第一篇：文化變革如何平穩(wěn)過渡（共）

文化變革如何平穩(wěn)過渡

面對(duì)撲面而來(lái)的新浪潮沖擊，企業(yè)不但需要在發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理各方面的變革，更需要企業(yè)文化的變革。通用、IBM等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，這些企業(yè)之所以成功實(shí)現(xiàn)變革，是因?yàn)樗鼈儼迅脑炱髽I(yè)文化作為變革的突破口，并采取強(qiáng)有力的措施使企業(yè)文化發(fā)生了重大變化。正如當(dāng)代英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家L·克拉克所指出的：“許多企業(yè)正在自覺地把企業(yè)文化的改變作為改革賴以成功的一種有力武器”。然而，文化的變革不同于一般制度條文的制定，需要全面規(guī)劃、精心運(yùn)作。

企業(yè)文化變革要抓住變革的時(shí)機(jī)。一般說來(lái)，企業(yè)文化變革應(yīng)在以下幾種情形時(shí)進(jìn)行： 1.企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略必須隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷進(jìn)行調(diào)整，每一次大的戰(zhàn)略變革都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)成員對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同和參與度，取決于核心價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)，所以新的戰(zhàn)略需要有新的企業(yè)文化支持，在這種情況下，企業(yè)文化變革往往會(huì)伴隨戰(zhàn)略的調(diào)整而進(jìn)行變革。

2.企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。每次企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，例如經(jīng)營(yíng)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)，人們都很容易對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑，而這時(shí)恰恰是企業(yè)最需要文化支持的時(shí)候，此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最喜歡導(dǎo)入新的企業(yè)文化理念，重塑員工的信心，從而渡過企業(yè)危機(jī)。

3.企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人更換。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人在每一次的更換過程中都會(huì)引入新的企業(yè)價(jià)值觀，或者對(duì)原來(lái)的企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，新的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)文化變革的需求取決于他對(duì)文化及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)同度。IBM及通用電氣的變革就是發(fā)生在韋爾奇、郭士納的新官上任時(shí)期。

4.原有企業(yè)文化已經(jīng)不能使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化是企業(yè)成員生存的環(huán)境，它是調(diào)整企業(yè)和外部環(huán)境使其相適應(yīng)的途徑，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身具有延續(xù)性，一般都需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行創(chuàng)新，特別是在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，創(chuàng)新就必須提上日程了。為了使企業(yè)文化的變革平穩(wěn)過渡，變革主持者需要充分認(rèn)識(shí)變革中遇到的阻力。文化有很強(qiáng)的慣性力量，現(xiàn)存的價(jià)值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標(biāo)，因此，變革過程中會(huì)遇到各種障礙和阻力。表現(xiàn)在：

1.員工對(duì)變革的不安全感和恐懼感。變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達(dá)到預(yù)期未來(lái)狀態(tài)的過程，這就意味著變革本身充滿不確定性。人們一旦處在不確定的環(huán)境中，會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為。

2.變革威脅到個(gè)人既得的利益。地位的降低，收入或其他個(gè)人利益也會(huì)發(fā)生變化，都足以讓利益相關(guān)者產(chǎn)生抵觸。

3.變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，也會(huì)引起員工對(duì)組織變革的抵制。個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀是長(zhǎng)期積累、相對(duì)穩(wěn)定的心理結(jié)構(gòu)，改變起來(lái)相對(duì)困難。一旦變革沖擊到個(gè)人習(xí)慣和價(jià)值觀，抵制變革的阻力便會(huì)隨之產(chǎn)生。此種沖突在不同企業(yè)文化的公司合并過程中尤為常見。

4.對(duì)變革的目的、意義了解不足。部分企業(yè)管理層總是愿意一廂情愿地認(rèn)為，變革是管理者的事，只要管理層（主要是高層管理者）清楚變革的目的、意義，將任務(wù)分配給下屬去完成便足矣。其實(shí)，員工如果不清楚變革的目的與意義，他們會(huì)很快便失去參與變革的熱情。因此，企業(yè)文化的變革阻力是無(wú)法完全排除的，但在變革實(shí)踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力降到最小。

積極溝通，消除疑慮。與員工有效溝通，變革領(lǐng)導(dǎo)者就必須設(shè)計(jì)一套有效的說服計(jì)劃，在真正推動(dòng)變革計(jì)劃的數(shù)周或幾個(gè)月以前，開始說服眾人。事先必須付出相當(dāng)?shù)木?，確定員工真的了解組織目前的處境艱難，并且能挑戰(zhàn)過去所認(rèn)定的假設(shè)基礎(chǔ)，考慮采用新的工作方式。這代表領(lǐng)導(dǎo)者必須采取一系列深思熟慮又巧妙的步驟，重新塑造員工的觀點(diǎn)，創(chuàng)造新的行動(dòng)背景。說服就跟政治活動(dòng)一樣，需要提出跟過去不一樣的做法。對(duì)于習(xí)慣于抗拒改變的員工來(lái)說，所有的重整計(jì)劃看來(lái)都一樣，想要徹底改變的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的就要讓員工相信，他們的計(jì)劃跟以前有什么不一樣。成功的領(lǐng)導(dǎo)者讓員工相信，組織身處危急存亡之秋，必須采取激烈改革才能生存成長(zhǎng)。如果多年來(lái)幾乎都沒有改變，而問題還繼續(xù)存在，在這種情況下所面對(duì)的挑戰(zhàn)尤其艱難。領(lǐng)導(dǎo)者以言語(yǔ)與行動(dòng)證明，他是做這件工作的最佳人選；同時(shí)也要說服員工，他有正確的計(jì)劃，能夠帶領(lǐng)大家不斷前進(jìn)。說服員工需要一套溝通策略，這個(gè)策略可分成四部分。在宣布政策或發(fā)出命令之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須營(yíng)造“接受變革”的環(huán)境；在說服進(jìn)行之時(shí)，則必須設(shè)計(jì)一套架構(gòu)來(lái)詮釋相關(guān)資訊與信息。隨著時(shí)間過去，他們還必須妥善管理組織情緒，讓員工對(duì)變革產(chǎn)生支持與貫徹執(zhí)行的心態(tài)。員工必須知道“為什么”：為什么需要改變？你的考慮是什么？也許你曾說明原因，問題是，你是否真正地做到了信息透明。為了能夠有效提升業(yè)績(jī)，你希望改變績(jī)效獎(jiǎng)酬的標(biāo)準(zhǔn)，但是，你確實(shí)讓員工知道業(yè)績(jī)到底有多不好？與過去相較，是成長(zhǎng)了多少或衰退了多少？如果員工無(wú)法了解這些信息，又如何能要求他去接受改變。即使最后真的采取了新的獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難達(dá)到提升業(yè)績(jī)的目標(biāo)。在決策過程中你是否給了員工表達(dá)自己意見的機(jī)會(huì)。許多時(shí)候主管認(rèn)為有必要改變的事情，站在員工的立場(chǎng)也許并不這么認(rèn)為；主管認(rèn)為改變會(huì)帶來(lái)好的結(jié)果，員工卻認(rèn)為改變只會(huì)帶來(lái)負(fù)面的結(jié)果。角色的不同，會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知。不論最后的結(jié)果是采用你的想法、員工的想法或是重新找到新的做法，這不是最重要的問題，關(guān)鍵在于員工的意見有沒有被聽到和討論過?！肮降倪^程不是要取得共識(shí)，或是為了滿足每個(gè)人的需求而做出妥協(xié)”。在IBM的文化變革中，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道。他打破了過去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。他每去一個(gè)地方都要專門安排一個(gè)小時(shí)與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。企業(yè)文化變革的關(guān)鍵點(diǎn)是確立新的價(jià)值觀。企業(yè)的價(jià)值觀就是企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。一個(gè)組織的建立，是靠決策者對(duì)價(jià)值觀念的執(zhí)著，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于推動(dòng)、保護(hù)這些價(jià)值，若是只注意守成，那是會(huì)失敗的。組織的生存，其實(shí)就是價(jià)值觀的維系，以及大家對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同。企業(yè)文化變革的成功，從核心內(nèi)容上講有賴于新價(jià)值觀的確立。郭士納改變了IBM的基本價(jià)值觀，更重要的是他找到了IBM的企業(yè)文化的魂。他在理智地分析IBM內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出了自己的基本假設(shè)，并以此提出了公司新的基本假設(shè)。將IBM的企業(yè)文化回歸到企業(yè)文化的本質(zhì)，并由此整合公司的價(jià)值主張、流程變革、商業(yè)模式和內(nèi)部管理。郭士納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化。”IBM新的企業(yè)文化，就是“力爭(zhēng)取勝”、“快速執(zhí)行”和“團(tuán)隊(duì)精神”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價(jià)值體系，而且通過建立IBM獨(dú)特的PBC績(jī)效承諾，通過價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配的聯(lián)動(dòng)，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。

