第一篇：“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代下電信企業(yè)文化建設(shè)與實(shí)踐探討

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下電信企業(yè)文化建設(shè)與實(shí)踐探討

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2016）04-000-02

摘 要 在傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)模式下，勢(shì)必會(huì)造成文化元素的漏損，以及使得部分核心價(jià)值觀遭到扭曲。因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，建設(shè)企業(yè)文化向班組層級(jí)有效滲透的途徑，則成為電信企業(yè)黨委十分關(guān)注的課題。實(shí)踐途徑包括：認(rèn)識(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”的功能、建立扁平化文化傳遞模式、重視班組成員的利益訴求、線上線下互動(dòng)培育歸屬感等四個(gè)方面。

關(guān)鍵詞 “互聯(lián)網(wǎng)+” 電信企業(yè) 企業(yè)文化 實(shí)踐

根據(jù)管理學(xué)原理可知，企業(yè)文化承擔(dān)著增進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力，以及使團(tuán)隊(duì)成員形成趨同的心理素質(zhì)和行為偏好的職能。特別在當(dāng)前移動(dòng)通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)實(shí)背景下，完善電信企業(yè)的組織文化建設(shè)，無疑將能提升班組成員的工作績(jī)效。同樣根據(jù)管理學(xué)原理可知，企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)由上至下的過程，即由企業(yè)管理層提出核心價(jià)值觀，然后在借助一定的手段將企業(yè)的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念傳遞下去。這就意味著，在科層結(jié)構(gòu)下企業(yè)文化若要滲透到班組一級(jí)，則需要先經(jīng)歷分公司（職能部門）這一層次。事實(shí)表明，在傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)模式下，這勢(shì)必會(huì)造成文化元素的漏損，以及使得部分核心價(jià)值觀遭到扭曲。因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，建設(shè)企業(yè)文化向班組層級(jí)有效滲透的途徑，則成為企業(yè)黨委十分關(guān)注的課題。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、問題的提出

結(jié)合筆者的工作體會(huì)，以下提出三個(gè)方面的問題：

（一）傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)所面臨的困境

傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)所面臨的困境如同上文所述，企業(yè)管理層的經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀難以充分、迅速的傳遞到班組一級(jí)。在實(shí)踐中，往往由企業(yè)高管對(duì)中層干部進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，然后再由中層干部對(duì)班組成員進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。在這種依次遞進(jìn)的培訓(xùn)模式，難免發(fā)生文化元素的漏損現(xiàn)象。而且，傳統(tǒng)模式所體現(xiàn)出的單項(xiàng)信息反饋，使得班組成員只能是被動(dòng)的去接受上級(jí)所提供的文化要件，卻弱化了他們結(jié)合崗位實(shí)際去消化這些文化要件的需求。

（二）破解這一困境的技術(shù)難點(diǎn)與困惑

之所以強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化向班組一級(jí)滲透的重要性，在于班組一級(jí)直接為電信企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并在當(dāng)前激烈的4G競(jìng)爭(zhēng)中，班組一級(jí)也直接參與到對(duì)4G市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中。現(xiàn)階段為了使企業(yè)文化增強(qiáng)班組成員的凝聚力，以及使班組成員與管理層保持相同的發(fā)展愿景，則在針對(duì)班組成員的崗位培訓(xùn)中，再由人力資源部門對(duì)他們?cè)俅芜M(jìn)行企業(yè)文化的灌輸。毫無疑問，這種模式不僅無法使班組成員對(duì)企業(yè)文化形成新的認(rèn)識(shí)，反而會(huì)在成員中制造出膩煩心理。

（三）“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下所帶來的機(jī)遇

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代使得電信企業(yè)實(shí)施扁平化管理成為現(xiàn)實(shí)，從而也為企業(yè)文化建設(shè)模式帶來了新的契機(jī)。那么如何看待這樣的新契機(jī)呢。簡(jiǎn)單而言，電信企業(yè)管理層在輸出企業(yè)文化核心價(jià)值觀時(shí)，必須與全體員工形成信息互動(dòng)，而這是促使全體員工理解和接受企業(yè)文化內(nèi)涵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。另外，保證企業(yè)文化滲透的持續(xù)性、穩(wěn)定性、有效性，也可以借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)得到實(shí)現(xiàn)。

二、電信企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)定位

與任何企業(yè)的組織文化建設(shè)一樣，電信企業(yè)的管理層需要厘清組織文化建設(shè)的目標(biāo)，這樣才能使企業(yè)文化的建設(shè)路徑趨于收斂。在任務(wù)驅(qū)動(dòng)下，可以將建設(shè)目標(biāo)定位于以下三個(gè)方面。

（一）增強(qiáng)班組成員的凝聚力

面對(duì)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的移動(dòng)通訊和固網(wǎng)市場(chǎng)，需要發(fā)揮班組成員的首創(chuàng)精神和集體智慧，在市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理上有所突破。這就首先需要增強(qiáng)班組成員的凝聚力，凝聚力在這里不僅起到團(tuán)結(jié)的功能，還起到增強(qiáng)班組成員參與度的功效，即發(fā)揮班組成員在業(yè)務(wù)中的首創(chuàng)精神，本質(zhì)在于激發(fā)起他們參與到工作計(jì)劃的制訂中來，而不是被動(dòng)的執(zhí)行班組負(fù)責(zé)人的指令。從中不難知曉，電信企業(yè)的管理者應(yīng)拓展對(duì)企業(yè)文化這一基本職能的認(rèn)識(shí)。

（二）提升班組成員的戰(zhàn)斗力

班組成員構(gòu)成了電信企業(yè)的一線員工群體，那么不僅承擔(dān)著企業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)和維護(hù)任務(wù)，還直接參與到企業(yè)社會(huì)責(zé)任的履行。這就意味著，班組成員在日常工作中將面臨著諸多挑戰(zhàn)，如對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)和完成企業(yè)客戶需求的專項(xiàng)任務(wù)。為此，提升班組成員的戰(zhàn)斗力便在于激發(fā)他們面對(duì)挑戰(zhàn)的勇氣，以及通過不斷的克服工作中的困難而建立起崗位自信。從現(xiàn)有的相關(guān)文獻(xiàn)中可以感知到，不少作者都以進(jìn)去意識(shí)替代了戰(zhàn)斗力這一表達(dá)，但或許戰(zhàn)斗力更加適用于競(jìng)爭(zhēng)激烈的業(yè)態(tài)環(huán)境。

（三）培育班組成員的歸屬感

班組成員是電信企業(yè)的寶貴財(cái)富，在移動(dòng)通訊市場(chǎng)一家獨(dú)大的情形下，電信企業(yè)的管理層還需要關(guān)注到班組成員的崗位忠誠(chéng)度，而提高他們的崗位忠誠(chéng)度除了需要定期開展思想政治教育外，真正的還是需要培育起班組成員的歸屬感。這里的歸屬感包括：面對(duì)企業(yè)的歸屬感、面對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感。

三、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下的實(shí)踐途徑構(gòu)建

根據(jù)以上所述，電信企業(yè)文化的實(shí)踐途徑可從以下4個(gè)方面來構(gòu)建：

（一）認(rèn)識(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”的功能

在國(guó)家大力推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略下，電信企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作也需要所有創(chuàng)新。本文十分關(guān)注班組文化建設(shè)，以及如何將企業(yè)管理層的核心理念及時(shí)、充分的傳遞給他們。因此，認(rèn)識(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”的功能，關(guān)鍵在于如何搭建起與班組成員直接的信息交互平臺(tái)。根據(jù)電信企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，可以充分發(fā)揮智能移動(dòng)終端的信息及時(shí)交互功能，則能切實(shí)解決傳統(tǒng)企業(yè)文化傳遞中的信息漏損和單項(xiàng)反饋的弊端。另外，電信企業(yè)的黨委成員需要在這一方面起到帶頭作用。

（二）建立扁平化文化傳遞模式

建立扁平化的文化傳遞模式便能使管理層與班組成員之間建立起直接的聯(lián)系，那么如何來實(shí)現(xiàn)這一傳遞模式呢。不難理解，依托電信企業(yè)的技術(shù)力量開發(fā)出手機(jī)使用包括：企業(yè)文化建設(shè)、思想政治教育、黨建工作為一體的APP軟件，這樣就能發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”的信息交互及時(shí)、精準(zhǔn)、靈活等多種優(yōu)勢(shì)。企業(yè)文化在傳遞過程中首先需要進(jìn)行輿論引導(dǎo)，那么在線上進(jìn)行主題討論和企業(yè)思想文化信息推送，就能在班組成員的工作間隙為他們提供精神支持。

（三）重視班組成員的利益訴求

改變傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)的弊端，關(guān)鍵就在于需要近距離的去傾聽基層員工的心聲，以及他們對(duì)日常管理、企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度的看法和意見，這些都屬于制度文化范疇，而制度文化又受到行為文化的影響。由此，在APP軟件中應(yīng)開發(fā)出能保護(hù)員工私人信息的利益訴求功能。這樣一來，隨著員工利益訴求的滿足，其內(nèi)心的負(fù)面情緒也就得到了消緩，再由管理層給予及時(shí)答復(fù)則能極大的鼓舞員工的工作士氣。究其原因十分簡(jiǎn)單，他們“尊重的需要”得到了滿足。

（四）線上線下互動(dòng)培育歸屬感

通過在線上建立起員工之間、員工與管理者之間的交流平臺(tái)，能使他們感知到集體的氛圍，同時(shí)也不能忽略線下進(jìn)行人員互動(dòng)的重要性。在實(shí)際過程中，通過建立選樹對(duì)標(biāo)表彰體系，開展“一家人”班組文化創(chuàng)建，開展工作標(biāo)兵、勞動(dòng)模仿，以及組織員工參與戶外拓展等活動(dòng)，讓線上線下活動(dòng)真實(shí)落地，切實(shí)增進(jìn)他們的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)歸屬感。

不難預(yù)見，隨著筆者對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的不斷深入理解，今后將在工作職能范圍內(nèi)不斷推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的模式創(chuàng)新。本文盡管是以電信企業(yè)為考察對(duì)象所進(jìn)行的探討，但文中結(jié)論也適用于其它類型的國(guó)企。

四、結(jié)語

綜上，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，建設(shè)企業(yè)文化向班組層級(jí)有效滲透的途徑，應(yīng)成為電信企業(yè)黨委十分關(guān)注的課題。具體而言，實(shí)施辦法包括：認(rèn)識(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”的功能、建立扁平化文化傳遞模式、重視班組成員的利益訴求、線上線下互動(dòng)培育歸屬感等四個(gè)方面。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)不容忽視企業(yè)文化建設(shè)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)不容忽視企業(yè)文化建設(shè)

玉?？毓?/p>

總經(jīng)理

何伏

我們常常聽到企業(yè)家談“企業(yè)文化”，不管是說得清的問題還是道不明的事情，都喜歡用“企業(yè)文化”作一概述、當(dāng)一總結(jié)。實(shí)際上，大多數(shù)人并不是真正地明白企業(yè)文化是什么，更談不上切實(shí)地創(chuàng)建企業(yè)文化。

