第一篇：企業(yè)薪酬方案優(yōu)化設(shè)計(jì)初析

企業(yè)薪酬方案優(yōu)化設(shè)計(jì)初析

為了吸引并留住員工，企業(yè)的薪酬方案一般都非常重視現(xiàn)金報(bào)酬，其實(shí)現(xiàn)金只是其中的一個(gè)重要因素，員工希望得到的還有深造培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)及獨(dú)特的生活方式等。為此，企業(yè)必須調(diào)整舊的薪酬體系，以新的薪酬體系吸引、激勵(lì)和留住企業(yè)中的精英。

新的薪酬機(jī)制是相對于傳統(tǒng)薪酬而言的，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制是一種基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎(chǔ)的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括十個(gè)部分：即基本工資、附加工資、間接工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量、私人因素。

薪酬方案的理念

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪酬設(shè)計(jì)理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報(bào)體系，它由十種不同薪酬成分組成，結(jié)合了當(dāng)今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢獎(jiǎng)勵(lì)外，員工對于獎(jiǎng)勵(lì)的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。不少企業(yè)都已經(jīng)意識到 了這一點(diǎn)，但對薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導(dǎo)向和設(shè)計(jì)的困難等問題造成的。長期以來，國內(nèi)外企業(yè)都普遍采用了績效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對普遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一些他在企業(yè)得不到的東西，例如從工作中得到滿足；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個(gè)沒有競爭壓力的工作環(huán)境。事實(shí)上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時(shí)間的推移，每位員工的想法也在改變。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動(dòng)報(bào)酬，包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入和各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。一方面，許多企業(yè)的員工對薪酬也沒有明確的定義，而企業(yè)的人力資源部也沒有對員工的薪酬進(jìn)行科學(xué)和可行的設(shè)計(jì)模式。大都采取隨大流的方式，即傳統(tǒng)的薪酬模式。而傳統(tǒng)的薪酬體制有許多弊端。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.薪水是受職位左右的：在傳統(tǒng)薪酬體制中，員工認(rèn)為職位決定了薪水，加薪與業(yè)績無關(guān)；

2.無限額的加薪：當(dāng)員工達(dá)到了職務(wù)頂端時(shí)，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務(wù)級別；

3.喪失獎(jiǎng)勵(lì)的目的：薪水與員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)不掛鉤，喪失了激勵(lì)的目的。以基本工資為例，它通常與員工的工作結(jié)果、工作成就無關(guān)，拿薪水只不過是盡責(zé)盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎(chǔ)上。因此，員工每年都為過去一年的成績而增加薪水，這意味著在員工身上的個(gè)人投資逐年上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)力并不是以同樣的速度在遞增。

新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工與企業(yè)之間的聯(lián)系。員工所獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。確保每個(gè)元素——基礎(chǔ)工資、可變薪水和間接薪水等都起作用。不僅僅是指經(jīng)營盈利分享，工資以能力為基礎(chǔ)和員工的參與，而是通過薪酬和福利，幫助建立一種企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工利益直接掛鉤。這種模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬的不足。它最本質(zhì)的改變是，薪酬體制從以老板為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，員工從一個(gè)薪水的接受者轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿蛻簟?/p>

薪酬方案分析過程

職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對職位和工作說明書進(jìn)行對照分析，就難以對初步薪酬進(jìn)行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的 一些重要環(huán)節(jié)：

1.職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。

2.薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對內(nèi)公平和對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

3.職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

4.績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘?，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)

新的薪酬體系，可以通過一個(gè)由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達(dá)出來的。即：

TC=++++X

其中：TC=全體薪酬

BP=基本工資

AP=附加工資，定期的收入如加班工資

IP=間接工資，福利

WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)或公司補(bǔ)貼的資源，如衣服等之類

PP=額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣

OA=晉升機(jī)會(huì)

OG=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職在外培訓(xùn)費(fèi)用及贊助

PI=心理收入，員工從工作本身和企業(yè)中得到的精神上的滿足

QL=生活質(zhì)量，反映生活中的其他方面的重要因素

X=私人因素，個(gè)人的特殊要求

在傳統(tǒng)薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資。第二個(gè)是附加工資，是企業(yè)或公司一次性支付的薪酬，包括加班費(fèi)、股票期權(quán)和贏利分享，這種薪酬的發(fā)放可以是定期的，如加班費(fèi)，但不是確保的。第三是間接工資，或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項(xiàng)分為一組，因?yàn)樗麄兪乾F(xiàn)金支付，只是付的時(shí)間先后不一樣。

第四個(gè)是工作用品補(bǔ)貼，指員工不必在外購買工作用品，由企業(yè)或公司提供衣服或家用工具等；第五個(gè)是額外津貼，雖然數(shù)目在減少，但仍然是對員工一個(gè)較為重要的激勵(lì) 手段。這一方式以前未被當(dāng)作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價(jià)值利益，因此把它和工作用品補(bǔ)貼放在一起。