變革成果的固化。企業(yè)文化變革并不是喊口號(hào)、做樣子、發(fā)冊(cè)子，要有行動(dòng)上的落實(shí)。在企業(yè)組織體系的框架內(nèi)，將愿景和價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)，在關(guān)聯(lián)的過程中不斷檢驗(yàn)、執(zhí)行。企業(yè)文化變革不僅要使企業(yè)的新價(jià)值理念和行為準(zhǔn)則“內(nèi)化于心”，使干部職工在高度認(rèn)同中形成共識(shí)，在共識(shí)中真誠(chéng)信奉，而且更重要的是要把價(jià)值理念和格言警句“外化于行”，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中轉(zhuǎn)化為干好崗位工作的實(shí)際行動(dòng)。所以，核心理念的價(jià)值觀有一個(gè)核心體系和應(yīng)用體系。有了這個(gè)體系以后，要檢查所有的規(guī)章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、招聘到評(píng)估，文化最終要轉(zhuǎn)化到每一天的決策和行為上。所以，變革成功最重要的因素和最大障礙，均來(lái)自于管理者自身。變革，第一要變的就是管理者。管理者作為表率，要在三個(gè)方面身體力行：第一，管理者要引領(lǐng)變革，以積極的心態(tài)投入到這場(chǎng)變化，并且?guī)ьI(lǐng)員工加入變革；第二，要為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變革。管理者對(duì)公司承諾的要通過考核系統(tǒng)考察，承諾的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須兌現(xiàn)；第三，要為超越自己變革。最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是要不斷地否定自己和超越自己，這是對(duì)管理者的要求。

領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，信守價(jià)值觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行動(dòng)是一種無(wú)聲的號(hào)召，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他們必須通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀念。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)定信念。其次，要在每一項(xiàng)工作中體現(xiàn)這種價(jià)值觀。再次，領(lǐng)導(dǎo)者要注意與下屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠(chéng)友好的態(tài)度對(duì)待下屬成員，就會(huì)取得他們信任。感情上的默契會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確地預(yù)見周圍世界對(duì)自己的行動(dòng)的反應(yīng)，形成一種安全感，對(duì)下屬來(lái)說，則會(huì)產(chǎn)生“士為知己者用”的效用。

激勵(lì)機(jī)制的建立是固化變革成果的核心內(nèi)容。新價(jià)值觀的形成是一種個(gè)性心理的累積過程，這不僅需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且需要不斷的強(qiáng)化。人們的合理的行為只有經(jīng)過強(qiáng)化給以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進(jìn)而形成習(xí)慣，使指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價(jià)值觀念。要通過激勵(lì)制度的實(shí)施，讓員工明白企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么。對(duì)員工行為實(shí)施激勵(lì)時(shí)，要注意幾點(diǎn)：①應(yīng)具有針對(duì)性，使被強(qiáng)化者能從中體會(huì)到更深更廣的意義。②應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預(yù)測(cè)強(qiáng)化的作用。③注意強(qiáng)化的時(shí)效性，要及時(shí)強(qiáng)化，這樣才能給人以深刻的印象。④強(qiáng)化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，要考慮被強(qiáng)化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來(lái)，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念，從而使企業(yè)的價(jià)值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。

第二篇：文化變革造就管理變革

文化變革造就管理變革回應(yīng)此篇文章

------------------文化變革造就管理變革

袁恒常（中國(guó)企業(yè)文化研究會(huì)CI研究中心）2003-06-30

企業(yè)往往在相繼推出一系列變革措施的同時(shí)，提出一系列新的管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。企業(yè)管理變革的背后，是企業(yè)文化的變革。

管理變革與企業(yè)文化變革的互動(dòng)模式

從企業(yè)管理的發(fā)展歷史看，是從經(jīng)驗(yàn)管理，到科學(xué)管理，再到文化管理。目前，我國(guó)有90%以上的企業(yè)還處于從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的發(fā)展階段，只有少數(shù)一些企業(yè)正在從科學(xué)管理向文化管理階段邁進(jìn)，如海爾、聯(lián)想、華為、福田等。

