第一篇：豐田公司危機(jī)管理存在的問題及對策

摘要：2010年，企業(yè)危機(jī)連發(fā)，而且危機(jī)事件的影響力越來越大，對企業(yè)造成的負(fù)面影響是巨大的，在這個充滿了火藥味的商業(yè)競爭世界里，企業(yè)的危機(jī)隨時有可能牽一發(fā)而動全身，引發(fā)整個行業(yè)的動蕩和地震。由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規(guī)模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。這次事件使豐田遭受重大損失，但是其產(chǎn)生的原因也有很多自身的缺點，尤其是在公關(guān)危機(jī)的處理上很多措施不利，才造成了巨大的影響。因此正確處理公關(guān)危機(jī)是一個公司順利發(fā)展的保障，很好的處理與周邊的關(guān)系公司才能更加順利的發(fā)展。

關(guān)鍵字：公關(guān)危機(jī) 責(zé)任 公正

一：豐田公司發(fā)展歷程

豐田公司早期以制造紡織機(jī)械為主，1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國大學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業(yè)。1933年，在“豐田自動織布機(jī)制造所”設(shè)立了汽車部。創(chuàng)始人豐田喜一郎1933年在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，從而開始了豐田汽車公司制造汽車的歷史。1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司。1937年至1945年二戰(zhàn)期間，豐田為日本生產(chǎn)各類裝甲車、汽車等軍用裝備。為二戰(zhàn)日本侵略中國、東南亞，罪行累累。但在整個數(shù)30年代和40年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。它們通過引進(jìn)歐美技術(shù)，在美國的汽車技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下，很快掌握了先進(jìn)的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車在本世紀(jì)60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計生產(chǎn)汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬輛。進(jìn)入80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內(nèi)自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)?，實施?dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。

近年來，豐田公司在全球的銷售業(yè)績不斷攀升。2005年，豐田公司全球的總銷量比2004年提高8%，為727萬輛。2006年繼續(xù)增長，近900萬輛，同比增幅為10%。進(jìn)入2007年以來，豐田公司的經(jīng)營狀況繼續(xù)向好。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2007年上半年，豐田公司的全球銷量同比增長8%，為471.6萬輛，超過了在世界第一的位置上坐了76年的通用公司（上半年全球銷量為467.4萬輛），居全球各汽車公司之首。

二：豐田公司危機(jī)公關(guān)管理存在的問題

1.田危機(jī)管理失策的主要表現(xiàn)是反應(yīng)力差:在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時,不能快速做出反應(yīng),盡快扼制和減少危機(jī)的沖擊力。去年8月份,美國發(fā)生豐田品牌車?yán)卓怂_斯突然加速導(dǎo)致四人死亡事故。在美國的壓力下,時隔兩個月豐田才做出判斷,認(rèn)為事故原因是“沒有使用純正的腳墊”。直到11月底,豐田才決定對凱美瑞、普銳斯等八種車型共446萬輛汽車進(jìn)行自主修理,媒體稱之為“腳墊門”事件。去年7月份,日本國內(nèi)千葉縣發(fā)生普銳斯追尾事件,今年1月份豐田公司才對ABS防抱死制動系統(tǒng)進(jìn)行修理,而在這之前美國關(guān)于普銳斯剎車失靈的投訴已超過100件,日本國內(nèi)也有13件。當(dāng)危機(jī)已演變成難以收拾的局面時,豐田副總裁佐佐木真一才于2月2日出面道歉,豐田章男隨后于5日舉行記者招待會道歉并說明情況。但令人遺憾的是,佐佐木真一堅持認(rèn)為剎車失靈是“感覺問題”,豐田章男則堅持制動系統(tǒng)沒有問題。這很難讓消費(fèi)者信服,以至于危機(jī)的沖擊力越來越大。

