第一篇：加快海外經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)思考

加快海外經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)思考

摘要：加快江漢海外經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)是推動江漢海外業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的重要保障，必須通過建立完善后備人才庫、加大培訓(xùn)培養(yǎng)力度、暢通人才成長通道、健全相關(guān)配套機制等手段，夯實海外經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：海外人才；經(jīng)營管理；隊伍建設(shè)；思考

中圖分類號：F24

文獻標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.11.052

加快江漢海外經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)是中國石化江漢石油工程公司國際合作公司適應(yīng)新常態(tài)，應(yīng)對低油價，提升內(nèi)動力，增強海外市場競爭力，做強做優(yōu)海外業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“規(guī)模化、區(qū)域化、效益化”發(fā)展目標(biāo)的重要保障，也是當(dāng)前刻不容緩的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。筆者認(rèn)為，必須通過建立完善后備人才庫、加大培訓(xùn)培養(yǎng)力度、暢通人才成長通道、健全相關(guān)配套機制等手段，夯實海外經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)基礎(chǔ)。

1現(xiàn)狀及問題

1.1經(jīng)營管理人才總量不足

一是現(xiàn)有人才數(shù)量不夠。目前現(xiàn)有的經(jīng)營管理人才數(shù)量還不能滿足海外項目運行管理需要，在設(shè)備管理、安全管理、技術(shù)管理等關(guān)鍵崗位目前仍未完全配置齊全。二是后備人才數(shù)量偏少。海外經(jīng)營管理人才后備庫尚未完全建立，新項目啟動時在人力資源配置上可挑選的國際化人才較少，現(xiàn)有的經(jīng)營管理后備人才數(shù)量還不能完全滿足新項目的啟動需要。

1.2高素質(zhì)復(fù)合型人才短缺

一是專業(yè)化人才稀缺。對海外綜合服務(wù)項目，能夠完成從勘探、開發(fā)方案設(shè)計、石油工程、油氣田開發(fā)一體化技術(shù)服務(wù)方面的管理人才較少，懂專業(yè)、善管理的經(jīng)營管理人才缺少。二是國際化人才匱乏。系統(tǒng)熟悉國際法律、國際會計和國際稅法等專業(yè)管理人才需求總量雖不大，但真正能勝任的人才不多。特別是既懂得國際慣例，又精通外語和海外項目管理的復(fù)合型人才緊缺。了解當(dāng)?shù)刭Y源環(huán)境和勞工政策的人力資源管理，熟悉項目管理、財稅策劃、物流管理、項目投標(biāo)以及商務(wù)談判等經(jīng)營管理人才缺乏。三是能力和素質(zhì)不強。海外業(yè)務(wù)在跨文化環(huán)境下推進，面臨諸多復(fù)雜矛盾和問題，對海外經(jīng)營管理人才的國際化經(jīng)營理念、管控能力、技術(shù)水平、跨文化溝通能力、運用國際規(guī)則能力等提出了更高要求，但是現(xiàn)有海外經(jīng)營管理者中90%的僅在某個方面具備了優(yōu)勢。

1.3人才結(jié)構(gòu)需進一步完善

一是人才隊伍青黃不接?，F(xiàn)有和后備的管理人才“老中青”合理的人才梯隊沒有形成，海外經(jīng)營管理人才存在青黃不接的現(xiàn)象。二是知識老化更新困難。現(xiàn)有的海外經(jīng)營管理人才平均年齡40歲，75%成長于上個世紀(jì)八九十年代初期，缺乏外語、現(xiàn)代經(jīng)營管理等知識，而且部分人員長期忽視學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，知識更新較困難。三是人員配置不夠合理。由于文化差異、語言溝通障礙等因素，80%的海外項目習(xí)慣向國內(nèi)要人，習(xí)慣用外派員工，特別是海外項目一般崗位在已經(jīng)沒有人工成本比較優(yōu)勢的情況下仍愿意使用自有員工。按照“人才國際化、用工本土化”的要求，必須加快向關(guān)鍵崗位過渡，向核心崗位集中，逐步退出一般崗位，在明確海外機構(gòu)人員配置方向的基礎(chǔ)上，著力完善國際化經(jīng)營管理人才隊伍結(jié)構(gòu)。

1.4人才流動機制尚未形成

近幾年，雖然通過江漢石油工程公司人力資源部門積極協(xié)調(diào)，海外等項目部分人員安置到專業(yè)化公司工作，同時把專業(yè)化公司部分優(yōu)秀人才協(xié)調(diào)到海外項目工作，為人才流動提供了一定的基礎(chǔ)，但是人才流動的良性循環(huán)并未完全形成。一方面，站在公司長遠發(fā)展的高度，做大做強江漢海外業(yè)務(wù)，需要更多的優(yōu)秀人才支撐和保障，需要不斷補充新鮮的血液和活力；另一方面，由于目前海外連續(xù)工作時間達5年以上的外派員工占比較高，并隨時間推移，個人及家庭等方面的困難和問題會不斷凸顯增多，需要及時解決，穩(wěn)定海外隊伍，因此迫切需要一個有效的人才進出機制。

1.5人才培訓(xùn)體系亟需構(gòu)建

目前，江漢海外經(jīng)營管理人才培訓(xùn)主要依托集團公司內(nèi)部的培訓(xùn)基地和國內(nèi)高等院校，利用國際合作項目、海外培訓(xùn)合作等培訓(xùn)渠道的力度有限；崗位鍛煉、自學(xué)成才與中長期培訓(xùn)等方式的運用相對較少。通過對現(xiàn)有和后備的海外經(jīng)營管理人才進行調(diào)研分析，有一部分人員參加過國際化經(jīng)營管理人才培訓(xùn)但至今未從事過海外經(jīng)營管理工作，一部分人員長期從事海外經(jīng)營管理工作卻因工作繁忙等因素還未參加過系統(tǒng)的國際化培訓(xùn)。要解決好國際化經(jīng)營管理人才總量不足、素質(zhì)不強、結(jié)構(gòu)不合理等人力資源問題，迫切需要形成“國內(nèi)培養(yǎng)-國外鍛煉-回國再培養(yǎng)-出國再鍛煉”的人才培養(yǎng)機制作，亟待構(gòu)建一套完善、實效的人才培訓(xùn)培養(yǎng)體系。