企業(yè)文化既是一種管理形態(tài)，也是一種管理現(xiàn)象。在企業(yè)管理變革的同時(shí)，必須進(jìn)行企業(yè)文化變革。根據(jù)實(shí)踐，我們歸納了三種管理變革與企業(yè)文化變革的互動(dòng)模式。

-整合型企業(yè)文化變革模式———雙鶴藥業(yè)

雙鶴藥業(yè)的前身是“北京制藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎(chǔ)較好的相關(guān)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，到2001年已經(jīng)發(fā)展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。

在雙鶴藥業(yè)快速擴(kuò)張和跳躍式發(fā)展的新形勢(shì)下，如何在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)建設(shè)雙鶴新的企業(yè)文化，科學(xué)、有效地對(duì)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)進(jìn)行文化整合，增強(qiáng)凝聚力，消除成員企業(yè)間可能出現(xiàn)的文化沖突，創(chuàng)造“雙鶴新文化模式”，實(shí)現(xiàn)雙鶴藥業(yè)集團(tuán)持續(xù)、健康發(fā)展，是雙鶴藥業(yè)企業(yè)文化變革的主題。

雙鶴藥業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為：沒有文化的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)；成功的企業(yè)都有成功的企業(yè)文化做支撐。所以，雙鶴藥業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)納入2001年～2005年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統(tǒng)一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價(jià)值觀體系。通過有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施企業(yè)管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業(yè)除了依靠資產(chǎn)重組建立一種資產(chǎn)紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對(duì)雙鶴藥業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)宗旨、管理思想、質(zhì)量意識(shí)、市場(chǎng)觀念、營(yíng)銷觀念、人才觀念產(chǎn)生共識(shí)，形成了比較一致和趨同的價(jià)值觀。

-戰(zhàn)略型企業(yè)文化變革模式———中國(guó)聯(lián)通

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會(huì)有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件的變化制定了新戰(zhàn)略，必然要求新的企業(yè)文化與之相匹配。

中國(guó)聯(lián)通是1994年組建的股份制電信企業(yè)，是國(guó)家電信體制改革、打破電信壟斷的產(chǎn)物，2000年在紐約、香港上市。聯(lián)通經(jīng)營(yíng)的電信業(yè)務(wù)范圍，由成立之初的GSM移動(dòng)電話和無(wú)線尋呼發(fā)展到包括GSM和CDMA的移動(dòng)電話、長(zhǎng)途電話、本地電話、數(shù)據(jù)通信(包括互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和IP電話)、電信增值業(yè)務(wù)，以及與主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)。聯(lián)通由弱變強(qiáng)、由小變大，呈現(xiàn)了高速綜合發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

到2002年，中國(guó)聯(lián)通面臨四個(gè)轉(zhuǎn)變：一是從完成一次創(chuàng)業(yè)后向?qū)崿F(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變；二是從以建設(shè)為主向建設(shè)、經(jīng)營(yíng)并舉轉(zhuǎn)變；三是從經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)向發(fā)展真正意義上的全電信綜合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變；四是從不規(guī)范的企業(yè)制度向規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

中國(guó)聯(lián)通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“建設(shè)國(guó)際一流電信企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，聯(lián)通企業(yè)文化建設(shè)的基本任務(wù)是，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，培育誠(chéng)實(shí)守信的企業(yè)道德，民主寬松的企業(yè)環(huán)境，團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)風(fēng)尚，注重效率、積極進(jìn)取、愛崗敬業(yè)的企業(yè)精神，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)同感，構(gòu)建具有時(shí)代特征和聯(lián)通特色的企業(yè)文化體系。同時(shí)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的趨勢(shì)，中國(guó)聯(lián)通進(jìn)行了全方位、深層次的改革，著力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定深厚的文化根基。

-超越型企業(yè)文化變革模式———北汽福田

對(duì)于高成長(zhǎng)型的企業(yè)，必然有支撐企業(yè)發(fā)展的高成長(zhǎng)型文化。這種文化變革模式具有注重競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新、發(fā)展、超越的特質(zhì)，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來(lái)，僅用短短6、7年的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了從行業(yè)參與者到行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者到行業(yè)領(lǐng)先者的高難度跨越，資產(chǎn)總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬(wàn)輛到17萬(wàn)輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰(zhàn)略第一步提前實(shí)現(xiàn)、開始實(shí)施第二步戰(zhàn)略之際，北汽福田提出了建設(shè)新文化的課題。相繼實(shí)施企業(yè)理念系統(tǒng)的整合調(diào)整和新的品牌識(shí)別系統(tǒng)，確立“致力人文科技、驅(qū)動(dòng)現(xiàn)代生活”的企業(yè)使命，“引領(lǐng)支柱產(chǎn)業(yè)”的愿景目標(biāo)和“熱情創(chuàng)新永不止步”的核心價(jià)值觀，取代了原來(lái)“造福億萬(wàn)百姓”的企業(yè)宗旨和“變不可能為可能，變可能為現(xiàn)實(shí)”的經(jīng)營(yíng)理念；同時(shí)，北汽福田推出了鉆石造型的新標(biāo)識(shí)，推出了新的福田英文名稱“FOTON”，取代原來(lái)的“FUTIAN”漢語(yǔ)拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、管理變革息息相關(guān)，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了巨大的引領(lǐng)作用。

企業(yè)文化變革四重奏

企業(yè)文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學(xué)”。在企業(yè)管理變革過程中，企業(yè)文化通過倡導(dǎo)新的價(jià)值理念、引入新的企業(yè)機(jī)制、構(gòu)建新的行為規(guī)范、塑造新的企業(yè)形象，來(lái)凝聚和激勵(lì)企業(yè)員工為實(shí)

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和自身價(jià)值而努力工作。企業(yè)文化變革包含四個(gè)方面的內(nèi)容。

-企業(yè)理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動(dòng)，也不會(huì)有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導(dǎo)的“無(wú)邊界管理”、“數(shù)一數(shù)二”、“適應(yīng)變革”、“相互學(xué)習(xí)”等理念，造就了全球最佳企業(yè)和最卓越的企業(yè)管理者。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)在近20年的發(fā)展歷程中，秉持并確立“科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的發(fā)展理念，推動(dòng)聯(lián)想集團(tuán)成為一個(gè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，服務(wù)品牌化的企業(yè)。

-企業(yè)制度文化變革

企業(yè)理念變革是企業(yè)管理變革的先導(dǎo)，但沒有企業(yè)體制和機(jī)制的變革，企業(yè)文化很可能被扼殺在搖籃之中?！俺晒Φ钠髽I(yè)皆有相同之處，失敗的企業(yè)各有各的不同”。在企業(yè)制度變革中，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施完善的法人治理，企業(yè)決策者、管理者之間及其與企業(yè)員工的有效溝通，是企業(yè)管理變革的必備良方。

