第一篇：工商管理論企業(yè)文化之價(jià)值觀選擇

論企業(yè)文化之價(jià)值觀選擇

在企業(yè)文化建設(shè)過程中,需要對(duì)企業(yè)文化的核心價(jià)值觀有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí),在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的企業(yè)文化建設(shè)才會(huì)沿著正確的道路行進(jìn),否則可能造成舍本逐末、撿了芝麻丟了西瓜的錯(cuò)誤行為,熱衷于搞企業(yè)的形象化建設(shè),片面認(rèn)為有了廠歌、廠服、廠徽就有了企業(yè)文化,忽視了企業(yè)文化的深層次內(nèi)涵。

美國(guó)學(xué)者迪爾和肯尼迪認(rèn)為,企業(yè)文化包含四個(gè)要素:即價(jià)值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡(luò);荷蘭心里學(xué)家霍夫斯特德提出了四層次模型,認(rèn)為組織文化由內(nèi)向外依次是價(jià)值觀、禮儀活動(dòng)、英雄人物、符號(hào)系統(tǒng);美國(guó)麻省理工學(xué)院教授沙因認(rèn)為組織文化包括可觀察到的人造物、公開認(rèn)同的價(jià)值觀、潛在的基本假設(shè)三個(gè)層次。從以上三位研究企業(yè)文化的學(xué)者觀點(diǎn)中,我們不難發(fā)現(xiàn)其中的共同要素,即價(jià)值觀,而且各位學(xué)者都將它擺在了第一位或最高層次。

我們不妨把企業(yè)文化看成是一個(gè)有層次的“文化洋蔥”,它的核心層就是價(jià)值觀,它是企業(yè)文化的核心和主體;其次是制度行為層,它是企業(yè)文化的中間層次;最外一層是符號(hào)層,它是企業(yè)文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn),是企業(yè)文化的物質(zhì)載體。

企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的基本信仰和價(jià)值取向,是統(tǒng)率企業(yè)理念和指導(dǎo)企業(yè)行為的基本原則。那么,在企業(yè)文化建設(shè)中,如何選擇并建立符合本企業(yè)特征的核心價(jià)值觀呢?我們不妨從一首大家都比較熟悉的小詩談起:

生命誠(chéng)可貴,愛情價(jià)更高。若為自由故,二者皆可拋。

在這首小詩里,有三個(gè)東西都是你想要的:生命、愛情、自由。然而,現(xiàn)實(shí)卻正如古人所說:魚與熊掌不可兼得也,你必須做出選擇。于是,作者將自由排在第一位,愛情排在第二位,生命排在第三位,他的最終選擇是自由,他為此不惜犧牲愛情和生命。

然而,也有人會(huì)作出這樣的選擇:

愛情誠(chéng)可貴,自由價(jià)更高。若為生命故,二者皆可拋。

面對(duì)同樣的誘惑,他最終選擇了生命,放棄了自由與愛情,因?yàn)樗X得,如果沒有了生命,又拿什么來承載自由與美好的愛情呢?于是,他將生命排在第一位,自由排在第二位,愛情排在第三位

還有人會(huì)這么選擇:

生命誠(chéng)可貴,自由價(jià)更高。若為愛情故,二者皆可拋。

他把浪漫、美好的愛情視為一生中追求的最高目標(biāo),為了愛情可以犧牲自由與生命,因?yàn)樵谒磥?沒有愛情,人就變成了沒有感情的行尸走肉,活著還有什么意義呢?于是,他將愛情排在第一位,自由排在第二位,生命排在第三位可見,面對(duì)生命、愛情、自由,以上三人都根據(jù)自己的價(jià)值觀作了相應(yīng)的選擇,在他們自己看來,他們都選擇了他們所想要的,他們對(duì)三種誘惑的重要性的判斷,是建立在自身的價(jià)值觀之上的,這無可厚非,別人也無法判斷出誰的選擇對(duì),誰的選擇錯(cuò)。

企業(yè)文化建設(shè)也面臨類似的問題。在對(duì)企業(yè)的文化審計(jì)過程中,面對(duì)總結(jié)、提煉出來的多個(gè)文化要素,我們應(yīng)該選擇對(duì)我們企業(yè)而言最重要的那一部分,使之成為企業(yè)的核心價(jià)值觀呢。只有明確了什么是我們企業(yè)文化建設(shè)中最重要的價(jià)值觀,才能為企業(yè)戰(zhàn)略找到正確的支點(diǎn),才不會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中被某些表象所迷惑。

今年初,由于始于美國(guó)的豐田汽車踏板缺陷而引發(fā)的的日本豐田汽車全球召回事件,就生動(dòng)地向世人說明了這一點(diǎn)。

眾所周知,豐田是目前世界10大汽車工業(yè)公司之一,它創(chuàng)立于1933年,早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠等汽車名噪一時(shí),近來的雷克薩斯等豪華汽車也極負(fù)盛名,其先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)良品質(zhì)備受世界各地人士推崇。1936年底至1937年初,豐田制造的卡車銷售不景氣,日本發(fā)動(dòng)了侵華戰(zhàn)爭(zhēng)后,陸軍大批采購卡車,豐田公司由此賺了大錢,走上了發(fā)展壯大之路。1950年朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后,由于美軍的巨額訂貨,豐田迅速發(fā)展起來,并從此走上了全球擴(kuò)張之路,1995年,奧田碩接管豐田之后,更是宣言“豐田首先要占據(jù)全球汽車市場(chǎng)的10%,到2010年要達(dá)到通用汽車1995年的市場(chǎng)占有率15%”,全球化的速度驟然提升。速度成為豐田海外擴(kuò)張的首位?？焖俚臄U(kuò)張給豐田帶來的是豐厚的利潤(rùn),其中北美市場(chǎng)對(duì)于豐田的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率一直保持在45%以上

然而,“福兮禍所依“,在表面看起來風(fēng)光無限的豐田,在速度和海外擴(kuò)張成為公司文化的代表的同時(shí),卻正在不知不覺中走向深淵,最終導(dǎo)致全球危機(jī)的爆發(fā),由于汽車踏板缺陷將在全球召回超過800萬輛豐田汽車,使豐田神話走向破滅。

全球擴(kuò)張、追求高額利潤(rùn),這些對(duì)絕大部分企業(yè)而言極具誘惑力的目標(biāo),為什么沒有給豐田最終帶來成功?是因?yàn)樨S田在其企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中,迷失了自我,在不知不覺中拋棄了豐田文化中最重要的東西:客戶和質(zhì)量,被利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率所替代,喪失了支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的正確的支點(diǎn),滑向了錯(cuò)誤的一端。正所謂“細(xì)節(jié)決定勝敗”,“質(zhì)量是永恒的主題”,對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說,這是生存最基本的原則,也許是因?yàn)檫@個(gè)思路太普通了,也太“老”太“土”了,也許因?yàn)楹暗臅r(shí)間太久了,因此一些追求新思路、新戰(zhàn)略、新市場(chǎng)、新戰(zhàn)場(chǎng)、新空間等新理念的大公司,對(duì)此也就有些疏忽或者是忘記了。公司可能忘記了,但消費(fèi)者是永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的,對(duì)于消費(fèi)者來說,“無需售后服務(wù)的公司才是最好的公司,無需售后服務(wù)的產(chǎn)品才是最好的產(chǎn)品”,這一觀念是大家公認(rèn)的消費(fèi)真理。所幸的是,2010年3月,豐田公司對(duì)外宣稱,企業(yè)將重新回到注重顧客、注重質(zhì)量和服務(wù)的企業(yè)價(jià)值觀上來,走向價(jià)值回歸之路。

通過豐田事件,我們進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到,企業(yè)文化是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的無形資產(chǎn),是一種文化資本,它是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,它不能脫離企業(yè)這個(gè)載體而單獨(dú)存在,那樣的話,企業(yè)文化建設(shè)將毫無意義,而一旦偏離了核心價(jià)值觀,企業(yè)將不再沿著正確的道路前進(jìn),在看似正確的選擇中迷失自我。

對(duì)不同的企業(yè)而言,核心價(jià)值觀的選擇是不同的,正是因?yàn)閮r(jià)值觀的差異,才使得不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化,整個(gè)世界才會(huì)豐富多彩。企業(yè)文化的個(gè)性主要體現(xiàn)在其理念層,特別是核心價(jià)值觀和企業(yè)精神。而許多企業(yè)在概括企業(yè)精神時(shí)往往是全面有余而個(gè)性不足,經(jīng)常變成在團(tuán)結(jié)、拼搏、開拓、創(chuàng)新、嚴(yán)謹(jǐn)、求實(shí)等幾個(gè)元素間排列組合,使得企業(yè)文化“千企一面”,造成企業(yè)文化個(gè)性的模糊和缺乏,究其根本原因,是對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀缺乏根本的認(rèn)識(shí),在企業(yè)提煉出的文化要素面前,不分主次,不懂取舍,缺乏對(duì)企業(yè)文化“百煉成鋼”的精神,沒有對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行二次提煉或多次提煉,滿足于表面文章。而企業(yè)文化的反復(fù)提煉,正是突出企業(yè)的基本矛盾,用個(gè)性化語言表達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的過程。

世界上沒有完全相同的兩片葉子,更不可能有完全相同的兩套企業(yè)文化。只有明白了什么是最重要的,才能知道你想要的。個(gè)人如此,企業(yè)文化中核心價(jià)值觀的選擇也是如此。

姓名： 熊琳

學(xué)號(hào)：11510001

2013-05-22.