第六和第七分別是晉升機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)會(huì)，指在企業(yè)內(nèi)部，員工的發(fā)展機(jī)遇和深造培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

一些員工喜歡工作中晉升的機(jī)會(huì)多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓(xùn)或由企業(yè)資助培訓(xùn)，兩者都反映了員工對個(gè)人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注。

第八和第九個(gè)分別是心理收入和生活質(zhì)量，指的是在工作中的情感匯報(bào)及協(xié)調(diào)工作、家庭生活之間的矛盾問題。最后是私人因素，從“吸引、留住和獎(jiǎng)勵(lì)”的角度來看，這個(gè)因素也會(huì)對某個(gè)特定的員工產(chǎn)生不可估量的影響。

通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業(yè)員工差異分類排序的問題。由于每個(gè)員工的基本條件及能力的差異造成了員工對企業(yè)的敬業(yè)度和貢獻(xiàn)度的質(zhì)和量的不同，一般按照20、60、20的原則進(jìn)行分類，即前20%，中間60%和后20%。這一分類的目的在于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀人才，因?yàn)?0%的他們才是企業(yè)真正希望留住的精英力量；大多數(shù)員工的業(yè)績達(dá)到平均水準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)按照市場水平給予薪酬。

新的薪酬方案等式把眾多薪酬解決方案中的因素統(tǒng)而為一，這種方法的背后，蘊(yùn)藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業(yè)績?yōu)橹?，并允許適當(dāng)調(diào)整工資和獎(jiǎng)勵(lì)的平衡。這種方法的最大優(yōu)點(diǎn)在于，它包括了許多員工所看重的非現(xiàn)金薪酬的 成分。該成分能像現(xiàn)金一樣起到激勵(lì)員工的作用。同時(shí)，這個(gè)等式讓雇傭雙方對薪酬的部份滿意元素和薪酬成本更加了解。差距指標(biāo)和薪酬分析法能幫助企業(yè)和員工個(gè)人對期望和現(xiàn)實(shí)的差距進(jìn)行量化，使企業(yè)能及時(shí)調(diào)整并解決和實(shí)現(xiàn)優(yōu)化薪酬方案。

第二篇：薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)

薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)

為了吸引并留住員工，企業(yè)的薪酬方案一般都非常重視現(xiàn)金報(bào)酬，其實(shí)現(xiàn)金只是其中的一個(gè)重要因素，員工希望得到的還有深造培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)及獨(dú)特的生活方式等。為此，企業(yè)必須調(diào)整舊的薪酬體系，以新的薪酬體系吸引、激勵(lì)和留住企業(yè)中的精英。

新的薪酬機(jī)制是相對于傳統(tǒng)薪酬而言的，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制是一種基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎(chǔ)的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括十個(gè)部分：即基本工資、附加工資（定期的收入如加班工資）、間接工資（福利）、工作用品補(bǔ)貼（由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，如衣服等）、額外津貼（如購買企業(yè)的優(yōu)惠產(chǎn)品折扣）、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)（包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助）、心理收入（員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足）、生活質(zhì)量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、照看孩子等）、私人因素（個(gè)人的獨(dú)特需求，如能帶一條狗或啼哭嬰兒一起來上班等）。

薪酬方案的理念

建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪酬設(shè)計(jì)理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報(bào)體系，它由十種不同薪酬成分組成，結(jié)合了當(dāng)今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢獎(jiǎng)勵(lì)外，員工對于獎(jiǎng)勵(lì)的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單

一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。不少企業(yè)都已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，但對薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導(dǎo)向和設(shè)計(jì)的困難等問題造成的。長期以來，國內(nèi)外企業(yè)都普遍采用了績效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對普遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一些他在企業(yè)得不到的東西，例如從工作中得到滿足；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個(gè)沒有競爭壓力的工作環(huán)境。事實(shí)上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時(shí)間的推移，每位員工的想法也在改變。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入和各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。一方面，許多企業(yè)的員工對薪酬也沒有明確的定義，而企業(yè)的人力資源部也沒有對員工的薪酬進(jìn)行科學(xué)和可行的設(shè)計(jì)模式。大都采取隨大流的方式，即傳統(tǒng)的薪酬模式。而傳統(tǒng)的薪酬體制有許多弊端。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.薪水是受職位左右的：在傳統(tǒng)薪酬體制中，員工認(rèn)為職位決定了薪水，加薪與業(yè)績無關(guān)；