其實(shí)文化是一種壓力，一種逼迫你就范的壓力。就像我們生在中國(guó)，說中文、用筷子，默認(rèn)接受一些習(xí)俗，沒的選擇。后天的文化壓力也是一樣，比如如果你選擇自己喜歡但不被周圍人認(rèn)可的生活方式，那么就會(huì)被孤立或邊緣化。好比加入某個(gè)俱樂部，為了得到其他會(huì)員的認(rèn)可和接納，就要接受俱樂部的一些規(guī)定，即文化。比如統(tǒng)一的服裝、統(tǒng)一的徽章、統(tǒng)一的?，這樣人們就不會(huì)感覺孤獨(dú)，有一種被接納保護(hù)的感覺，一種歸屬感。有了歸屬感則會(huì)產(chǎn)生依賴，增大了個(gè)體離開團(tuán)體的成本，成員的粘性增加，團(tuán)體變得相對(duì)較為穩(wěn)定。企業(yè)文化同人一樣有著極強(qiáng)的個(gè)性，每個(gè)組織的文化都是獨(dú)一無二的文化。但是不可能對(duì)每個(gè)企業(yè)文化都進(jìn)行研究，因而只能在不同的企業(yè)文化間尋找一些共性，再對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單地分類。由于分析的角度不同、對(duì)企業(yè)文化的特性認(rèn)識(shí)不同，出現(xiàn)了一些不同的劃分企業(yè)類型的方法。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)文化創(chuàng)新和變革是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。新形勢(shì)下，企業(yè)要基于發(fā)展環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)能力分析，找到企業(yè)文化創(chuàng)新的領(lǐng)域，有步驟地推進(jìn)企業(yè)文化變革，不斷提高企業(yè)發(fā)展能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)成效并不顯著，他們的企業(yè)文化建設(shè)還處于痛苦的摸索階段。通過長(zhǎng)期觀察，這些企業(yè)文化建設(shè)效果低下的企業(yè)常常有一個(gè)通病——即走入了將企業(yè)文化“神化”的思維誤區(qū)。

企業(yè)文化“神化”的表征非常明顯，一是將企業(yè)文化“奉為神器”，而將企業(yè)管理原理、策略與方法棄如弊履，公司大會(huì)小會(huì)言必談企業(yè)文化，仿佛企業(yè)只要有了好的企業(yè)文化就能包治百病、包打天下；二是將企業(yè)文化“供上神壇”，花費(fèi)巨資進(jìn)行文化包裝，設(shè)計(jì)出一套精美、厚重的企業(yè)文化手冊(cè)及相關(guān)企業(yè)文化展示物品體系然后就束之高閣，只在每年中的某些關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)把企業(yè)文化拿出來祭拜一番，作為裝點(diǎn)企業(yè)門面的形象工程；三是為體現(xiàn)出對(duì)企業(yè)文化“神”一樣的膜拜和渴求，以“更快、更高、更強(qiáng)”的奧林匹克精神要求企業(yè)文化建設(shè)在格調(diào)上高大上、在建設(shè)周期上短平快。筆者以為這種“急火攻心”式的文化建設(shè)思路對(duì)企業(yè)百害而無一利，必將無功而返。

為何企業(yè)會(huì)陷入將企業(yè)文化“神化”的思維誤區(qū)呢？一個(gè)非常重要的原因是大多數(shù)企業(yè)家和管理者只解企業(yè)文化其“名”，卻并不解企業(yè)文化其“實(shí)”。西方主流思想認(rèn)為企業(yè)文化由企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、禮儀和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)五大要素組成，我國(guó)理論界認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)在實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，并將企業(yè)文化歸納為一個(gè)由理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化四要素組成的同心圓結(jié)構(gòu)。從企業(yè)文化的內(nèi)涵上講，企業(yè)文化并不等同于價(jià)值觀，而是以企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念為內(nèi)核，通過管理制度、經(jīng)營(yíng)行為和企業(yè)各類實(shí)物逐層向外發(fā)散呈現(xiàn)的綜合體，簡(jiǎn)單地說企業(yè)文化就是概括化、精煉化、標(biāo)本化的企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理形態(tài)的縮影。因此從這個(gè)意義上講，企業(yè)管理和企業(yè)文化是唇齒相依、你我互現(xiàn)的關(guān)系，撇開企業(yè)管理而將企業(yè)文化奉為神器就仿佛建樓房不建一二層而只從三層開始建一樣可笑。另一個(gè)導(dǎo)致認(rèn)知混淆的原因是，對(duì)文化的形成缺乏歷史縱深感。文化的形成不是一日之功，是社會(huì)長(zhǎng)期發(fā)展演變過程中各種意識(shí)和物質(zhì)博弈的客觀結(jié)果；企

業(yè)文化作為企業(yè)主體的文化必然擁有文化的一般屬性，若忽略這一重要屬性，在當(dāng)前浮躁的社會(huì)風(fēng)氣下片面追求發(fā)展速度的企業(yè)難免不會(huì)步入“企業(yè)文化建設(shè)大躍進(jìn)”的思維誤區(qū)。

實(shí)踐表明，企業(yè)文化“神化”對(duì)企業(yè)危害不淺。若“神化”企業(yè)文化的作用，企業(yè)就容易過分專注意識(shí)層面的價(jià)值觀決策而陷入形而上的唯意識(shí)論思維誤區(qū)，從而忽視行為和制度層面的實(shí)踐，即容易讓企業(yè)文化像神一樣地存在，而像草一樣地被踐踏。這樣建立起來的企業(yè)文化不是真正的企業(yè)文化，充其量只能算是一個(gè)“紙面文化”。相應(yīng)地這種懸于空中的“紙面文化”也產(chǎn)生不了多大的文化競(jìng)爭(zhēng)力。在很多企業(yè)中我們常?？吹綁γ嫔狭至址N種的標(biāo)語口號(hào)，管理者們可以自問一下這些標(biāo)語口號(hào)企業(yè)到底踐行了多少？絕大多數(shù)情況下企業(yè)價(jià)值觀和行為是典型的兩張皮，說一套做一套的現(xiàn)象太普遍了。另外，若把文化“神化”，視文化為“尚方寶劍”，就容易急燥而導(dǎo)致文化建設(shè)的拔苗助長(zhǎng)，在建設(shè)周期上要求短平快，在建設(shè)格調(diào)上要求高大上，長(zhǎng)此以往，對(duì)文化的殷殷期望與文化的久所不立就將使企業(yè)家和管理者喪失對(duì)文化的信心以及耐心，最后的結(jié)果就是對(duì)文化的虛無及放棄。

曾幾何時(shí)我們就在不停地打造我們的企業(yè)文化，我們要求員工穿一樣的服裝，露出一樣職業(yè)化的微笑，我們要求我們的員工“五講四美”，改變自身的不文明的陋習(xí)；我們的單位里貼滿了這樣那樣的壯志凌云的口號(hào)。可以說我們從未觸及到“組織文化”的實(shí)質(zhì)，于是我們也就只可能做一些表面的文章來點(diǎn)綴我們的所謂的“文化”。從上個(gè)世紀(jì)90年代以來，企業(yè)文化這個(gè)名詞就一直是中國(guó)企業(yè)裝點(diǎn)門面，提高檔次的熱門術(shù)語。雖然近年來，中國(guó)企業(yè)界對(duì)企業(yè)文化關(guān)注較多，但很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工對(duì)企業(yè)文化的概念仍然十分模糊。許多企業(yè)文化建設(shè)走的是“歪門邪道”。

1、其“企業(yè)文化”常被作為是國(guó)有企業(yè)的政治思想工作的補(bǔ)充，最初企業(yè)文化工作是歸于企業(yè)中的宣傳部門的，現(xiàn)在隨著“宣傳部門”歸入了企業(yè)的“黨群工作部門”。與此相對(duì)應(yīng)的另一個(gè)現(xiàn)象是將企業(yè)職工的文體活動(dòng)代替“企業(yè)文化”。

2、把“企業(yè)文化”僅僅表現(xiàn)在一些大同小異的口號(hào)和標(biāo)語上面，或規(guī)章制度及企業(yè)標(biāo)志上面，沒有真正體現(xiàn)出企業(yè)員工所追求的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神等深厚內(nèi)涵，沒有真正發(fā)掘出企業(yè)員工中蘊(yùn)藏的推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的強(qiáng)大力量。

3、企業(yè)文化是個(gè)筐，什么都往里裝。企業(yè)文化并不解決所有的問題，只是解決持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問題。在現(xiàn)實(shí)中，往往把基本的管理問題歸為文化問題。事實(shí)上，企業(yè)沒有效率一定是流程出了問題；員工不愿承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)該是組織中權(quán)力和責(zé)任的安排出了問題；而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足，可能是戰(zhàn)略不清晰的問題。也許中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還處于“管理”時(shí)代，遠(yuǎn)未迎來自己的“文化”時(shí)代。

4、說一套、做一套的“文化墻上掛、行動(dòng)地下爬”導(dǎo)致的企業(yè)價(jià)值觀的混亂。表現(xiàn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的日常行為、企業(yè)的績(jī)效考核、領(lǐng)導(dǎo)人嘴邊掛著的“英雄人物”與企業(yè)文化倡導(dǎo)的不一致?；靵y文化帶來了企業(yè)內(nèi)的不信任、揣摩、防范等不良行為。

許多中國(guó)企業(yè)把“企業(yè)文化”僅僅作為一種工具，非但沒有解放生產(chǎn)力，反而成為員工精神上的枷鎖，企業(yè)前進(jìn)中的阻力。企業(yè)文化完全失去了“文化”的特性，失去了它來源于人又服務(wù)于人的“人性”魅力與特有功效。

企業(yè)文化“神化”不可取，而“神化”的另一頭便是“物化”。將企業(yè)文化“物化”，不是不重視，反而是一種更有效、更智慧的重視。把建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化視為企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、視作一項(xiàng)系統(tǒng)工作，既不仰視，也不俯視，以平視的眼光去看待，以務(wù)實(shí)的心態(tài)去建設(shè)，那么企業(yè)文化建設(shè)必然是一項(xiàng)種瓜得瓜、種豆得豆的事業(yè)。

1、務(wù)實(shí)而不急躁。文化的迭代是一個(gè)由群體做出共同選擇的長(zhǎng)期過程。許多許多的歷史，可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)，才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。企業(yè)文化的積累、成形、傳承和變革是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，正如“羅馬不是一天建成的”，因此企業(yè)文化建設(shè)就要有耐心，要有與時(shí)間為伍、將美酒陳釀的心態(tài)。要有許多直達(dá)價(jià)值觀層面的舉措來不斷強(qiáng)化

理念，通過一點(diǎn)一滴的管理細(xì)節(jié)來擴(kuò)大員工共識(shí)，當(dāng)一種理念成為無意識(shí)的習(xí)慣乃至性格時(shí)，這時(shí)企業(yè)的“氣質(zhì)”和“格調(diào)”才真正形成。