第二篇：工商管理論文檔

論當(dāng)今中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展須經(jīng)歷的四大階段

日本企業(yè)在學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，通過結(jié)合自身民族文化的特性以及自身的創(chuàng)新，創(chuàng)立了眾多的管理理論和技巧，進(jìn)而塑造了眾多國(guó)際知名的大企業(yè)和日本國(guó)家經(jīng)濟(jì)的奇跡。象全面質(zhì)量管理、豐田生產(chǎn)模式、企業(yè)文化管理(企業(yè)文化是美國(guó)管理學(xué)者在研究日本企業(yè)成功的基礎(chǔ)上得出的管理理論)等等。如果我們?yōu)g覽一下世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史，可以看到下面的規(guī)律。從資本主義社會(huì)出現(xiàn)以來，引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)的國(guó)家都與引領(lǐng)世界的管理過程相對(duì)應(yīng)，英國(guó)在工業(yè)革命引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)，靠的是多;美國(guó)在技術(shù)創(chuàng)新時(shí)代引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)，靠的是新;日本在質(zhì)量管理時(shí)代引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)，靠的是好;那么以后中國(guó)在信息時(shí)代引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)，將要靠的是什么呢?是快，快速的變化和適應(yīng)。

中國(guó)真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的管理是從改革開放開始的，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的管理變化過程，按照不等級(jí)發(fā)展的觀點(diǎn)，雖然不需要經(jīng)歷所有西方國(guó)家企業(yè)所經(jīng)歷的管理過程，但我認(rèn)為有四個(gè)大的階段是中國(guó)企業(yè)的管理發(fā)展必須要經(jīng)歷的。既以下的四個(gè)階段：

l初級(jí)階段：屬于蛻變化過程;

l中級(jí)階段：科學(xué)規(guī)范化過程;

l高級(jí)階段：管理精益化過程;

l超越階段：管理引領(lǐng)化過程;

以上的四個(gè)階段，每個(gè)階段都有獨(dú)特的管理內(nèi)容和實(shí)施方式，并針對(duì)于相應(yīng)的需要解決的問題。在前三個(gè)過程中，是以學(xué)習(xí)為主，創(chuàng)新為輔。而在第四個(gè)階段，將是以自創(chuàng)為主，借鑒為輔。

一、初級(jí)階段：蛻變化階段。這一階段的主要需要解決的問題，對(duì)于原來的國(guó)有企業(yè)來講，是企業(yè)的市場(chǎng)化過程，解決國(guó)家與企業(yè)之間關(guān)系的問題，要解決的是企業(yè)的政治身份向市場(chǎng)身份的轉(zhuǎn)變。采用的主要方法是內(nèi)容股權(quán)改制、領(lǐng)導(dǎo)人機(jī)制改變、人事制度改革。一是要探索國(guó)家所有者行使出資人權(quán)力的途徑和方式，建立明晰的國(guó)家所有權(quán)委托代理關(guān)系，明確委托代理雙方的責(zé)權(quán)利;二是要按照誰投資、誰所有、誰受益的原則，明晰產(chǎn)權(quán)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，確立公司法人財(cái)產(chǎn)制度和投資者有限責(zé)任制度;三是要實(shí)現(xiàn)政府的公共管理職能與監(jiān)管國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)職能的分開，并形成各司其職、相互協(xié)調(diào)的專門機(jī)構(gòu);四是要實(shí)現(xiàn)國(guó)家所有者職能到位，使包括國(guó)有股東在內(nèi)的所有者(代表)進(jìn)入企業(yè)，并在企業(yè)內(nèi)行使所有者職能;而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講，要解決的問題是從混沌市場(chǎng)的投機(jī)獲利行為轉(zhuǎn)向?yàn)橐?guī)范市場(chǎng)的管理獲利行為轉(zhuǎn)變。實(shí)際上也是民營(yíng)企業(yè)從個(gè)人英雄主義發(fā)展模式向集體主義發(fā)展模式的過渡。其中一個(gè)很重要的問題就是民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)問題。在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，對(duì)企業(yè)中的重大決策問題實(shí)行“我說了算”，的確是一種高效率，曾經(jīng)可能起到過良好的效果，但民營(yíng)企業(yè)發(fā)展后，實(shí)力不斷擴(kuò)充，各種新問題層出不窮，而民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或許在某一行業(yè)它是姣姣者，但對(duì)于有些行業(yè)，他是一個(gè)弱智。如果民營(yíng)企業(yè)主們?cè)谶@種情況下還是說一不二，獨(dú)斷專行，這樣的企業(yè)難免不倒。習(xí)慣了獨(dú)裁的民營(yíng)企業(yè)主們轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念則是首要問題。實(shí)行分權(quán)，使一部分決策的權(quán)力從民營(yíng)企業(yè)主中分散出去，成立以民營(yíng)企業(yè)主為核心的決策團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵決策經(jīng)過團(tuán)隊(duì)決議，從而最大可能的引導(dǎo)企業(yè)向正確的戰(zhàn)略方向發(fā)展。

國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)或者正在完成初級(jí)階段的這個(gè)過程

二、中級(jí)階段，科學(xué)規(guī)范化過程。我把這種模式的特征總結(jié)為“寫在紙上照著做”。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來講，在第一階段把身份定位成市場(chǎng)化之后，就要從運(yùn)做行為上把企業(yè)的計(jì)劃性職能性質(zhì)向企業(yè)的市場(chǎng)化性質(zhì)轉(zhuǎn)變的過程，使企業(yè)從政治意識(shí)安排向經(jīng)濟(jì)意識(shí)安排過渡，是破而立的過程。所以戰(zhàn)略管理、文化管理、績(jī)效管理、現(xiàn)代薪酬管理、組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)是這個(gè)階段的主要內(nèi)容。而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講，是在第一階段的領(lǐng)導(dǎo)者觀念轉(zhuǎn)變之后，在經(jīng)營(yíng)行為上從混沌與隨意走向規(guī)則與秩序的過程，是棄亂立規(guī)的過程。其規(guī)范的內(nèi)容基本上和國(guó)有企業(yè)差不多。這就是所說的科學(xué)。

這個(gè)過程當(dāng)中，除了引入一些市場(chǎng)化的管理方法之外，基于市場(chǎng)職能的基礎(chǔ)作業(yè)和管理的程序化與標(biāo)準(zhǔn)化是另一特征。不論是在生產(chǎn)線還是在職能部門，員工工作的大部分將是程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的，而且有科學(xué)的指標(biāo)進(jìn)行衡量。這樣做雖然會(huì)影響到創(chuàng)造性的發(fā)揮，但是對(duì)于減少員工工作的盲目和混亂是有幫助的。同時(shí)程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的工作也對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和管理的質(zhì)量起到重要的保證作用。這就是規(guī)范。

劉冠軍在《論現(xiàn)代管理的六化特征》一文中，提出了現(xiàn)代管理的六個(gè)本質(zhì)特征，即管理手段的信息化、管理組織結(jié)構(gòu)的法制化、管理方式的民主化、管理效果的最優(yōu)化、管理意識(shí)的整體化、管理理論的科學(xué)化。他認(rèn)為這六化依次反映了現(xiàn)代管理的手段、組織結(jié)構(gòu)、方式、效果、意識(shí)和理論等不同側(cè)面。其中的科學(xué)化、法制化、信息化是這一階段要實(shí)現(xiàn)的。在中國(guó)，有一部分企業(yè)理念超前的企業(yè)完成了這個(gè)過程。

