第一篇：2018年東師春季《公共人力資源管理》答案

期末作業(yè)考核

《公共人力資源管理》

滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）1.公共人力資源管理

答：公共部門人力資源管理：是指以國家行政組織和相關(guān)的國有企事業(yè)人力資源為主要分析對象，研究管理機關(guān)依據(jù)法律規(guī)定對其所屬的人力資源進行規(guī)劃、錄用、任用、使用、工資、保障等管理活動和過程的總和。2.公開競爭性考試

答：公開競爭性考試，是指面向社會，以考試為測評手段，公開選拔人才。公開的內(nèi)容主要包括：擬錄用公務(wù)員的部門、職位及其數(shù)量；報考的資格條件；考試的科目和時間；考試的成績、錄用的結(jié)果等。公務(wù)員錄用考試分為筆試和面試，全面測驗報考者適應(yīng)職位要求的基本能力以及專業(yè)水平。3.國家公務(wù)員的控告

答：國家公務(wù)員的控告是指公務(wù)員對機關(guān)及其領(lǐng)導(dǎo)人的失職瀆職、打擊報復(fù)、以權(quán)謀私以及其他侵害自己合法權(quán)益的違法亂紀行為，向上級機關(guān)或者行政監(jiān)察機關(guān)提出指控，要求其進行處理的活動和制度。公務(wù)員的申訴和控告，是公務(wù)員維護自身合法權(quán)益，保護自己不受他人非法侵害的有效手段。但申訴的目的是及時修正機關(guān)的不當(dāng)人事管理行為，控告是為了制止和懲罰機關(guān)及其領(lǐng)導(dǎo)人的違法違紀行為。4.我國公共人力資源的培訓(xùn)

答：我國公共部門人力資源培訓(xùn)是指政府人事管理系統(tǒng)的一項基本的管理職能。它是國家行政機關(guān)、國有企事業(yè)組織與人事行政主管機關(guān)，通過法律、法規(guī)的規(guī)定，運用一定的形式和方法，有計劃、有組織地對公職人員進行以提高政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力和工作績效為主要目的的終身的繼續(xù)教育和訓(xùn)練活動。5.社會保障制度 答：社會保障制度是在政府的管理之下，以國家為主體，依據(jù)一定的法律和規(guī)定，通過國民收入的再分配，以社會保障基金為依托，對公民在暫時或者永久性失去勞動能力以及由于各種原因生活發(fā)生困難時給予物質(zhì)幫助，用以保障居民的最基本的生活需要。

二、簡答題（每題15分，共75分）1．概括公共人力資源規(guī)劃的意義。

答：公共人力資源規(guī)劃是國家社會經(jīng)濟發(fā)展總體規(guī)劃的重要組成部分，是公共部門發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策的基礎(chǔ)，它對一個國家和地區(qū)人力資源的合理開發(fā)和利用，對經(jīng)濟社會的可持續(xù)發(fā)展，對實現(xiàn)充分就業(yè)都起著積極的推動作用。（1）人力資源規(guī)劃為公共部門發(fā)展目標和任務(wù)的實現(xiàn)提供了人力支持。（2）人力資源規(guī)劃是公共部門其它各項人力資源管理職能的基礎(chǔ)。（3）人力資源規(guī)劃促進了公共人力資源的開發(fā)和利用。

2.試述公共人力資源獎勵的原則。

答：（1）公平原則。公平性是人力資源管理中一個很重要的原則，在獎勵的具體實施過程中尤為重要。（2）效率原則。效率原則指的是獎勵及時性和有效性。（3）適度原則。適度原則是指獎勵應(yīng)與公職人員的業(yè)績相對應(yīng)，做到恰如其分。

3.簡述江澤民同志有關(guān)選拔任用干部的主要觀點。

答：(1)進一步解放思想，更新觀念，為年輕干部脫穎而出營造良好的觀念環(huán)境。(2)堅持正確的干部路線、方針、標準、原則和具體政策，為年輕干部脫穎而出營造良好的政策環(huán)境。(3)深化干部制度改革，為年輕干部脫穎而出營造良好的制度環(huán)境。(4)研究年輕干部的成長條件。(5)研究年輕干部的成長過程。(6)研究年輕干部的成長途徑。(7)年輕干部要發(fā)揮自身的主觀能動性，努力成為忠誠于馬克思主義、堅持走中國特色社會主義道路、會治黨治國的新一代政治家。(8)各級黨委和政府要從黨和國家事業(yè)興旺發(fā)達的戰(zhàn)略高度，加強對年輕干部的教育培訓(xùn)、實踐鍛煉和管理監(jiān)督。4.簡述我國公務(wù)員考核的主要內(nèi)容。