2.無限額的加薪：當(dāng)員工達(dá)到了職務(wù)頂端時(shí)，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務(wù)級別； 3.喪失獎(jiǎng)勵(lì)的目的：薪水與員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)不掛鉤，喪失了激勵(lì)的目的。以基本工資為例（在正式薪水調(diào)整之前），它通常與員工 的工作結(jié)果、工作成就無關(guān)，拿薪水只不過是盡責(zé)盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎(chǔ)上。因此，員工每年都為過去一年的成績而增加薪水，這意味著在員工身上的個(gè)人投資逐年上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)力并不是以同樣的速度在遞增。

新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工與企業(yè)之間的聯(lián)系。員工所獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。確保每個(gè)元素——基礎(chǔ)工資、可變薪水（激勵(lì)工資）和間接薪水（福利）等都起作用。不僅僅是指經(jīng)營盈利分享，工資以能力為基礎(chǔ)和員工的參與，而是通過薪酬和福利（即現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段），幫助建立一種企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工利益直接掛鉤。這種模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬的不足。它最本質(zhì)的改變是，薪酬體制從以老板為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心，員工從一個(gè)薪水的接受者轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿蛻?。薪酬方案分析過程

職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應(yīng)了相應(yīng)的工作說明書，不對職位和工作說明書進(jìn)行對照分析，就難以對初步薪酬進(jìn)行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的一些重要環(huán)節(jié)：

1.職位評價(jià)（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有

兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與 “當(dāng)專家”的等級差異問題。

2.薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對內(nèi)公平和對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

3.職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的

貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

4.績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘?，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

薪酬方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)

新的薪酬體系，可以通過一個(gè)由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達(dá)出來的。即：

TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X 其中：TC=全體薪酬 BP=基本工資

AP=附加工資，定期的收入如加班工資 IP=間接工資，福利

WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)或公司補(bǔ)貼的資源，如衣服等之類 PP=額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣 OA=晉升機(jī)會(huì)

OG=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職在外培訓(xùn)費(fèi)用及贊助

PI=心理收入，員工從工作本身和企業(yè)中得到的精神上的滿足 QL=生活質(zhì)量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、照顧孩子等）

X=私人因素，個(gè)人的特殊要求（如上班帶啼哭的嬰兒或其他寵物等）

在傳統(tǒng)薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資（BP）。第二個(gè)是附加工資（AP），是企業(yè)或公司一次性支付的薪酬，包括加班費(fèi)、股票期權(quán)和贏利分享，這種薪酬的發(fā)放可以是定期的，如加班費(fèi)，但不是確保的。第三是間接工資（IP），或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項(xiàng)分為一組，因?yàn)樗麄兪乾F(xiàn)金支付，只是付的時(shí)間先后不一樣。

第四個(gè)是工作用品補(bǔ)貼（WP），指員工不必在外購買工作用品，由企業(yè)或公司提供衣服或家用工具等；第五個(gè)是額外津貼（PP），雖然數(shù)目在減少，但仍然是對員工一個(gè)較為重要的激勵(lì)手段。這一方式以前未被當(dāng)作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價(jià)值利益，因此把它和工作用品補(bǔ)貼放在一起。

第六和第七分別是晉升機(jī)會(huì)（OA）和發(fā)展機(jī)會(huì)（OG），指在企業(yè)內(nèi)部，員工的發(fā)展機(jī)遇和深造培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

一些員工喜歡工作中晉升的機(jī)會(huì)多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓(xùn)或由企業(yè)資助培訓(xùn)，兩者都反映了員工對個(gè)人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注。

第八和第九個(gè)分別是心理收入（PI）和生活質(zhì)量（QL），指的是在工作中的情感匯報(bào)及協(xié)調(diào)工作、家庭生活之間的矛盾問題。最后是

私人因素（X），從“吸引、留住和獎(jiǎng)勵(lì)”的角度來看，這個(gè)因素也會(huì)對某個(gè)特定的員工產(chǎn)生不可估量的影響。

通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業(yè)員工差異分類排序的問題。由于每個(gè)員工的基本條件及能力的差異造成了員工對企業(yè)的敬業(yè)度和貢獻(xiàn)度的質(zhì)和量的不同，一般按照20、60、20的原則進(jìn)行分類，即前20%（優(yōu)秀），中間60%（平均水準(zhǔn)）和后20%（低于平均水平）。這一分類的目的在于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀人才，因?yàn)?0%的他們才是企業(yè)真正希望留住的精英力量；大多數(shù)員工的業(yè)績達(dá)到平均水準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)按照市場水平給予薪酬。