三、高級(jí)階段，管理精益化過程。我把這個(gè)階段的特點(diǎn)總結(jié)為“把模式印在心里想著做”。上邊的規(guī)范化過程曾經(jīng)提到管理的科學(xué)規(guī)范化會(huì)影響個(gè)人的創(chuàng)造性，而這個(gè)階段要就是要解決規(guī)范與創(chuàng)造并存的問題。這是把企業(yè)管理的粗放性轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊^程，也是把現(xiàn)代管理從制度轉(zhuǎn)向人性的過程。這一過程中已經(jīng)沒有什么國(guó)有與民營(yíng)企業(yè)的劃分，而是同等身份、地位的發(fā)展。這一階段管理的主要內(nèi)容包括：

1、組織的流程化運(yùn)作

2、精益化制造

3、文化型組織

4、自主化組織

5、核心競(jìng)爭(zhēng)力

6、扁平化組織等

7、知識(shí)管理等

精益化管理具有某些未來組織的特征。在赫塞爾本等主編的《未來的組織》一書中，收錄了羅莎貝思-坎特的文章《恢復(fù)以人為本》，坎特于此提出了將來組織是由六個(gè)重要的轉(zhuǎn)變組成的，每個(gè)轉(zhuǎn)變都包括很重要的人文因素。這六個(gè)重要轉(zhuǎn)變包括從臃腫到精簡(jiǎn)——新的人員配備原則、從垂直到水平——新的組織、從一統(tǒng)化到多樣性——新的勞動(dòng)力、從地位和命令權(quán)利到專家及良好關(guān)系——新的權(quán)力源泉、從公司到任務(wù)——新的忠誠(chéng)、從組織財(cái)富到名譽(yù)財(cái)富——職業(yè)財(cái)產(chǎn)，而且她認(rèn)為隨著舊的激勵(lì)工具的衰竭，領(lǐng)導(dǎo)們需要新的方法來鼓勵(lì)創(chuàng)造佳績(jī)及建立忠誠(chéng)感。這些新的工具包括使命、控制議程、學(xué)習(xí)、名譽(yù)和價(jià)值創(chuàng)造的共享?！段磥淼念I(lǐng)導(dǎo)》是赫塞爾本等主編的關(guān)于管理趨勢(shì)和變化的另一本書，在這里，他們對(duì)“扮演新領(lǐng)導(dǎo)角色所需的新技能”提出了新的假設(shè)：即員工的利益可以和組織的利益結(jié)合起來、生產(chǎn)活動(dòng)中人們能夠完全支配自己的勞動(dòng)。這樣就能夠使得勞動(dòng)者和組織合作的關(guān)鍵因素得以確立，即創(chuàng)造這樣一個(gè)綜合性的項(xiàng)目，它既增加了勞動(dòng)者的效用又有助于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠熟練地扮演以下五種角色：促進(jìn)者、評(píng)估者、預(yù)測(cè)者、指導(dǎo)者、最終幫助者。他們最后得出的肯定性結(jié)論是：組織將會(huì)繼續(xù)壓縮規(guī)模和進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，領(lǐng)導(dǎo)者的支持力量將會(huì)減少，工作負(fù)擔(dān)可能會(huì)加大，變化的步伐將越來越快等等。

國(guó)內(nèi)企業(yè)中，目前只有象海爾、聯(lián)想、海信等為數(shù)不多的著名企業(yè)完成或者正在實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程。

四、超越階段，管理引領(lǐng)化過程。我把這個(gè)過程的特點(diǎn)總結(jié)為創(chuàng)造管理新模式領(lǐng)著做。這個(gè)過程最大的特點(diǎn)是中國(guó)企業(yè)的管理已經(jīng)從學(xué)習(xí)階段轉(zhuǎn)向了自我創(chuàng)造階段。中國(guó)企業(yè)在吸取了美國(guó)、日本等國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)管理的精華之后，開始創(chuàng)造適合自身的，能夠引領(lǐng)潮流的管理方法和技術(shù)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球經(jīng)濟(jì)中領(lǐng)導(dǎo)地位的樹立，各國(guó)的管理者開始學(xué)習(xí)中國(guó)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，中國(guó)企業(yè)的管理管理應(yīng)如何進(jìn)行變革以適應(yīng)這種現(xiàn)狀，未來管理將怎樣發(fā)展來

滿足環(huán)境的要求。我想國(guó)外學(xué)者們?cè)诮M織、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、管理理念和溝通等諸多方面提出設(shè)想，將是中國(guó)企業(yè)用以引領(lǐng)未來管理的遠(yuǎn)景導(dǎo)向

第三篇：企業(yè)文化的人力資源管理論文檔

論文摘要：以企業(yè)文化為導(dǎo)向，賦予人力資源管理文化層面上的含義，從企業(yè)文化這個(gè)全新的視角探討企業(yè)人力資源管理實(shí)現(xiàn)途徑，以期能為企業(yè)人力資源管理部門提供一些借鑒。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理；實(shí)現(xiàn)途徑通過招聘挖掘有潛力成為企業(yè)文化人的員工

人力資源管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)是人員錄用，這是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在人員錄用時(shí)，我們必須以企業(yè)文化為導(dǎo)向，引進(jìn)的新員工必須是有潛力成為企業(yè)文化人的員工，也就是說是經(jīng)過培育后能夠成為企業(yè)文化人的人。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)的招聘政策時(shí)，要通過廣告宣傳、公關(guān)活動(dòng)等策略，讓招聘的人員了解本企業(yè)的文化，特別是公司的核心價(jià)值觀。利用合適的測(cè)評(píng)手段，錄用與本公司文化契合程度較高的人員。企業(yè)文化主管人員要參與制定職位“入職要求”。同時(shí)還要制定相應(yīng)的員工發(fā)展政策，培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。通過培訓(xùn)將企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)化到員工思想

人力資源管理中的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)是培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，能將企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)化到員工的思想中，縮短員工的價(jià)值同化周期。因此，在企業(yè)文化導(dǎo)向的人力資源管理模式中，員工培訓(xùn)是重中之重。

在整個(gè)培訓(xùn)同化的過程中，要以“求大同存小異”的態(tài)度來對(duì)待新員工，不能急于求成。同時(shí)，在此過程中還要進(jìn)行量化考核，考核員工是否符合企業(yè)文化，是否滿意企業(yè)及工作崗位。這種壓力能夠促使新員工嚴(yán)肅對(duì)待企業(yè)文化，并努力融入到企業(yè)文化中。

另外，員工的職能培訓(xùn)要與其職業(yè)生涯規(guī)劃緊密結(jié)合起來。對(duì)員工的培訓(xùn)一定要結(jié)合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，才能有的放矢。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是員工自身的一種內(nèi)在需要，是員工自身價(jià)值的向往，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃既是其自身興趣愛好的體現(xiàn)，同時(shí)也結(jié)合了企業(yè)的發(fā)展需要。任何員工，只有干自己喜歡的而且是充滿價(jià)值的工作，把工作當(dāng)成一種樂趣，當(dāng)成是生命中不可缺少的一部分，才能充分調(diào)動(dòng)自己的積極性、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。

企業(yè)文化導(dǎo)向的人力資源管理，其終極目標(biāo)是人的發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。基于此，我們的人力資源管理既要符合企業(yè)發(fā)展的需要，又要滿足員工自身發(fā)展的需求。因此，培訓(xùn)體系與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，以人為本，員工愿意接受培訓(xùn)，并通過持續(xù)不斷的培訓(xùn)成為實(shí)實(shí)在在的企業(yè)人，從而努力為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

只有站在戰(zhàn)略的高度，開發(fā)企業(yè)培訓(xùn)體系，才能為企業(yè)源源不斷的培養(yǎng)人才，才能增強(qiáng)企業(yè)員工及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到員工與企業(yè)的“雙贏”境地。由此可見，企業(yè)的培訓(xùn)，無論對(duì)企業(yè)還是員工都有著重大的意義。企業(yè)文化導(dǎo)向的人力資源管理，采用的培訓(xùn)方式多種多樣，員工在潛移默化中認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和價(jià)值模式，縮短企業(yè)價(jià)值同化的周期。員工在滿足自身需求的同時(shí)，更好的為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

第四篇：聯(lián)想企業(yè)文化之核心價(jià)值觀

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前 言

“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。2001年9月30日，元慶親自簽批了這凝聚聯(lián)想企業(yè)文化理念的結(jié)晶——它就是聯(lián)想的核心價(jià)值觀。