答：確定公務(wù)員的考核內(nèi)容是做好公務(wù)員考核工作的前提，考核內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接關(guān)系到考核工作的質(zhì)量。我國公務(wù)員的考核內(nèi)容包括德、能、勤、績、廉五個方面。這五個方面綜合體現(xiàn)了公務(wù)員的素質(zhì)及其履行崗位職責(zé)的情況，是一種概括性的表述。(1)德，包括政治品德、職業(yè)道德、社會公德和個人品德；(2)能，指業(yè)務(wù)知識和工作能力；(3)勤，指事業(yè)心、工作態(tài)度、工作作風(fēng)和勤奮精神；(4)績，指工作實績；(5)廉，指廉潔自律的情況。5.我國現(xiàn)行公務(wù)員職級工資的正常晉升的途徑。

答：(1)通過更換崗位。(2)通過晉升職務(wù)。(3)通過晉升級別。(4)通過晉升級別工資檔次。

第二篇：人才中介師人力資源管理A答案

2003年上海市人才中介 《人力資源管理 》試卷（A）

參考答案

一、是非題（共11題11分，選對得一分，選錯扣一分）

1、只要通過明示的契約并與組織建立了權(quán)利與義務(wù)關(guān)系的人，就自然成為組織人。N

2、“復(fù)雜人”假設(shè)的基本含義是：要使每個人都有機會充分發(fā)揮自己的才能，這樣能夠充分調(diào)動人的積極性。

N

3、所謂總量需求，是指某一個組織在某一階段或時限內(nèi)對人力資源的需求總量。N

4、工作分析的主要內(nèi)容有：考察工作具體特征的實地觀察法和明確工作對工作者的關(guān)鍵事件法等等方法。N

5、內(nèi)部招聘的缺點之一是需要有較長時間的培訓(xùn)和適應(yīng)。N

6、效度即測評結(jié)果的準確性程度，它是指測評的結(jié)果與實際相符合的程度。Y

7、“學(xué)習(xí)高原”即指在培訓(xùn)學(xué)習(xí)的過程中，有一段時間所有學(xué)員都表現(xiàn)出奮發(fā)向上的積極性，并取得了明顯的進步跡象。N

8、在制定經(jīng)理人員開發(fā)規(guī)劃的識別潛在人員的步驟中，由人事管理部門盤點本組織管理人才庫，以確定當(dāng)前聘用的管理人才狀況，發(fā)現(xiàn)有潛力的候選人目標。Y

9、“內(nèi)容型激勵”著重對激勵的原因與起作用的因素的具體內(nèi)容進行研究。Y

10、分權(quán)化的溝通網(wǎng)絡(luò)在完成比較簡單的任務(wù)中比集權(quán)化溝通網(wǎng)絡(luò)更快、更準確也更有效。

N

11、組織的社會化是新員工成為組織人的必經(jīng)過程。N

二、選擇題（共24題48分，選對得2分，選錯不得分）

1、在各種資源中，通過使用或在使用中增值的是（）。

A 物力資源 B 財力資源 C 人力資源 D 信息資源 E 時間資源

2、人們往往將人力資源數(shù)量層次的規(guī)劃稱之為（）。

A 戰(zhàn)略規(guī)劃 B 戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃 C 信譽體現(xiàn) D 任用規(guī)劃 E 反饋活動