2思考與建議

加強海外經(jīng)營管理人才培訓(xùn)對實現(xiàn)江漢石油工程公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有著重要的作用。要加快推進國際化人才引進、配置、培養(yǎng)、激勵，努力建立一支與國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的國際化經(jīng)營管理人才隊伍。

2.1建立后備人才庫，實現(xiàn)海外經(jīng)營管理人才隊伍最優(yōu)配置

一是加強需求研究。結(jié)合人才需求規(guī)劃，開展有深度的國際化經(jīng)營管理人才培養(yǎng)研究，建立合理的員工隊伍結(jié)構(gòu)和人才梯次結(jié)構(gòu)，不斷完善國際化經(jīng)營人才庫和國際化經(jīng)營后備人才庫，提高國際化經(jīng)營管理人才資源開發(fā)水平。二是開展定向培養(yǎng)。堅持“超前培養(yǎng)、超前儲備”，依托現(xiàn)有各類專業(yè)人員，每年從專業(yè)化公司指定或抽調(diào)一定數(shù)量的、有培養(yǎng)潛力的人員，開展定向培養(yǎng)，不斷充實和完善國際化人才庫和后備人才庫。三是強化培訓(xùn)融合。針對不同時期、不同階段、不同國家和區(qū)域?qū)?jīng)營管理人才的不同需求，根據(jù)項目發(fā)展實際和海外市場需要，及時調(diào)整、更新培養(yǎng)模式和培養(yǎng)重點，完善人才供應(yīng)和儲備，實現(xiàn)國際化經(jīng)營管理人才與海外項目的最大融合。

2.2加大培養(yǎng)力度，提升海外經(jīng)營管理人才隊伍整體效能

一是建立崗位能力模型。結(jié)合海外經(jīng)營管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任能力模型，通過對照能力模型準(zhǔn)確判定現(xiàn)有人才能力素質(zhì)的欠缺和不足，有針對性地設(shè)計培養(yǎng)方案，有效提升國際化經(jīng)營人才隊伍的整體素質(zhì)。二是構(gòu)建多元化培訓(xùn)格局。充分依托集團公司以及培訓(xùn)機構(gòu)、高校等開展國際化經(jīng)營管理崗位培訓(xùn)，完善多層次培訓(xùn)體系。建立海外人員培訓(xùn)培養(yǎng)檔案，針對年輕的海外經(jīng)營管理后備人才，采取“培訓(xùn)―出國―回國輪訓(xùn)―再出國”漸進式循環(huán)培訓(xùn)。三是創(chuàng)新培訓(xùn)培養(yǎng)模式。在堅持“請進來”與“送出去”培養(yǎng)相結(jié)合、培訓(xùn)應(yīng)急人才與培養(yǎng)國際化后備人才相結(jié)合、國內(nèi)培養(yǎng)與海外項目實踐鍛煉相結(jié)合的基礎(chǔ)上，根據(jù)個人職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)要求，開發(fā)模塊式培訓(xùn)，加強回國休假人員的短期輪訓(xùn)，確保海外經(jīng)營管理人才的持續(xù)性培訓(xùn)。四是加強人才實踐鍛煉。充分依托海外項目實體，積極創(chuàng)造更多的外出培訓(xùn)機會，有計劃地組織和輸送專業(yè)化公司經(jīng)營管理人才到國外實地學(xué)習(xí)、掛職鍛煉，在實踐中培養(yǎng)一批職業(yè)化的經(jīng)營管理人才。

2.3暢通成長通道，夯實海外經(jīng)營管理人才隊伍基礎(chǔ)工程

一是積極探索人才引進模式。進一步拓寬引進渠道，及時了解掌握市場人才信息，以市場化配置為主導(dǎo)，加大成熟型人才引進力度，儲備一批高素質(zhì)人才。二是制訂崗位晉升管理辦法。針對不同的管理崗位，設(shè)制公司、海外項目部、基層隊等三級管理模式，暢通管理人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)通道。三是做好職位職稱評定工作。堅持職位晉級與員工年度績效考核掛鉤，嚴(yán)格考核審查，著力把素質(zhì)高、能力強、業(yè)務(wù)精、有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀經(jīng)營管理人才提拔到更高一個層級崗位培養(yǎng)。在的職稱評聘上，實行政策傾斜，提高海外經(jīng)營管理人才相應(yīng)比例。四是建立完善海外換班制度。在推動公司機關(guān)與海外項目部崗位輪換的基礎(chǔ)上，研究江漢工程公司保障海外發(fā)展的換班政策。重點對海外工作年限長且不適合繼續(xù)在海外工作的、未結(jié)婚需解決個人問題的、年度績效考核不合格的人員進行有序替換，替換人選可以從后備人才中選拔。

2.4健全配套機制，激發(fā)海外經(jīng)營管理人才隊伍生機活力

一是完善動態(tài)管理機制。根據(jù)海外經(jīng)營管理工作性質(zhì)不同，適時調(diào)整國內(nèi)外崗位和崗序，采取定崗定薪，實行動態(tài)管理，促進經(jīng)營管理人才有進有出、優(yōu)勝劣汰。二是完善培訓(xùn)培養(yǎng)機制。修訂《員工培訓(xùn)管理實施細(xì)則》，把培訓(xùn)成績與海外經(jīng)營管理者績效考核、海外補貼晉檔、晉級掛鉤，提高參加培訓(xùn)的積極性和約束力。三是完善績效考核機制。制修訂《員工績效考核管理辦法》，把考核結(jié)果與評先、晉升、獎懲直接掛鉤。四是建立健全激勵機制。堅持不斷完善有利于各類人才脫穎而出的激勵機制，采取公開招聘、競爭上崗等多種有效措施，作為調(diào)動經(jīng)營管理者工作積極性、實現(xiàn)能上能下的有力手段。對于業(yè)績顯著、能力突出的人才給予獎勵，提高相應(yīng)待遇，努力完善以業(yè)績、水平、貢獻為取向的人才激勵機制。

第二篇：關(guān)于文化藝術(shù)管理人才隊伍建設(shè)的思考

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關(guān)于文化藝術(shù)管理人才隊伍建設(shè)的思考 作者：王 玉 李 超