2、重實(shí)質(zhì)而輕形式。企業(yè)文化建設(shè)最難的問題不是形式上的規(guī)范，而是價(jià)值觀層面的共識(shí)與共鳴。唯有意識(shí)層面的價(jià)值觀真正在企業(yè)得到大范圍的認(rèn)同，企業(yè)的行為表現(xiàn)、物質(zhì)表征才是穩(wěn)定的，才不會(huì)在某種管理高壓卸載以后瞬間打回原形。一方面在文化建設(shè)問題上，管理者要抓住企業(yè)和員工的核心訴求，進(jìn)行企業(yè)核心價(jià)值觀的傳播、強(qiáng)化和認(rèn)同，要少搞些形式上的花架子，不要舍本逐末。曾經(jīng)有一家企業(yè)為了提高員工的忠誠(chéng)度，在文化建設(shè)上設(shè)計(jì)了大量的員工興趣文化活動(dòng)，我不否認(rèn)關(guān)心豐富員工業(yè)余精神生活有利于員工身心全面發(fā)展，但是在沒有解決員工工作實(shí)際困難、團(tuán)隊(duì)氛圍、職業(yè)發(fā)展路徑等核心問題的前提下去開展文體活動(dòng)，我認(rèn)為這些做法無異于緣木求魚，實(shí)踐結(jié)果也證明員工并沒有領(lǐng)公司多大人情，反而覺得不勝其煩，骨干員工想走的仍然照走不誤。另一個(gè)很重要的，管理者要以實(shí)際行動(dòng)來踐行企業(yè)認(rèn)定的價(jià)值觀，讓員工真正領(lǐng)悟并認(rèn)同企業(yè)的規(guī)則，而不是讓他們從日常管理行為中在書面的“顯規(guī)則”之外去揣摩企業(yè)的“潛規(guī)則”，如果理念和行為兩張皮，那么企業(yè)所倡導(dǎo)的理念永遠(yuǎn)只能寫在紙上，而無法刻在員工心里。如果做好以上兩方面的工作，經(jīng)過長(zhǎng)期積累，文化的優(yōu)化和提升必然是水滴石穿、功到自然成的事情。

3、重改良而棄完美。企業(yè)文化對(duì)外部人文環(huán)境的依賴度非常高，受民族文化和區(qū)域文化影響深重，存在一定的文化剛性；另一方面，劇烈的文化變革也意味著極大的推進(jìn)阻力與實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，因此，在文化建設(shè)過程中，不能求全責(zé)備，要求文化改良一步到位，要審時(shí)度勢(shì)，有選擇地逐步推進(jìn)。管理者應(yīng)該綜合考慮企業(yè)天時(shí)、地利、人和的實(shí)際聚合狀態(tài)，不能退讓的核心價(jià)值觀念優(yōu)先踐行，在有條件的情況下慢慢規(guī)范企業(yè)的相關(guān)言行，不斷提升企業(yè)的行為格調(diào)，假以時(shí)日，日常管理的涓涓細(xì)流終將匯入企業(yè)文化的汪洋大海。

我們一定要以務(wù)實(shí)的心態(tài)來看待企業(yè)文化，把企業(yè)文化視為企業(yè)眾多生產(chǎn)要素中的一種，注重企業(yè)理念和制度的落地，小到一個(gè)行為，大到一個(gè)儀式，通過長(zhǎng)期一貫的知行合一實(shí)踐，企業(yè)文化的提升和優(yōu)化將在不經(jīng)意間從容綻放。如果真正希望打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，那么請(qǐng)以一顆平常心從當(dāng)下著眼，從點(diǎn)滴做起。同時(shí)伴隨著全社會(huì)環(huán)保意識(shí)的不斷增強(qiáng)，人們對(duì)諸如生態(tài)、生態(tài)結(jié)構(gòu)、生態(tài)健康之類的名詞早已是耳熟能詳。人講生態(tài)，企業(yè)如人，企業(yè)也講生態(tài)。何謂企業(yè)生態(tài)？簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)的生存狀態(tài)。

一家企業(yè)的生態(tài)，從結(jié)構(gòu)的意義上講，通常由三個(gè)層面組成：文化理念層、組織體制層、日常運(yùn)營(yíng)層。我們不妨把一家企業(yè)想象成一棵樹，則它的文化理念類似于樹的種子，或類似于樹的基因，處于無形的深層。它的組織體制層則相當(dāng)于樹根、樹干和樹枝，是種子或基因的派生，處于有形的中間層。它的日常運(yùn)營(yíng)層，即年復(fù)一年的目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行、跟蹤，考評(píng)、獎(jiǎng)懲和改善，則相當(dāng)于一棵樹冬去春來、不舍晝夜地從土壤和空氣中吸收養(yǎng)分，開花結(jié)果，處于動(dòng)態(tài)的表層。透過對(duì)企業(yè)生態(tài)結(jié)構(gòu)的層層剖析，我們能自然而然地形成一個(gè)由剛健的文化理念、穩(wěn)健的組織體制、矯健的日常運(yùn)營(yíng)這三者從內(nèi)在到外表，從道（文化理念）到法（組織體制）到術(shù)（日常運(yùn)營(yíng)），從無形到有形，三位一體的企業(yè)生態(tài)觀。因而，構(gòu)建一個(gè)健康的企業(yè)生態(tài)最為根本的，至關(guān)重要、緊要、首要的是培植一套剛健的文化理念。

這套剛健的文化理念尊重普適的人情人性。它承認(rèn)人人有生存的需要，所以人人期望合理的報(bào)酬和豐裕的生活；人人有相互關(guān)系的需要，所以人人需要互動(dòng)交流和情感關(guān)懷；人人有成長(zhǎng)發(fā)展的需要，所以人人需要公平的機(jī)會(huì)和潛能的釋放。

這套剛健的文化理念符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律。它倡導(dǎo)創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)、溝通、協(xié)同、公平、正義、透明、平等、開放、專業(yè)、系統(tǒng)、民主、自主、自由、冒險(xiǎn)、多元、包容、共享、雙贏、合作、效率、敏捷、個(gè)性、法治、信用等。

這套剛健的文化理念揚(yáng)社會(huì)化大生產(chǎn)之長(zhǎng)。它主張合理分工的同時(shí)要相互協(xié)作，提升品質(zhì)的同時(shí)要減少成本，擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)要快速響應(yīng)，授予權(quán)力的同時(shí)要賦予責(zé)任，管理科學(xué)

與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)兼顧，長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)與短期的贏利目標(biāo)統(tǒng)籌。

這套剛健的文化理念適應(yīng)相關(guān)行業(yè)的特色。它既懂得不同的企業(yè)之間雖隔行但不隔基于人情人性、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)化大生產(chǎn)的共性之理，也清楚不同的行業(yè)畢竟有不同的個(gè)性需求，隔行如隔山。比如制造型行業(yè)重在制度的管理，服務(wù)型行業(yè)重在情感的管理，高科技行業(yè)重在創(chuàng)新的管理。

這套剛健的文化理念注重要素之間的匹配。它講創(chuàng)新的文化理念時(shí)，決不會(huì)孤立地講創(chuàng)新，而是把創(chuàng)新放在一個(gè)完整的相互依存的理念體系中去講，亦即，不但要講創(chuàng)新，而且也要講用來支持、促進(jìn)創(chuàng)新的相關(guān)理念，如鼓勵(lì)不同意見之間的爭(zhēng)鳴和叫板，且用嚴(yán)格的制度作保障。講創(chuàng)新文化如此，講其它的團(tuán)隊(duì)、成本、績(jī)效也是如此。

這套剛健的文化理念強(qiáng)調(diào)誠(chéng)于中而形于外。它言必信，信必行，行必果。它一旦心里頭認(rèn)同創(chuàng)新的理念，行動(dòng)上一定不遺余力地建立一個(gè)以創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)的組織體制，同時(shí)還四處網(wǎng)羅到一個(gè)具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新使命感和責(zé)任感，敢為天下先的日常運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。它從剛健的文化理念，到雄健的組織體制，到矯健的日常運(yùn)營(yíng)，環(huán)環(huán)相扣，知行合一，種瓜得瓜，種豆各豆。

這套剛健的文化理念鑄就企業(yè)的生生不息。它尊重普適的人情人性，所以能實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值的最大化；它符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，所以能順勢(shì)而為，事半功倍；它揚(yáng)社會(huì)化大生產(chǎn)之長(zhǎng)，所以優(yōu)化、高效、集約、可持續(xù)；它適應(yīng)相關(guān)行業(yè)的特色，所以能入鄉(xiāng)隨俗，因地制宜；它注重要素之間的匹配，所以能落得了地，生得了根；它強(qiáng)調(diào)誠(chéng)于中而形于外，所以從剛健、到雄健，到矯健，以至于名符其實(shí)的“天行健”。它無疑使企業(yè)與生俱有強(qiáng)大的抵抗力和免疫力，它帶給企業(yè)勃勃的生機(jī)，它是企業(yè)的生命之泉和活力之源。

當(dāng)然，話也要說回來，無論這套剛健的文化理念是多么的重要，它畢竟不能完全代替雄健的組織體制和矯健的日常運(yùn)營(yíng)。我們依然需要拿出全副的精神去面對(duì)來自組織體制和日常運(yùn)營(yíng)的挑戰(zhàn)，否則，企業(yè)還是有可能陷入到一個(gè)亞健康的生態(tài)中去。

看過了這套剛健的文化理念，與之相反的，羸弱的，病態(tài)的，扭曲的文化理念也就一目了然。誠(chéng)如托而斯泰所言，剛健的文化理念都是相似，不剛健的文化理念各有各的不剛健。

有的悖逆普適的人情人性，無視市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)化大生產(chǎn)的共性之理，有的忽略所在行業(yè)的特點(diǎn)，也有的知其一不知其二，知?jiǎng)?chuàng)新不知爭(zhēng)鳴，還有的說是一套，做的卻是另一套，更有甚者，根本就是在忽悠，根本就沒有打算付之于行。

因?yàn)橘醯?，病態(tài)的，扭曲的文化理念或文化基因處于無形的深處，所以由此引起的企業(yè)病變常常很難被確診或?qū)ΠY下藥。譬如，飽受傳統(tǒng)專制文化影響的中國(guó)企業(yè)雖然在組織體制層面也采用了決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)制衡的法人治理形式，但人治和集權(quán)的勢(shì)力太大，結(jié)果難免要不斷地重復(fù)“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”的故事。一個(gè)好端端的現(xiàn)代企業(yè)制度總是一到中國(guó)就變了味，就成了董事長(zhǎng)一人說了算；不只變了味，而且還要美其名曰中國(guó)企業(yè)的特色，真正是執(zhí)迷不悟也。

類似看似發(fā)生在組織體制和日常運(yùn)營(yíng)層，但最終的病根子卻通在文化理念層的問題還有很多，像人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等不一而足。所以，我要由衷地敬告中國(guó)企業(yè)：引進(jìn)歐美的管理體制、管理方法很容易，引用產(chǎn)生了歐美的管理體制、管理方法的歐美企業(yè)文化則很難。企業(yè)文化最重要，企業(yè)文化也最難改變。

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，多數(shù)失敗的企業(yè)，都是因?yàn)槠髽I(yè)中沒有建立起一種強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，從而阻礙了企業(yè)的潛能發(fā)揮。如何建立企業(yè)文化，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)面臨的重大難題。企業(yè)文化的建立需要一個(gè)健康有序的過程，不能看其他企業(yè)的文化制度好，就照搬照抄，為我所用；也不能寫幾條團(tuán)結(jié)向上式的標(biāo)語來充當(dāng)企業(yè)文化。企業(yè)文化的建立是一個(gè)由團(tuán)隊(duì)粗文化到系統(tǒng)文化過渡的一個(gè)過程。可是，如何才能建立一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)文化呢？