3、在一個組織中，職位的數(shù)量應(yīng)（）其成員的數(shù)量。A 大于 B 等于 C 小于 D 無所謂 E 其他

4、外部招聘人員應(yīng)遵循的原則（）。

A 公正公平原則 B 適用原則 C 真實客觀原則 D 機會均等原則 E 溝通服務(wù)原則

5、根據(jù)測評信度即一致性估計方法的不同，可將信度分為（）。

A 一致性信度 B 復(fù)本信度 C 內(nèi)容信度 D 結(jié)構(gòu)信度 E 重測信度

6、人員培訓(xùn)的目的集中表現(xiàn)為（）。

A 技能要求 B 組織文化 C 留人用人 D 組織成長 E 社會交往

7、學(xué)習(xí)型組織的管理者應(yīng)為組織的（）。

A絕對領(lǐng)導(dǎo)者 B向雇員授權(quán) C大腦 D家長式管理 E雇員成為積極的學(xué)習(xí)者與行動者

8、正強化與負強化相結(jié)合的原則是依據(jù)（）的強化理論而提出的。A 亞當(dāng)斯 B 斯金納 C 弗羅姆 D 赫茨伯格 E 馬斯洛

9、傳統(tǒng)績效考評的員工比較法的基本形式有（）。

A 直接排序法 B 關(guān)鍵事件法 C 一一對比法 D 交替排序法 E 強制分配法

10、當(dāng)個人要從兩個或兩個以上具有積極后果的機會中作出選擇時，所造成的心理上的左右為難，難以取舍的沖突，稱為（）。

A 雙趨性沖突 B雙避性沖突 C趨避性沖突 D雙重雙避性沖突 E雙重趨避性沖突

11、社會保障體系的組成主要有（）。

A 社會保險 B 社會救濟 C 社會福利 D 社會互助 E 社會優(yōu)撫

12、我國人事爭議仲裁制度規(guī)定的回避原則，要求仲裁委員會組成人員或者仲裁員應(yīng)當(dāng)自行回避的情形有（）。

A 人事爭議當(dāng)事人 B 當(dāng)事人近親屬 C 與人事爭議有厲利害關(guān)系的 D 與仲裁無關(guān)的第三者 E 可能影響仲裁的其他關(guān)系

13、制約組織人力資源管理的要素是（），A 組織 B 經(jīng)濟 C 文化 D 競爭 E 戰(zhàn)略

14、制定有效的人力資源規(guī)劃，應(yīng)遵循如下基本原則（）。

A 實事求是原則 B 目標定位原則 C 手段整合原則 D 效果評估原則 E 互惠互利原則

15、結(jié)構(gòu)化訪談提綱除了工作職責(zé)以外，還包括的項目有（）。A 工作地位 B 績效標準 C 工作背景 D 任職資格 E 工作內(nèi)容

16、一般說來員工招聘應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則（）。

A 高于應(yīng)聘職位 B 適人適事 C 公平競爭 D 因事設(shè)人 E 任人唯賢

17、挑選測試中，工作模擬的主要形式有（）。

A 工作樣本測試 B 小組討論 C 公文處理 D 管理游戲 E 心理測試

18、一般人員在職的培訓(xùn)方法具體可分為（）。

A 工作指導(dǎo)法 B 工作輪換法 C 程序教學(xué)法 D 演講法 E 培訓(xùn)部培訓(xùn)法

19、職業(yè)生涯設(shè)計可以分為（）。

A 擇業(yè) B 形象設(shè)計 C 組織戰(zhàn)略 D 調(diào)整職業(yè) E 實務(wù)技能 20、施加于人的外在力量之驅(qū)動力主要有（）。

A 競爭 B 社會輿論 C 榜樣 D 規(guī)章制度 E 獎罰

21、影響動機抉擇的因素是（）。

A 認識 B 興趣 C 評價 D 關(guān)注 E 理解

22、依據(jù)信息發(fā)送者和接受者的地位轉(zhuǎn)換的特點，可將溝通分為（）。

A 單向溝通 B 多向溝通 C 雙向溝通 D 正式溝通 E 非正式溝通

23、社會保障的基本特征除了普遍性外，還有（）。

A 安全性 B 公平性 C 強制性 D 互濟性 E 科學(xué)性

24、人事爭議的內(nèi)容要件主要是指人事管理過程中雙方當(dāng)事人的（）。

A 主體 B 主題 C 權(quán)利 D 義務(wù) E 客體

三、簡答題（共5題20分，每題4分）

1、扼要歸納工作說明書的主要內(nèi)容。

1、工作標識。

2、工作概要。

3、工作說明。

4、工作執(zhí)行。

5、工作環(huán)境。

6、職業(yè)條件。

2、何謂初級董事會？

初級董事會指能過請中級管理受訓(xùn)這組成一個初級董事會，并讓他們對整個公司的政策提出建議。為他們提供分析公司問題經(jīng)驗的一種方法。其成員來自各個部門，他們就高層次管理問題。

3、簡單說明期望理論的含義和公式。

期望理論識美國心理學(xué)家旨魯姆提出來的。期望理論認為，人們的工作積極性或努力程度是效價和期望的乘積，用公式表示是：M=V*E M表示激發(fā)的力量或動力，V表示效價，E表示期望值。效價是指個人對工作及結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價；期望值是個人對工作目標能否實現(xiàn)的概率的估計。