來源：《科學(xué)與管理》2005年第02期

摘要：繁榮文化事業(yè)，壯大文化產(chǎn)業(yè)，提高文化競爭力，關(guān)鍵靠人才。文化行業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)d女A經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)的重要性和緊迫性，采取切實可行的措施，努力提高文化藝術(shù)管理人才隊伍水平。

第三篇：關(guān)于加強稅源專業(yè)化管理人才隊伍建設(shè)思考

關(guān)于加強稅源專業(yè)化管理人才隊伍建設(shè)思考

實行稅源專業(yè)化管理是總局根據(jù)稅收形勢的發(fā)展變化提出的促進稅源管理，推動稅收管理專業(yè)化、科學(xué)化、精細(xì)化、信息化的有效方法，是新形勢下稅收工作的迫切需要。隊伍建設(shè)作為稅源專業(yè)化管理的人才保障，在稅源專業(yè)化管理中處于中心位置。讓“想干事”的有舞臺，“能干事“的有崗位，“干成事”的有地位，“不出事”的有激勵。結(jié)合我市國稅實際情況，對專業(yè)化隊伍建設(shè)作如下探討。

一、加強稅源管理專業(yè)化人才隊伍建設(shè)的必要性

前期在專業(yè)化管理方面省市局先后進行了從征、管、查三分離到責(zé)任區(qū)管理員管戶制模式的探索。隨著形勢的發(fā)展變化，對專業(yè)化管理的應(yīng)用，也應(yīng)在探索的基礎(chǔ)上，動態(tài)地、系統(tǒng)地認(rèn)識和推進。專業(yè)化管理隊伍建設(shè)作為專業(yè)化管理的人力保障，在專業(yè)化管理過程中起著舉足輕重的作用，是夯實征管基礎(chǔ)，強化稅源管理、優(yōu)化納稅服務(wù)、加強廉政建設(shè)的一項重要舉措。其必要性主要體現(xiàn)在以下三個方面：

一、是建立和完善專業(yè)化稅收管理體系需要專業(yè)化管理隊伍。人的因素是搞好一切工作的前提，要建立專業(yè)化的稅源管理體系，離不開一支高素質(zhì)的管理隊伍。建立一支高水平的專業(yè)化隊伍，有利于理順工作流程，密切分工協(xié)作；有利于加強稅源管理，提高管理水平；有利于加強稅收征管，提高稅收征管整體效能；有利于進行分權(quán)制衡，提高廉政水平。通過實行專業(yè)化管理，不斷豐富稅源管理手段，可以增強稅源管理的科學(xué)性和實效性，推動稅源管理的專業(yè)化。

二、是提高納稅服務(wù)質(zhì)量，促進和諧征納關(guān)系的建立需要專業(yè)化管理隊伍。由于專業(yè)化管理更具針對性，因此，在管理過程可以及時宣傳稅收法律、法規(guī)，通過教育、輔導(dǎo)、幫助等形式，矯正納稅人未遵從稅法的行為，引導(dǎo)納稅人自覺遵從稅法，促進納稅人自覺履行納稅義務(wù)，更加準(zhǔn)確及時的申報納稅。因此，建設(shè)專業(yè)化管理隊伍，對稅源實行專業(yè)化管理，能夠?qū)⒓{稅服務(wù)細(xì)化到每一個管理階段，更好的為納稅人提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，使納稅服務(wù)更具針對性，從而大大提高納稅服務(wù)的質(zhì)量和效果，便于和諧征納關(guān)系的建立。

三、是稅收管理狀況，需要建立專業(yè)化隊伍。目前，盡管在稅收征管上已經(jīng)實行了分工與協(xié)作，但這只是專業(yè)化管理的前提。由于稅收管理員職責(zé)較為廣泛，所管理的納稅人在管理類別上，既涉及增值稅納稅人，又涉及所得稅納稅人；在管理項目上既涉及納稅申報，又涉及納稅服務(wù)、稅源監(jiān)控、核定稅額等諸多方面，造成稅收管理員不可能對企業(yè)實行專業(yè)化管理，這要求在專業(yè)化管理上也要隨之改革調(diào)整，以適應(yīng)不斷發(fā)展變化的形勢要求。

二、稅源管理專業(yè)化隊伍建設(shè)的幾點建議

一、創(chuàng)新培訓(xùn)方式，強化能力建設(shè)。要按專業(yè)化要求，制訂專業(yè)化人才培養(yǎng)計劃，確定專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)。圍繞數(shù)據(jù)分析工具運用、稅源管理平臺應(yīng)用、專業(yè)化團隊運行、情報分析應(yīng)用等方面開展多層次專題培訓(xùn)。通過專家講座、案例教學(xué)、在復(fù)雜程度較高的專業(yè)化管理環(huán)節(jié)探索建立“導(dǎo)師制”等培訓(xùn)方式，立足崗位，培養(yǎng)專業(yè)化人才隊伍。

二、完善用人機制，實現(xiàn)人盡其才。以稅源專業(yè)化改革為突破口，實現(xiàn)綜合改革目標(biāo)，加強人力資源管理，優(yōu)化人力資源配置。開展人力資源狀況和結(jié)構(gòu)分析，合理使用現(xiàn)有的人力資源，按照有利于發(fā)揮人員的工作特長，推行競崗、選崗機制，做到取長補短，優(yōu)勢互補，人盡其才，才盡其用。

三、注重崗位成才，合理配備資源。在合理設(shè)置專業(yè)化管理崗位的基礎(chǔ)上，注重人才與崗位的匹配，按照“高風(fēng)險崗位、高素質(zhì)配備、高標(biāo)準(zhǔn)要求、高獎懲對應(yīng)”的要求，突出崗位成才，在工作崗位上鍛煉人才隊伍，注重干部職工價值、潛力的開發(fā)。規(guī)范輪崗制度，促進人才的合理流動，便于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，加強專業(yè)化隊伍的建設(shè)。