為了讓大家更好地了解她的內(nèi)涵、學(xué)習(xí)她的精髓，惠陽分部人力資源處特將聯(lián)想核心價(jià)值觀的部分資料匯編成冊(cè)，“以一斑窺全豹”希望廣大同仁通過這小小宣傳冊(cè)獲得更多的啟迪和幫助！

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目錄

目錄………………………………………….…………………..2

一、核心價(jià)值觀內(nèi)涵及關(guān)鍵行為………………………………3－5

二、服務(wù)客戶12345……………………………………………5－7

三、服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么……………………………………………7－8 1、2002年服務(wù)轉(zhuǎn)型四大重點(diǎn)…………………………………7

2、“服務(wù)的聯(lián)想”遠(yuǎn)景目標(biāo)……………………………………7 3、2002年服務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)與策略………………………………7－8

四、服務(wù)轉(zhuǎn)型怎么轉(zhuǎn)………………..……..……………………8－10

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五、推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，我們每一個(gè)“聯(lián)想人”到底要做些什么呢？….10

六、向大企業(yè)病開火……………………………………………10－13（1）2002“大企業(yè)病”四大主要問題……………………………11（2）2002“向大企業(yè)病開火”四大原則………………………...11（3）2002“向大企業(yè)病開火”目標(biāo)與策略………………….12-13

七、“向大企業(yè)病開火”怎么做？…………….……………….13—16

八、人力地圖維護(hù)問答…………………………………………16—20

一、核心價(jià)值觀內(nèi)涵及關(guān)鍵行為

核心價(jià)值觀

服務(wù)客戶 精準(zhǔn)求實(shí) 誠(chéng)信共享 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

核心價(jià)值觀內(nèi)涵及關(guān)鍵行為 服務(wù)客戶

內(nèi)涵1：我們的價(jià)值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意； 關(guān)鍵行為：見“服務(wù)客戶12345”之1，2 內(nèi)涵2：我們注重客戶體驗(yàn)，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求；

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關(guān)鍵行為：見“服務(wù)客戶12345”之5.1，5.2，5.3，5.5 內(nèi)涵3：我們以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量。

（注:技術(shù)、產(chǎn)品和方案是我們服務(wù)的手段。）

關(guān)鍵行為：在客戶需求不能得到滿足時(shí)，首先考慮是否我們的能力素質(zhì)需要提升，而不是“客戶的要求太特殊了”；將客戶滿意程度列入自己/部門的考核標(biāo)準(zhǔn)中；對(duì)貼近最終客戶端部門的需求予以高優(yōu)先級(jí)滿足；制定流程和處理問題時(shí)，首先考慮如何讓客戶更方便而非自己方便；善于平衡多種客戶需求和公司主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，能夠從經(jīng)營(yíng)角度，把握住關(guān)鍵客戶的關(guān)鍵需求以及向客戶提供服務(wù)的時(shí)機(jī)和投入成本。

精準(zhǔn)求實(shí) 內(nèi)涵：

我們力求以事實(shí)為依據(jù), 用數(shù)據(jù)來說話；樂于發(fā)現(xiàn)問題，勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)； 我們精益求精，努力探求做事規(guī)律；簡(jiǎn)潔高效，不斷總結(jié)做事方法； 我們尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)律嚴(yán)明； 我們注重目標(biāo)可衡量，計(jì)劃可操作。

關(guān)鍵行為：

1、學(xué)會(huì)應(yīng)用“統(tǒng)計(jì)分析”；

2、目標(biāo)要可衡量，遵守smart原則。（Specific--清晰具體的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑戰(zhàn)的；Realistic--可實(shí)現(xiàn)的；Timed--有時(shí)限的）誠(chéng)信共享 內(nèi)涵：

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我們誠(chéng)實(shí)做人，注重信譽(yù)。坦誠(chéng)相待，開誠(chéng)布公； 我們尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情； 我們分享遠(yuǎn)景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展； 我們把個(gè)人追求融入到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。

關(guān)鍵行為：見“服務(wù)客戶12345”之3.2，4；員工行為準(zhǔn)則 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 內(nèi)涵：

我們永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我；

我們做崗位的主人，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對(duì)變化和挑戰(zhàn)；

我們堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，在可承受的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽地嘗試新方法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。

關(guān)鍵行為：了解學(xué)習(xí)業(yè)界先進(jìn)做法；“服務(wù)客戶12345”之3.3

二、服務(wù)客戶12345 一個(gè)中心

樹立以客戶為中心的工作態(tài)度，能清楚地闡述誰是自己的客戶，包括直接客戶和最終客戶。

兩個(gè)價(jià)值

明白自己對(duì)直接客戶的增值、明白自己為最終客戶提供的價(jià)值。

三個(gè)要求

3.1投訴處理三原則

1）處理好客戶界面；

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2）找到責(zé)任人，分析問題性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)與處罰； 3）觸類旁通分析問題根源，制定改進(jìn)措施。

3.2溝通做到三落實(shí)：落實(shí)到左右通、內(nèi)外通、上下通 3.3持續(xù)改進(jìn)三個(gè)三

1）每個(gè)崗位定期從客戶信息里找出當(dāng)前客戶需求最迫切的前三個(gè)問題，進(jìn)行立項(xiàng)解決；

2）每個(gè)部門可以給兄弟部門提出三個(gè)問題，要求解決（兄弟部門整合，就前三個(gè)問題進(jìn)行立項(xiàng)解決）； 3）每個(gè)崗位（部門）可以給公司提出三個(gè)問題，要求解決。

最低標(biāo)準(zhǔn)：做到“三個(gè)一”，即給本崗位、兄弟部門和公司各找一個(gè)問題，并加以解決。

溝通四原則 4.1通心態(tài)要積極：

1）溝通心態(tài)要有利于達(dá)成共識(shí)和解決問題，要關(guān)注并尊重對(duì)方感受,不能以讓對(duì)方同意自己觀點(diǎn)為唯一目標(biāo)。（同級(jí)之間該解決的問題,第一反應(yīng)是直接溝通：到了VP層的問題，VP層之間能夠解決95%；到了GM層的問題，GM之間能解決80-90%。讓別人把話講完，以下屬敢對(duì)自己談困難和訴苦為榮?。?/p>

2）如果有不同意見，要敢于通過正常渠道提出，不能當(dāng)面表示沒意見而在背后散布個(gè)人的不同看法。3）要積極承擔(dān)自己職責(zé)范圍內(nèi)的溝通責(zé)任，不能一遇到溝通障礙還沒盡力就簡(jiǎn)單上交。

4.2溝通程序有四步：

在溝通中您應(yīng)該遵循溝通四步驟，即：一是找到責(zé)任崗位直接去溝通；二是找該崗位的直接上級(jí)去溝通；三是報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通；四是找到雙方共同上級(jí)去解決。

4.3溝通方式要直接：

溝通方式要直接，公司提倡一個(gè)會(huì)面、一個(gè)電話、一個(gè)郵件和一頁紙的溝通。

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4.4溝通效果要徹底：

如果溝通是為了解決實(shí)際問題，要保證問題解決徹底。如果您對(duì)結(jié)果不滿意，又沒有向上推動(dòng)問題的進(jìn)一步解決（直至公司最高管理層），就等于自己已經(jīng)認(rèn)同并應(yīng)該對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

服務(wù)客戶五能力

5.1善待客戶：接待客戶要友善，無論什么時(shí)候都能微笑接聽電話、接待客戶。

5.2認(rèn)真傾聽：在交談中做到耐心傾聽，關(guān)鍵問題（如客戶需求和投訴）要書面記錄并確認(rèn)。5.3客戶語言：以客戶習(xí)慣的業(yè)務(wù)語言進(jìn)行交流。

5.4快速響應(yīng)：接到問題或投訴時(shí)，要在半個(gè)小時(shí)內(nèi)將有關(guān)信息轉(zhuǎn)到正確的責(zé)任崗位，半個(gè)工作日內(nèi)要有人與客戶聯(lián)系。當(dāng)客戶的合理需求得不到滿足時(shí)，要敢于把問題推進(jìn)到公司最高層。

5.5統(tǒng)計(jì)分析：把客戶對(duì)我們的需求和感受進(jìn)行記錄、統(tǒng)計(jì)和分析。公司倡導(dǎo)您通過統(tǒng)計(jì)分析抓住客戶的關(guān)鍵需求，找出解決方案進(jìn)行批處理。