為使GE成為一個(gè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的世界性公司，杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE公司壓縮規(guī)模，減少層次和流程，實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響和小公司的發(fā)展欲望、靈活性、激情結(jié)合起來(lái)，消除官僚主義制度，激發(fā)管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。改變過去控制、干預(yù)、約束式的管理；推行協(xié)助、激勵(lì)和教導(dǎo)式管理，規(guī)定經(jīng)理人員認(rèn)真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

-企業(yè)行為文化變革

美國(guó)哈佛商學(xué)院著名教授、企業(yè)文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書中指出：“企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵(lì)企業(yè)員工主動(dòng)性、積極性和協(xié)調(diào)員工行為方式的企業(yè)文化，在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和行為方式進(jìn)行有效變革，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高，不斷增長(zhǎng)。”

當(dāng)然，企業(yè)文化的變革成功有賴于企業(yè)高層管理者的倡導(dǎo)和推動(dòng)，但中下層企業(yè)管理者以及全體員工積極參與變革，企業(yè)管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯(lián)想集團(tuán)有大量的經(jīng)營(yíng)管理信條體現(xiàn)著企業(yè)的行為變革實(shí)踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價(jià)值取決于我們能否滿足客戶的需求；誰(shuí)貼近客戶，誰(shuí)就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)；聯(lián)想是沒有天花板的舞臺(tái)等。

-企業(yè)品牌形象塑造

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯形態(tài)，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。在市場(chǎng)上，企業(yè)形象表現(xiàn)為企業(yè)品牌。企業(yè)形象本質(zhì)上是“企業(yè)人”的形象。樹立企業(yè)形象要從培育企業(yè)人入手，優(yōu)秀的企業(yè)文化最終都會(huì)通過企業(yè)人表現(xiàn)出來(lái)。樹立和維護(hù)良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在廣大消費(fèi)者和社會(huì)公眾心目中的知名度、美譽(yù)度，創(chuàng)造企業(yè)的品牌價(jià)值，重視企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的保值增值，無(wú)疑也是企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容之一。

第三篇：企業(yè)變革文化先行

企業(yè)變革文化先行

文化建設(shè)是黨的十八大提出的“五位一體”社會(huì)建設(shè)要求，企業(yè)文化是社會(huì)主義文化建設(shè)的組成部分，也是企業(yè)職工思想理論武裝工程和企業(yè)形象宣傳的重要內(nèi)容。企業(yè)文化建設(shè)不是一勞永逸的，特別是作為處于困難時(shí)期的國(guó)有礦山企業(yè)，為確保轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和變革體制機(jī)制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，必須堅(jiān)持以文化為先導(dǎo)，更好的發(fā)揮文化力的引領(lǐng)作用、凝聚作用、約束作用和推動(dòng)作用，以文化軟實(shí)力積極應(yīng)對(duì)“寒冬”，為推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的精神支撐。

一、因勢(shì)利導(dǎo)，轉(zhuǎn)變觀念，以文化力轉(zhuǎn)換為引領(lǐng)力。

文化可以轉(zhuǎn)化為“力”，這一點(diǎn)毋容置疑，如：不同的文化可以對(duì)特定的人群產(chǎn)生吸引力，各種文化都會(huì)在一定范圍內(nèi)產(chǎn)生影響力等等。企業(yè)文化來(lái)自于決策者的倡導(dǎo)，更集中表現(xiàn)在大多數(shù)員工的認(rèn)同和行為上的體現(xiàn)。因此，企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)就是針對(duì)大多數(shù)職工的思想現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)加以引導(dǎo)，使企業(yè)能夠保持可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)文化發(fā)揮引領(lǐng)力作用就是要把企業(yè)命令（對(duì)內(nèi)部組織的要求）轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動(dòng)，對(duì)此一是要通過大力開展形勢(shì)任務(wù)教育讓全體職工能夠正確判斷當(dāng)前所處的環(huán)境。二是要及時(shí)對(duì)處于迷茫階段員工的思想干預(yù)。三是要對(duì)處于調(diào)整期的企業(yè)提出明確的發(fā)展方向。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于危機(jī)時(shí)刻，職工最大的感受是壓力，這種客觀形

勢(shì)下反應(yīng)的壓力使所有職工不得不思考：我該做何種改變？在這種情況下，企業(yè)只有提出既符合員工的整體訴求，又順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的根本思路及應(yīng)變舉措，才能在職工群體中引發(fā)共鳴，在職工思想上起到較強(qiáng)的指向作用。

自2012年以來(lái)，由于受鋼鐵行業(yè)危機(jī)深度影響，作為礦山企業(yè)效益急劇下滑，由此也引起了職工思想上的激烈沖撞。雖然，形勢(shì)的傳導(dǎo)一直在跟進(jìn)，但是多數(shù)職工等待觀望思想仍然存在，由于近一年來(lái)形勢(shì)一直未見好轉(zhuǎn)，直至面臨生死存亡關(guān)頭，這時(shí)，大多數(shù)職工無(wú)所適從，甚至悲觀失望情緒蔓延。

為此，2013年下半年伊始，礦提出應(yīng)對(duì)危機(jī)形勢(shì)基本思路；明確以堅(jiān)守安全生產(chǎn)保底線；明確以降本增效保微利；明確以體制機(jī)制變革添活力；明確以面向社會(huì)、公司三大市場(chǎng)創(chuàng)效益。正是這“一個(gè)思路、四個(gè)明確舉措”旗幟鮮明的引領(lǐng)著全體職工于企業(yè)危難之際堅(jiān)定了前進(jìn)的方向。

二、統(tǒng)一思想，堅(jiān)定信念，以文化力轉(zhuǎn)換為凝聚力。

企業(yè)文化建設(shè)的首要內(nèi)容就是必須在職工中建立明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以符合自身特色的近期和遠(yuǎn)景目標(biāo)統(tǒng)一職工思想。除此之外，更要有現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)和成果經(jīng)驗(yàn)來(lái)增強(qiáng)職工戰(zhàn)勝困難的決心和信念。只有這樣才能更好的凝聚全體職工的智慧和力量，使全體職工能夠團(tuán)結(jié)一心，達(dá)成目標(biāo)。

以企業(yè)文化建設(shè)來(lái)增強(qiáng)職工凝聚力，就必須最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的吸引力，讓職工自發(fā)的團(tuán)結(jié)在一起，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力。