新的薪酬方案等式把眾多薪酬解決方案中的因素統(tǒng)而為一，這種方法的背后，蘊(yùn)藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業(yè)績?yōu)橹?，并允許適當(dāng)調(diào)整工資和獎(jiǎng)勵(lì)的平衡。這種方法的最大優(yōu)點(diǎn)在于，它包括了許多員工所看重的非現(xiàn)金薪酬的成分。該成分能像現(xiàn)金一樣起到激勵(lì)員工的作用。同時(shí)，這個(gè)等式讓雇傭雙方對薪酬的部份滿意元素和薪酬成本更加了解。差距指標(biāo)和薪酬分析法能幫助企業(yè)和員工個(gè)人對期望和現(xiàn)實(shí)的差距進(jìn)行量化，使企業(yè)能及時(shí)調(diào)整并解決和實(shí)現(xiàn)優(yōu)化薪酬方案。

第三篇：零售企業(yè)如何設(shè)計(jì)薪酬方案

零售企業(yè)如何設(shè)計(jì)薪酬方案

隨著零售企業(yè)的逐步發(fā)展，其原有薪酬方案的漏洞也逐漸顯露出來。員工工作不積極，人才流失率高，嚴(yán)重影響了企業(yè)的快速發(fā)展。為零售企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案就顯得尤為重要。那么如何設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案就成為零售企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵(lì)員工、提高員工工作積極性，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見，一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案是實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。下面我們通過一則案例來分析如何為零售企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案。

北京時(shí)客（化名）集團(tuán)有限公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸竞投嗉铱毓晒荆瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個(gè)重點(diǎn)城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)，員工人數(shù)近萬人。

自成立以來，該公司領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場為導(dǎo)向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，希望能通過商品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的核心競爭力。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來，其中，薪酬管理問題一直是困擾企業(yè)管理者的難題。基于此，該公司管理者邀請華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，希望能借助第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

通過深入的訪談和分析，華恒智信顧問專家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、缺乏內(nèi)部不公平性，同工不同酬現(xiàn)象較為嚴(yán)重。目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因?yàn)閱T工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗(yàn)不同，甚至是因?yàn)槿肼殨r(shí)間不同而產(chǎn)生差異。部分職能部門員工與業(yè)務(wù)部門員工的工資水平又相差無幾，盡管其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報(bào)，這就造成了薪酬的內(nèi)部不公平性，員工對此抱怨也很多。此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿意程度。

2、薪酬結(jié)構(gòu)單一，缺乏激勵(lì)性。目前，該公司的薪酬結(jié)構(gòu)如下：工資總額=基本工資+月度獎(jiǎng)金，其中基本工資為固定值，月度獎(jiǎng)金根據(jù)公司業(yè)績進(jìn)行調(diào)整，為變動(dòng)值，且大多職位工資的浮動(dòng)比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動(dòng)工資的比例則很小。在這樣的工資結(jié)構(gòu)下，員工貢獻(xiàn)與工資水平的關(guān)系不大，加上公司沒有嚴(yán)格的績效考核制度，獎(jiǎng)金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現(xiàn)重大錯(cuò)誤就可以拿全獎(jiǎng)，這樣沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，特別是一線營業(yè)人員，對顧客的需求或問題漠不關(guān)心，只是按部就班的開展工作，更不用說主動(dòng)為客戶提供服務(wù)了，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績的提升。

3、薪酬水平的確定及調(diào)整缺乏必要的依據(jù)。目前，該公司缺乏科學(xué)、合理的績效考核體系以及工作分析和崗位評價(jià)體系，也就無法為薪酬水平的確定及調(diào)整提供必要的依據(jù)，導(dǎo)致該公司確定或調(diào)整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀評價(jià)，這就使得員工不能專注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場政治，通過在上級面前的各種“表現(xiàn)”來實(shí)現(xiàn)工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

通過對該公司管理現(xiàn)狀及薪酬管理體系的深入分析，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)針對上述問題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：

1、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立崗位等級工資制?；诠ぷ鞣治龊蛵徫辉u價(jià)的基礎(chǔ)工作，明確各等級崗位的崗位系數(shù)，建立崗位等級工資制，其薪酬結(jié)構(gòu)如下：工資總額=基本工資+績效工資+獎(jiǎng)金+福利+津貼。其中，基本工資根據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果得出的崗位系數(shù)乘以薪酬基數(shù)得到；績效工資由公司整體業(yè)績水平及員工績效考核結(jié)果確定；獎(jiǎng)金包括年終獎(jiǎng)和單項(xiàng)獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)是企業(yè)根據(jù)整體業(yè)績和員工個(gè)人綜合考評結(jié)果而核發(fā)的獎(jiǎng)金。單項(xiàng)獎(jiǎng)是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工而設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，有建議獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等；福利和津貼是公司為了補(bǔ)償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。

其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實(shí)行崗位工資制，可真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進(jìn)行對等，改變傳統(tǒng)薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現(xiàn)狀。

此外，華恒智信建議對公司的中高層管理者實(shí)行年薪制，其工資總額由基薪和年終結(jié)算薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成?；绞墙⒃趰徫环诸惗壍幕A(chǔ)上，按照“利益越厚，責(zé)任越大，風(fēng)險(xiǎn)越高”的原則確定；年終結(jié)算薪酬建立在績效考評的基礎(chǔ)上，年末進(jìn)行核算確定。