四、加強風(fēng)險內(nèi)控，降低執(zhí)法風(fēng)險。實行專業(yè)化管理后，必將產(chǎn)生部分高風(fēng)險崗位，如管理不到位，容易產(chǎn)生腐敗。因此，應(yīng)進一步深化風(fēng)險管理理論在專業(yè)化管理中的應(yīng)用。要將風(fēng)險控制理念貫穿于不同類型企業(yè)、不同事項管理的全過程。科學(xué)界定各管理崗位的風(fēng)險管理職能。通過崗位風(fēng)險體系的建立，科學(xué)分解稅收管理員職責(zé)，深化管事與管戶有機結(jié)合的體制建設(shè)。將各項稅收風(fēng)險化解在基層和萌芽狀態(tài)，真正做到對內(nèi)保護干部、對外防范稅收流失。

五、完善激勵機制，推進團隊建設(shè)。將稅收管理專業(yè)化團隊和崗位作為專業(yè)人才培養(yǎng)和成長的主要陣地，根據(jù)團隊和崗位職責(zé)說明書，明確團隊和崗位職責(zé)，確定所需的專業(yè)背景、業(yè)務(wù)專長等，擇優(yōu)選配團隊成員。完善團隊考核機制，對專業(yè)團隊要建立單獨的考核辦法，團隊成員個人考核以在團隊工作績效為主，考核和評優(yōu)名額要向團隊成員傾斜，提升團隊成員的成就感和榮譽感。

第四篇：企業(yè)中層管理人才隊伍建設(shè)的幾點思考

企業(yè)中層管理人才隊伍建設(shè)的幾點思考

企業(yè)中層管理人才隊伍建設(shè)的幾點思考

摘要：培養(yǎng)選拔高素質(zhì)的中層管理型人才，是現(xiàn)代企業(yè)提高競爭力的重要條件。實踐中，因人才理念和激勵機制不到位，使中層管理者流失嚴(yán)重；人才缺乏，企業(yè)選才空間狹窄；重使用輕培訓(xùn)，成長發(fā)展環(huán)境不平衡。通過確立科學(xué)的人才價值觀，加大科學(xué)培訓(xùn)力度，完善健全選人用人制度，建立健全績效考核激勵制度體系等途徑，鍛造企業(yè)新型中層管理人才，為企業(yè)提升競爭力夯實基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；中層管理者；隊伍建設(shè)

中層管理隊伍是企業(yè)的“骨骼”，在企業(yè)創(chuàng)造利潤、建設(shè)團隊、管理變革等方面承上啟下，起著舉足輕重的作用。培養(yǎng)選拔高素質(zhì)的中層管理型人才，是現(xiàn)代企業(yè)提高競爭力的重要條件。隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展，提高組織競爭力的關(guān)鍵人物除了企業(yè)高層管理者外，中層管理者亦開始發(fā)揮越來越重要的作用。

一、現(xiàn)代企業(yè)中層管理者的角色再定位

中層管理者是企業(yè)人才的中堅力量，他們的素質(zhì)好與差、能力能否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。這一職位作用突出，角色特點鮮明。

（一）中層管理者是企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的“橋梁與樞紐”

中層管理者過去常被認(rèn)為是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的中間過渡者，并不直接創(chuàng)造價值而忽視其作用。在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的今天，我們看到，中層管理者人力資本作為獲取異質(zhì)競爭優(yōu)勢的內(nèi)源性基礎(chǔ)的作用越來越明顯。因為，中層管理者對上要理解 “統(tǒng)帥部”的決策意圖，對下要高效傳遞并組織凝聚下屬有效執(zhí)行組織指令，最終使上級的決策變?yōu)楣ぷ鳂I(yè)績。因此，他們是創(chuàng)意者、傳達者、安慰者、協(xié)調(diào)者角色，在企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)中充當(dāng)輔導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、裁判員、信息傳遞者、創(chuàng)意者的角色，是企業(yè)的脊梁和中堅。[1]

（二）中層管理者是企業(yè)建設(shè)和發(fā)展“有創(chuàng)意的扳道人”

首先，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們具有企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。如何有效發(fā)揮他們的這一作用，提高其執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。其次，中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。企業(yè)中層管理者不僅要嚴(yán)格執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導(dǎo)人的影響力,在既定的決策方案框架內(nèi)，發(fā)揮主觀能動性，通過富有創(chuàng)造性的戰(zhàn)術(shù)決策，將方案做深、做細(xì)、做活，通過提高方案的實施效率和效果，確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。再次，中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁。中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負(fù)有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責(zé)，這種承上啟下，積極反饋的作用，也是中層管理者的重要任務(wù)。

（三）中層管理者是具有獨特素質(zhì)修煉的人才群體

現(xiàn)代企業(yè)的中層管理者居于承上啟下，協(xié)調(diào)溝通的位置，具有執(zhí)行堅定性和理解創(chuàng)造性相結(jié)合的素質(zhì)，是合格的中層管理者的必備要求，具有如下獨特個性：（1）真誠體貼的“關(guān)照情懷”。中層管理者的首要素質(zhì)是對上層領(lǐng)導(dǎo)、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通關(guān)心和照顧。能夠根據(jù)不同人的具體情況，站在他人的立場關(guān)心人，替他們籌劃謀略。能夠進行有效的溝通協(xié)調(diào)，把團隊調(diào)適到融洽歡暢的氛圍中。（2）堅定不移的“執(zhí)著精神”。中層管理者對組織長遠目標(biāo)具有清晰認(rèn)識，對領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃堅決支持，對部門的各項事務(wù)合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導(dǎo)，更重要的是對自己和所在部門設(shè)定的目標(biāo)要堅持如一，以此成為身邊同事的“主心骨”。（3）包容坦蕩的“寬容胸襟”。中層管理人員具有必要的寬容之心。以極大的耐心幫助周圍那些偶有小過者，以堅定的勇氣批駁那些態(tài)度傾斜的人，以此團結(jié)更多的人一道為企業(yè)拼搏。（4）合理適度的“創(chuàng)新思維”。中層管理者側(cè)重于日常經(jīng)營的常規(guī)性工作，所以，要以創(chuàng)新的思維開創(chuàng)新鮮的思路和方法，將上級意圖和決策充分貫徹、展現(xiàn)在具體操作之中。（5）嚴(yán)格不茍的“過細(xì)風(fēng)格”。松下幸之助成功的座右銘是“不放過任何一個細(xì)節(jié)”。近乎偏執(zhí)的“過細(xì)”，就是要求中層管理者從細(xì)節(jié)中關(guān)注每位員工的工作態(tài)度和情緒，分析任何一件事務(wù)的處理方法和效果，認(rèn)真對待企業(yè)制度的建設(shè)、企業(yè)文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機管理的實施，在過細(xì)中打造企業(yè)的新事業(yè)。（6）激發(fā)培養(yǎng)員工的“嚴(yán)師、教練”。關(guān)注員工潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功，是現(xiàn)代企業(yè)高素質(zhì)中層管理者的基本功。