2、不敢承擔(dān)責(zé)任，妄圖推卸，向公眾隱瞞事實。事實上，這次豐田的大規(guī)模召回并未為其贏得“負(fù)責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)?shù)摹贝蠊拘蜗?，反而落得一個瞞而不報，涉嫌賄賂，賺黑心錢的奸商形象，歸根結(jié)底，是這次召回的原因，不是自身發(fā)現(xiàn)問題后，為消費(fèi)者著想，主動召回；而是，問題出現(xiàn)后，任何掩蓋都已失去作用，問題爆發(fā)太過迅速，難以控制，消費(fèi)大眾都已覺察，開始質(zhì)疑，并有部分國家政權(quán)介入調(diào)查，不得已而進(jìn)行召回。確實，在問題出現(xiàn)以后，豐田公司將其雪藏近兩周，在1月21日開始大規(guī)模召回宣布后，豐田公司在最初整整8天，幾乎沒有開展任何危機(jī)公關(guān)行動至2010年2月5日，豐田章男舉行新聞發(fā)布會，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。這期間就涉及一個態(tài)度問題。從現(xiàn)在消費(fèi)者的不滿情緒來看，豐田公司做得十分失敗。低水平的危機(jī)公關(guān)無疑是雪上加霜，導(dǎo)致豐田這樣一個曾以質(zhì)量標(biāo)榜的汽車公司，變成一個狡辯欺瞞的公司，導(dǎo)致消費(fèi)者發(fā)出這樣的疑問，自己的知情權(quán)是否被忽略了？豐田是不是早就知道汽車有問題？未被召回的車型是否存在質(zhì)量隱患？召回后，能否解決汽車的質(zhì)量問題？這些問題在短時間內(nèi)都無法得到權(quán)威且正式的答復(fù)，這無疑是對消費(fèi)者積極性的一個打擊，十分不利于豐田公司日后的恢復(fù)和發(fā)展。

3、消費(fèi)者區(qū)別對待，沒有做到公平公正 典型受害者就是中國消費(fèi)者。對于此次危機(jī)，中國消費(fèi)者格外寬容，并未像美國消費(fèi)者一樣，向豐田拋出一道又一道苛刻的難題，在銷量上，雖有減少，但下滑并不是十分明顯，而中國消費(fèi)者在危難關(guān)頭的“力挺”，并未得到豐田公司任何的感激，反而刺激了豐田“區(qū)別待遇”政策的實施，以“代步服務(wù)政策”為例，豐田公司對美國車主實施額外服務(wù)，即為車主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國消費(fèi)者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報銷打車費(fèi)用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點的交通。與這種天堂式待遇相比，中國車主就可憐多了，在“乞求召回”這種愿望都不能達(dá)到的情況下，其他服務(wù)簡直是奢望。豐田公司一系列額外服務(wù)是試圖彌補(bǔ)美國消費(fèi)者對豐田品牌的不信任，這種做法無可厚非，但令人不能理解的是，為何會對中國車主實施雙重標(biāo)準(zhǔn)呢？美國市場固然重要，難道中國市場就無足輕重到可以任意丟棄了呢？還是豐田公司大企業(yè)病作怪，在骨子里將中國消費(fèi)者低看一等，認(rèn)為中國人除了豐田就沒有其他汽車可買了呢？

正是由于豐田的危機(jī)管理出現(xiàn)了如此多的漏洞,危機(jī)的沖擊力才越來越大。美國國會24日的聽證會,對豐田章男來說不啻是一場考驗。豐田要想擺脫這場愈演愈烈的危機(jī),除了盡力改善產(chǎn)品安全質(zhì)量外,還需進(jìn)一步提高危機(jī)管理能力。

三、豐田公司公關(guān)危機(jī)管理的對策

盡管如此，但豐田公司對中國的態(tài)度上進(jìn)行了補(bǔ)救：2010年3月30日，豐田汽車在日本召開“全球質(zhì)量特別委員會”首次會議，決定在中國成立，“中國質(zhì)量特別委員會”作出下述安排。豐田汽車對外宣布，將為中國上市的新型豐田汽車安裝制動優(yōu)先系統(tǒng)BOS，并盡量在2010年底前對所有上市車輛安裝此系統(tǒng)。但是，豐田公司的確也到了應(yīng)該調(diào)整公關(guān)危機(jī)管理的時刻。