4、何謂暈輪效應(yīng)誤差？

它意味著考評者對被考評者的某一績效要素的評價較高，進而導(dǎo)致他對此人所有的其他績效要素均評價較高。

5、簡單概述處理沖突的傳統(tǒng)方法有哪些？

1、讓步法。

2、說服法。

3、拖延法。

4、壓制法。

5、轉(zhuǎn)移目標法。

6、教育法。

7、重組法。

四、案例分析（共3題21分，每題7分）案例1： 美國馬里奧特公司每年把Ｊ·威利亞德·馬里奧特優(yōu)秀獎授予18-20名優(yōu)秀雇員。這些獲獎員工在工作績效、團隊精神和追求卓越的精神方面起到顯著的模范作用。獲獎的候選人由同事推選，并由經(jīng)理提名。公司要為獲獎?wù)吲e辦一次宴會以表彰他們所做的貢獻，同時，每位獲獎?wù)叨急皇谟桉R里奧特公司奠基者形象的大獎?wù)?，每枚獎?wù)律隙伎逃姓f明奠基者基本價值觀的格言：成就、奉獻、品格、理想、努力和堅定不移。獲獎?wù)叩男は窨窃诠蛦T出版物《馬里奧特世界》上。

問題A： 美國馬里奧特公司為什么要發(fā)馬里奧特優(yōu)秀獎？

答A：這些獲獎員工在工作績效、團隊精神和追求卓越的精神方面起到顯著的模范作用，公司表彰他們所作的貢獻。

問題B： 試說明該公司是用了哪種激勵理論和方法？

答B(yǎng)：用了動力理論中外在動力的榜樣動力的方法。

問題C： 結(jié)合本案例，談?wù)勀銓@種激勵理論和方法的體會？

答C：榜樣動力是通過典型示范來激勵人們的積極性。榜樣即人們模仿的對象或樣板。嚴格地說，榜樣是社會中自然形成的具有一定超越性的典范。自然形成的超越性的特征使典范具有感召力和吸引力，因而能夠形成激勵的力量，對人與社會起到一種外在動力和作用。大到民族、國家、社會、小到一個組織或團體，都會產(chǎn)生一定的榜樣。他們的影響力，作為動力機制，對于實際生活及人們的行為具有重要意義。

案例2：

摩托羅拉大學(xué)是企業(yè)辦學(xué)的一個典型。在20世紀70年代末，電子與通訊產(chǎn)業(yè)的國際競爭日趨激烈，時任首席執(zhí)行官的保羅·高爾文堅信，摩托羅拉只有通過讓雇員獲得比競爭對手更多的專業(yè)知識才能贏得競爭優(yōu)勢。正是基于這樣的信念，摩托羅拉于1989年成立了大學(xué)。該大學(xué)有110名全職雇員和300名兼職雇員。課程根據(jù)職能來設(shè)計，包括工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、銷售和市場營銷等。每類課程都包括三種技能：人際關(guān)系技能、技術(shù)技能和經(jīng)營技能。其中有些課程如基礎(chǔ)數(shù)學(xué)、電子、財會等，與社區(qū)大學(xué)和技校共同開發(fā)。

為保證培訓(xùn)能夠滿足業(yè)務(wù)需要，摩托羅拉公司在各分支機構(gòu)周圍設(shè)立了幾個地區(qū)性培訓(xùn)中心。它們負責(zé)各分支機構(gòu)的人員培訓(xùn)。同時，根據(jù)分支機構(gòu)特定的培訓(xùn)需求開發(fā)培訓(xùn)項目，或?qū)υ椖窟M行改進。

摩托羅拉將其成功歸結(jié)于它的企業(yè)文化—提倡風(fēng)險承擔(dān)和團隊意識。同時，為達到公司確定的質(zhì)量目標，每個雇員都必須了解幾何，而且能夠看懂工程文件。因此，員工的培訓(xùn)內(nèi)容包括閱讀、數(shù)學(xué)、風(fēng)險承擔(dān)和團隊協(xié)作等課程。

摩托羅拉是世界上最大的無線通訊設(shè)備供應(yīng)商。它在移動電話、尋呼機和雙頻無線電領(lǐng)域中世界排名第一。為了擴大其全球業(yè)務(wù)范圍，近年來，摩托羅拉又在歐洲、中東和非洲建立了摩托羅拉大學(xué)。摩托羅拉的成功有摩托羅拉大學(xué)的重要貢獻。