二、當(dāng)前企業(yè)中層管理者隊伍建設(shè)的差距及原因淺析

新時期，人力資源日益得到重視，并不斷總結(jié)出針對中層管理隊伍建設(shè)的經(jīng)驗。但現(xiàn)實中，這一隊伍的建設(shè)仍然存在諸多不盡人意之處。

（一）人才理念和激勵機制不到位，中層管理者流失嚴(yán)重

針對中層管理者的“人才價值理念”，在一些企業(yè)中還缺乏充分體現(xiàn)，對這一群體成長發(fā)展的培養(yǎng)教育制度常常表現(xiàn)為應(yīng)急性、隨意性。同時，許多企業(yè)仍然缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，中層管理者流失問題已成為各類企業(yè)中普遍存在的問題。筆者問卷顯示，在26家企業(yè)中，針對中層管理人才的選拔考核及任用等相關(guān)制度“建立并較好實施”占38.5％；“有制度和計劃，執(zhí)行不理想”占19.2%；余者或制度不全，或形同虛設(shè)。而企業(yè)中層管理隊伍實現(xiàn)自身價值、提高自身素質(zhì)能力的心理動能非常強烈，如果企業(yè)不能通過有效手段及時滿足，就很容易造成中層管理人員的流失。上述企業(yè)近3年來，中層管理骨干的流失率平均達到15.6%，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一貫性造成影響是不言而喻的。

（二）中層管理者人才缺乏，企業(yè)選才空間狹窄

近些年，市場大潮競爭激烈，許多企業(yè)發(fā)展迅猛，但中層管理者隊伍建設(shè)卻未能及時跟進，大多企業(yè)都不同程度存在著“中層管理者危機”現(xiàn)象，主要表現(xiàn)有：（1）外部無力找，內(nèi)部無人找的缺失性“內(nèi)外兩難”；（2）用不好人，留不住人的管理性“去留兩難”；（3）企業(yè)發(fā)展各時期人才需求的差異性“結(jié)構(gòu)危機”。

（三）綜合素養(yǎng)不匹配，執(zhí)行力偏低經(jīng)驗缺乏

執(zhí)行力既是企業(yè)運行發(fā)展的重要力量，又是中層管理者的核心能力所在。但是，許多企業(yè)的中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力。如在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，常常會出現(xiàn)決策方案標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低，與原標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏離，或者不能在有效時間內(nèi)完成必要的任務(wù)，或者造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，沒有成效等問題。中層管理者執(zhí)行能力的缺乏，使企業(yè)的成功發(fā)展成為海市蜃樓。

不僅如此，實際工作中，中層管理者還常常表現(xiàn)出角色環(huán)境不適應(yīng)，“橋梁紐帶”作用打折扣的狀況。許多中層管理者雖然職位已經(jīng)變化，但是，自己對于“中層干部”的身份還沒有在心理上完全接軌，因此，常常缺乏主動擔(dān)責(zé)的意識，沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏對中層管理者這一作用的認(rèn)識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題；另一方面，由于中層管理者溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺，從而使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實施這兩項工作發(fā)生脫節(jié)。

（四）重使用輕培訓(xùn)，中層管理者成長發(fā)展環(huán)境不平衡

相當(dāng)比例的企業(yè)特別是民營企業(yè)里，存在著對中層管理急功近利，重使用輕培訓(xùn)的問題。有針對性的教育培訓(xùn)工作開展不到位，不利于中層管理者成長發(fā)展。存在著：（1）對培訓(xùn)的認(rèn)識不統(tǒng)一。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的高層人士自認(rèn)為非常重視中層管理隊伍培訓(xùn)，但問卷選擇“培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的需要”的只占66.1％，而選擇“人才是培訓(xùn)出來的”、“培訓(xùn)是穩(wěn)定人才的手段”的分別占到42％和35.5％，有22.8％的高層認(rèn)為“培訓(xùn)沒有必要”、“培訓(xùn)是給別人作嫁衣”；更有近10％的人認(rèn)為“招來的人就應(yīng)當(dāng)合乎要求，不必再培訓(xùn)”。而值得注意的是，高達92.5％的中層管理人員認(rèn)為公司并不重視培訓(xùn)。他們自己對培訓(xùn)表示出極大的關(guān)注，認(rèn)為 “如果不培訓(xùn)，能力就會下降”（86％）、“培訓(xùn)是公司應(yīng)當(dāng)提供的”（67.3％）。（2）培訓(xùn)計劃性不足，常常臨時安排，隨意性大。培訓(xùn)對象、時間、內(nèi)容和考核方式、標(biāo)準(zhǔn)等沒有系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)范。在上述被調(diào)企業(yè)中，有計劃并形成制度的占到58％，能較好執(zhí)行的只占到38％，有計劃但不規(guī)范未成系統(tǒng)的達到42％。這樣的培訓(xùn)狀況對于中層管理隊伍成長的不利影響不言而喻。

三、提高企業(yè)中層管理者能力的途徑建議

根據(jù)以上分析，結(jié)合新形勢下企業(yè)發(fā)展大環(huán)境，這里探索針對中層管理者隊伍建設(shè)選拔、培養(yǎng)和提高的措施與途徑。

（一）確立科學(xué)的人才價值觀，奠定企業(yè)中層管理者隊伍健康成長的基礎(chǔ)