1、建立正確的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，及時處理出現(xiàn)的危機(jī)問題 建立危機(jī)監(jiān)控中心是做好危機(jī)監(jiān)控與預(yù)警的有力措施，公司可把廠部作為全廠危機(jī)監(jiān)控中心，根據(jù)可能發(fā)生的危機(jī)類型原因與日常管理職能的關(guān)系，分設(shè)各類危機(jī)監(jiān)控分中心既做到分工協(xié)作，又方便管理。對一個在各地建立有若干分部的較大公司來說，在各部公關(guān)人員、經(jīng)營者之間建立一條警報線，是一種較好的危機(jī)預(yù)警方法，它可使公關(guān)人員或經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)問題時及時通知其他分部有關(guān)人員，及早采取預(yù)控措施，避免同類事件的發(fā)生，即便危機(jī)發(fā)生，因為有了預(yù)控措施，也可及時排除險情。然后，制定危機(jī)管理計劃，本著對公眾負(fù)責(zé)的態(tài)度，迅速反應(yīng)、果斷行動，及時排除困難，積極主動的應(yīng)對危機(jī)，絕對不能拖沓，被動接受，否則只會加深公眾對其信譽(yù)的懷疑。新聞發(fā)言人要負(fù)責(zé)與外界溝通，尤其是新聞媒體，及時、準(zhǔn)確、口徑一致地按照企業(yè)的對外宣傳的需要把公關(guān)信息發(fā)布出去，形成有效的溝通渠道，對危機(jī)情況進(jìn)行全面、清晰地預(yù)測，制定預(yù)防危機(jī)的方針、對策，為預(yù)警危機(jī)制定策略和在步驟，監(jiān)督方針和步驟的正確實施，避免危機(jī)狀花直至造成毀滅性后果。

2、及時識別危機(jī)，尊重事實，勇于承擔(dān)后果，積極與受害公眾溝通 犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認(rèn)。其基本對策是圍繞把損失和危害降低到最低限度來爭取公眾的理解和諒解。以求在公眾心目中重建企業(yè)形象。其根本是要有一項全面的公共關(guān)系計劃，使危機(jī)造成的損失降到最低點。要要率先承認(rèn)問題，了解事情經(jīng)過，實事求是的承擔(dān)責(zé)任，從顧客角度出發(fā)，公布補(bǔ)償及方法標(biāo)準(zhǔn)并盡快實施，同時也要與顧客保持聯(lián)系。危機(jī)發(fā)生之后，社會組織在迅速搶救受害公眾，減輕危機(jī)影響程度，并盡快將最新情況告訴公眾同時，還須盡快查明危機(jī)根源，如果是組織的自身的原因，就應(yīng)勇于承擔(dān)過失責(zé)任，向公眾道歉；如果是其他因素所致，也應(yīng)將事實告訴公眾，減輕組織自身的壓力。在這里，盡量邀請技術(shù)權(quán)威機(jī)構(gòu)介入對危機(jī)事件真相的調(diào)查與論證，可提高信息的可信度，對于減少謠傳、尋求傳媒與公眾的理解尤有好處?？上У氖牵S多組織往往不能正確對待社會活動家、行業(yè)專家及專業(yè)機(jī)構(gòu)的批評建議，一味強(qiáng)調(diào)所謂的合法性、科學(xué)性，試圖忙盡快涮清白，反而給人一種漠視社會利益，有逃脫責(zé)任之嫌，造成更大的被動。