對(duì)此，一是要在引導(dǎo)職工正確研判當(dāng)前形勢(shì)的同時(shí)，讓職工看到本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。二是以發(fā)展戰(zhàn)略為核心，搭建和形成共同愿景。三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體要釋放出足夠的信心和決心，讓職工感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層推進(jìn)發(fā)展的強(qiáng)烈意愿。四是大力弘揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng)，激發(fā)全體職工同甘共苦，負(fù)重奮進(jìn)。

2013年以企業(yè)文化建設(shè)年為契機(jī)，認(rèn)真總結(jié)和提煉二次創(chuàng)業(yè)過程中積淀的自強(qiáng)不息、堅(jiān)韌不拔、敢為人先的精神內(nèi)涵，大力弘揚(yáng)體制機(jī)制改革進(jìn)程中的“敢闖敢試，敢為人先”精神，引導(dǎo)廣大職工逐步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，打造目標(biāo)統(tǒng)一、包容互助、責(zé)任共擔(dān)、成果共享的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)。

在此期間，邀請(qǐng)了走出去的一些創(chuàng)業(yè)典型，他們通過創(chuàng)辦實(shí)業(yè)在不同行業(yè)取得了成功，并且有一個(gè)共同的感慨就是：個(gè)人的成功很大程度上得益于國(guó)有企業(yè)培養(yǎng)和教育，國(guó)有企業(yè)的規(guī)范管理在實(shí)踐中得到了充分借鑒，特別是對(duì)他們自身企業(yè)形成規(guī)模后具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。而其中最大的不同就是民營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速的反應(yīng)機(jī)制，正是這種機(jī)制能夠使他們迅速抓住市場(chǎng)機(jī)遇，能夠搶占先機(jī)，獲得實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。

從以上可以看出，國(guó)有企業(yè)在走向更加開放的市場(chǎng)過程中，完全具備較為優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)條件，只要全體職工堅(jiān)定信心，能夠勇于破除思想上的障礙，能夠打破體制機(jī)制上的弊端，就一定會(huì)迎來(lái)變革求生的新局面。

三、健全制度，改進(jìn)作風(fēng)，以文化力轉(zhuǎn)換為約束力。

每一個(gè)企業(yè)都有符合自身特色的文化，無(wú)論企業(yè)是否建設(shè)、是否倡導(dǎo)，它都會(huì)與生俱來(lái)。然而，所有的企業(yè)管理者都不愿意自己的企業(yè)文化氛圍背離自身的經(jīng)營(yíng)思路。實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)的最終目的就是要在企業(yè)原生文化的基礎(chǔ)上剔除不適合企業(yè)發(fā)展方向、制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不良因素，使本企業(yè)獨(dú)特的文化氛圍能夠把企業(yè)員工的行為規(guī)范約束在目標(biāo)范圍之內(nèi)。

最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的對(duì)企業(yè)和員工的約束作用，必然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者衷心期盼和愿望。對(duì)此，一是要對(duì)職工群體中不合時(shí)宜的文化表象必須及時(shí)制止，避免任其泛濫。二是要及時(shí)表彰和弘揚(yáng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展思路和決策的現(xiàn)象，放大表率和導(dǎo)向作用。三是要切實(shí)發(fā)揮管理人員引帶作用。

2013年全面推進(jìn)體制機(jī)制變革實(shí)施獨(dú)立法人試點(diǎn)，同時(shí)也是實(shí)施第三次創(chuàng)業(yè)的開局之年。面對(duì)主業(yè)創(chuàng)效空間持續(xù)下滑，面對(duì)企業(yè)改革發(fā)展艱巨的任務(wù)，面對(duì)全體職工的期待，黨政團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)職工一方面全力拓展市場(chǎng)，另一方面以提升管理，改進(jìn)工作作風(fēng)入手，從認(rèn)真貫徹落實(shí)中央八項(xiàng)規(guī)定，倡導(dǎo)寫短文、講短話、開短會(huì)，改進(jìn)文風(fēng)會(huì)風(fēng)，到進(jìn)一步加大治庸問責(zé)力度，強(qiáng)化機(jī)關(guān)作風(fēng)、履職履責(zé)工作檢查與考核，嚴(yán)格懲治庸、懶、散、軟行為，做到層層遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部和職工工作作風(fēng)根本好轉(zhuǎn)，企業(yè)精神面貌發(fā)生質(zhì)的改變。

企業(yè)文化約束力激發(fā)了正能量，更帶動(dòng)了企業(yè)規(guī)章制度的進(jìn)一步健全和完善，為處于變革的企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，僅2013年上半年，先后制定和修訂各項(xiàng)管理制度39項(xiàng)，內(nèi)容主要涵蓋黨風(fēng)廉

政建設(shè)、安全管理規(guī)定、對(duì)外市場(chǎng)開發(fā)、人力資源管理、分配激勵(lì)制度等企業(yè)核心管理內(nèi)容。

四、激發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展，以文化力轉(zhuǎn)換為推動(dòng)力。

良好的企業(yè)文化必然會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生激活效應(yīng)，在這一背景下，人的潛能和工作熱情將得到進(jìn)一步釋放，能夠讓置于生死存亡危險(xiǎn)境地的企業(yè)重獲新生。猶如“鳳凰涅槃，浴火重生”，人還是那些人，企業(yè)還是那個(gè)企業(yè)，但企業(yè)和企業(yè)人的思想已經(jīng)煥然一新，整裝待發(fā)，并且充滿了奮進(jìn)的力量。

轉(zhuǎn)換思想，必須依托文化的力量。在整個(gè)行業(yè)及企業(yè)都呈現(xiàn)上升勢(shì)頭的時(shí)期，倡導(dǎo)的是“企業(yè)興旺，職工幸?！保窃诋?dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，原有主業(yè)難以起到發(fā)展支撐作用。這時(shí)，通過在全礦范圍內(nèi)鼓勵(lì)“大膽嘗試、大膽的闖”；通過劃小核算單元，發(fā)動(dòng)職工找市場(chǎng)、找項(xiàng)目，由此，也在職工中逐漸形成了“以職工富來(lái)帶動(dòng)企業(yè)強(qiáng)”的創(chuàng)業(yè)文化，職工與企業(yè)一道在逐漸擺脫依賴中成長(zhǎng)。