黨的十七大報告提出建設(shè)人力資源強國的目標(biāo)，而人才是實現(xiàn)這一目標(biāo)的主體?！吨泄仓醒雵鴦?wù)院關(guān)于進一步加強人才工作的決定》提出：黨政人才、企業(yè)經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才是我國人才隊伍的主體，其中高級領(lǐng)導(dǎo)干部、優(yōu)秀企業(yè)家和各領(lǐng)域高級專家等高層次人才，是人才隊伍建設(shè)的重點。中層管理者雖在三大人才主體內(nèi)，但不是建設(shè)的重點。而從素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)上看，他們既要具備一定的專業(yè)技術(shù)知識、經(jīng)營管理能力，還必須具有一定的社會活動能力，可以說是高層次人才的強大后備軍和潛在的競爭者?；谶@樣的視角，我們認(rèn)為，各級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)，尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，要通過學(xué)習(xí)和實踐，在深刻領(lǐng)會“建設(shè)人力資源強國”精神內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，堅定確立科學(xué)的“人才價值觀”，堅定確立中層管理者是企業(yè)重要的人才資本、是社會精英群體的成長搖籃的觀念。依此制定推動這一群體隊伍建設(shè)的相關(guān)制度機制和方式方法，為企業(yè)中層管理者隊伍健康成長奠定思想基礎(chǔ)。

（二）加大科學(xué)培訓(xùn)力度，為企業(yè)中層管理者隊伍健康成長設(shè)好“練兵場”

先哲曾經(jīng)明訓(xùn)：“猛將拔于卒伍而宰相起于州郡”。當(dāng)代企業(yè)中層管理者集指揮與操作于一身的角色特點，給他們提供隨時演練本領(lǐng)的“習(xí)武場”，有計劃地設(shè)計實踐崗位與有針對地進行理論學(xué)習(xí)相結(jié)合，是迅速提高其能力素質(zhì)的重要途徑。因此，首先要制定切實可行的培訓(xùn)規(guī)劃，包括培訓(xùn)的目標(biāo)、對象、內(nèi)容、方式，培訓(xùn)的時間、考核檢驗培訓(xùn)結(jié)果等有機聯(lián)系的科學(xué)制度機制，以保證培訓(xùn)的連續(xù)性和有效性。其次，要積極探索借鑒中外企業(yè)同類培訓(xùn)的途徑方式，總結(jié)符合本企業(yè)要求的做法。實踐中可以大膽嘗試以下具體方法：（1）工作輪換，使用是最好的培養(yǎng)方式。企業(yè)要培養(yǎng)出能夠獨當(dāng)一面的復(fù)合型人才，內(nèi)部的崗位輪換是既經(jīng)濟又有效的方法。定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們在輪崗中豐富工作經(jīng)驗，擴大對企業(yè)各個工作環(huán)節(jié)的了解，從而提高他們的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力。（2）導(dǎo)師傳幫帶制度。為中層管理者配備導(dǎo)師，通過日常工作中對被指導(dǎo)者進行在職業(yè)務(wù)指導(dǎo)和提出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議，在傳幫帶之中逐步提高能力。導(dǎo)師可以來自不同的部門，甚至可以有計劃地采取崗位交叉方式來配備。另外，還可通過選用較有經(jīng)驗的現(xiàn)任中層管理者擔(dān)任直接下屬或新進員工導(dǎo)師的做法，輔導(dǎo)這些員工，給其下放職權(quán)，提供學(xué)習(xí)管理的機會。這樣，有助于確保在現(xiàn)任中層管理者因退休、提升、調(diào)動、辭職等原因離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時，這些訓(xùn)練有素的“后備軍”可以及時上崗，確保企業(yè)的崗位的有效銜接和運轉(zhuǎn)。（3）參與決策，孕育企業(yè)未來。讓各方面素質(zhì)較高且有培養(yǎng)前途的中層管理者參與到高一層次的客戶會談或相關(guān)談判、會議中，不但可以體現(xiàn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對該中層干部的重視，而且鍛煉了他們的業(yè)務(wù)能力，拓寬了他們的人脈，這是培養(yǎng)中層管理者管理技能、訓(xùn)練他們成為高層管理人員的方法之一。參與企業(yè)決策，讓他們就高層次的管理問題，如組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的獎酬機制、部門之間的沖突協(xié)調(diào)等提出自己的建議，這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機會和經(jīng)驗，促進了管理者的成長；同時，挖掘了管理者的創(chuàng)造力，給管理者帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細(xì)研究政策問題，為自己的決策承擔(dān)責(zé)任，采取這種方式可以讓中層管理者更多了解企業(yè)發(fā)展，參與企業(yè)的決策，增強對企業(yè)的責(zé)任感。（4）系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷成長的支柱。當(dāng)員工進一步升遷為中層管理者后，可以進入企業(yè)的一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案之中，幫助其從全局把握職位要求，改善工作方式。第一階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事——本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自我轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，樹立終身學(xué)習(xí)的思想，隨時隨地尋找學(xué)習(xí)的機會。

（三）健全選人用人制度，為提升中層管理者執(zhí)行力創(chuàng)造環(huán)境

企業(yè)要通過完善選人用人制度，營造出提升中層管理者執(zhí)行力的環(huán)境。建立健全企業(yè)的選人用人制度體系，企業(yè)需要堅定“德才兼?zhèn)?、唯賢是舉”的選人理念，通過不斷完善個性化的制度設(shè)計，包括選拔、培養(yǎng)、使用、考核等內(nèi)容，逐步形成科學(xué)完整的體系。通過制度的有效執(zhí)行，提拔和重用那些能力強且樂于奉獻的好員工；通過建立并實行“優(yōu)勝劣汰”的人才聘用機制，不給那些不思進取、遇到任務(wù)或問題只想如何開脫的管理者提供“避風(fēng)港”和“安樂窩”。企業(yè)高層一定要有魄力與技巧做到“唯才是用”，以此給中層管理者執(zhí)行力的提升鋪平道路。