企業(yè)文化的共性則是在于正確的價(jià)值導(dǎo)向，當(dāng)你的員工都是正確的人，積極的人，樂于為公司奉獻(xiàn)的人，你的團(tuán)隊(duì)力，執(zhí)行力絕對(duì)特別優(yōu)秀。

1、企業(yè)文化的范圍。從走入這個(gè)公司的 企業(yè)要分析企業(yè)目前的能力條件，審視企業(yè)文化狀況，明確文化創(chuàng)新和變革的方向，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展能力的成長(zhǎng)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)已經(jīng)逐漸拋棄價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)模式，基于價(jià)值的創(chuàng)新成為主流的競(jìng)爭(zhēng)模式，創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展的重要力量來源，創(chuàng)新文化成為重點(diǎn)審視對(duì)象。在對(duì)創(chuàng)新文化進(jìn)行審視時(shí)，企業(yè)要以創(chuàng)新能力提升為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)真分析企業(yè)文化與企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)系，如企業(yè)是否重視創(chuàng)新，是否具有先進(jìn)的創(chuàng)新理念，是否有創(chuàng)新的氛圍，是否有創(chuàng)新的組織管理體系、創(chuàng)新平臺(tái)、創(chuàng)新工作機(jī)制，是否有創(chuàng)新人才引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制等。

3、抓住關(guān)鍵，找出企業(yè)文化需要改進(jìn)的首要弱點(diǎn)。在進(jìn)行企業(yè)文化分析時(shí)，既要全面審視，又要重點(diǎn)盤查。要抓住企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，重點(diǎn)分析影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵能力，明確能力強(qiáng)弱及變化的原因，并從企業(yè)文化角度分析造成此種現(xiàn)象的深層次文化原因，從而為企業(yè)文化的創(chuàng)新和變革提供重點(diǎn)突破口。在分析企業(yè)能力過程中，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、內(nèi)部溝通、協(xié)同發(fā)展、品牌管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、責(zé)權(quán)利匹配等方面都存在一定的不足，這也意味著企業(yè)需要多個(gè)方面的企業(yè)創(chuàng)新和變革。此時(shí)，企業(yè)需要明確重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵，如當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新能力較弱且成為企業(yè)發(fā)展的最大短板時(shí)，企業(yè)則有必要以創(chuàng)新文化為突破點(diǎn)，重點(diǎn)打造創(chuàng)新文化，提升企業(yè)創(chuàng)新能力，與此同時(shí)以創(chuàng)新文化為動(dòng)力，逐步解決企業(yè)內(nèi)部各種問題，最終建設(shè)卓越企業(yè)文化，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展能力。

4、提煉企業(yè)精神。一種精神，代表一股力量。不管是國(guó)家、民族、團(tuán)體還是個(gè)人都需要一種精神力量作為生存支柱和前進(jìn)動(dòng)力，企業(yè)也需要一種精神。企業(yè)精神是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)活動(dòng)和實(shí)踐中，逐步形成的共同心理定勢(shì)和價(jià)值取向。滲透在企業(yè)的基本理念、奮斗目標(biāo)、價(jià)值觀念、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則等方面，反映在全體員工的思想精神風(fēng)貌之中。首先企業(yè)精神反映企業(yè)的基本宗旨，必須反映與時(shí)俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新的時(shí)代要求。其次企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂和支柱，集中反映企業(yè)職工的思想活動(dòng)，心理狀態(tài)和精神風(fēng)貌，是職工對(duì)企業(yè)未來命運(yùn)所抱有的理想和希望。最后企業(yè)精神必須以人文本。

5、塑造企業(yè)形象。企業(yè)形象是企業(yè)精神文化的一種外在表現(xiàn)形式，是社會(huì)公眾與企業(yè)接觸交往過程中所感受到的總體印象。企業(yè)形象包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形象、員工形象以及企業(yè)整體服務(wù)形象。企業(yè)形象的好壞是由企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、員工素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)力量和公共關(guān)系等在社會(huì)和客戶心目中形成總印象所決定。

6、樹立企業(yè)管理風(fēng)格。樹立企業(yè)獨(dú)特而嚴(yán)格的管理風(fēng)格，決定著企業(yè)的命運(yùn)。這就需要企業(yè)把企業(yè)精神融入管理中，形成自己的管理觀念、管理技術(shù)和管理手段。像依法治企、從嚴(yán)治企、規(guī)范化管理、服務(wù)承諾制等等通過長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐，企業(yè)會(huì)形成自己的企業(yè)管理風(fēng)格。

7、達(dá)成共識(shí)，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部文化創(chuàng)新和變革熱情。企業(yè)文化的創(chuàng)新和變革涉及到企業(yè)所有成員，這需要企業(yè)管理者和員工要達(dá)成文化共識(shí)，明確文化創(chuàng)新方向和變革重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)文化創(chuàng)新和變革做出承諾，并積極努力參加，促進(jìn)變革的成功。文化創(chuàng)新和變革會(huì)遇到一定阻力，企業(yè)需要化解變革阻力，同時(shí)激發(fā)出更強(qiáng)烈的對(duì)未來的向往和熱情。文化的創(chuàng)新和變革會(huì)拋棄某些舊的文化，而倡導(dǎo)新的文化，過去的思維方式、發(fā)展方式、工作方式、行為習(xí)慣等可能都需要進(jìn)行相應(yīng)的改變，某些管理者可能會(huì)面臨工作能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面的挑戰(zhàn)，這需要企業(yè)制定變革的措施，以有效解決文化創(chuàng)新和變革中遇到的問題，并將阻力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力。

8、找到杠桿，強(qiáng)力推進(jìn)企業(yè)文化的創(chuàng)新和變革。為了提高企業(yè)文化創(chuàng)新和變革的效率，降低文化變革的失敗風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要找到強(qiáng)有力的文化杠桿，以高效地進(jìn)行文化創(chuàng)新和變革。企業(yè)家是企業(yè)文化的締造者，也因其在企業(yè)內(nèi)具有的強(qiáng)大影響力而成為文化變革的杠桿。企業(yè)文化的創(chuàng)新和變革要企業(yè)發(fā)揮企業(yè)家的引領(lǐng)作用。企業(yè)家不僅要高瞻遠(yuǎn)矚地帶領(lǐng)企業(yè)找到文化愿景，引領(lǐng)企業(yè)走上正確的道路，還要以自身影響力促進(jìn)文化的創(chuàng)新和變革，激發(fā)企業(yè)管理者和員工的文化自主性和主動(dòng)性，促進(jìn)新企業(yè)文化的落地，與企業(yè)一起創(chuàng)造卓越的企業(yè)

文化。

9、制定行動(dòng)計(jì)劃，高效進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新和變革。企業(yè)文化創(chuàng)新和變革工作具有全面性、系統(tǒng)性和復(fù)雜性，為了高效進(jìn)行文化變革，企業(yè)需要制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項(xiàng)變革工作。企業(yè)文化創(chuàng)新和變革的工作計(jì)劃要有明確工作任務(wù)、工作時(shí)間、工作方式和責(zé)任部門，同時(shí)還要明確工作評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和方式，強(qiáng)化計(jì)劃承諾，提高計(jì)劃執(zhí)行力。在工作計(jì)劃執(zhí)行過程中，要注重發(fā)揮企業(yè)家的杠桿作用，強(qiáng)化企業(yè)文化職能管理部門的組織協(xié)調(diào)作用，同時(shí)還要發(fā)揮企業(yè)各單位部門的主體作用，以更好地促進(jìn)企業(yè)文化變革工作計(jì)劃，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)融合。

只有讓企業(yè)文化回歸思想管理教育本質(zhì)，通過民主化自我教育的方式，強(qiáng)化企業(yè)員工思想管理教育，靈活機(jī)動(dòng)地進(jìn)行企業(yè)文化宣揚(yáng)，在動(dòng)態(tài)發(fā)展中建立企業(yè)文化價(jià)值體系。企業(yè)文化要一切為了經(jīng)營(yíng)服務(wù)，為核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)，為企業(yè)的生機(jī)活力服務(wù)。員工思想教育問題，是現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵。過去那種把員工當(dāng)作機(jī)器管理的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。過去那種把員工當(dāng)作未燒制的可塑泥胎，用企業(yè)文化來入模定型的做法，也永遠(yuǎn)行不通了。過去的企業(yè)文化如同僵化教條的牢籠，是企業(yè)給自己戴上的精神枷鎖，現(xiàn)在和未來將不得不被打破。企業(yè)如果不能把握員工思想心態(tài)，順應(yīng)社會(huì)文化的多元常變形勢(shì)，就無法實(shí)施有效的管理。因此，企業(yè)文化的重要性，變得越來越重要。當(dāng)然，這不是傳統(tǒng)的企業(yè)文化，而是革新改造后的企業(yè)文化。另外，企業(yè)文化是一個(gè)坐標(biāo)系，是每個(gè)企業(yè)精神世界的參照依據(jù)。每個(gè)企業(yè)都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，以此辨別什么是好歹利害是非善惡。優(yōu)秀的企業(yè)一定具有清晰完整的坐標(biāo)系，這樣企業(yè)員工才能正確參照自己的言行。沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就如同沒有坐標(biāo)系的結(jié)構(gòu)一樣，雜亂無章混亂無序。很多企業(yè)之所以管理混亂，根本原因就在于沒有一個(gè)正確而穩(wěn)定的參照坐標(biāo)系。即使這個(gè)力那個(gè)力再?gòu)?qiáng)，在混亂狀態(tài)下也無用武之地，反而會(huì)互相制約掣肘。這就是企業(yè)文化的價(jià)值和作用。

一個(gè)坐標(biāo)系，無論有幾根軸，都必須以原點(diǎn)為基準(zhǔn)。沒有原點(diǎn)，坐標(biāo)系就不成其為系統(tǒng)。沒有原點(diǎn)，就無法參照其他點(diǎn)的性質(zhì)和位置。企業(yè)文化的原點(diǎn)是什么？一般人都可能認(rèn)為應(yīng)該是理念。不錯(cuò)，單從技術(shù)上看，理念是企業(yè)文化體系的出發(fā)點(diǎn)和歸結(jié)點(diǎn)。企業(yè)文化所有的要素，比如愿景，使命，精神，準(zhǔn)則，宗旨，價(jià)值觀，行為準(zhǔn)則，形象符號(hào)等等，都是從理念派生出來的。很多企業(yè)文化體系，就是這樣構(gòu)建起來的。

