。主要是為了和諧企業(yè)文化，加強員工之間的溝通和交流，協(xié)調(diào)與合作。比如特變電工通過組織員工集體婚禮，員工集體過生日，運動會和文藝匯演的方式有效的引導(dǎo)了“四海特變電工一家人”的和諧企業(yè)文化。

（三）舉辦紀(jì)念性的活動。通過組織對企業(yè)有重要意義的活動，如特變電工要求每個子公司至少一月升一次國旗，讓員工在工作的過程中，牢記自己的社會責(zé)任。

（四）服務(wù)性禮儀。在營銷和服務(wù)中，為了提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)品味，滿足客戶的精神需求。要具有規(guī)范性的正確引導(dǎo)，執(zhí)行不能走樣；服務(wù)活動要具有展示性，對外要能展示企業(yè)的良好形象；因此，一般公司都要規(guī)范員工行為規(guī)范，統(tǒng)一電話接聽方式，以達(dá)到良好的服務(wù)禮儀。引導(dǎo)員工的行為規(guī)范都要代表企業(yè)形象，舉止都要代表企業(yè)的形象，更不應(yīng)在外詆毀企業(yè)，因為在詆毀企業(yè)的同時，也詆毀了自己，因為企業(yè)的是由員工構(gòu)成的。第四、用培訓(xùn)的方式進(jìn)行企業(yè)文化的引導(dǎo)。6

引導(dǎo)企業(yè)文化的培訓(xùn)要有合理的安排。在時間的安排中，一種是集中培訓(xùn)，這種方式主要是針對負(fù)責(zé)企業(yè)文化的人員；另一種是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的變化進(jìn)行隨時培訓(xùn)，這種培訓(xùn)主要以部門為主。

（一）利用基礎(chǔ)企業(yè)文化培訓(xùn)的方法進(jìn)行引導(dǎo)?；鶎尤藛T培訓(xùn)主要是基層人員參加，但為了引起員工重視，爭取更好的培訓(xùn)效果，企業(yè)的高層管理人員應(yīng)盡量的參加到基層員工的企業(yè)文化培訓(xùn)中去，利用互動的游戲，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工多接觸。以增強基層員工對企業(yè)文化新內(nèi)容的認(rèn)同。特變電工舉辦的員工拓展培訓(xùn)，讓員工與領(lǐng)導(dǎo)同住一室，共同完成一個拓展項目，極大的融合了公司的企業(yè)文化。

（二）用不同的培訓(xùn)內(nèi)容和對象進(jìn)行不同的引導(dǎo)。一般來說，對于職位高的如高層領(lǐng)導(dǎo)等管理人員，培訓(xùn)內(nèi)容以案例和研討為主；對于一般管理人員，注重企業(yè)文化基礎(chǔ)知識等基本理論以及企業(yè)文化內(nèi)容的宣傳和培訓(xùn)。對普通員工和工人，在宣傳企業(yè)文化內(nèi)容的同時，重點是企業(yè)文化體系中的制度文化、行為規(guī)范以及操作性非常強的視覺系統(tǒng)的宣傳?？傊髽I(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的精神導(dǎo)向，要正確的引導(dǎo)，使之成為企業(yè)、員工共同認(rèn)可的具有凝聚力的環(huán)境氛圍，成為老板、員工、企業(yè)共同遵守、共同認(rèn)可的有利于企業(yè)發(fā)展的一種氛圍，切忌文化寫在墻上，掛在嘴上，但不落實到行動中。7