問題A：摩托羅拉為什么要成立摩托羅拉企業(yè)大學(xué)？

答A：在20世紀70年代末，電子與通訊產(chǎn)業(yè)的國際競爭日趨激烈，時任首席執(zhí)行官的保羅·高爾文堅信，摩托羅拉只有通過讓雇員獲得比競爭對手更多的專業(yè)知識才能贏得競爭優(yōu)勢，正是基于這樣的信念，摩托羅拉于1989年成立了大學(xué)。

問題B：摩托羅拉企業(yè)大學(xué)是如何安排課程和培訓(xùn)？

答B(yǎng)：課程根據(jù)只能來設(shè)計。每類課程都包括三種技能：人際關(guān)系技能。技術(shù)技能和經(jīng)營技能。其中有些課程如基礎(chǔ)數(shù)學(xué)、電子、財會等，于社區(qū)大學(xué)和技校共同開發(fā)。

為保證培訓(xùn)能夠滿足業(yè)務(wù)需要，摩托羅拉公司在各分支機構(gòu)周圍設(shè)立了幾個地區(qū)性培訓(xùn)中心。同時，根據(jù)分支機構(gòu)特定的培訓(xùn)需求開發(fā)培訓(xùn)項目，或?qū)υ椖窟M行改進。

員工的培訓(xùn)內(nèi)容還包括閱讀、數(shù)學(xué)、風(fēng)險承擔(dān)和團隊協(xié)作等課程。

為了擴大其全球業(yè)務(wù)范圍，近年來，摩托羅拉有在歐洲、中東和非洲建立了摩托羅拉大學(xué)。

問題C：你認為進行人員培訓(xùn)的意義和目的各是什么？

答C：培訓(xùn)的意義：宏觀上，我們已進入了必須關(guān)注終身學(xué)習(xí)的時代；微觀上，員工要掌握技能和各種能力，并且組織文化需要員工的認同，故在這宏觀與微觀的背景下，組織要提高自己的競爭力，一方 面在于能否得到優(yōu)秀的人才；另一方面在于能否利用現(xiàn)有的人力資源，能否最大限度地開發(fā)人力資源，能否從組織戰(zhàn)略的角度來積蓄人力資源。

培訓(xùn)的目的：1）技能要求與人員培訓(xùn)；2）組織文化與人員培訓(xùn)；3）留人用人與人員培訓(xùn)；4）組織成長與人員培訓(xùn)；

案例3：

柏曼恩特醫(yī)護中心是一個提供保健服務(wù)的機構(gòu)，該機構(gòu)注重并保持運用人力資源規(guī)劃求指導(dǎo)和支持自己的發(fā)展。他們已在該醫(yī)護中心所在地區(qū)建立了9個提供全面服務(wù)的醫(yī)療中心，他們還有新的發(fā)展計劃。柏曼恩特醫(yī)護中心把發(fā)展的注意力集中在未來的要求與計劃上。

每建立一個新的設(shè)施，該醫(yī)療中心都要對該地區(qū)進行經(jīng)濟分析和人口結(jié)構(gòu)分析。一旦新設(shè)施的結(jié)構(gòu)設(shè)計出來，規(guī)劃人員就作出初步的人員需求估算。

人力資源規(guī)劃工作始于每個設(shè)施開放前的24-30個月。由人力資源職能人員、業(yè)務(wù)管理人員以及其他人員組成人員配置小組，他們的基本任務(wù)是規(guī)劃所需人員的內(nèi)部來源和外部來源。

由于有些必需的護理人才不是隨時可以找到的，而且找到的人員往往技能不足，因此，規(guī)劃特別主張建立培訓(xùn)教育體系，包括建立柏曼恩特學(xué)校，資助艱苦地區(qū)的教育，與教學(xué)醫(yī)院建立聯(lián)合關(guān)系，建立中學(xué)、社區(qū)學(xué)院證書教育計劃等。