然而，人們忽略了一個(gè)最重要問題。很多企業(yè)在確定坐標(biāo)系原點(diǎn)的時(shí)候，完全脫離企業(yè)實(shí)際和員工心愿，想當(dāng)然地拔高自己的理念。這使得整個(gè)企業(yè)文化體系，都處在高高在上的懸空狀態(tài)。在基層員工看來，這些企業(yè)文化體系，不僅與自己毫不相干，甚至可能是扭曲的歪斜的。這是因?yàn)?，其?shí)每個(gè)員工自己的內(nèi)心里，都有一個(gè)無形的坐標(biāo)系。員工永遠(yuǎn)不會(huì)以企業(yè)強(qiáng)加的坐標(biāo)系來參照言行，總是頑固而習(xí)慣地以自己的坐標(biāo)系為依據(jù)。這個(gè)坐標(biāo)系，牢牢地扎根在員工的心態(tài)當(dāng)中。當(dāng)員工心態(tài)不正，心態(tài)扭曲變形，甚至顛倒歪斜的時(shí)候，這個(gè)坐標(biāo)系也是不正的。正如眼睛斜的的人，看周圍一切也是斜的一樣。此時(shí)，無論企業(yè)文化體系如何漂亮，在員工眼中看來都是扭曲變形，顛倒歪斜的。這就是為什么很多企業(yè)文化不能落地生效，反而遭到員工心理情緒抵觸的根本原因。

心態(tài)是土壤，理念是種子，文化是大樹。企業(yè)心態(tài)良好，企業(yè)文化才能真正有效。不改造員工的心態(tài)土壤，就無法糾正消除其內(nèi)心那個(gè)無形的坐標(biāo)系，企業(yè)文化的坐標(biāo)系就無法落地生根。要改造心態(tài)土壤，就不能把坐標(biāo)系原點(diǎn)放在假大空泛的理念上，而應(yīng)該植根于員工的心態(tài)當(dāng)中。說的通俗一些，企業(yè)文化要以員工集體心態(tài)為原點(diǎn)，按照員工認(rèn)可的坐標(biāo)系來構(gòu)建企業(yè)文化體系。

以員工心態(tài)為原點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)文化，首先必須要達(dá)成最廣泛的利益共識(shí)。利益共識(shí)才是企業(yè)文化坐標(biāo)系的原點(diǎn)，它必須植根于員工內(nèi)心當(dāng)中。很多企業(yè)把自己的理想當(dāng)成利益共識(shí)，強(qiáng)加宣貫給員工大腦，當(dāng)然會(huì)受到員工抵制和反抗。利益共識(shí)必須切合貼近員工生活和工作

實(shí)際，正如當(dāng)年紅軍的打土豪分田地一樣，吃飽穿暖過上好日子，就是勞苦大眾的最大利益共識(shí)。一個(gè)企業(yè)的文化好壞，就看能否達(dá)成這樣的利益共識(shí)。利益共識(shí)不需要多么高大上，只要是最廣大范圍被認(rèn)可接受。有了這樣的利益共識(shí)，企業(yè)文化的坐標(biāo)系才算找對(duì)了原點(diǎn)，后面的建設(shè)才不至于流于形式。

以員工心態(tài)為原點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)文化，就是要以員工樂意而認(rèn)可的眼光看待和分析問題，以員工熟悉的語言和行為方式說明和解決問題。很多企業(yè)文化在一班文人秀才專家大師操作下，弄得晦澀難懂高深莫測(cè)，還自以為文采飛揚(yáng)辭藻華麗。這種以陽春白雪對(duì)下里巴人的曲高和寡狀態(tài)，毛主席當(dāng)年早就批判過。這樣的企業(yè)文化，還真不如土匪文化來的更切實(shí)際。相對(duì)而言，象史玉柱說的那種土文化，才是真正的企業(yè)文化。

以員工心態(tài)為原點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)文化，并不是迎合遷就員工的落后扭曲心態(tài)，而是要體現(xiàn)代表其中積極向上的正心誠(chéng)意。每個(gè)員工內(nèi)心都有真善美，這就是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。在真善美的基礎(chǔ)上，加以發(fā)揚(yáng)光大提升拔高，同時(shí)消除內(nèi)心中假惡丑的東西，逐漸逐步形成企業(yè)文化體系。如果一開始就脫離員工心態(tài)，閉門造車式的提煉編造，然后強(qiáng)制性宣貫洗腦，只會(huì)適得其反欲速則不達(dá)。企業(yè)要積極改造提升員工心態(tài)，形成企業(yè)良好的集體心態(tài)，也就是綜合治理文化土壤，這樣企業(yè)文化才有基礎(chǔ)?，F(xiàn)在的主要問題，就是企業(yè)文化建設(shè)根本不顧及心態(tài)問題，一切想當(dāng)然地在那里自?shī)首詷?。原點(diǎn)不切實(shí)際，整個(gè)坐標(biāo)系就不切實(shí)際，企業(yè)文化體系當(dāng)然如同空中樓閣。

當(dāng)代中國(guó)整個(gè)社會(huì)心態(tài)都處于不良狀態(tài)，致使企業(yè)員工也心態(tài)失衡扭曲。很多員工的好歹利害是非善惡標(biāo)準(zhǔn)，基本上都是錯(cuò)誤甚至顛倒的。在無法改變社會(huì)心態(tài)的情況下，企業(yè)要善于營(yíng)造自己的小環(huán)境，從建立利益共識(shí)入手，針對(duì)實(shí)際問題，逐步改造員工心態(tài)和企業(yè)集體心態(tài)。對(duì)廣大中小企業(yè)來說，多企業(yè)的企業(yè)文化，本來也不是發(fā)自企業(yè)自己真誠(chéng)的內(nèi)心，而是出自所謂專家大師的編造。很多企業(yè)文化的理念、價(jià)值觀、愿景、使命、精神、口號(hào)、準(zhǔn)則等等，假大空泛虛無縹緲，與客戶的心理相距甚遠(yuǎn)。整個(gè)企業(yè)文化體系，也與品牌價(jià)值塑造完全脫離甚至背離。企業(yè)文化不是圍繞品牌價(jià)值來建設(shè)，不是把客戶價(jià)值放在 “君子務(wù)本，本立而道生”，做回企業(yè)的原本該做的樣子；保持本色，則是企業(yè)要明確自己的定位，小企業(yè)別急著宣布全球發(fā)展，大企業(yè)也別回避社會(huì)責(zé)任。凸現(xiàn)特色，是指要不拘一格，善于創(chuàng)新。企業(yè)文化理念不見得一定非得觀之大氣磅礴、讀來酸文假醋，能體現(xiàn)原有特色的企業(yè)文化都是要尤為重視的。

企業(yè)文化也好，企業(yè)理念也罷，其目的都是讓企業(yè)的目標(biāo)成為每個(gè)人的目標(biāo)，把企業(yè)的價(jià)值觀變每為個(gè)人的信念，化為每個(gè)人的行動(dòng)，成為人們?nèi)粘９ぷ?、行為方式、待人處事的?zhǔn)繩。一個(gè)企業(yè)如果有好的企業(yè)文化或者共同的企業(yè)理念，就能做到上下一致，同心同德。沒有共同的目標(biāo)與價(jià)值觀，就沒有組織，有的只不過是一群烏合之眾。就像“沒有磚石或鋼筋水泥的大樓”是不存在的一樣，沒有企業(yè)文化的企業(yè)同樣也是不存在的?！坝靡淮u一石砌起來的大樓”是企業(yè)；“用鋼筋水泥整體澆注的大樓”也是企業(yè)。兩個(gè)企業(yè)的差別就在于企業(yè)文化的不同。企業(yè)文化并非大企業(yè)的“專利”，中小企業(yè)也要重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)要做百年老店，長(zhǎng)期存在下去，不能只靠個(gè)別英雄人物，而是要靠制度，靠文化。只有這樣，當(dāng)優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物離任后，公司的競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)?nèi)杂锌赡苎永m(xù)。中國(guó)的中藥房應(yīng)該多如牛毛，唯有同仁堂換了多少代掌門人，百年不倒，想來應(yīng)歸功于它賴以安身立命的店規(guī)堂訓(xùn)：同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生。

2016年2月13日

第三篇：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的思考與實(shí)踐

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)的思考與實(shí)踐

發(fā)布時(shí)間:2012-06-20作者：魏文雯推薦 RSS訂閱

騰訊公司經(jīng)過十多年的發(fā)展，成功打造了騰訊QQ、騰訊游戲、QQ空間、財(cái)付通等國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，其業(yè)務(wù)范疇?zhēng)缀鹾w所有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)。時(shí)至今日，騰訊已經(jīng)成為目前中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商和服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。龍頭企業(yè)的地位為騰訊帶來財(cái)富與榮譽(yù)的同時(shí)，也帶來更大的責(zé)任與挑戰(zhàn)。騰訊將“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”作為企業(yè)的發(fā)展愿景，也反映出騰訊發(fā)揮行業(yè)表率作用，成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)榜樣的愿望。為此，騰訊公司不斷升級(jí)其企業(yè)文化，力求用文化的力量對(duì)此愿景予以支撐。

一、行業(yè)發(fā)展對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化建設(shè)提出新的要求

1、用戶至上，重視客戶價(jià)值

近年來我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，網(wǎng)民數(shù)量和互聯(lián)網(wǎng)普及率正逐年攀升，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和政策的環(huán)境保持良好，為行業(yè)發(fā)展繼續(xù)創(chuàng)造良好機(jī)遇。隨著用戶群體的特征日趨復(fù)雜，其需求深度逐漸提升，需求種類也變得五花八門。一般來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的營(yíng)利模式是“以為99%用戶提供免費(fèi)服務(wù)為基礎(chǔ)，以1%增值服務(wù)為主要收入”，因此保證規(guī)模穩(wěn)定的客戶群體以及客戶粘性是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營(yíng)利的關(guān)鍵。在這樣的行業(yè)背景下，重視主流用戶價(jià)值是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)行為需關(guān)注的核心。這就要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)充分重視用戶體驗(yàn)，時(shí)刻關(guān)注和理解客戶需求，不斷以卓越的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求。

2、持續(xù)創(chuàng)新，提供順應(yīng)需求的產(chǎn)品與服務(wù)

我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖不乏一些口碑較好的產(chǎn)品，但大部分公司都在或多或少?gòu)?fù)刻和模仿國(guó)外公司的相關(guān)產(chǎn)品，許多企業(yè)的“創(chuàng)新模式”都是在國(guó)外成功產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行本土化改良。同時(shí)，雖然各種產(chǎn)品看似名目繁多，但雷同現(xiàn)象嚴(yán)重，新的產(chǎn)品問世就難免出現(xiàn)不同的模仿者?？傮w來看，缺乏創(chuàng)新是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的通病，而且這一問題日益突出。雖然“山寨”是我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，但對(duì)于騰訊這樣相對(duì)成熟的行業(yè)領(lǐng)軍者，則應(yīng)該走出“山寨”的泥沼，帶頭營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，維護(hù)行業(yè)的良性競(jìng)爭(zhēng)。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要秉持創(chuàng)新的價(jià)值理念，不斷推出新的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足用戶不斷變化的需求。