三、服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么

2002服務(wù)轉(zhuǎn)型四大重點(diǎn) 服務(wù)遠(yuǎn)景要理解，轉(zhuǎn)變意識(shí)是關(guān)鍵 做深做透大服務(wù)，體驗(yàn)客戶成習(xí)慣

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“服務(wù)的聯(lián)想”遠(yuǎn)景目標(biāo)

聯(lián)想轉(zhuǎn)型有遠(yuǎn)景：今年，集團(tuán)明確了“服務(wù)的聯(lián)想”的遠(yuǎn)景目標(biāo)，其涵義包括三個(gè)方面

服務(wù)客戶DNA： 文化與經(jīng)營(yíng)理念方面，服務(wù)成為融入集團(tuán)血液的DNA，服務(wù)客戶的文化根深蒂固 產(chǎn)品業(yè)務(wù)要體驗(yàn)：在產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面，客戶體驗(yàn)機(jī)制與客戶體驗(yàn)水平要成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 服務(wù)業(yè)務(wù)創(chuàng)一流：在服務(wù)業(yè)務(wù)方面，服務(wù)業(yè)務(wù)成為集團(tuán)業(yè)務(wù)（尤其利潤(rùn)）支柱之一

2002年服務(wù)轉(zhuǎn)型文化與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略

文化理念推案例：以案例研討的方式，形成公理、落實(shí)公理，形成全員做事的原則 堅(jiān)持客戶指揮棒：公理一：誰最接近客戶誰就是指揮棒 客戶滿意是依據(jù)：公理二：客戶滿意是我們解決問題的依據(jù)

意識(shí)能力齊行動(dòng)：服務(wù)轉(zhuǎn)型是所有人的事，關(guān)鍵是要提升服務(wù)客戶的能力，并落實(shí)到行動(dòng)中。

四、服務(wù)轉(zhuǎn)型怎么轉(zhuǎn)

問：為什么要推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型？

答：目前，IT產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從產(chǎn)品短缺時(shí)代進(jìn)入了產(chǎn)品過剩時(shí)代，客戶有了充分的選擇空間。在這個(gè)時(shí)代，只有一切工作圍繞客戶需求轉(zhuǎn)，才能獲得生存。另一方面，聯(lián)想要成就“百年老店”，就必須轉(zhuǎn)向以“客戶導(dǎo)向”為中心，更好地把握和滿足客戶更深層的需求。概括的說，推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型是生存的需要，是競(jìng)爭(zhēng)的需要，是贏得客戶的需要。問：“服務(wù)成為融入公司血液的DNA”是什么意思？

答：這句話的意思是指“每一名員工都有很強(qiáng)的客戶意識(shí)和客戶體驗(yàn)；每一項(xiàng)流程、規(guī)范都體現(xiàn)了很強(qiáng)的客戶意識(shí)和客戶體驗(yàn)”。

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問：為什么產(chǎn)品業(yè)務(wù)也要向服務(wù)轉(zhuǎn)型？

答：盡管我們多年來強(qiáng)調(diào)功能電腦、應(yīng)用電腦，但目前PC業(yè)務(wù)依然在走向同質(zhì)化，應(yīng)用正成為PC繼續(xù)成長(zhǎng)的瓶頸。在這種情況下，我們必須強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的應(yīng)用和應(yīng)用的易用性，要以客戶的意見、批評(píng)、抱怨、反饋來觸發(fā)公司跨部門的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和流程的變革。問：“誰接近客戶誰就是指揮棒”就是說，由前端部門來指揮后端部門嗎？

答：“誰接近客戶誰就是指揮棒”并非簡(jiǎn)單的說“前端部門指揮后端部門”，這句話有兩個(gè)要點(diǎn)：

第一：當(dāng)對(duì)客戶問題找不到最合理的解決方案時(shí)，誰最接近客戶誰最有發(fā)言權(quán)--如客戶投訴退機(jī)器；

第二：當(dāng)對(duì)客戶最關(guān)鍵需求雙方找不到最合理的判斷時(shí)，誰最接近客戶誰最有發(fā)言權(quán)（以此調(diào)配資源）--如產(chǎn)品說明書該怎么寫 有一點(diǎn)需要說明，最關(guān)鍵的是了解客戶需求，只有把握客戶真正需求的人，才是指揮棒。

問：“客戶滿意是我們解決問題的依據(jù)”和我們一直提倡的“經(jīng)營(yíng)意識(shí)”是什么關(guān)系？ 答：“客 戶滿意是我們解決問題的依據(jù)”的涵義是：

1、對(duì)于已經(jīng)購買我們產(chǎn)品的客戶, 我們必須承諾，承諾了就必須做到；承諾了卻做不到的事情是當(dāng)前最重要的事情，是工作的第一位。

2、對(duì)于承諾中未能界定清晰的問題，以客戶滿意為解決問題的原則。實(shí)際上，對(duì)客戶承諾的時(shí)候必須有“經(jīng)營(yíng)意識(shí)”，但是，承諾了以后，就必須做到。對(duì)于那些在承諾中未能界定清晰的問題，可能會(huì)給企業(yè)帶來損失，我們也必須以讓客戶滿意為解決問題的原則。當(dāng)然，事后我們必須要把承諾界定清楚。問：什么是“大服務(wù)體系”？

答：大服務(wù)體系主要針對(duì)產(chǎn)品型業(yè)務(wù)。簡(jiǎn)單地說，建設(shè)大服務(wù)體系就是要讓客戶無論通過什么載體（產(chǎn)品、政策還是人員），什么渠道（代理、維修站、聯(lián)想業(yè)務(wù)人員……），在什么階段（售前、售中、售后），都會(huì)得到業(yè)界讓人滿意的、一致的服務(wù)。問：體驗(yàn)客戶有哪些途徑？

答：一方面可以充分借助公司平臺(tái)（如電話中心、公司調(diào)研中心、維修服務(wù)中心及大區(qū)平臺(tái)等），另一方面，各業(yè)務(wù)單位也要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)自主設(shè)計(jì)、搭建相應(yīng)的客戶體驗(yàn)的機(jī)制，如研發(fā)人員就需要到服務(wù)、銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行體驗(yàn)等。問：客戶體驗(yàn)機(jī)制和水平如何體現(xiàn)到具體的業(yè)務(wù)上？

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答：從今年的工作來看，重點(diǎn)要在研發(fā)、質(zhì)控、服務(wù)三個(gè)環(huán)節(jié)形成客戶體驗(yàn)的機(jī)制；產(chǎn)品的品質(zhì)與售后服務(wù)要成為口碑；產(chǎn)品的應(yīng)用（豐富與實(shí)用）和應(yīng)用的易用性得到消費(fèi)者初步認(rèn)可。

五、推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，我們每一個(gè)“聯(lián)想人”到底要做些什么呢？

1、提高“服務(wù)轉(zhuǎn)型”意識(shí)，我要做什么？

向服務(wù)轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵的是意識(shí)要轉(zhuǎn)型。具體到每個(gè)人，就是在做事時(shí)，時(shí)刻問自己兩個(gè)問題：“我能為我的直接客戶提供什么增值？我對(duì)公司最終客戶的價(jià)值是什么？”，明確我的存在取決于我是否擁有客戶，我的價(jià)值取決于我對(duì)客戶的價(jià)值。

2、“加強(qiáng)全員服務(wù)客戶能力提升”，我要做什么？

提高了服務(wù)客戶的意識(shí)，還必須具備一定的能力，才能落實(shí)到具體的行動(dòng)。從服務(wù)客戶能力的角度看，需要著重提高以下五項(xiàng)能力：友善待客，無論何時(shí)都微笑接聽電話、接待客戶；認(rèn)真傾聽，傾聽問題要記錄，結(jié)束談話要確認(rèn)；接到客戶問題/投訴，正確判斷責(zé)任崗位并轉(zhuǎn)出，半小時(shí)內(nèi)要有人與客戶聯(lián)系；統(tǒng)計(jì)、分析客戶的需求、感受客戶反應(yīng)，抓住客戶的關(guān)鍵需求，找出解決方案，進(jìn)行批處理；以客戶習(xí)慣的業(yè)務(wù)語言進(jìn)行交流。