2、建立健全相關(guān)的配套機(jī)制，保證薪酬管理體系的落地實(shí)施。薪酬制度的有效執(zhí)行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。因此，此次項(xiàng)目中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)對該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調(diào)整和完善，以促進(jìn)薪酬管理體系的落地實(shí)施。

零售企業(yè)的薪酬制度是激勵(lì)員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實(shí)施過程中，都存在一些問題，該零售企業(yè)的薪酬問題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)、內(nèi)部不公平等問題。針對此，華恒智信在深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了大量的工作分析和崗位評價(jià)的基礎(chǔ)工作，堅(jiān)持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實(shí)現(xiàn)了同工同酬，實(shí)現(xiàn)了對員工的激勵(lì)，可進(jìn)一步促進(jìn)公司業(yè)績的提升。項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，華恒智信的設(shè)計(jì)成果以及專業(yè)性獲得了客戶方領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可。

此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實(shí)施，華恒智信提醒企業(yè)應(yīng)著重注意以下幾個(gè)方面：（1）在新的薪酬制度推廣執(zhí)行之前要事先做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個(gè)正確和清晰的認(rèn)識，降低推行的阻力。（2）新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運(yùn)行情況。及時(shí)收集員工對于新的薪酬制度的意見和建議，并對薪酬制度中不合理的內(nèi)容進(jìn)行修正。

在華恒智信顧問專家和該零售企業(yè)管理者的共同努力下，華恒智信顧問專家為該企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬方案實(shí)現(xiàn)了順利落地?；谠撈髽I(yè)薪酬管理方面遇到的問題所設(shè)計(jì)的薪酬方案得到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可。一個(gè)科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵(lì)員工、提高員工工作積極性，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見，一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案是實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。

第四篇：企業(yè)薪酬

一、薪酬應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

1、工資。工資又分計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資。工資制度分職務(wù)工資制、職能工資制、結(jié)構(gòu)工資。

2、津貼。津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動(dòng)性津貼。

3、獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金分考勤獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、紅包等

4、福利。福利分社會(huì)保險(xiǎn)福利、用人單位集體福利。

二、什么是薪資調(diào)查？

薪資調(diào)查就是通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息。對薪資調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會(huì)成為企業(yè)的薪資管理決策的有效依據(jù)。

三、薪資調(diào)查應(yīng)掌握哪些原則？

1、在被調(diào)查企業(yè)資源或不知情的情況下獲取薪資信息。由于薪資管理政策及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)行薪資調(diào)查時(shí)，要有企業(yè)人力資源部門與對方對應(yīng)部門或總經(jīng)理聯(lián)系或利用其他方式獲取信息。

2、調(diào)查的資料要準(zhǔn)確。由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪資情況守口如瓶，所以有些信息很可能道聽途說得來的，不全面、準(zhǔn)確率低。另外，在取得某崗位的薪資水平的同時(shí)，要比較其崗位的職責(zé)是否與本企業(yè)一致，否則參考價(jià)值不高。

3、調(diào)查的資料要隨時(shí)更新。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人力資源市場的完善，企業(yè)的薪資情況經(jīng)常變化，要調(diào)查及時(shí)的更新的資料才有參考價(jià)值。

四、薪資調(diào)查的渠道有哪些？

1、企業(yè)之間的相互調(diào)查（內(nèi)容此略，下同）

2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查；

3、從公開的信息中了解。

五、什么是崗位評估？

崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價(jià)值。

1、使員工與員工之間對報(bào)酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的報(bào)酬相適應(yīng)；

2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展。

3、企業(yè)內(nèi)部的崗位之間建立一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的報(bào)酬支付系統(tǒng)；

4、當(dāng)新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。

六、在進(jìn)行崗位評估時(shí)應(yīng)掌握哪些原則？

1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；

2、讓員工積極地參與到崗位評估，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；

3、崗位評估的結(jié)果應(yīng)公開。

七、崗位評估的方法有哪些？

常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。

1、崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進(jìn)行評估。具體的步驟是：①成立崗位評估小組；②評估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進(jìn)行崗位評估；③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同崗位價(jià)值的崗位即可；④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；⑤評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來；⑥將每一組中的所有崗位的崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值；⑦在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整；⑧最終確定所有崗位的崗位價(jià)值。

2、分類法分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。

3、排列法排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評估方法。比較科學(xué)的崗位排列法是雙崗位對比排列法，具體的步驟是：①成立崗位評估小組；②對企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對比；③在兩兩對比時(shí)，對價(jià)值相對較高的崗位計(jì)“1”分，對另一個(gè)崗位計(jì)“0”分。