3、以人為本，重視員工發(fā)展

相對(duì)于其他行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直存在員工流失率偏高、歸屬感不強(qiáng)的問題。這是由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工多為知識(shí)型員工，這一群體普遍較年輕，具備較高的綜合素養(yǎng)、自主意識(shí)較強(qiáng)、容易接受新生事物、對(duì)自我價(jià)值十分看重。也正是這些特點(diǎn)導(dǎo)致員工與企業(yè)的磨合難度增大，當(dāng)其個(gè)人價(jià)值取向與企業(yè)文化或運(yùn)行管理機(jī)制不能很好契合時(shí)，就容易導(dǎo)致員工流失。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化快、機(jī)會(huì)多，也直接影響員工的穩(wěn)定性。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化建設(shè)也應(yīng)該充分考慮到知識(shí)型員工的管理問題，應(yīng)當(dāng)注意給予員工充分的尊重和認(rèn)可，重視員工個(gè)人發(fā)展并注重員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點(diǎn)深刻影響著企業(yè)的組織形態(tài)和文化特征，現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化理念應(yīng)當(dāng)順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)管理的輔助作用，并推動(dòng)行業(yè)整體文化環(huán)境的建設(shè)。

二、“文化落地難”問題在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤為突出

一般來說，企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)先從行為提煉出理念，再將理念落實(shí)到行動(dòng)的過程。文化理念的提煉必須做到準(zhǔn)確、務(wù)實(shí)，并且突出企業(yè)特色。但與之相比，更難的是如何使文化理念成功地引導(dǎo)員工行為，讓企業(yè)文化做到真正“落地”。

曾有學(xué)者指出，基于我國(guó)悠久歷史文化的傳承，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該不乏優(yōu)秀的文化理念，但往往缺少的是對(duì)文化持之以恒的信仰和追求。忽視文化理念的踐行，則容易造成“文化懸空”現(xiàn)象，許多企業(yè)的文化變成了“貼在墻上，掛在嘴上，體現(xiàn)不在行動(dòng)上”的空談，無法落實(shí)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的具體實(shí)踐中，也起不到輔助管理和指導(dǎo)員工行為的作用。

文化落地是企業(yè)文化建設(shè)的普遍難題，而對(duì)于我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，行業(yè)的特殊性更是增加了文化落

地的難度。

首先，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展速度快，文化建設(shè)容易滯后于企業(yè)發(fā)展。我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)仍處于高速成長(zhǎng)期，在良好的行業(yè)大背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)種類的膨脹速度很快，容易出現(xiàn)企業(yè)重視業(yè)務(wù)發(fā)展，而忽視文化建設(shè)和實(shí)施的現(xiàn)象，難免造成企業(yè)文化跟不上行業(yè)和企業(yè)發(fā)展步伐，或者員工行為與企業(yè)文化不相符的“文化兩張皮”現(xiàn)象。

其次，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工穩(wěn)定性低，文化理念滲透難度較大。員工的高流動(dòng)性使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的員工群體，大量新進(jìn)員工難免沖淡既已形成的文化氛圍，這就增加了企業(yè)文化滲透的難度。因此，如何建立符合行業(yè)員工特點(diǎn)的企業(yè)文化，并成功使文化較快地被員工普遍接受，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)需要克服的一大瓶頸。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的上述特點(diǎn)要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要更加重視文化建設(shè)的執(zhí)行，必須通過更合理、更高效的手段保證文化的成功落地。

三、騰訊企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

如何滿足互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)文化的要求，使文化與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，同時(shí)保證企業(yè)文化落地的成效，騰訊于2011年初與正略鈞策合作進(jìn)行的企業(yè)文化升級(jí)的案例，可以為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供很好的借鑒。

1、文化理念緊扣行業(yè)要求

對(duì)比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)企業(yè)文化的要求，騰訊的文化理念與之充分契合。騰訊將“一切以用戶價(jià)值為依歸”作為其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念，將“創(chuàng)新”則作為其核心價(jià)值觀的重要內(nèi)容，而“關(guān)心員工成長(zhǎng)“則成為其管理理念的核心。

騰訊CEO馬化騰在企業(yè)文化建設(shè)和升級(jí)過程中起到了重要的領(lǐng)袖作用。馬化騰自身非常重視用戶體驗(yàn)，他曾在致員工的信中提到“只有當(dāng)我們漠視用戶體驗(yàn)時(shí)，才會(huì)遇到真正的危機(jī)”。重視用戶體驗(yàn)為騰訊帶來的直接價(jià)值就是穩(wěn)定的用戶群體和用戶黏性，這也是騰訊能夠度過3Q大戰(zhàn)危機(jī)的重要籌碼。在人才問題上，馬化騰始終認(rèn)為人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，騰訊也做出了很多努力來吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才，提高員工的幸福指數(shù)和忠誠(chéng)度，3Q事件過程中騰訊員工表現(xiàn)出的強(qiáng)大凝聚力也從側(cè)面反映出騰訊人本文化的成功影響。

2、文化理念與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致

2010年底開始，騰訊提出并逐步落實(shí)“平臺(tái)開放”戰(zhàn)略，有步驟地構(gòu)造合作產(chǎn)業(yè)鏈。但“開放“不僅僅是技術(shù)上的轉(zhuǎn)變，更是企業(yè)呈現(xiàn)出的一種態(tài)度、一種理念和一份行業(yè)責(zé)任，因此企業(yè)精神與文化的轉(zhuǎn)變更加至關(guān)重要。騰訊戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型需要為其企業(yè)文化賦予更豐富的內(nèi)涵，因此“共享“成為文化理念升級(jí)后騰訊的核心價(jià)值觀之一。而騰訊提出的”共享“不僅僅是員工間知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的共享、部門間成果與貢獻(xiàn)的共享，更重要的是要具備一種與行業(yè)伙伴分享的心態(tài)，與業(yè)內(nèi)同行共享行業(yè)的成長(zhǎng)。

3、充分重視和強(qiáng)化文化的落地

在進(jìn)行文化升級(jí)之前，騰訊的企業(yè)文化建設(shè)存在一些問題，比如員工對(duì)部分文化理念的熟悉程度低、對(duì)理念的理解沒有形成高度統(tǒng)一、部分行為與文化兩張皮現(xiàn)象等。解決這些問題，需要加強(qiáng)文化在企業(yè)內(nèi)部的傳播，加深員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，同時(shí)通過一系列文化落地措施幫助員工將企業(yè)文化理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

文化落地的實(shí)施，應(yīng)遵循一個(gè)從制定實(shí)施規(guī)劃、到具體執(zhí)行、再到反饋執(zhí)行效果、最終根據(jù)反饋結(jié)果調(diào)整實(shí)施計(jì)劃的動(dòng)態(tài)過程，這樣可以及時(shí)反饋文化落地的效果，第一時(shí)間發(fā)覺問題和矛盾，并有的放矢地調(diào)整文化落地的實(shí)施策略。

騰訊在文化落地的實(shí)施過程中通過建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)給予管理支撐，同時(shí)以制度來明確實(shí)施的原則、任務(wù)、計(jì)劃、職責(zé)，通過組織宣傳、培訓(xùn)及特色文化活動(dòng)等手段進(jìn)行文化理念的深入傳播，并將文化理念與部門工作和現(xiàn)有制度有機(jī)結(jié)合。這種系統(tǒng)化的文化落地實(shí)施方法有效地提高了文化落地的成效。

騰訊的企業(yè)文化升級(jí)無論是文化理念的先進(jìn)性以及文化落地的實(shí)操性都對(duì)國(guó)內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有很好的借鑒意義。騰訊很好地把握了行業(yè)發(fā)展脈搏并使企業(yè)文化建設(shè)方向與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致，同時(shí)重視文化落地這一難點(diǎn)，通過系統(tǒng)化的方法進(jìn)行文化落地的實(shí)施，真正在企業(yè)內(nèi)部做到“知行合一“，為企業(yè)未來發(fā)展奠定了良好的文化基礎(chǔ)。

2011年，騰訊的業(yè)績(jī)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，其營(yíng)業(yè)收入由2010年的人民幣196.46億元增長(zhǎng)到284.96億元，股票市值總體保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。行業(yè)的利好環(huán)境無疑是騰訊繼續(xù)實(shí)現(xiàn)飛躍的良好基礎(chǔ)，但文化升級(jí)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的重要推動(dòng)作用也是一個(gè)不可忽視的成功要素。

第四篇：淺議“互聯(lián)網(wǎng) ”時(shí)代下企業(yè)輿情管理

淺議“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下企業(yè)輿情管理

[摘 要]“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代里，網(wǎng)絡(luò)媒體以自身傳媒優(yōu)勢(shì)直接影響著當(dāng)今社會(huì)的思維和生活模式，過去依靠傳統(tǒng)媒體壟斷性的強(qiáng)大話語權(quán)、議程設(shè)置權(quán)被逐步打破。本文在分析了網(wǎng)絡(luò)輿情體系建設(shè)等問題的基礎(chǔ)上，就長(zhǎng)慶油田采油二廠通過正確的信息發(fā)布與回應(yīng)建立，應(yīng)對(duì)當(dāng)前突發(fā)公共事件網(wǎng)絡(luò)輿情面臨的挑戰(zhàn)及其特點(diǎn)做以淺析，并結(jié)合實(shí)際，試提出一些對(duì)策和建議。

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)+ 輿情管理； 國(guó)有企業(yè)； 石油

“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代”的到來，使公民擁有了空前的話語權(quán)，在言論自由得到更大拓展的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的議程能力也得到了高度的釋放。

生產(chǎn)一線的采油生產(chǎn)單位是與地方民眾直接接觸的“第一道關(guān)口”，當(dāng)前輿情管理工作已經(jīng)引起了各單位的廣泛關(guān)注，但各單位由于受地域、權(quán)限及自身局限的制約，在應(yīng)對(duì)輿情過程中仍存在許多不足之處，本文試分析現(xiàn)階段采油二廠輿情管理模式，擬對(duì)網(wǎng)絡(luò)輿情體系建設(shè)工作提供具有針對(duì)性與可行性的建議。

一、?x究背景

2016年中國(guó)行業(yè)咨詢網(wǎng)數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，截至布2016年9月份，中國(guó)移動(dòng)公司運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶總數(shù)達(dá)到10.64億戶，其中1-9月凈增9112萬戶（同比增長(zhǎng)12.2%）。使用手機(jī)上網(wǎng)的用戶數(shù)再創(chuàng)歷史新高，總數(shù)達(dá)到10.1億戶，其中移動(dòng)電話用戶的滲透率達(dá)76.7%，無線上網(wǎng)卡用戶1483.9萬戶。此外，《中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展報(bào)告（2016）》指出，國(guó)家Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)的用戶接入率已高達(dá)91.8%，新媒體網(wǎng)絡(luò)已成為輿論引導(dǎo)實(shí)踐與研究的主要媒介。

二、輿情管理體系及其建設(shè)要求

1.輿情管理體系。輿情管理是指網(wǎng)絡(luò)輿情匯集和分析工作的運(yùn)行周期，是指從決策產(chǎn)生對(duì)網(wǎng)絡(luò)輿情信息的需求開始，到分析結(jié)果被決策者利用的整個(gè)過程。此流程隨著新需求的產(chǎn)生而不斷循環(huán)。

2.輿情體系建設(shè)要求

網(wǎng)絡(luò)輿情形成迅速，對(duì)社會(huì)影響巨大，如何在復(fù)雜的社會(huì)輿論場(chǎng)中，控制輿情信息的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和及時(shí)性對(duì)樹立公眾對(duì)企業(yè)形象起著至關(guān)重要的作用，也對(duì)維持正常生產(chǎn)秩序、穩(wěn)定員工情緒有著主要影響。