在制定人力資源規(guī)劃時，人員配置小組為每個機構(gòu)準備具體的人員配備計劃，包括從本中心所屬的機構(gòu)調(diào)人和從外部招聘。各機構(gòu)的人員配備計劃都隨著勞動力市場的評價而變化，并對這種計劃進行定期審核和更新。在某些地方，招聘和保持人員都很困難，人員配置小組又組織了特別工作組，專門為難以配備人員的機構(gòu)制定人員招聘與保持計劃，強調(diào)要廣泛招聘，并加強人員保持工作，降低人員流動率。人力資源規(guī)劃制定好以后，其中的重要內(nèi)容要提交該地區(qū)最高管理層，以便同時采取行動、解決問題或提出替代方案。與此同時指定一些高級管理人員最終負責(zé)根據(jù)這個計劃按時在預(yù)算內(nèi)開辦醫(yī)療中心。

各種規(guī)劃工作，包括設(shè)施設(shè)備、人員配備、人員招聘與人員保持等，要協(xié)調(diào)配合。為了強化人力資源管理工作，該中心設(shè)立了一個新職位，即人力資源規(guī)劃副總裁，由他負責(zé)各個部門的協(xié)調(diào)。

問題A：柏曼恩特醫(yī)護中心的人力資源需求是屬于個量需求，還是總量需求？為什么？

答：柏曼恩特醫(yī)護中心的人力資源需求是屬于個量需求，因為個量需求是指某一具體組織在某一具體階段內(nèi)對人力資源的需求量。

問題B：柏曼恩特醫(yī)護中心的人力資源需求狀況如何？該中心是如何解決HR供給問題的？

答：1）有些必須的護理人才不是隨時可以找到的，而且找到的人員往往技能不足。因此，規(guī)劃特別主張建立培訓(xùn)教育體系，包括建立浪漫思特學(xué)校，資助艱苦地區(qū)的教育，與教學(xué)醫(yī)院建立聯(lián)合關(guān)系，建立中學(xué)/社區(qū)學(xué)院證書教育計劃等。

在制定人力資源規(guī)劃時，人員配置小組為每個機構(gòu)準備具體的人員配備計劃，包括從本中心所屬的其他機構(gòu)調(diào)入和從外部招聘。各機構(gòu)的人員配備計劃都隨著勞動力市場的評價而變化，并對這種計劃進行定期審核和更新。

2）在某些地方，招聘和保持人員都很困難。

人員配置小組有組織了特別工作組，專門為難以配備人員的機構(gòu)制定人員招聘與保持計劃，強調(diào)要廣泛招聘，并加強人員保持工作，降低人員流動率。

他們的基本任務(wù)是規(guī)劃所需要人員的內(nèi)部來源和外部來源。

問題C：柏曼恩特醫(yī)護中心為什么要專門設(shè)置HRP副總裁職務(wù)？

答：各種規(guī)劃工作，包括設(shè)施設(shè)備、人員配備、人員招聘與人員保持等，要協(xié)調(diào)配合。為了強化人力資源管理工作，該中心設(shè)立了一個新職位，即人力資源規(guī)劃副總裁，由他負責(zé)各個部門的協(xié)調(diào)。

問題D：結(jié)合本案例，你認為組織外部HR供給主要受哪些因素制約？

答：組織外部HR供給主要受三大因素制約。

1）勞動力市場或人才市場 2）人口發(fā)展趨勢 3）科學(xué)技術(shù)發(fā)展

第三篇：公共人力資源管理

《公共部門人力資源管理研究》課程復(fù)習(xí)題

一、論述題：

1、結(jié)合所學(xué)內(nèi)容和我國實際，談?wù)勀銓φ谠囆械墓珓?wù)員聘任制的看法。

2、試析我國公務(wù)員職位分類的優(yōu)點與不足。

二、案例分析：

【案例1】

A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷加強，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家大型非營利組織。隨著基金會的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

基金會現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而 形成的，但在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職 責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，推諉扯皮的現(xiàn)象不斷發(fā)生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成;有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊不清，招聘主管往往無法準確地加理解，使得招來的人大多差強人意。同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)薦，嚴重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效?；饡T工的晉升以前直接由理事長決策?，F(xiàn)在基金會規(guī)模大了，理事長已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見來決策。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀員工由于看不到自己未來的前途，而另謀高就。在激勵機制方面，基金會缺乏科學(xué)的績效考核機制和薪酬分配制度?？冃Э己酥械闹饔^性和隨意性嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭絾T工對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A基全 會面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源 部將問卷發(fā)放到了各個部門領(lǐng)導(dǎo)手中，同時他們還在基金會的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā)了一份關(guān)于開 職位評價問卷調(diào)查的通知，要求各部門積極配合。