④所有崗位兩兩對比完后，將每個(gè)崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總；⑤總分最高的崗位的崗位價(jià)值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價(jià)值；

4、評分法評分法是指通過對每個(gè)崗位用計(jì)量的方式進(jìn)行評判，最終得出崗位價(jià)值的方法。具體做法為：①成立崗位評估小組；②將企業(yè)所有崗位的所有崗位職責(zé)和任職要求的條款整理出來；③對每個(gè)條款的價(jià)值進(jìn)行打分；④每個(gè)崗位得到的總分，就是該崗位的崗位價(jià)值。

5、因素比較法因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個(gè)要素。根據(jù)每個(gè)崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價(jià)值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責(zé)任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個(gè)不同的等級，然后在根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總合就為該崗位的崗位價(jià)值。

八、如何確定企業(yè)報(bào)酬總額？

企業(yè)的報(bào)酬總額是企業(yè)所有員工的工資、津貼、福利和獎(jiǎng)金等內(nèi)容的總和，要注意的是，“所有員工”，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業(yè)的報(bào)酬總額時(shí)，首先要考慮

企業(yè)的實(shí)際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場行情。

提高企業(yè)的報(bào)酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費(fèi)用、降成本費(fèi)用和提高銷售額等幾個(gè)方面進(jìn)行。

在確定員工的基本生活費(fèi)用時(shí)要考慮：政府發(fā)布的物價(jià)指數(shù)和當(dāng)?shù)刈畹蜕顦?biāo)準(zhǔn)；單調(diào)平均的生活水平；同行業(yè)其它企業(yè)的員工基本生活水平。

另外要根據(jù)報(bào)酬調(diào)查的結(jié)果，通過對其它企業(yè)報(bào)酬水平的分析和人力資源市場的行情和供需關(guān)系來測算企業(yè)的報(bào)酬水平。

九、什么是高報(bào)酬問題？

每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該根據(jù)該職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，開發(fā)人員的高報(bào)酬必須拿得有理有據(jù)，這就需要我們在設(shè)計(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)時(shí)，將基本工資和技能等級工資區(qū)分開來，基本工資對于同等資歷的人應(yīng)該是相同的，差別體現(xiàn)在技能等級工資中。

例如兩名同時(shí)畢業(yè)的應(yīng)屆本科生，他們的基本工資應(yīng)該是相同的，但由于從事的工作職位不同，技能工資可能在不同的級別上，進(jìn)行開發(fā)工作的應(yīng)屆生級別較高些。

這樣在一開始就拉開了報(bào)酬檔次。但對于某些公司，在一開始同等資歷的員工拿相同的報(bào)酬可能更有利于管理。

另外對不同職位的員工采用不同的技能工資標(biāo)準(zhǔn)也能合理地使開發(fā)人員拿到包報(bào)酬。這種方式對新員工同等資歷等報(bào)酬的公司更為使用。

十、什么是高差距問題？

開發(fā)人員報(bào)酬的高差距不能是基本工資的高差距，而應(yīng)體現(xiàn)在技能等級工資的高差距上。對于工作優(yōu)秀的開發(fā)人員，可以連續(xù)進(jìn)行報(bào)酬調(diào)整，以逐步拉開差距。

這里需注意的一個(gè)問題是，如何研究生的供需矛盾遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本科員工，所以新來研究生的報(bào)酬可能要比新來本科生的報(bào)酬高出許多。如果報(bào)酬設(shè)計(jì)得不完善，公司的原有員工可能會(huì)紛紛考研，不安心于本職工作，或?qū)ρ芯可a(chǎn)生嫉妒心理，影響工作。

在設(shè)計(jì)報(bào)酬體系時(shí)一定要充分重視這個(gè)問題，應(yīng)該能夠保證：一個(gè)應(yīng)屆本科生，在公司非常優(yōu)秀地工作三年（研究生學(xué)習(xí)期一般為三年），應(yīng)該能夠拿到應(yīng)屆研究生的報(bào)酬。

十一、什么是報(bào)酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)？

1、建議采用“基本工資+技能工資”的結(jié)構(gòu)。基本工資以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)，并每年有浮動(dòng)（工齡工資），要確保：一個(gè)應(yīng)屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工資水平，碩士到博士也如此推理，通過這個(gè)原則來測算基本工資的標(biāo)準(zhǔn)和上浮標(biāo)準(zhǔn)是比較合適的。

2、基本工資確定后，再確定技能等級工資，對不同的職位，可采用不同的技能等級工資標(biāo)準(zhǔn)，同樣我們要確保：一個(gè)應(yīng)屆本科生在公司非常優(yōu)秀地工作三年以后，通過連續(xù)報(bào)酬調(diào)整，能拿帶研究生工資（基本工資+技能工資）水平，碩士到博士也如此推理，通過這個(gè)原則來測算技能等級工資標(biāo)準(zhǔn)和每年調(diào)薪的次數(shù)是比較合適的。

3、與報(bào)酬設(shè)計(jì)相配套的是考評管理和調(diào)薪制度，如果相關(guān)的工作沒有完善，報(bào)酬政策則沒法客觀、公正地執(zhí)行。

第五篇：公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度

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公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度

公司為了鼓勵(lì)員工工作，讓公司的效益能夠得到提升，可以在員工基本收入保障的基礎(chǔ)上，制定優(yōu)化薪酬福利制度。這種制度的目的就是為了增加公司利益的同時(shí)也給員工帶來了相應(yīng)地福利，那么公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度呢?