三、采油二廠“332”輿情管理工作方法

1.“三項(xiàng)機(jī)制”――建立“全員覆蓋式”監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)

（1）部門協(xié)作聯(lián)動(dòng)機(jī)制。采取按照“管工作必須管輿情”的原則，從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上進(jìn)行了“縱橫”優(yōu)化，要求全廠各個(gè)部門共擔(dān)輿情管理職責(zé)。

（2）片區(qū)牽頭負(fù)責(zé)機(jī)制。按照“誰出事、誰負(fù)責(zé)”的原則，將全廠各子單位分成：慶城、華池、馬嶺、西峰4個(gè)片區(qū)，并明確片長(zhǎng)單位及職責(zé)，實(shí)行聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)制，不斷提升各片區(qū)單位“重視輿情、應(yīng)對(duì)輿情”的能力和意識(shí)，在做好日常新聞?shì)浨楸O(jiān)測(cè)和信息交流通報(bào)工作的同時(shí)，加強(qiáng)與地方部門的基礎(chǔ)性溝通聯(lián)系和日常關(guān)系維護(hù)，建立聯(lián)系方式資料，為突發(fā)新聞?shì)浨閼?yīng)對(duì)處置提供資源和幫助。

（3）績(jī)效考評(píng)考量機(jī)制。認(rèn)真研讀領(lǐng)會(huì)《長(zhǎng)慶油田新聞?shì)浨槲募贫取罚贫ǔ觥兜诙捎蛷S新聞?shì)浨楣ぷ鲗?shí)施辦法》，明確了職能劃分，擬定具體的操作指導(dǎo)，保證了有危機(jī)發(fā)生后應(yīng)對(duì)各種可能情況的多套行動(dòng)方案。以“黨總支書記為輿情第一負(fù)責(zé)人，黨政同責(zé)”和“管工作必須管輿情”為原則，嚴(yán)格執(zhí)行重大輿情事件責(zé)任追究制度，加強(qiáng)督促檢查和考核獎(jiǎng)懲，將輿情工作納入業(yè)績(jī)合同考核，以“日常性提醒、季度黨群例會(huì)通報(bào)、半年考核匯報(bào)”的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制推動(dòng)工作落地。

2.“三個(gè)溝通”――提供更為有效的輿論引導(dǎo)陣地。

（1）對(duì)外加強(qiáng)走訪溝通，爭(zhēng)取理解支持。經(jīng)常性的與本省、市新聞主管部門和新聞媒介打電話交流，走訪慰問，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)情感，爭(zhēng)取支持理解。同時(shí)，按照機(jī)構(gòu)職能劃分各機(jī)關(guān)科室對(duì)應(yīng)各部門，每半年與地方政府、公安、安監(jiān)、網(wǎng)監(jiān)、檢察院、法院等部門進(jìn)行基礎(chǔ)性溝通，培育出良好的企地關(guān)系。

（2）對(duì)上加強(qiáng)匯報(bào)溝通，指導(dǎo)相關(guān)工作。將《長(zhǎng)慶油田新聞?shì)浨槲募贫取纷鳛楦黜?xiàng)行動(dòng)指南，認(rèn)真研讀領(lǐng)會(huì)，貫徹落實(shí)執(zhí)行。對(duì)拿不準(zhǔn)、吃不透、看不清的問題及時(shí)與公司新聞辦公室溝通求教；對(duì)于重大輿情事件第一時(shí)間與公司新聞辦公室對(duì)接，在公司宏觀領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)重大輿情進(jìn)行研判處置。

（3）與內(nèi)突出聯(lián)動(dòng)溝通，形成應(yīng)對(duì)合力。積極發(fā)揮新聞?shì)浨閼?yīng)急與處置片區(qū)長(zhǎng)帶頭作用，定期與隴東片兄弟單位溝通聯(lián)系，信息通報(bào)，資源共享。加強(qiáng)新聞傳播引導(dǎo)與輿情監(jiān)測(cè)、分析、研判，并每年組織召開新聞?shì)浨楣ぷ鲿?huì)議，分析形勢(shì)，安排措施，形成了配合有力、聯(lián)動(dòng)有序、處置有方的輿情信息工作格局。

（4）源?^防范，把好輿情監(jiān)控環(huán)節(jié)。在監(jiān)控環(huán)節(jié)，預(yù)警前移，源頭布控，以“抓好第一時(shí)間、盯好第一現(xiàn)場(chǎng)、布好第一防線”的原則，不斷提高新聞?shì)浨閼?yīng)急處置水平。

①信息監(jiān)測(cè)環(huán)節(jié)――重點(diǎn)對(duì)論壇貼吧、微博微信內(nèi)苗頭性、傾向性信息的監(jiān)測(cè)，將人防控制與技防監(jiān)測(cè)相結(jié)合，對(duì)突發(fā)輿情，采取跟帖避謠、正面報(bào)道、還原事實(shí)、現(xiàn)場(chǎng)整改、與發(fā)布媒體及時(shí)溝通等前期措施，在第一時(shí)間內(nèi)筑起第一道防線。

②信息甄別環(huán)節(jié)――重點(diǎn)對(duì)論壇貼吧、微博微信內(nèi)苗頭性、傾向性信息的監(jiān)測(cè)堅(jiān)持落實(shí)。發(fā)揮片長(zhǎng)單位和廠有關(guān)部門輿情研判職能，根據(jù)輿情類別和潛在風(fēng)險(xiǎn)分析，統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)片區(qū)內(nèi)其他單位協(xié)助進(jìn)行輿情處置。

③人員培養(yǎng)――建立高素質(zhì)網(wǎng)絡(luò)輿論評(píng)論隊(duì)伍。著力打造一支具有堅(jiān)定的政治立場(chǎng)、語言表達(dá)能力和靈活應(yīng)變力，有效地利用各類媒體和多種技術(shù)手段對(duì)網(wǎng)絡(luò)言語進(jìn)行監(jiān)管的網(wǎng)絡(luò)評(píng)論員隊(duì)伍，開展有效的輿論引導(dǎo)。

四、當(dāng)前輿情工作方法還需優(yōu)化部分

1.提升工作隊(duì)伍能力素質(zhì)。作為輿情處置人員，必須要熟悉大眾傳播特征，具有新聞宏觀視野和敏銳意識(shí)，能把企業(yè)工作與大眾傳播需求結(jié)合，準(zhǔn)確把握新聞點(diǎn)，制定對(duì)外宣傳報(bào)道的主題和角度，確立宣傳計(jì)劃和組織實(shí)施；善于進(jìn)行新聞策劃，從而引導(dǎo)大眾媒體可寫、可攝、可說。

2.優(yōu)化信息收集流程。在網(wǎng)絡(luò)輿情引導(dǎo)與調(diào)控中，最終結(jié)果是為了達(dá)到預(yù)期的有效管理目標(biāo)，這種有效性不僅要求工作量上要有保障，工作效度上更為關(guān)鍵。要“先發(fā)制人”制約和約束不利言論的出現(xiàn)?，F(xiàn)階段采油廠輿情工作信息收集管理，多呈陣直線式管理

五、結(jié)語

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，“網(wǎng)絡(luò)輿情應(yīng)對(duì)與企業(yè)的聲譽(yù)管理已密不可分，改善企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)聲譽(yù)環(huán)境、切斷輿情危機(jī)長(zhǎng)尾以及進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)輿情疏導(dǎo)應(yīng)成為企業(yè)下一步的重點(diǎn)部署目標(biāo)。”因此，作為油氣生產(chǎn)單位在重視各類網(wǎng)絡(luò)信息、認(rèn)真研究網(wǎng)絡(luò)輿情的特點(diǎn)與規(guī)律、提升網(wǎng)絡(luò)輿情應(yīng)對(duì)能力建設(shè)的基礎(chǔ)上，更要樹立正確的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感，重視網(wǎng)絡(luò)輿情對(duì)企業(yè)的各種批評(píng)，恰當(dāng)?shù)靥幚砀鞣N企業(yè)輿情危機(jī)，塑造良好的國(guó)有企業(yè)形象。

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)變

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)人力資源管理模式

轉(zhuǎn)變

【摘要：】雖然我國(guó)企業(yè)人力資源管理尚處在初級(jí)階段，按照自然的成長(zhǎng)模式我們離西方發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的人力資源還有一段距離要走。但是互聯(lián)網(wǎng)的到來讓這段距離變的沒有了意義。因?yàn)殡S著互聯(lián)網(wǎng)的推廣與深入，世界已經(jīng)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而改變。企業(yè)也在隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展調(diào)整自己姿態(tài)，所以再糾纏于傳統(tǒng)人力資源管理模式等到必然是被淘汰。而面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)未知的家伙，所有的企業(yè)都在同一起跑線上。是生存還是被淘汰就看在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境里能否長(zhǎng)久適應(yīng)下去?！娟P(guān)鍵詞】 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；企業(yè)；人力資源；管理模式

從互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)生活和社會(huì)，就開始出現(xiàn)很多關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)，有人說互聯(lián)網(wǎng)是一種思維，有人說它是工具，但彭劍鋒教授認(rèn)為它是一個(gè)時(shí)代。而這個(gè)時(shí)代正在隨風(fēng)潛入夜?jié)櫸锛?xì)無聲的改變著一切?；ヂ?lián)網(wǎng)讓溝通實(shí)現(xiàn)了無障礙。人與組織之間、人與人之間的無障礙溝通，可以減少很多企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗。

在說互聯(lián)網(wǎng)對(duì)這個(gè)時(shí)代的重要性及如何應(yīng)對(duì)前。在這里我們還是得先說一下企業(yè)人力管理資源對(duì)企業(yè)的重要性，在商品進(jìn)入商場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)之前，其實(shí)雙方企業(yè)的人才就已經(jīng)在各自的科研室內(nèi)進(jìn)行著彼此都看不到的競(jìng)爭(zhēng)，但這競(jìng)爭(zhēng)卻實(shí)實(shí)在在的存在，所以商品的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是屬于人才的競(jìng)爭(zhēng)，而誰能在人力資源上搶的先機(jī)，那誰在未來的競(jìng)爭(zhēng)中就掌握了先機(jī)。所以人力資源的質(zhì)量很大程度上決定了這個(gè)企業(yè)未來道路的長(zhǎng)短。

在我們迎接到來的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代前，先回首看看傳統(tǒng)的人力資源管理模式。

一、在管理內(nèi)容上，以事為中心；

二、在管理形式上，屬于靜態(tài)管理；

三、在管理方式上，采取制度控制和物質(zhì)刺激；

四、在管理策略上，側(cè)重于近期或當(dāng)前的人事工作，就事論事，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理；