據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領(lǐng)導(dǎo)手中。很多部門是直到人 力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調(diào)查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多 人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，可是也不知道應(yīng)該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標準。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談效果并不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T領(lǐng)導(dǎo)訪談的人只有人力資源部部長一 人，主管和一般員工都無法與其他部門領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。同時，由于各部門領(lǐng)導(dǎo)都很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領(lǐng)導(dǎo)。人力資源部的幾位主管負責(zé)對部長級以下的人員進行訪談。在訪談中，出現(xiàn)的情況出乎 意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公 等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對 人力資源部這次訪談不大信任。訪談結(jié)束之后被訪談人都反映對該職位的認識還是停留在 模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認為時間不能拖延下去 了，因此，人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于 是，他們通過各種途徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負責(zé)起草某一部門的職位說 明，并且還要求各小組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確;另一 方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部 門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其 中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很 多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文 件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源 部本來想通過這次會議來說服各部門支持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這個失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始 認為職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用.而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他 一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真的是如他們所說的“霧里看花，水中望月”嗎?該基金會的職位分析為什么會失敗呢?

問題：

1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎?

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?

3、如何完善基金會的職位評價機制和績效考核制度?

【案例2】

海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。

汪華為是剛進集團工作不久的大學(xué)生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱廠的財務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中

途辭職？丁主任大惑不解。

經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和職責(zé)，但他仍認為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應(yīng)當(dāng)，他可以進廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛進入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉蔽目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關(guān)鍵。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。

海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬?！倍鳛橹袊译娦袠I(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

針對干部必須接受監(jiān)督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論基礎(chǔ)。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質(zhì)的提高往往在利益面前低下了頭?！皩?能君不御”，但權(quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個

可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。

張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運的搭上了當(dāng)時輕工業(yè)部定點指定的電冰箱廠的末班車。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了?！薄氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！?/p>

“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！?/p>

海爾的系列賽馬規(guī)則

1、在位監(jiān)控

對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。干部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項指標賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分數(shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦靡痪湓挘骸皼]有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”

戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運輸公司的總經(jīng)理。1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。

在這種嚴格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。

2、屆滿輪流

海爾集團的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健

康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。

3、三工轉(zhuǎn)換

海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制的基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行轉(zhuǎn)換。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗的原則，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責(zé)任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經(jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團的人力資源管理。“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結(jié)合點？如何使各層次人才責(zé)、權(quán)、利有機地相結(jié)合？

問題：

1、在市場經(jīng)濟條件下，“用人不疑，疑人不用”真是一種反動理論嗎？這違背干部必須接受監(jiān)督制約原則嗎？應(yīng)該如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的監(jiān)督與制約的關(guān)系？

2、海爾主張“人人是人才，賽馬不相馬”，要為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性，你怎么看？“千里馬”真的不需要“伯樂”嗎？或者說領(lǐng)導(dǎo)干部真的不需要承擔(dān)“伯樂”的責(zé)任嗎？請對“伯樂相馬”的利弊進行分析，并討論如何在發(fā)揮“伯樂相馬”的作用的同時防止“伯樂相馬”帶來的弊端。

3、嚴格管理會不會成為人才流失的根源？

4、“屆滿輪流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出現(xiàn)，但是也可能會導(dǎo)致在位沒有長遠的目光、政策沒有連續(xù)性和延續(xù)性。你怎么看？

5、從人力資源管理的角度應(yīng)該如何為剛進入社會的大學(xué)生創(chuàng)造和提供充分的個人發(fā)展機會和空間？具體到本案例來說，如果你是海爾的人力資源部開發(fā)中心的丁主任，面對汪華為的辭職，你會如何處理？

第四篇：公共人力資源管理

期末作業(yè)考核

《公共人力資源管理》

滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門: 公共部門是指被國家授予公共權(quán)力，并以社會的公共利益為組織目標，管理各項社會公共事務(wù)，向全體 社會成員提供法定服務(wù)的政府組織。政府是公共經(jīng)濟部門的最主要成員。

2.公共人力資源管理制度: 就是指公共部門依法運用公共權(quán) 力或準公共權(quán)力對公共人力資源進行管理的制度化模式。包括純 粹公共部門即政府組織人力資源管理制度和第三部門人力資源管 理制度。在我國的公共人力資源管理模式中存在著四種基本的公 共人事管理制度,即政治任命制度、公務(wù)員制度、弱勢群體保護制 度和非常任(彈性)用人制度。