3、進(jìn)行客戶體驗(yàn)，我要做什么？

進(jìn)行客戶體驗(yàn)，我們各個(gè)部門會(huì)根據(jù)部門的具體需求情況制定客戶體驗(yàn)機(jī)制，充分利用公司級(jí)客戶體驗(yàn)平臺(tái)（如電話中心、維修站、專賣店等）。不空講形式，要追求實(shí)效。尤其是研發(fā)、質(zhì)控和服務(wù)環(huán)節(jié)，必須進(jìn)行充分的客戶體驗(yàn)。在客戶體驗(yàn)過程中用心體會(huì)客戶的關(guān)鍵需求，真正提高客戶體驗(yàn)的“質(zhì)”，將客戶體驗(yàn)的效果轉(zhuǎn)化到日常工作中去。過程中發(fā)現(xiàn)的問題認(rèn)真分析解決，自己不能解決的問題正確判斷責(zé)任崗位并轉(zhuǎn)出，做好體驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)的推廣。

六、持續(xù)創(chuàng)業(yè)，向大企業(yè)病開火

（1）2002“大企業(yè)病”四大主要問題 缺乏整體增值意識(shí)（經(jīng)營(yíng)意識(shí)）

第一現(xiàn)象：過分關(guān)注做事的過程，不關(guān)注給客戶的最終結(jié)果

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第二現(xiàn)象：只關(guān)注局部利益最大化，不關(guān)注整體投入產(chǎn)出效益最大化 第三現(xiàn)象：局部仍有家大業(yè)大、工作效率低下

工作效率低下

匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜、流程長(zhǎng)：跨部門的流程審批環(huán)節(jié)多，授權(quán)不夠

追求面上“花樣工夫”花的時(shí)間多：請(qǐng)示文件冗長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)宣傳文章冗長(zhǎng)

墨守陳規(guī)：規(guī)則面前，要合理的需求讓步；缺乏創(chuàng)新意識(shí)和鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制 缺乏溝通：不同部門互相的日常交流不夠，理解不夠

店大欺客、缺乏謙恭與低姿態(tài)

對(duì)客戶：小生意，可做可不做

合作伙伴：是你求我，不是我求你

對(duì)媒體：我聯(lián)想就是“?！保医o錢你就辦好了，造成媒體對(duì)聯(lián)想的排斥

缺乏工作激情

干部激情不足：主動(dòng)推動(dòng)工作力度不夠；挑戰(zhàn)自團(tuán)隊(duì)的激情不足

組織流程不順暢：流程長(zhǎng)、不順暢導(dǎo)致激情被“消磨”

能力不足：既定任務(wù)完不成，影響干勁；干部目標(biāo)指導(dǎo)不清晰，員工不清楚發(fā)展方向 氛圍不好：互相支撐、理解的氛圍不夠；主動(dòng)推進(jìn)工作的人得不到別人的支撐

（2）2002“向大企業(yè)病開火”四大原則

整體增值意識(shí)升，溝通、效率不斷增 保持謙恭低姿態(tài)，提高激情干部帶

（3）2002年“向大企業(yè)病開火”目標(biāo)與策略

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整體增值（經(jīng)營(yíng)意識(shí)問題）

部門協(xié)調(diào)有“公理”：建立部門協(xié)調(diào)的“公理”，避免過分關(guān)注過程、只關(guān)注局部利益、大手大腳等現(xiàn)象 客戶需求是第一：公理：客戶需求是衡量工作流程是否合理的第一標(biāo)準(zhǔn)（2002年特別強(qiáng)調(diào)時(shí)效需求）費(fèi)用投入求產(chǎn)出：在部門費(fèi)用核算的基礎(chǔ)上，建立起公司增值鏈的總體投入產(chǎn)出分析模式與方法 經(jīng)營(yíng)能力是關(guān)鍵：各級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)分析能力要通過培訓(xùn)和考核等方式，逐步得到提高工作效率 流程定期要審計(jì)：首先從客戶端進(jìn)行需求和滿意度調(diào)研，然后對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估，隨后推動(dòng)持續(xù)改進(jìn) 需求面前規(guī)則讓：及時(shí)根據(jù)需求變化修改制度規(guī)范。原則上，面對(duì)客戶問題，單個(gè)流程直線簽字審批環(huán)節(jié)不超過三個(gè)

解決溝通上到下：溝通問題從上到下解決，元慶找VP，VP找VP……

直接溝通最有效：溝通最多四步驟，強(qiáng)調(diào)最重要的第一步，要與能解決問題的人直接溝通解決克服店大欺客，保持謙恭 對(duì)待客戶要謙恭：對(duì)客戶提出的“不專業(yè) ”的問題不能不屑一顧，要耐心解答 自我反省是關(guān)鍵：通過案例研討的方式不斷自我反省

代理、伙伴是朋友：對(duì)待代理、合作伙伴不能態(tài)度生硬

媒體、政府是客戶：非主要媒體、政府的滿意度水平有較大提升

工作激情

提高激情干部帶：公司高層干部（從元慶、從VP）有向下傳遞激情的責(zé)任 遇到問題主動(dòng)推：各部門負(fù)責(zé)人遇到問題有主動(dòng)推進(jìn)的責(zé)任

完善淘汰與輪崗：完善淘汰與輪崗機(jī)制，包括不適崗的干部下崗，優(yōu)秀的干部破格提拔，給予舞臺(tái) 激勵(lì)體系要改革：進(jìn)行激勵(lì)體系改革，全員士氣提高10%

七、“向大企業(yè)病開火”怎么做？

問：今年公司為什么要“向大企業(yè)病開火”？

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答：任何公司都會(huì)有自己的問題，大有大的問題，小有小的問題。對(duì)聯(lián)想來說，大企業(yè)病不是原來沒有，是在市場(chǎng)環(huán)境不好的情況下，更容易暴露出來?，F(xiàn)在聯(lián)想遇到的市場(chǎng)情況不是很好，有些東西就暴露得更加清晰，更加明確一些。就像行船，原來是比較高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行駛。市場(chǎng)情況不好，水位降下來了，暗礁就露出來了。暗礁就是大企業(yè)病的具體表現(xiàn)，如果不把它炸掉，企業(yè)不能順利行船。

問：“向大企業(yè)病開火”今年主要抓哪幾方面內(nèi)容？

答：主要抓四個(gè)方面內(nèi)容：加強(qiáng)整體增值意識(shí)（經(jīng)營(yíng)意識(shí)）；提升工作效率；克服店大欺客、缺乏謙恭與低姿態(tài)的問題；提升工作激情

問：什么樣的現(xiàn)象屬于“缺乏整體增值意識(shí)”？

答：第一現(xiàn)象：過分關(guān)注做事的過程，不關(guān)注給客戶的最終結(jié)果（如：處理一批量質(zhì)量問題，幾個(gè)部門合起來需要16.5天）

第二現(xiàn)象：只關(guān)注局部利益最大化，不關(guān)注整體投入產(chǎn)出效益最大化（如：只有售后服務(wù)的成本，沒有從總體質(zhì)量與效益的分析考慮）第三現(xiàn)象：局部仍有家大業(yè)大、大手大腳現(xiàn)象（老業(yè)務(wù)存在這樣的問題，新業(yè)務(wù)也存在這樣的問題。如：做新業(yè)務(wù)過分強(qiáng)調(diào)“投入期”，考慮收益意識(shí)淡薄

問：“整體增值意識(shí)”和“經(jīng)營(yíng)意識(shí)”有什么區(qū)別？

答：整體增值意識(shí)包含了客戶意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)兩方面的內(nèi)容：

缺乏客戶意識(shí)方面就是過分關(guān)注做事的過程，不關(guān)注給客戶的最終結(jié)果（現(xiàn)象一）；

缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)方面有兩層含義：一是指關(guān)注局部利益，不關(guān)注整體利益（現(xiàn)象二）；另一層是在局部也缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)，大手大腳（現(xiàn)象三）

問：提高整體增值意識(shí)我們從那里入手？

答：（1）建立部門協(xié)調(diào)遵循的“公理”：客戶需求是衡量工作流程是否合理的第一標(biāo)準(zhǔn)（2002年特別強(qiáng)調(diào)時(shí)效需求）；

（2）在部門費(fèi)用核算的基礎(chǔ)上，建立起公司增值鏈（如總質(zhì)量成本、大客戶、區(qū)域、營(yíng)銷等）的總體投入產(chǎn)出分析模式與方法

問：如何提高整體增值意識(shí)？

答：（1）用案例研討的方式，舉一反三，解決不關(guān)注客戶需求問題。

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（2）加強(qiáng)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)分析能力的培訓(xùn)與考核。