五、管理技術(shù)上，按規(guī)章制度辦事，機(jī)械且呆板；

六、管理體制上是被動(dòng)反應(yīng)型的；

七、管理手段上是以人工為主的單一管理手段；

八、管理層次上，只自上而下的執(zhí)行部門，參與決策的機(jī)會(huì)少。

從這些模式上來看這種管理模式存在粗、大、笨的問題，而這些問題都是會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)對(duì)于這中人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)沒有太多辦法。若想完全根治這些問題首先要打破現(xiàn)有的企業(yè)運(yùn)行模式，這顯然是一般正在運(yùn)行的企業(yè)無法忍受的，其次外在的環(huán)境也不允許，在追求效率和時(shí)間的今天是不會(huì)給企業(yè)很多時(shí)間讓來解決這些問題，最后企業(yè)的正常運(yùn)行也會(huì)麻痹頂層對(duì)人力資源問題神經(jīng)。傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的主要措施也只有在招聘流程進(jìn)行規(guī)范化的管理；在企業(yè)內(nèi)部制定出完善的員工制度；建立開發(fā)的績(jī)效考核系統(tǒng)；建立健全酬薪制度和體系；在企業(yè)和員工之間建立契約來約束雙方的行為；建立人才儲(chǔ)備庫(kù)、簽訂擔(dān)保協(xié)議、加強(qiáng)人力資源信息管理等等。

這些措施在面對(duì)當(dāng)時(shí)的問題確實(shí)是行之有效的措施，但如果僅憑經(jīng)驗(yàn)就借用到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可就要犯錯(cuò)誤了。要知道為什么會(huì)是這樣的就要看看互聯(lián)網(wǎng)首先改變了什么。

互聯(lián)網(wǎng)改變了原來人與人、人與組織、組織與組織、人與社會(huì)交流協(xié)作的方式[1]。人與人、與社會(huì)、與組織的交流成本變得非常之低，成本不再是阻礙交流的條件，一切因?yàn)楦鞣N各樣的交流開始?；ヂ?lián)網(wǎng)使得信息對(duì)稱和透明，讓傳統(tǒng)的暗箱操作和利用信息的不對(duì)稱來獲取利益的盈利模式再也沒法生存下去。取而代之就是尊重客戶的價(jià)值和尊重人力資源的價(jià)值，以此來重新獲利的盈利模式，互聯(lián)其實(shí)是讓人更尊重人，這個(gè)時(shí)代更突顯人的價(jià)值。從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動(dòng)交互協(xié)同，流程化、團(tuán)隊(duì)化會(huì)變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動(dòng)方式和合作方式的創(chuàng)新，它可能是圍繞客戶的一個(gè)問題、圍繞客戶的價(jià)值創(chuàng)造來形成不同的團(tuán)隊(duì)，打破部門界限和崗位職責(zé)界限，管理也相應(yīng)地要轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砗蛨F(tuán)隊(duì)管理。如果說傳統(tǒng)是一個(gè)金字塔形狀的組織形式，那互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是一個(gè)大平臺(tái)網(wǎng)狀的組織形式，在個(gè)平臺(tái)之上，人可以直面組織表達(dá)自己的訴求和價(jià)值主張。人人都可以表達(dá)自己的訴求和期望的時(shí)候，企業(yè)為了生存就不得不圍繞消費(fèi)者轉(zhuǎn)，生活在企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理又豈能幸免。

首先在人力資源管理在管理內(nèi)容上由事轉(zhuǎn)變到人身上，而這以轉(zhuǎn)變將是牽一發(fā)動(dòng)全身。組織形式不再是原來的鏈條形式，而是現(xiàn)在的網(wǎng)狀的平面形式，人力資源管理所管理的不再是一樣樣的事情，而是具體一個(gè)一個(gè)的人。所以人力資源從招聘開始就不再是大范圍的招收，而是針對(duì)網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)的每一個(gè)位置去招聘適合的對(duì)象，這個(gè)適合是要求應(yīng)聘者有很好的自我管控和適應(yīng)能力，這樣才能以最快的速度走上他所在的節(jié)點(diǎn)發(fā)揮他的作用。所以在網(wǎng)狀平臺(tái)上，每一個(gè)人都可以盡情的發(fā)揮自己的能力，不再是原來靜態(tài)狀況，每時(shí)每刻都可以向客戶展現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)也可以每時(shí)每刻想企業(yè)反饋客戶的訴求，此時(shí)如果還是一味的用原來的制度去進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管控，那么將只會(huì)適得其反，即限制了人力資源的動(dòng)態(tài)，也阻礙或者延遲了向企業(yè)反饋客戶的訴求，這樣是不利于創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新企業(yè)的路也不可能長(zhǎng)遠(yuǎn)。在重視企業(yè)發(fā)展的時(shí)候要注意人，注意人的時(shí)候注意創(chuàng)新，不管這個(gè)創(chuàng)新是大還是小，微創(chuàng)新也可能是大貢獻(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個(gè)小人物就能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng)造大價(jià)值。因此許多企業(yè)家講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要更關(guān)注企業(yè)的“小人物”。小人物也能大創(chuàng)造、大貢獻(xiàn)的時(shí)代，什么叫核心人才?核心人才的定義是什么?用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量誰是核心人才?它的定義和理念都發(fā)生變化了，在做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)就要看到這些變化。每個(gè)企業(yè)都非常重視自己的人力資源招聘，但光重視是不夠的，怎么能有智慧的創(chuàng)造條件引導(dǎo)人才的加入實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展才是企業(yè)要解決的問題。

其次，在招聘后人力資源管理還要對(duì)其進(jìn)行一定的培訓(xùn)，而這個(gè)培訓(xùn)不在是原來事無巨細(xì)的培訓(xùn)，而是要針對(duì)每個(gè)人在節(jié)點(diǎn)上的工作對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo)和幫助。更重要的一點(diǎn)是培訓(xùn)的忠誠(chéng)度，從組織忠誠(chéng)到職業(yè)忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)。現(xiàn)在老板最困惑的是流動(dòng)性太大了，所以老板都試圖通過文化來解決價(jià)值觀的認(rèn)同問題、凝聚力的問題。但也必須認(rèn)識(shí)到，這個(gè)時(shí)代不再?gòu)?qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)。培訓(xùn)的另一個(gè)目的是讓每個(gè)人自己培訓(xùn)自己，自己介紹自己的工作，將培訓(xùn)轉(zhuǎn)變成一個(gè)交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這樣讓每個(gè)人明白在整個(gè)網(wǎng)狀的平臺(tái)里中心將失去作用，每個(gè)人都是中心，也都不是中心。核心人才非核心。組織內(nèi)出現(xiàn)了去中心化、去核心化的趨勢(shì)。互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對(duì)比。個(gè)體借助于組織平臺(tái)，其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對(duì)服從關(guān)系，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營(yíng)。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用[2]。正如張瑞敏在海爾所倡導(dǎo)的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)”就是基于互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維。同時(shí)，組織的話語權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過去組織的話語權(quán)在上，是自上而下的單一的話語權(quán)鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰就擁有話語權(quán)，誰就可能成為組織的核心。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級(jí)制，認(rèn)為任何層級(jí)的人將來都可以變成組織運(yùn)行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心；在華為倡導(dǎo)讓聽得見炮聲的人做決策；小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工自主責(zé)任驅(qū)動(dòng)。海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營(yíng)模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經(jīng)營(yíng)的具體體現(xiàn)。

員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵(lì)，是人力資源效能提升的動(dòng)力源泉。有效激勵(lì)也將產(chǎn)生出人意料的結(jié)果，而在處在現(xiàn)在的平臺(tái)人力資源管理靠物質(zhì)的刺激的作用就沒有原來那么有效，有效的激勵(lì)首先應(yīng)該做到的是理解他們的需要，也算是對(duì)企業(yè)組織有些什么樣的期望，他們需要在工作中實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。換句話說就是人力資源管理激勵(lì)的起點(diǎn)是明白每個(gè)人的需要，在根據(jù)企業(yè)情況制定特定的管理政策，方便在每個(gè)人完成目標(biāo)時(shí)得到的就其是想要的，這也算是對(duì)于個(gè)人的全面肯定。此時(shí)在人力資源管理方面都必須重新審視對(duì)人的肯定，對(duì)人的肯定將更能激發(fā)潛力和熱情，原來的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在也需要轉(zhuǎn)變成以疏導(dǎo)為主的方式。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。如激勵(lì)手段太過單一，激勵(lì)過程缺乏員工的互動(dòng)參與，績(jī)效考核滯后導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)、激勵(lì)失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵(lì)體系由周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認(rèn)可激勵(lì)是指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。

互聯(lián)網(wǎng)一方面使員工的需求和價(jià)值訴求的表達(dá)更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動(dòng)互聯(lián)也使企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配可以做到更及時(shí)、更全面[3]。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚全面認(rèn)可激勵(lì)，并且也為全面認(rèn)可激勵(lì)的實(shí)施提供了技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過移動(dòng)互聯(lián)讓組織對(duì)員工的績(jī)效認(rèn)可與激勵(lì)無時(shí)不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于客戶價(jià)值及自身成長(zhǎng)的行為都可以得到即時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。全面認(rèn)可激勵(lì)可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績(jī)效產(chǎn)出，提高員工對(duì)組織的滿意度，為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)措施的多元化與長(zhǎng)期化，提升員工的自我管理能力和參與互動(dòng)精神，給企業(yè)帶來更多的協(xié)作、關(guān)愛和共享，維護(hù)員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實(shí)和推進(jìn)。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代人力資源員工招聘、培訓(xùn)、溝通、績(jī)效考核與傳統(tǒng)人事管理有很大不同。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)的人力資源管理可以做到：個(gè)人被尊重，知識(shí)轉(zhuǎn)為資本，效率得到提高，企業(yè)更富有競(jìng)爭(zhēng)力，工作將采用許多新的設(shè)計(jì)，員工的潛能得到充分發(fā)揮。管理的重點(diǎn)是知識(shí)性管理。只有經(jīng)營(yíng)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)人才，才能充分體驗(yàn)“人的價(jià)值高于一切的理念”。企業(yè)只有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。最近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)對(duì)員工的要求越來越高，國(guó)內(nèi)外很多大型企業(yè)愈加注重人才的培養(yǎng)與任用。人才對(duì)企業(yè)的重要性已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了資本和土地。而留住人才，讓人力資本得到最大發(fā)揮是重中之重。

隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時(shí)代的變革，人力資源部在企業(yè)中的位置發(fā)生著重大的變化。全球化所帶來的分工細(xì)化的影響已是大勢(shì)所趨。伴隨著人力資源部角色的轉(zhuǎn)換，人力資源部的很多事務(wù)性工作逐漸外包給服務(wù)供應(yīng)商。，節(jié)省了成本減輕了壓力。更多的企業(yè)開始實(shí)施員工持股計(jì)劃，放開權(quán)利讓員工做企業(yè)的真正主人。德國(guó)大眾汽車公司實(shí)施時(shí)間有價(jià)證券為其他企業(yè)起到了良好帶頭作用，也為人力資源管理開創(chuàng)了新的篇章。伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源管理工作也進(jìn)入了新的殿堂。

參考文獻(xiàn)

[1] 彭劍鋒 華夏基石·《洞察.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的10大新思維》 2014.8.18 [2] 張曉琳 《企業(yè)人力資源管理優(yōu)化研究》2014.07 [3] 趙曙明.中國(guó)企業(yè)的人力資源管理：全球視野與本土經(jīng)驗(yàn)[M].北京：北京師范大學(xué)出版