（四）建完善績效激勵制度體系，為企業(yè)中層管理者隊伍健康成長鼓勁加油

績效考核是激發(fā)中層管理者隊伍能力水平的“動力機”。建立“崗位分析評價”基礎(chǔ)上的科學(xué)量化薪資績效考核和激勵體系，是新形勢下企業(yè)人力資源管理工作的重點。企業(yè)要建立和嚴(yán)格執(zhí)行“差異化”的績效考核辦法，通過樹立典型、重獎優(yōu)秀并宣傳其業(yè)績的方法，讓榜樣的力量去觸動和激發(fā)執(zhí)行力低下者；讓執(zhí)行力低下者明白，企業(yè)真正需要和器重什么樣的中層管理者。通過科學(xué)有效的“崗位分析評價”工作，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，建立健全企業(yè)各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標(biāo)準(zhǔn)、績效考核制度，在此基礎(chǔ)上推進市場化薪資績效管理、崗位競聘制度的改革與實施，實現(xiàn)企業(yè)人力資源成本及人力風(fēng)險的有效管控，實現(xiàn)考核激勵的科學(xué)實效性。具體思路是：建立以“崗位競聘”為基礎(chǔ)的薪資管理與考核激勵體系；建立以“崗位任職能力”模型為基礎(chǔ)的薪資管理與職業(yè)生涯成長考核評價體系；建立市場化、人性化、差異化激勵體系，激活勞動合同管理，推行補貼、商業(yè)保險及其它福利制度。通過這種制度體系的建立，積極營造中層管理者樂于奉獻的企業(yè)精神；通過這種精神的熏陶，逐漸養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣并保持與堅持下去，從而激發(fā)他們不斷提高執(zhí)行力。

第五篇：加強企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)

堅持黨管人才加強企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)

來源：指導(dǎo)小組 作者： 發(fā)布時間：2005-07-16

2003年是全面貫徹黨的十六大精神的第一年，是抓住機遇、加快發(fā)展、向著率先基本實現(xiàn)現(xiàn)代化目標(biāo)邁進的重要一年，也是集團公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整和昊華公司初創(chuàng)發(fā)展十分關(guān)鍵的一年。最近，中央組織工作會議提出了“黨管人才”的新要求，這對黨的工作提出的要求更高了，工作的范圍更大了，任務(wù)也更艱巨了。我們清醒的認(rèn)識到，要想抓好人才隊伍建設(shè)這一系統(tǒng)工程，就必須按照黨管人才的要求，努力營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境，形成充滿活力的用人機制，把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)中來。下面就大安山礦黨委在加強經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)工作上的一些做法向大家做一匯報。

一、認(rèn)清形勢、抓住機遇，解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，加強經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)

在充分認(rèn)識企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，大安山礦黨委解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，狠抓人才開發(fā)工作中的龍頭——經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)，用市場化的運作手段去建設(shè)經(jīng)營管理人才隊伍，初步形成了適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的選人用人機制。在選人用人方式上，改變單一的任用模式，加大市場化配置力度。通過引進競爭機制，拓寬視野，積極探索新的選人用人方式，把組織提名、民主推薦、個人自薦結(jié)合起來。改變由“少數(shù)人選人”、“在少數(shù)人中選

人”的傳統(tǒng)做法，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”。僅去年我礦就對9名礦級管理人員，49名行政中級管理人員進行考核并重新續(xù)聘，新選拔聘用副總以上管理人員5名，平均年齡36歲，其中4名有高級工程師職稱。同時，我們還對5名中級管理人員進行了“誡免談話”，對1名中級管理人員予以解聘，對中層行政副職的11個崗位進行公開競聘。

二、建立健全有效的激勵機制，推進經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)

為激勵引導(dǎo)人才實現(xiàn)預(yù)定的奮斗目標(biāo)，充分把握并深入挖掘人的潛能，調(diào)動人的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)經(jīng)營管理工作的開展。大安山礦黨委在人才政策上，堅持“先安居、后樂業(yè)”的原則，力所能及地為人才解決生活中的問題。近年來，我們一方面堅持做到從生活上關(guān)心，解決了優(yōu)秀管理人才家屬農(nóng)轉(zhuǎn)非7戶，夫妻兩地分居9戶，協(xié)調(diào)、安置隨遷子女入學(xué)入托及隨遷家屬就業(yè)12人。對優(yōu)秀經(jīng)營管理人才進行購房貼息貸款，共發(fā)放無息貸款

55萬元。另一方面，為激勵經(jīng)營管理人才發(fā)揮作用，體現(xiàn)向知識、技術(shù)、管理、生產(chǎn)要素傾斜的分配政策，積極探索經(jīng)營管理者新的分配方式，實行了學(xué)歷、職稱、職務(wù)津貼制度，大學(xué)學(xué)歷津貼500元，大中專學(xué)歷津貼300元；高級職稱500元，中級職稱350元，初級職稱150元；信息津貼50元；職務(wù)貼分別為300—700元。

三、圍繞結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力選拔培養(yǎng)優(yōu)秀青年管理人才

為加大對優(yōu)秀青年管理人才選拔培養(yǎng)的力度，首先，在2002年的三項制度改革中，礦黨委進一步明確了選拔優(yōu)秀青年管理人才，改善班子結(jié)構(gòu)的具體方案和落實措施。在對經(jīng)營管理人才隊伍的戰(zhàn)略性調(diào)整中，重點抓住“六八式”、“七九式”的大學(xué)本科以上學(xué)歷的青年知識分子，并進行了幾次大范圍的摸底調(diào)查，對一些青年、業(yè)務(wù)技術(shù)骨干進行重點考察。建立健全了礦級、中級后備管理人才庫，將優(yōu)秀青年管理人員補充到后備領(lǐng)導(dǎo)人員隊伍中，每年進行一次動態(tài)調(diào)整，使人才儲備成為有進有出的一池“活水”，保持一定常數(shù)。其次，從源頭抓起，根據(jù)行業(yè)特點吸引專業(yè)對口應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，充實儲備人才隊伍。近幾年間，我礦每年都招收10名以上大中專畢業(yè)生，并從中選出優(yōu)秀的大中專畢業(yè)生進行重點跟蹤培養(yǎng)，以擴大人才儲備。三是大膽啟用一批優(yōu)秀青年管理人員進入領(lǐng)導(dǎo)崗位，建立青年經(jīng)營管理者隊伍群體。近幾年間，我礦共有4名大學(xué)畢業(yè)生被提拔到礦級領(lǐng)導(dǎo)崗位，經(jīng)過充實調(diào)整，現(xiàn)礦領(lǐng)導(dǎo)班子平均年齡40.71歲，大專以上學(xué)歷占61.1%。同時，有31名大中專畢業(yè)生被提拔到中級管理崗位。今年，礦黨委又對礦巖石二段、礦工會、團委等單位的班子進行整體調(diào)整，又使一批青年管理人員走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。四是量才使用、用塑并舉。把人才吸引進來后，積極為他們創(chuàng)造條件，放在最合適的崗位，最大限度地發(fā)揮他們的經(jīng)驗與才能。原銷售公司副總經(jīng)理韓秀會擅長計算機應(yīng)用與管理，針對他的這一特長，礦黨委安排其到信息中心擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，在他和其他同志的共同努力下，大安山礦的信息網(wǎng)絡(luò)化工程得到了進一步的完善，辦公自動化水平有了很大提高。礦黨委在用人的同時，還不忘塑人為才，對有潛能的人，給他們機會，在重要的崗位、重要的工作上，讓他們承擔(dān)重任，充分發(fā)揮潛能?，F(xiàn)任礦辦公室主任王昱、財務(wù)科副科長曹冬梅都是2000年進礦的大學(xué)生，由于