問：“工作效率低下”指的是哪些方面的問題？

答：（1）匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜、流程長(zhǎng)：跨部門的流程審批環(huán)節(jié)多，授權(quán)不夠

（2）追求面上“花樣工夫”花的時(shí)間多：請(qǐng)示文件冗長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)宣傳文章冗長(zhǎng)

（3）墨守陳規(guī)：規(guī)則面前，要合理的需求讓步；缺乏創(chuàng)新意識(shí)和鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制（4）缺乏溝通：不同部門互相的日常交流不夠，理解不夠

問：提高工作效率，當(dāng)前最迫切需要解決哪些問題？

答：當(dāng)前最迫切要解決的是：面向客戶端的問題。一方面，對(duì)流程定期審計(jì)，及時(shí)根據(jù)需求變化修改制度規(guī)范。首先從客戶端進(jìn)行需求和滿意度調(diào)研，然后對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估，推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)。另一方面，公司要求：原則上，面對(duì)客戶問題，單個(gè)流程直線簽字審批環(huán)節(jié)不超過三個(gè)，對(duì)緊急需求請(qǐng)示不超過2級(jí)。

問：“需求面前規(guī)則讓步”和“問題處理三原則”是什么關(guān)系？

答：“需求面前規(guī)則讓步”就是我們“問題處理三原則”的第一步：“處理好客戶界面的問題”。但是，重要的是，我們還要按照“三原則”的要求，不斷分析問題，找出根源，持續(xù)改進(jìn)。

問題理三原則：第一步：處理好客戶界面

第二步：找到相關(guān)的責(zé)任人、分析問題的性質(zhì)，并進(jìn)行相應(yīng)處理 第三步：觸類旁通分析問題的根源，制定改進(jìn)措施。

問：“解決溝通問題”公司要怎么做？

答：從公司層面看，溝通問題要從上向下解決，元慶找VP，VP找VP??。但落實(shí)到我們每個(gè)人，都要積極解決與自己的下級(jí)和同級(jí)之間的溝通問題，不能等上級(jí)的問題都解決了，自己再開始行動(dòng)。從結(jié)果上看，溝通要做到“三落實(shí)”：左右通、內(nèi)外通、上下通。

問：溝通問題如何解決？

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答：溝通最多四步驟，最重要是第一步，要與能解決問題的人直接溝通解決。

對(duì)客戶的問題負(fù)責(zé)到底，解決不了的問題要堅(jiān)持推！到VP層，95%的事宜必須決策。

問：“店大欺客、缺乏謙恭與低姿態(tài)”都有哪些問題？

答：（1）對(duì)客戶：小生意，可做可不做

（2）對(duì)合作伙伴：是你求我，不是我求你（3）對(duì)媒體：我聯(lián)想就是“?！?，我給錢你就辦好了，造成媒體對(duì)聯(lián)想的排斥

問：是什么原因造成“缺乏工作激情”？

答：（1）干部激情不足：主動(dòng)推動(dòng)工作力度不夠；挑戰(zhàn)自我的激情不足，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的激情不足

（2）組織流程不順暢：流程長(zhǎng)、不順暢導(dǎo)致激情被“消磨”

（3）能力不足：既定任務(wù)完不成，影響干勁；干部目標(biāo)指導(dǎo)不清晰，員工不清楚發(fā)展方向（4）氛圍不好：互相支撐、理解的氛圍不夠；主動(dòng)推進(jìn)工作的人得不到別人的支撐

問：提高工作激情，干部、員工應(yīng)該怎么做？

答：公司高層干部（元慶、VP）要從上到下傳遞激情，各部門負(fù)責(zé)人遇到問題應(yīng)主動(dòng)推進(jìn)。

我們每一個(gè)員工都應(yīng)充分發(fā)揮“發(fā)動(dòng)機(jī)”的作用，對(duì)客戶的問題負(fù)責(zé)到底，對(duì)解決不了的問題要有一推到底的決心和韌性！

八、人力地圖維護(hù)問答

維護(hù)人力地圖，落實(shí)“一個(gè)客戶兩個(gè)價(jià)值” ——關(guān)于全員維護(hù)人力地圖的通知 在4月17日的誓師大會(huì)上，元慶指出：“我們要繼續(xù)通過人力地圖的落實(shí)，推進(jìn)服務(wù)客戶DNA的形成”。誓師大會(huì)后，各部門總經(jīng)理已經(jīng)積極響應(yīng)集團(tuán)服務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，重新維護(hù)了自己的人力地圖。

實(shí)現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，是每名員工的事。為此，集團(tuán)號(hào)召：全體員工在本月30日前，參考總經(jīng)理人力地圖，維護(hù)我的人力地圖，落實(shí)一個(gè)客戶兩個(gè)價(jià)

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值。同時(shí)，提醒大家注意保密。對(duì)研發(fā)崗位，參照《研發(fā)崗位人力地圖保密規(guī)定》執(zhí)行。對(duì)其他崗位，若涉及到保密信息，向部門保密崗位申請(qǐng)備案后，可不填寫相關(guān)選項(xiàng)。

為幫助大家填好人力地圖，企劃部編寫了《人力地圖填寫問答》，對(duì)人力地圖填寫中的一些典型問題進(jìn)行了說明，供參考。如果您對(duì)人力地圖的填寫有什么想法，請(qǐng)通過進(jìn)步信箱與我們聯(lián)系。

注：

一、填寫好人力地圖“一個(gè)客戶兩個(gè)價(jià)值”有什么意義？

1、從意識(shí)上轉(zhuǎn)型：填好人力地圖是從意識(shí)上轉(zhuǎn)型，形成服務(wù)客戶DNA的一個(gè)很好的辦法。

2、使工作更有針對(duì)性：通過找準(zhǔn)客戶，從客戶需求的角度來看所做的工作，使工作目標(biāo)更有針對(duì)性，更好的貼近客戶；

3、明確工作價(jià)值與定位：從客戶角度，從價(jià)值鏈的全局來看自己對(duì)客戶的增值，從而明確自身價(jià)值和定位。

二、從目前人力地圖的填寫情況看，主要存在什么問題？

1、“忘了”我們的最終客戶：相當(dāng)多的業(yè)務(wù)部門員工還是“以內(nèi)部為主”，在自己的“直接客戶”一欄中沒有填寫外部客戶（用戶和渠道伙伴）。實(shí)際上，對(duì)這個(gè)問題元慶有明確的表述，元慶人力地圖的直接客戶中包括了消費(fèi)類客戶和企業(yè)/組織客戶。

2、把“對(duì)客戶的價(jià)值”寫成了“我們做什么事”：大多數(shù)員工填寫對(duì)直接客戶和最終客戶的增值時(shí)還是“以我為主”，沒有從客戶需求的角度來思考問題。如有的員工認(rèn)為自己對(duì)客戶的增值是“為客戶提供優(yōu)秀的產(chǎn)品”，但實(shí)際上，客戶的根本需求并不是產(chǎn)品，而是要讓生活更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩，提供產(chǎn)品只是一種手段。同樣，也只有從客戶需求的角度，我們才能知道產(chǎn)品是否“優(yōu)秀”。對(duì)這一點(diǎn)，元慶的體會(huì)是：“以前我認(rèn)為自己的職責(zé)主要就是制定戰(zhàn)略、落實(shí)戰(zhàn)略、傳播文化、評(píng)價(jià)激勵(lì)，而當(dāng)我從客戶價(jià)值角度去看，發(fā)現(xiàn)這些都只是滿足最終客戶需求的手段，而我的最終職責(zé)就是滿足我們的兩類最終客戶、我們的投資人、我們的員工的需求?！?/p>

3、“忽略”了上級(jí)：很多員工填寫人力地圖時(shí)沒有參照上級(jí)的人力地圖，導(dǎo)致部門的戰(zhàn)略沒有很好地分解和落實(shí)下去。在誓師大會(huì)上，元慶講到“沒有最好的戰(zhàn)略，只有不落實(shí)的戰(zhàn)略”，作為斯巴達(dá)克方陣的一員，戰(zhàn)略一經(jīng)制定，就必須做到“執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行”！因此，在填寫人力地圖的過程中，要參考總經(jīng)理（和直接上級(jí)）的人力地圖，思考上級(jí)如何填寫對(duì)客戶的增值，填好自己的“一個(gè)客戶兩個(gè)價(jià)值”。同時(shí)，如果您對(duì)上級(jí)（尤其是部門總經(jīng)理）的人力地圖填寫有不同意見，也可以和上級(jí)直接交流。

一、什么是“我的直接客戶”?