3、對待措施公平公正，并及時重塑公司形象 眾所周知，豐田公司在發(fā)生“召回門”之后的后期處理中，對中國的受害消費(fèi)費(fèi)者進(jìn)行了不公平的待遇。今年3月14日浙江省工商局和浙江省消保委在國內(nèi)以官方身份率先炮轟豐田汽車在中國召回時存在地域歧視。3月29日，浙江省工商局確認(rèn)，一汽豐田簽下“關(guān)于 RAV4召回汽車相關(guān)問題的處理意見”承諾書，做出上門召回、提供代步車、補(bǔ)償以及解約全額退還訂金等7項承諾。但是兩天后一汽豐田卻表示，將針對全國 RAV4車主推出一個“三選一”的免費(fèi)檢測服務(wù)，除此之外，不會對召回車輛車主包括浙江地區(qū)給予額外的經(jīng)濟(jì)賠償。豐田的這番自相矛盾的表態(tài)，無疑打了浙江省工商局一記響亮的耳光。這種出爾反爾讓人不得不懷疑豐田公司的誠信。因此，豐田公司在處理危機(jī)時，應(yīng)該正確的處理，對受害消費(fèi)者對受害公眾要熱情接待，耐心傾聽，不自我辯護(hù)，致歉、安慰、同情、關(guān)懷，及時回答問題，提出解決辦法，事后保持聯(lián)系，繼續(xù)給予關(guān)心。決不能出現(xiàn)區(qū)別對待消費(fèi)者的情況，否則，將會嚴(yán)重影響公司的信譽(yù)，對公司日后的發(fā)展也將不利。在售后服務(wù)上盡量彌補(bǔ)公眾的損失，重塑企業(yè)的形象，使其受到的影響盡量縮減到最小。豐田汽車公司是世界范圍內(nèi)的大公司，如果不能正確處理公關(guān)危機(jī)，將使公司步履維艱，陷入困境。同時，危機(jī)處理的過程極為靈活，處理方案也必須因應(yīng)危機(jī)主體的條件與個別差異，否則將徒勞無功，危機(jī)本身是一段不穩(wěn)定的情境，決策者若能在第一時間認(rèn)識危機(jī)，處理得宜，應(yīng)能為自身、團(tuán)體、企業(yè)創(chuàng)造更璀璨的未來。

參考文獻(xiàn)：

1.呂俊萍，危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理——把危機(jī)意識融入戰(zhàn)略管理過程J.決策借鑒 2001 04 2.孫繼偉，從危機(jī)管理到問題管理J.企業(yè)管理 2005 03 3.危機(jī)管理方法初探A.“公共行政管理方法論創(chuàng)新”研討會論文集，2004 4.孫玉賢，豐田召回啟示錄J.武漢冶金管理干部學(xué)院學(xué)報2010（2）5.知根知底J.企業(yè)改革與管理2004，11 6.易廣濤，豐田召回的公關(guān)之殤，國際公關(guān)，2010 7.孟華興，黃榮，基于信任恢復(fù)的品牌危機(jī)處理，青島大學(xué)，2008 8.武旭斌，對“豐田汽車召回們”事件的思考J商場現(xiàn)代化，2010，（05）9.梁文，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)重視危機(jī)管理N，北京科技報2003

第二篇：豐田公司公關(guān)危機(jī)管理存在的問題及對策

豐田公司公關(guān)危機(jī)管理存在的問題及對策

摘要：2010 年年初，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“豐田召回門事件”使豐田公司陷入了空前危機(jī)。給豐田公司帶來致命打擊的不僅僅是質(zhì)量問題，缺乏危機(jī)預(yù)警意識、危機(jī)公關(guān)反應(yīng)速度慢、沒有進(jìn)行有效的輿論引導(dǎo)、新聞發(fā)言人不夠?qū)I(yè)等危機(jī)公關(guān)的失策導(dǎo)致的信譽(yù)危機(jī)和形象危機(jī)，也是危機(jī)從局部向世界范圍擴(kuò)散，最終導(dǎo)致具有毀滅性質(zhì)的重大危機(jī)的重要因素。對于企業(yè)危機(jī)公關(guān)來說，“豐田事件”具有重要的借鑒和啟示意義。

關(guān)鍵字：豐田 召回門 危機(jī)預(yù)警 輿論

一、豐田公司發(fā)展歷程

豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，是日本最大的汽車公司。從1933年至今，豐田已經(jīng)發(fā)展成為擁有數(shù)個車系，數(shù)十個車型和車款的龐大汽車家族。它所含蓋的車型從最低端的民用經(jīng)濟(jì)小汽車，一直到最高級的豪華轎車和SUV。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動車、商用車在內(nèi)的各種汽車。