公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度

第一章、總則

第一條、公司薪酬福利制度的目標(biāo)是：

1、公司在提供員工基本收入保障的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)造效益，促進(jìn)員工個(gè)人業(yè)績與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，員工長期利益與短期利益相結(jié)合。

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2、公司根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小和實(shí)際業(yè)績大小，決定給予員工的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)。

3、鼓勵(lì)員工發(fā)揮潛力，全力以赴實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，在晉升調(diào)薪方面擴(kuò)大更多空間。

4、公司實(shí)行競爭淘汰機(jī)制，達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶目標(biāo)。

第二條、薪酬福利制度的原則：

1、員工收入水平與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤。

2、公司內(nèi)部不同部門、不同職務(wù)序列、不同崗位員工之間的薪酬相對合理，兼顧公平。

3、鼓勵(lì)員工增強(qiáng)適應(yīng)能力，轉(zhuǎn)變觀念，向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變。

第三條、適用范圍：本制度適用公司所屬各事業(yè)部、職能部門，包括北京代表處、生產(chǎn)中心。

第四條、解釋權(quán)：本制度的解釋、修訂權(quán)屬于公司。

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第二章、職務(wù)序列和對應(yīng)薪酬薪級

第五條、與薪酬對應(yīng)的職務(wù)序列、職等和職級。

1、根據(jù)公司組織和管理要求，將所有員工劃分為5類序列，3種職等和不同職務(wù)等級。職務(wù)序列 職等職級(職務(wù)等級)

第一類：主管類： 高級管理人員 總裁、副總裁、總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理中級管理人員 事業(yè)部副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理

職能主管人員 職能部門副經(jīng)理、職能部門主管;事業(yè)部內(nèi)部部門經(jīng)理

第二類：銷售類 銷售經(jīng)理 高級銷售經(jīng)理、銷售經(jīng)理、助理銷售經(jīng)理資深銷售工程師 資深銷售工程師銷售工程師 高級銷售工程師、銷售工程師

第三類：工程類 項(xiàng)目經(jīng)理 高級項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理 資深工程師 資深工程師工程師 工程師

第四類：文員類 高級文員 高級會(huì)計(jì)師、高級采購工程師、高級律師高級信息系統(tǒng)管理工程師 中級文員 會(huì)計(jì)師、助理會(huì)計(jì)師 采購工程

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師、電腦工程師 文員 部門文員、助理、秘書、第五類 工人類 技師 技師

第三章、薪酬構(gòu)成

第六條、薪酬構(gòu)成：

年收入=月薪+績效獎(jiǎng)金+股權(quán)/期權(quán)其中：績效獎(jiǎng)金=績效獎(jiǎng)金+總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)金薪酬序列和月薪薪級以及績效獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例。

第七條、月薪的規(guī)定

1、月薪是根據(jù)員工職務(wù)序列、崗位所承擔(dān)責(zé)任和綜合素質(zhì)等決定的，原則上不采用浮動(dòng)。

2、月薪是指稅前月薪，根據(jù)國家規(guī)定員工個(gè)人所得依法納稅，公司從員工月薪中代扣繳。

3、月薪是計(jì)算平均小時(shí)工資/平均天工資的基數(shù)，扣除員工工資如假期或考勤，按月薪金額計(jì)算。

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4、月薪結(jié)算時(shí)間為：每月1日──31日，當(dāng)月工資在下月發(fā)放。

5、月薪發(fā)放日期為：每月中旬15日前，如遇節(jié)假日順延。

6、月薪核算時(shí)間安排 6、1每月月初1──2日：人力資源部完成上月考勤報(bào)告7.6.2每月3──10日：人力資源部核算工資，完成報(bào)表并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。6、3每月15日前：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行轉(zhuǎn)存銀行發(fā)放，員工到人力資源部簽領(lǐng)薪金及工資明細(xì)表(工資條)。

7、根據(jù)國家規(guī)定，員工社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)使公司和員工分別按比例繳費(fèi)，員工個(gè)人應(yīng)扣繳部分，公司將從員工月薪中扣除。