他們在原來的崗位上表現(xiàn)突出、能力較強，被選聘為中級管理人員。雖然步入工作崗位不久，但通過壓擔(dān)子和自身的努力，很快就能成長起來，獨擋一面。

四、建立全方位的經(jīng)營管理人才培訓(xùn)體系，提高經(jīng)營管理人才素質(zhì)

建設(shè)一個學(xué)習(xí)型的團隊組織，培育出一支高素質(zhì)、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營管理人才隊伍是大安山礦黨委努力的方向。這就需要培養(yǎng)一批人、一層人，要把培養(yǎng)優(yōu)秀經(jīng)營管理人才象“抓生產(chǎn)、抓市場”那樣抓緊抓好，做到有計劃、有目標(biāo)、有制度、有措施，不斷加大經(jīng)營管理人才的培訓(xùn)力度。一是深造培養(yǎng)。98年以來，共有6名礦級領(lǐng)導(dǎo)人員參加研究生課程班學(xué)習(xí)深造；16名管理人員參加了大學(xué)和大專學(xué)歷教育；26名經(jīng)營管理人員參加中青年管理人員培訓(xùn)班；288名管理人員參加了中、高級工商管理培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)。二是進行交流培訓(xùn)。礦黨委著眼于全礦范圍內(nèi)優(yōu)秀人才的合理流動和優(yōu)化配置，立足于橫向交流，尋求青年管理人員早出人才、快出人才的途徑，近幾年來，共有56名優(yōu)秀中青年管理人員在礦內(nèi)進行定向交流培養(yǎng)。三是以著力提高經(jīng)營管理人才駕馭市場、參與競爭的能力為重點，通過外請教師講課、外出考察學(xué)習(xí)、校企聯(lián)合辦學(xué)等方式，進行企業(yè)經(jīng)營管理、WTO基本規(guī)則、公司法、國際貿(mào)易等相關(guān)知識的培訓(xùn)。

五、發(fā)揮老職工“傳”、“幫”、“帶”的作用，加快優(yōu)秀青年管理人才成長步伐大安山礦黨委充分肯定老職工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮的作用，適應(yīng)新形勢的需要，結(jié)合外聘、返聘等新型用工形式，重點返聘緊缺經(jīng)營管理人才，并且在機構(gòu)和人員設(shè)置上充分考慮新老搭配，使青年管理人才盡快走入成熟期?，F(xiàn)我礦共有返聘人員 4人，分布在工資管理、材料管理、煤質(zhì)管理等重要崗位上，他們經(jīng)驗豐富，敬業(yè)精神強，并能努力協(xié)助和帶領(lǐng)青年管理人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識和管理經(jīng)驗，使一批青年管理人員盡快成長起來。他們的返聘也成為我礦經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)的一道獨特的風(fēng)景線。

總之，經(jīng)過幾年的努力，大安山礦已經(jīng)初步形成了一支政治素質(zhì)好，年富力強，有開拓創(chuàng)新精神和發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)營管理人才隊伍，但隨著社會的不斷進

步和企業(yè)的不斷發(fā)展，我們還要繼續(xù)探索和嘗試加強企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)的新機制、新方法、新舉措，按照“黨管人才”的要求，做好人才隊伍建設(shè)工作，促進企業(yè)跨越式發(fā)展。

加強企業(yè)干部隊伍建設(shè)的實施對策

第一，因事設(shè)崗、定編定職，制定系統(tǒng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各部室、子（分）公司的大小，各工作崗位的性質(zhì)、特點、工作量、業(yè)務(wù)技術(shù)等實際，制定出該部門、該崗位干部職數(shù)以及道德品質(zhì)、業(yè)務(wù)技能、勝任能力等要求或標(biāo)準(zhǔn)，爾后切實按照標(biāo)準(zhǔn)選人，對號入座，形成制度，認(rèn)真執(zhí)行。

第二，廣辟途徑，提高素質(zhì)．對在職干部，一方面通過舉辦培訓(xùn)班等形式，抓好基礎(chǔ)培訓(xùn)和繼續(xù)教育，使之系統(tǒng)地接受現(xiàn)代化管理教育；另一方面要選拔有深造價值的優(yōu)秀干部到有關(guān)院校進行中短期培訓(xùn)，使之受到深層次、高層次教育，使其全面發(fā)展。

第三，培訓(xùn)后備干部，要排列第二、第三梯隊干部，通過多種形式，有計劃地進行培訓(xùn)和鍛煉，鼓勵他們在實際工作中早成才、成好才。

第四，任人唯賢、公開招標(biāo)、擇優(yōu)聘用。以認(rèn)人為賢為指導(dǎo)原則，擇優(yōu)聘用，使之人適其職，職適其人。

第五，強化職能作用，管好用好干部，完善干部管理和考核制度。對被聘干部進行德、能、勤、績的綜合考察考核，并將考察考核情況及時向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋，對被聘干部提出撤免、升遷、調(diào)換的建議，從而確保干部隊伍的素質(zhì)不斷提高。

第六，允許干部合理流動，建立健全各種干部、各類人才的檔案。提供培養(yǎng)建議，確保干部和各類人才的合理流動。