從2012年初到現(xiàn)在，礦順利實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)品粉礦和球團(tuán)加工維持微利生產(chǎn)，最大化爭(zhēng)取了邊際利潤(rùn)的既定目標(biāo)；安全生產(chǎn)連續(xù)7年保持輕傷以上事故為零；與此同時(shí)，通過積極面向周邊社會(huì)市場(chǎng)尋求新興項(xiàng)目；2013年初，針對(duì)礦內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作不飽滿，啟動(dòng)了向周邊企業(yè)勞務(wù)輸出工作，通過在社會(huì)市場(chǎng)“打短工”培育職工市場(chǎng)意識(shí)，增強(qiáng)自我生存能力；此外，充分利用本單位鐵路、公路裝運(yùn)、轉(zhuǎn)運(yùn)的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，面向周邊企業(yè)提供物流服務(wù)；近期，按照“五換”要求，利用閑置工業(yè)用地引進(jìn)投資辦廠也納入發(fā)展規(guī)劃。

至此，礦在堅(jiān)持和維系礦石加工主業(yè)的同時(shí)，通過融入社會(huì)大市場(chǎng)、依托區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大國(guó)有經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型設(shè)定目標(biāo)呈現(xiàn)出良好勢(shì)頭。半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，長(zhǎng)期與礦石打慣了交道的礦山職工穿透危機(jī)又一次看到了發(fā)展的新希望。

第四篇：推動(dòng)文化金融變革

推動(dòng)文化金融變革

中國(guó)文化金融50人論壇秘書長(zhǎng)、中國(guó)傳媒大學(xué)文化經(jīng)濟(jì)研究所研究員金巍發(fā)表了題為《以“梅花與牡丹”精神推動(dòng)文化金融變革》的主題致辭。金巍表示，文化金融，是中國(guó)的一種創(chuàng)造，至少目前在概念層面是這樣。要真正推動(dòng)文化金融成為一種產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)，需要宏大的視角和嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的研究態(tài)度，需要緊密聯(lián)系產(chǎn)業(yè)實(shí)踐的工匠精神。

“文化金融發(fā)展難點(diǎn)：信息不對(duì)稱”

金巍表示：文化金融最大的難點(diǎn)還是如何破除信息不對(duì)稱。

障礙首先在人，擁有金融與資本話語(yǔ)權(quán)的人對(duì)深度介入文化產(chǎn)業(yè)研究和實(shí)踐還缺乏足夠的動(dòng)力，這必須通過有效的平臺(tái)加強(qiáng)交流和溝通。

其次是機(jī)制，沒有機(jī)制性破解方案，也就沒有信息對(duì)稱，很多民間資本也無(wú)法釋放，比如股權(quán)眾籌在政策上就遇到很多困難。通過加強(qiáng)研究，通過關(guān)注主體下沉和聚焦版權(quán)的趨勢(shì)，積極進(jìn)行政策、機(jī)制研究，推動(dòng)改革，我們應(yīng)該能探索一條有特色的文化金融發(fā)展新路徑。

“文化金融一塊招牌值幾億？需市場(chǎng)認(rèn)可”

文化產(chǎn)業(yè)金融的特殊性源于文化產(chǎn)業(yè)的特殊性，文化產(chǎn)品的再生產(chǎn)過程與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不一樣。文化金融須分門別類地來(lái)對(duì)待。一個(gè)完善的文化產(chǎn)業(yè)金融的運(yùn)行體系，必須要緊緊圍繞文化產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)作、生產(chǎn)、傳播和消費(fèi)各個(gè)文化再生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而且要是一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)行系統(tǒng)。

對(duì)于文化企業(yè)來(lái)說，無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估必須要慎重。比如一些老牌國(guó)營(yíng)文化企業(yè)，現(xiàn)在可能資不抵債了，但這家企業(yè)在市場(chǎng)上的信譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)是有價(jià)值的，如果不做評(píng)估就會(huì)導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。

但反過來(lái)說，一些文化企業(yè)說自己的一塊招牌就值幾億元，這也不是企業(yè)自己說了就算，而是需要得到市場(chǎng)認(rèn)可才行。

“文化金融 “籌投貸”模式勢(shì)在必行”

大力發(fā)展眾籌的必要性：當(dāng)前文化產(chǎn)業(yè)最主要的矛盾是日益增長(zhǎng)的文化消費(fèi)需要和文化生產(chǎn)力不足。其背后是急劇日益增長(zhǎng)的文化產(chǎn)業(yè)資本需求和資本供給乏力之間的矛盾。籌投貸模式是對(duì)資本供給體系的一個(gè)設(shè)想，其基礎(chǔ)是大力發(fā)展眾籌。

依靠我國(guó)金融大環(huán)境和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)系，各類資本對(duì)文化產(chǎn)業(yè)“追逐”看起來(lái)熱烈，但是與其他行業(yè)比較起來(lái)是很小的一部，信貸、風(fēng)投看起來(lái)都不可靠。多層次資本市場(chǎng)構(gòu)建的根本出路是金融主體多元化，需要激活民間資本，這在文化產(chǎn)業(yè)也是如此。那么眾籌就是這種新金融的主體形態(tài)，所以眾籌是文化產(chǎn)業(yè)新金融的突破口。

中國(guó)文化金融50人論壇秘書長(zhǎng)金巍說過：文化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展離不開金融資本的創(chuàng)新支持。金融要想真正發(fā)揮作用，就必須深入與文化產(chǎn)業(yè)的合作。分割線 “ 金巍強(qiáng)調(diào)，文化金融本質(zhì)上是文化產(chǎn)業(yè)金融，“既然是產(chǎn)業(yè)金融就一定要有產(chǎn)業(yè)特征，一定要聚焦在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)上”。

文化金融的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新，特別是科學(xué)進(jìn)步所推動(dòng)的金融創(chuàng)新。2016中國(guó)·西安金融產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)主題論壇上，金巍先生將就“金融科技如何驅(qū)動(dòng)文化金融發(fā)展”進(jìn)行深入剖析，解讀如何實(shí)現(xiàn)文化、科技、金融三者有機(jī)結(jié)合，為陜西文化金融業(yè)做大做強(qiáng)提出意見，促進(jìn)文化金融實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

第五篇：索尼公司營(yíng)銷文化的變革

索尼公司營(yíng)銷文化的變革

一、背景材料

二、索尼的變革之路

（一）井深和盛田的時(shí)代

索尼公司創(chuàng)建之初，井深和盛田昭夫就有一 個(gè)夢(mèng)想：把電子和工程的綜合技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品，并要領(lǐng)導(dǎo)世界電子產(chǎn)品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺(tái)美制磁帶錄音機(jī)，當(dāng)時(shí)磁帶錄音機(jī)還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即申請(qǐng)了在日本生產(chǎn)的專利權(quán)。