8、員工因受到處罰被扣除薪金的，由人力資源部執(zhí)行扣除手續(xù)，并在員工月薪發(fā)放中反映。

第八條、績效獎(jiǎng)金

員工績效獎(jiǎng)金包括：員工績效獎(jiǎng)金和總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)。

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1、員工績效獎(jiǎng)金：

2、根據(jù)公司考核制度，員工績效獎(jiǎng)金采取季度評分、季度預(yù)發(fā)、年末時(shí)統(tǒng)一結(jié)算方式。每季度后次月5日──10日前公司各部門完成考核評估，10──15日前由人力資源部負(fù)責(zé)季度預(yù)發(fā)獎(jiǎng)金核算，并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第九條、員工股份和期權(quán)根據(jù)國家法律規(guī)定和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，公司將考慮員工持股計(jì)劃和期權(quán)方案。具體方案另外規(guī)定。

第四章、薪酬管理

第十條、薪酬管理

1、試用員工薪酬規(guī)定：

2、部門決定聘用員工時(shí)，根據(jù)其職務(wù)序列、對應(yīng)的職等、職級、任職崗位來確定薪員工薪酬。包括：

A、試用期滿后轉(zhuǎn)正的薪酬

B、試用期內(nèi)的薪酬，原則上按轉(zhuǎn)正后的薪酬的80%執(zhí)行，包含月薪

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80%和績效獎(jiǎng)金80%。

員工升級加薪：

3、員工業(yè)績良好或其他方式

4、員工業(yè)績良好或其他方式獲得公司決定其職級提升的，則對應(yīng)的薪級同時(shí)調(diào)整。原則上員工職級升級是半年一次，必須根據(jù)考核結(jié)果決定。

5、員工職級提升，其職等或職務(wù)序列仍不作變化。

6、員工職等晉升：

7、員工由初級晉升為中級或高級或由不同序列中的職級調(diào)整，其對應(yīng)薪酬的薪級可能提升，也可能不提升。

8、員工換崗

9、員工職務(wù)序列變化或職等變化、崗位調(diào)整后其薪酬則根據(jù)新崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)決定。員工換崗，其考核指標(biāo)和績效獎(jiǎng)金需重新調(diào)整，調(diào)整后自生效之次月起執(zhí)行。

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員工離職的薪酬管理員工離職：

第一種、個(gè)人主動(dòng)申請辭職：員工單方提出解除合同的按規(guī)定按時(shí)限內(nèi)辦清手續(xù)，則其月薪計(jì)算到最后工作日止，如未按規(guī)定時(shí)間內(nèi)交接的則賠償一個(gè)月月薪給公司，特殊情況除外。第二種、公司單方提出解除合同：公司給予補(bǔ)償，補(bǔ)償辦法按國家規(guī)定執(zhí)行。

10、員工加班，原則上公司不鼓勵(lì)加班，也不計(jì)算加班薪酬，但考慮實(shí)際可依需要給予補(bǔ)休。

11、公司個(gè)別高級管理人員的薪酬，由總經(jīng)理參照本制度提出建議報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。

12、實(shí)習(xí)學(xué)生的薪酬，參照本制度執(zhí)行。

第十三條、薪酬審批程序

13、部門經(jīng)理填寫“員工薪酬審批表(”附件二)，提出建議，一般安排在每月20---30日辦理。

14、人力資源部審核，一般在1--3日內(nèi)決定，并報(bào)告總經(jīng)理批準(zhǔn)。

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15、人力資源部負(fù)責(zé)將最終結(jié)果反饋到員工或部門經(jīng)理

第六章、員工社會(huì)保險(xiǎn)福利

第十五條：社會(huì)保險(xiǎn)

15、公司依法實(shí)施員工社會(huì)保險(xiǎn)，按規(guī)定比例由公司交費(fèi)一部分，員工繳費(fèi)一部分。繳費(fèi)基數(shù)和繳費(fèi)比例參照深圳市政府規(guī)定執(zhí)行。

16、社會(huì)保險(xiǎn)包括：養(yǎng)老、工傷、醫(yī)療統(tǒng)籌金。

17、員工交費(fèi)后依法享受有關(guān)待遇。其中：醫(yī)療統(tǒng)籌金按深圳規(guī)定，屬于深圳戶口的員工，可享受住院和門診，非深圳戶口員工暫時(shí)由住院無門診。

以上就是有關(guān)公司怎么優(yōu)化薪酬福利制度的總結(jié)，公司制定的優(yōu)化薪酬福利制度不僅提高了員工的工作效益，也增加了公司的盈利情況，是一個(gè)雙贏的制度，但是要想享受到這份福利，更要注意這個(gè)制度中的相關(guān)細(xì)節(jié)，避免影響自己的待遇問題。更多相關(guān)知識您可以咨詢贏了網(wǎng)！

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