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答：直接客戶是工作中對(duì)我們直接有需求的個(gè)體或群體。直接客戶維護(hù)建議：一般規(guī)律來說自己崗位80%的工作集中在經(jīng)常聯(lián)系的20%的客戶上，故建議在維護(hù)個(gè)體客戶時(shí)，選擇此20%的重要客戶，以突出部分客戶的重要性。二、一般來講有幾類直接客戶？

答：一般來說，由于業(yè)務(wù)不同，部門的直接客戶也會(huì)不同，但總體上，部門的直接客戶為：

1、對(duì)業(yè)務(wù)部門及直接增值職能部門（維修服務(wù)部，銷售商務(wù)部等）：終端用戶、合作伙伴、直接上級(jí)、直接下級(jí)、增值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的部門、其他有直接需求的部門/個(gè)人（內(nèi)、外部）。如：紹鵬的直接客戶： 個(gè)體客戶：?jiǎn)趟?/p>

群體客戶：企業(yè)/組織客戶 代理 商用臺(tái)式電腦事業(yè)部 大客戶及策略聯(lián)盟部 商用市場(chǎng)部 客戶關(guān)系系統(tǒng) IT1FOR1事業(yè)部 銷售商務(wù)部 各大區(qū)商用群組

2、對(duì)間接增值職能部門（如信息化推進(jìn)部，經(jīng)營(yíng)管理部等）：

直接服務(wù)（管理）的部門、直接上級(jí)、直接下級(jí)、其他有直接需求的部門/個(gè)人。

如：劉宏的直接客戶：

個(gè)體客戶：王曉巖 李建權(quán)??

群體客戶：CIO班子 財(cái)務(wù)部 產(chǎn)品鏈管理部 大客戶及策略聯(lián)盟部 供應(yīng)鏈管理部 客戶維修服務(wù)部 客戶信息支持部 品牌推廣部 企劃部 人力資源部 商用市場(chǎng)部 消費(fèi)市場(chǎng)部

說明：部分間接增值職能部門的直接客戶也有可能包括終端用戶和合作伙伴等外部客戶。

三、對(duì)直接客戶的解釋

1、為什么終端用戶是我們的直接客戶？

答：是否是直接客戶，最關(guān)鍵的是要看客戶對(duì)我們有沒有直接的需求。對(duì)業(yè)務(wù)部門來說，終端用戶對(duì)我們有直接的需求，他們就是我們的直接客戶。

2、直接上級(jí)怎么是我的客戶？

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答：上級(jí)的工作最終是為終端用戶提供服務(wù)，但他的部分工作是要分解到下級(jí)來完成的。完成上級(jí)交付的任務(wù)，其實(shí)就是您通過上級(jí)為客戶提供服務(wù)的過程，所以，上級(jí)也是我的客戶。

3、若終端客戶的需求與上級(jí)的需求不一致，怎么辦？

答：上級(jí)的工作最終也是要滿足終端客戶的需求，所以這兩者不存在根本的沖突。出現(xiàn)不一致的時(shí)候，要判斷客戶的真正需求是什么，與上級(jí)進(jìn)行積極的溝通，達(dá)成一致。在緊急的情況下，優(yōu)先解決客戶問題。

4、直接下級(jí)怎么是我的客戶？

答：您做為您下級(jí)的LEADER，您有帶隊(duì)伍的責(zé)任，為下級(jí)的業(yè)績(jī)和能力的提升提供支持和指導(dǎo)，為他們提供舞臺(tái)和發(fā)展空間，在這方面，他（們）是您的客戶。

四、填寫“我為直接客戶提供的價(jià)值”要注意什么？ 答：主要有三點(diǎn)：

1、正確的填寫方式是寫我滿足了客戶什么需求，給了他什么價(jià)值（如讓客戶更方便了，讓客戶能掙更多錢了，讓客戶有了一個(gè)好的氛圍了等等），但很多情況下我們常出現(xiàn)的問題是把增值給寫成了給客戶做了什么事。如把對(duì)用戶的價(jià)值寫成：“提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和良好的技術(shù)支持”。實(shí)際上，這只是我們?cè)谧龅氖?，但做事的目的，或者說對(duì)客戶的價(jià)值是“通過提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和良好的技術(shù)支持，滿足客戶生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩的需求”，這才是我們要表達(dá)的內(nèi)容。

2、上級(jí)的價(jià)值在下級(jí)處一定要有承載--下級(jí)要參考上級(jí)的人力地圖。

3、增值點(diǎn)最好是從外部客戶往內(nèi)部客戶、從重點(diǎn)到次重點(diǎn)進(jìn)行排序來填寫。

五、填寫“為公司最終客戶提供的增幀?要注意什么？

答：主要有三點(diǎn)：

1、要從價(jià)值鏈全局的角度來看自己如何滿足最終客戶的需求。按照大服務(wù)體系，將客戶的需求在產(chǎn)品、供應(yīng)和客戶關(guān)懷三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分，然后把職責(zé)從前端到后端劃分到各部門、崗位。因此，在填寫對(duì)客戶的增值時(shí)，首先要思考“我”的工作通過什么環(huán)節(jié)（部門或崗位），如何滿

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足最終客戶的需求，滿足了客戶什么需求。

2、不能強(qiáng)迫設(shè)想最終客戶可能有的需求。

3、可以是直接增值，如“為客戶提供滿意的維修服務(wù)”；也可以是間接增值，如：“通過協(xié)助或支持某某業(yè)務(wù)，使客戶獲得滿意的維修服務(wù)”。

六、什么是“滿足客戶需求我當(dāng)前要做的前三件事”

答：是指“我的客戶需要我做什么以及馬上要做的頭三件最重要的事”（如：完成產(chǎn)品說明書的客戶化等具體的事），而不是指最重要的常規(guī)工作（如寫成：完成崗位職責(zé)、提高產(chǎn)品質(zhì)量等）

第五篇：企業(yè)文化之企業(yè)價(jià)值觀標(biāo)語

宏略客戶的企業(yè)核心價(jià)值觀

鳳糖集團(tuán)：為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為蔗農(nóng)創(chuàng)造財(cái)富，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值

杭州電信：用戶為源 員工是本 回報(bào)股東 造福社會(huì)

湛江港集團(tuán)：為客戶創(chuàng)造價(jià)值為股東贏得財(cái)富為員工提供平臺(tái)為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任

深圳郵政：效益反哺員工價(jià)值回饋社會(huì)長(zhǎng)慶油田：發(fā)展長(zhǎng)慶回報(bào)員工奉獻(xiàn)社會(huì)報(bào)效國(guó)家中冶南方：超越客戶期望提升員工價(jià)值承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

江西省郵政局：服務(wù)真情發(fā)展傾情回報(bào)深情

湖南有色：厚德至誠(chéng)鼎新致遠(yuǎn)

本溪鋼鐵：人本人和至誠(chéng)至精

廣東核電集團(tuán)：關(guān)心員工關(guān)愛社群善待環(huán)境產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)

知名企業(yè)的企業(yè)核心價(jià)值觀

迪斯尼：健康而富有創(chuàng)造力。

吉百利：競(jìng)爭(zhēng)力、質(zhì)量，明確的目標(biāo)，樸實(shí)，開放，責(zé)任感。

美林：客戶為本，尊重個(gè)人，團(tuán)隊(duì)精神，負(fù)責(zé)的公民感，正直誠(chéng)實(shí)。惠普：尊重個(gè)人。

默克制藥：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，企業(yè)各方面絕不含糊的質(zhì)量要求，科技為本的革新，誠(chéng)實(shí)正直，盈利（從為人類造福的工作中盈利）。

索尼：提高日本的國(guó)民文化和地位，成為行業(yè)先鋒而非跟隨著，向不可能挑戰(zhàn)，新生和鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造力。

宜家：創(chuàng)新，人性化，樸實(shí)，追求大多數(shù)客戶利益和意志力。

路透社：準(zhǔn)確，獨(dú)立，可靠和開放，及時(shí)，創(chuàng)新和以客戶為本。

美國(guó)軍隊(duì)：忠誠(chéng)，負(fù)責(zé)，尊嚴(yán)，無私服務(wù)，榮譽(yù)感，正直誠(chéng)實(shí)，個(gè)人精神。摩托羅拉公司：保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)地尊重。

寶潔公司：領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠(chéng)實(shí)正直、積極求勝和信任。

波音公司： 領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)；“吃飯、呼吸、睡覺都念念不忘航空事業(yè)”。