井深的營(yíng)銷“神經(jīng)“是敏銳的，他一次聽說貝爾實(shí)驗(yàn)室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國(guó)支調(diào)查，爭(zhēng)取搶先獲得有關(guān)晶體管的一切可用資料。他花了2.5萬(wàn)美元買下了專利權(quán)后回國(guó)，組織四人技術(shù)攻關(guān)小組進(jìn)行攻關(guān)，他的指導(dǎo)思想是將產(chǎn)品微形化，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，終于制造出世界上第一臺(tái)袖珍式晶體管收音機(jī)。他的營(yíng)銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領(lǐng)先。是理念先行，才有了世界上第一臺(tái)袖珍式立體聲錄音機(jī)、第一臺(tái)微型電視機(jī)、第一臺(tái)微型放像機(jī)等等，才有了”索尼產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最新的“商界美譽(yù)。

索尼公司放眼世界，到世界各國(guó)了解先進(jìn)的技術(shù)信息、學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)營(yíng)之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發(fā)現(xiàn)大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不過是一個(gè)偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他突然悟出一個(gè)道理：菲利普能夠做到的索尼也能夠做到!此行堅(jiān)定了事業(yè)成功的決心。

（二）出井伸之的變革理念

這并不是說在前進(jìn)的路上沒有曲折，從80年代到90年代，全球電子企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，索尼的營(yíng)銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)大賀典雄把公司大權(quán)交給了出井伸之，由他擔(dān)任公司總經(jīng)理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經(jīng)在索尼工作了35年，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)使他對(duì)索尼在經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品方面具有的弊端認(rèn)識(shí)得非常清楚，他認(rèn)為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動(dòng)下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統(tǒng)傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位，他夢(mèng)想使索尼成為數(shù)字化時(shí)代技術(shù)規(guī)則的制訂者。出井伸之敏銳地認(rèn)識(shí)到有朝一日家電和計(jì)算機(jī)技術(shù)會(huì)與娛樂業(yè)的電影和音樂融為一體，形成一個(gè)全新的行業(yè)。他預(yù)見將來(lái)索尼公司的產(chǎn)品(攝錄機(jī)、音頻設(shè)備、視頻設(shè)備和電視機(jī)等)實(shí)際上都將成為計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備，用戶可以把這超級(jí)設(shè)備精心組合成為由個(gè)人計(jì)算機(jī)控制的家庭媒體系統(tǒng)，只要借助一個(gè)盒子，就可以控制電視、音響系統(tǒng)、家庭保安裝置、空調(diào)和其他許多裝置。出井伸之認(rèn)為索尼公司應(yīng)當(dāng)盡快成為這個(gè)數(shù)字世界的主宰，他說：“索尼公司的優(yōu)先考慮的重要任務(wù)就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進(jìn)，或比別人游得更快。j”索尼公司為此采取的第一個(gè)步驟就是在1996年推出了一系列個(gè)人計(jì)算機(jī)，為cd音頻重放和電視接受規(guī)定了值得注意的標(biāo)準(zhǔn)性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數(shù)字時(shí)代特征的產(chǎn)品，如深受消費(fèi)者歡迎的采用了數(shù)字化技術(shù)的mavica攝像機(jī)，而采用cdma技術(shù)的便攜式高保真立體聲系統(tǒng)netman具有網(wǎng)絡(luò)功能，可望像當(dāng)年的“隨身聽“一樣為索尼帶來(lái)前景極為誘人的市場(chǎng)商機(jī)。

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最近，出井伸之又宣布了針對(duì)公司產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方面的調(diào)整計(jì)劃，目的在于做好準(zhǔn)備迎接即將到來(lái)的因特網(wǎng)世紀(jì)，推出富有發(fā)展前景的新產(chǎn)品，并向新的領(lǐng)域進(jìn)軍。根據(jù)出井伸之的計(jì)劃，索尼將電話和便攜式攝像機(jī)的生產(chǎn)包含進(jìn)公司原有的vaio個(gè)人電腦部門，希望通過這樣可以將公司現(xiàn)有的在攝像、電腦以及網(wǎng)絡(luò)方面的技術(shù)有機(jī)地結(jié)合在一起，從而創(chuàng)造出具有索尼公司特色的嶄新的個(gè)人信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，并在其中占據(jù)領(lǐng)先地位。在經(jīng)營(yíng)方面，索尼公司準(zhǔn)備開始向因特網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)軍。繼亞馬遜公司網(wǎng)上銷售火爆之后，越來(lái)越多的公司先后開展了網(wǎng)上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網(wǎng)上銷售這一市場(chǎng)巨大、利潤(rùn)豐厚的新興行業(yè)中。為此，索尼公司建立了專門負(fù)責(zé)網(wǎng)上銷售和服務(wù)部門，并準(zhǔn)備加大其在公司業(yè)務(wù)中所占的比重。索尼公司還正在加緊進(jìn)行寬帶因特網(wǎng)的研究開發(fā)工作。索尼公司認(rèn)為寬帶的增加有助于增強(qiáng)因特網(wǎng)傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過因特網(wǎng)使圖像和聲音能以正常的速率展現(xiàn)在使用者眼前，對(duì)于公司影視產(chǎn)品的銷售無(wú)疑將起到很大的促進(jìn)作用。

出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業(yè)形象。1997年，索尼公司開始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過去在各地市場(chǎng)借助當(dāng)?shù)氐膹V告商，塑造適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)廣告和做法，取而代之以統(tǒng)一的畫面，統(tǒng)一的廣告詞以求得在全球市場(chǎng)上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。為了能夠抓住年輕的消費(fèi)群，索尼不僅在mtv臺(tái)大做廣告，更在全球各地以年輕人為對(duì)象的電視節(jié)目中頻頻露臉。事實(shí)證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數(shù)碼夢(mèng)想小子“的新形象已深深扎根于消費(fèi)者心中。

與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現(xiàn)著日本文化的印記：終身雇傭、年資晉升、協(xié)商決策。這種氛圍和模式顯然不適應(yīng)產(chǎn)品與技術(shù)急劇更新的數(shù)字化時(shí)代。因此，出井伸之對(duì)公司內(nèi)部的動(dòng)作模式也進(jìn)行了相當(dāng)大程度的調(diào)整，他提出了設(shè)立“虛擬公司”的概念，由這個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)利用各部門的員工開發(fā)混合產(chǎn)品。同時(shí)，索尼公司還成立了一個(gè)由4位經(jīng)理所組成的高層管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)促進(jìn)各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協(xié)作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統(tǒng)，但我們正在改變。”

（三）從挫折中學(xué)習(xí)