3.公共人力資源規(guī)劃: 公共人力資源規(guī)劃是公共部門人力資源規(guī)劃是指國家人事行政主管機構(gòu)以及各級國家行政機關(guān)、國有企事業(yè)單位，根據(jù)一定 時期內(nèi)組織制定的發(fā)展戰(zhàn)略與目標，運用科學(xué)的知識和方法進行預(yù)測，并確定公共部門對人力資源需求 狀況的管理過程。公共部門人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織對人力資 源需求提出的新要求；根據(jù)組織近期和長期的目標，預(yù)測組織未來人力資源

4.公共人力資源的工資: 人力資源管理，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相 關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并 進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。人力資源源管理分 為六個模塊：人員招聘與培訓(xùn)管理、崗位設(shè)計與培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理、勞動關(guān)系管理以及人力資 源規(guī)劃。

5.國家公務(wù)員的申訴: 國家公務(wù)員的申訴是指國家公務(wù)員對國家行政機關(guān)作出的涉及本人權(quán)益的人事處理決定不服，向有關(guān)機 關(guān)提出意見和要求。

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統(tǒng)理論對公共人力資源管理的指導(dǎo)價值。

答：戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開 發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價值。

一、通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源為組織創(chuàng)造價值。

1、成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時、經(jīng)濟、保質(zhì)保量地獲得組織需要的人力資源。

2、戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內(nèi)。這包含兩方面的含義,一是 讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi),二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員 工,組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機制。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效 管理、薪酬福利、員工關(guān)系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合,在提高組織績效的同時 不斷提高員工的工作生活質(zhì)量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資 本增值創(chuàng)造了條件。

二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價值，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個方面的功能:導(dǎo)向功能和凝聚功能。

1、導(dǎo)向功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配,將組織的各項人力資源管理 實踐與組織的戰(zhàn)略目標緊緊地聯(lián)系起來。

2、凝聚功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設(shè)計,協(xié)調(diào)各項人力資源管理實踐,實現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。

三、通過充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價值 充分發(fā)揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;二是 通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾;

四、是通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力，通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營過程變成一種人力資本的經(jīng)營過程。2.公共人力資源工資福利管理的原則。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

答： 本方案本著公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法的原則制定。公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據(jù)員工績效、服務(wù)年限、工作態(tài)度等方 面的表現(xiàn)不同，對職級薪級進行動態(tài)調(diào)整，可上可下同時享受或承擔(dān)不同的工資差異； 競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調(diào)動員工的積極性 和責(zé)任心。經(jīng)濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利 益共享。合法：方案建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎(chǔ)上。

3.簡述公共人力資源管理制度的內(nèi)涵。

答：主要包括六方面活動，也就是人力資源管理的六大管理工作模塊： 1）人力資源規(guī)劃 如，企業(yè)人力資源規(guī)劃制定，工作崗位分析與勞動定員，人力資源管理制度及費用控制等 2）人員招聘與配置 如：企業(yè)員工招聘計劃，人員合理配置方案，勞務(wù)外派引進等 3）培訓(xùn)與開發(fā) 企業(yè)長期或短期培訓(xùn)計劃，企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容需要分析，培訓(xùn)活動組織實施方案，培訓(xùn)制 的制定，培訓(xùn) 成績評估等 4）績效管理 如：根據(jù)企業(yè)自身情況設(shè)計合理的績效管理方法、程序、制度等 5）薪酬管理 如：薪酬制度的制定、工資獎金制度、調(diào)薪方案、員工福利管理等 6）勞動關(guān)系管理 如：勞動合同管理、用工方式選擇、勞動安全衛(wèi)生管理、勞動關(guān)系糾紛處理等

4.簡述公共人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵。

答：1.人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有 人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一； 狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激 勵員工的過程。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。答：力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動 機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組 織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織 目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此 也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就 成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

第五篇：公共人力資源管理

期末作業(yè)考核

《公共人力資源管理》

包括本科在內(nèi)的各科復(fù)習(xí)資料及詳細解析，可以聯(lián)系屏幕右上的“文檔貢獻者” 滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門

2.公共人力資源管理制度

3.公共人力資源規(guī)劃

4.公共人力資源的工資

5.國家公務(wù)員的申訴

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統(tǒng)理論對公共人力資源管理的指導(dǎo)價值。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

3.簡述公共人力資源管理制度的內(nèi)涵。

4.簡述公共人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。