索尼公司決定實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，但并不是所有善良的愿望都能獲得成功的，有時(shí)候也會(huì)碰到失敗。企業(yè)搞多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要目的是為了避免風(fēng)險(xiǎn)。單一的主營(yíng)業(yè)務(wù)不可避免地遇到發(fā)展周期性的問題。當(dāng)市場(chǎng)變動(dòng)時(shí)，企業(yè)可以及時(shí)轉(zhuǎn)向，用其他業(yè)務(wù)彌補(bǔ)主營(yíng)業(yè)務(wù)的不足，從而整體上保持前進(jìn)步伐。多元化經(jīng)營(yíng)雖然可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但這本身也是有風(fēng)險(xiǎn)的。多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就在它的“元”上，“元”太多，又沒有選擇，甚至暄賓奪主，喪失掉原來(lái)優(yōu)勢(shì)業(yè)主，風(fēng)險(xiǎn)就 是非常駭人的。即便索尼這樣的巨人，有吃這方面虧的時(shí)候。1977年年末，剛剛就任不久的索尼公司新社長(zhǎng)宣布了董事會(huì)作出的一項(xiàng)決定：免除索尼美國(guó)分公司總經(jīng)理舒爾霍夫的職務(wù)，并取消他董事會(huì)成員資格。舒爾霍夫被解職的直接原因是索尼公司旗下的美國(guó)哥倫比亞影片公司連年虧損，無(wú)法支撐下去。1989年，日本企業(yè)大舉進(jìn)軍美國(guó)的狂潮愈愈烈，當(dāng)日本人買下美國(guó)洛克菲勒中心大樓，美國(guó)人曾驚呼：“日本人要買下整個(gè)美國(guó)!”作為國(guó)際巨型公司，索尼公司也正瞄準(zhǔn)美國(guó)市場(chǎng)，尋找最佳的機(jī)會(huì)。不久，索尼公司覺得機(jī)會(huì)來(lái)了，斥資幾億美元從可口可樂公司手中買下長(zhǎng)期負(fù)債經(jīng)營(yíng)的哥倫比亞影片公司，挾其在音像電器、攝影設(shè)備等“硬件”方面的優(yōu)勢(shì)，積極開拓商業(yè)機(jī)會(huì)，發(fā)展娛樂業(yè)，直接打入好萊塢。然而事與愿違，哥倫比亞影片公司并未給索尼帶來(lái)滾滾財(cái)源。索尼的前會(huì)長(zhǎng)盛田昭夫沒有充分考慮到美國(guó)影視業(yè)市場(chǎng)的特點(diǎn)和索尼多元經(jīng)營(yíng)進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，舒爾霍夫忽視了美國(guó)影藝界制作成本日益升高的長(zhǎng)期趨勢(shì)，對(duì)影視業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足。其實(shí)，在索尼進(jìn)入好萊塢之前的法國(guó)財(cái)團(tuán)就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好萊塢每部影片的平均制作成本高達(dá)5000多萬(wàn)美元，影片成本比過去高出15個(gè)百分點(diǎn)，龐大的開支深深陷住了索尼的手腳，不但沒有盈利，反面成為索尼沉重負(fù)擔(dān)，索尼在過去的6年中不僅為其注入巨額資金，而且還為哥倫比亞制片廠支付了數(shù)十億美元的債務(wù)。作為索尼美國(guó)分公司的總經(jīng)理舒爾霍夫，這位物理學(xué)博士出身的管理者對(duì)娛樂業(yè)并不在行。好萊塢人戲稱他是“無(wú)照經(jīng)營(yíng)”，他重金聘請(qǐng)的制片人喬恩·彼德斯和彼德古伯同樣也不善于經(jīng)營(yíng)電影公司。索尼好萊塢夢(mèng)的設(shè)計(jì)者舒爾霍夫成功地鼓動(dòng)盛田昭夫作出這項(xiàng)重大決定，卻沒能成功地把哥倫比亞公司帶出困境，反面讓索尼進(jìn)退維谷，騎虎難下，索尼這次進(jìn)軍娛樂業(yè)敗興而歸。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，對(duì)所進(jìn)入的新行業(yè)不太熟悉，更談不上管理有術(shù)，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。索尼80年末大舉投資新聞媒體和娛樂業(yè)，特別在1989年買下哥倫比亞影片和法國(guó)好萊塢音樂制作公司，可以說，索尼乘人之危進(jìn)入了一個(gè)自己完全陌生的行業(yè)。搞電器生產(chǎn)出身的索尼公司對(duì)影視娛樂業(yè)管理知之甚少，難以作出明智的決策。同時(shí)總部管理人員也沒有時(shí)間熟悉新行業(yè)，無(wú)法恰當(dāng)評(píng)價(jià)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)功過，沒能給出及時(shí)指導(dǎo)，索尼總公司在5年之中竟然從未給美國(guó)分公司下過書面命令。美國(guó)著名管理理論家德魯克所說，過度、無(wú)關(guān)多元化程度超高，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延遲也越多。索尼的多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了管理上的困難，直接加大了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

反觀索尼進(jìn)軍好萊塢的多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，無(wú)論在企業(yè)素質(zhì)、核心能力、原材料，還是技術(shù)、設(shè)備和營(yíng)銷方面，都同自己的主業(yè)電器制造毫不相關(guān)：電影制作既無(wú)法共用電器制造的原材料渠道，也無(wú)法利用其卓絕的核心能力，也無(wú)法采用電器制造的設(shè)備、技術(shù)，更無(wú)法從電器的銷售渠道銷售出去。更為要命的是，索尼的企業(yè)高素質(zhì)地派不上用場(chǎng)，深受盛田昭夫重用的舒爾霍夫在電器制造上倒是有一套，面對(duì)制作娛樂片則完全是個(gè)門外漢。索尼在好萊塢經(jīng)營(yíng)娛樂業(yè)騎虎難下，這次舒爾霍夫的撤職是索尼在新的一年扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)的重大舉措。宵免讓人想想1994年，樹欲靜而風(fēng)不松下公司被迫將其以61.3億美元收購(gòu)的mca忍痛57億美元割讓給加拿大的席格蘭公司而揮淚出局的情景，遭遇何其相似。多元化經(jīng)營(yíng)本身是為防范和避免風(fēng)險(xiǎn)的，但它本身也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，尤其是無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就更大。特別是進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，道德存在專業(yè)管理人員匱乏、文化沖突、管理或差異等問題，風(fēng)險(xiǎn)就悄然而至了，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者更應(yīng)充分加以考慮。