創(chuàng)始人豐田喜一郎出生于1895年,喜一郎對日本以外的世界興趣十足，他曾對歐洲和美國進(jìn)行了考察，深受震撼的他認(rèn)定汽車必然是未來舉足輕重的交通工具并全身心地投入到以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ)的國產(chǎn)汽車工業(yè)的創(chuàng)立。于是，1937年8月28日，汽車部宣告從豐田自動織機(jī)制作所獨立出來作為一家擁有1200萬日元資本金的新公司，“豐田自動車工業(yè)株式會社”從此踏上了自己嶄新的歷程。

日本是個自然資源貧乏的國家，因此豐田喜一郎認(rèn)為，開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業(yè)來說乃是至關(guān)重要的課題。由此，豐田于1945年9月決定組建新的小型轎車工廠，指望因此而避開同美國汽車廠家的直接競爭。到了1949年豐田的事業(yè)駛上了穩(wěn)定發(fā)展的軌道，通過引進(jìn)歐美技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式。1972年，該公司累計生產(chǎn)汽車1000萬輛。從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬輛。到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。80年代之后，豐田汽車公司開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)?，實施?dāng)?shù)匮芯块_發(fā)

設(shè)計生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。

豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4％。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。

日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。今天，豐田已經(jīng)在利潤上超過全球第一和第二汽車公司的總和了。

二、豐田公司公關(guān)危機(jī)管理存在的問題

2010 年1 月28 日，日本豐田汽車公司正式宣布將在美國開展的召回活動正式擴(kuò)展到歐洲和中國。由此，一場汽車史上罕見的大規(guī)模召回拉開序幕。到目前為止，豐田公司召回的汽車數(shù)量已達(dá)850 萬輛，超過了去年一年豐田汽車的總銷售量。2007 年擊敗美國通用汽車登上世界第一寶座的日本豐田汽車公司，2010 年就因為一場大規(guī)模召回事件而陷入前所未有的品牌危機(jī)。一時之間，被譽(yù)為日本神話的“豐田”成為了眾多競爭對手、各大媒體和廣大消費(fèi)者的眾矢之的。豐田公司所遭受的經(jīng)濟(jì)損失無法估量，而其所面臨的全球消費(fèi)市場的信任危機(jī)更是最大挑戰(zhàn)。

（一）缺乏危機(jī)預(yù)警意識

回顧近十年來的歷史就可以發(fā)現(xiàn)，其實豐田汽車的問題由來已久。從2000 年豐田汽車公司開始實施“打造21 世紀(jì)成本競爭力”戰(zhàn)略，計劃把180 個核心零部件的成本削減30%以來，豐田汽車就不斷出現(xiàn)質(zhì)量小故障。從2007 年豐田在美國召回55000 臺ES350 凱美瑞以來，幾乎隔幾個月就會有因為零部件的故障問題而召回的情況。而對于接二連三發(fā)生的交通事故和消費(fèi)者從未間斷的投訴，豐田沒有給予足夠的重視。直到引起了美國官方的關(guān)注，潛藏的危機(jī)才終于爆發(fā)，小問題最終變成世界范圍內(nèi)的大危機(jī)?？梢哉f，正是由于豐田公司缺乏危機(jī)預(yù)警意識，面對頻繁的質(zhì)量事故不聞不問，沒有實施有效的預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對措施，才使豐田在面對爆發(fā)的危機(jī)時手忙腳亂，應(yīng)接不暇，給以后的危機(jī)公關(guān)埋下了隱患。

（二）遇到危機(jī)反應(yīng)速度慢

遇到危機(jī)時，經(jīng)常會存在一種“僥幸心理”，這是很多企業(yè)普遍存在的一個處理問題的錯誤觀念。這種心理會讓企業(yè)認(rèn)為某個地方不會出問題；或者某個地方已經(jīng)出現(xiàn)了危機(jī)的苗頭或者征兆，其認(rèn)為事態(tài)不會擴(kuò)大而演變?yōu)閷ζ髽I(yè)產(chǎn)生巨大沖擊的危機(jī)而遲遲沒有采取行動扼殺苗頭與征兆。如果說之前零零散散的召回事件沒有引起豐田的足夠重視是由于企業(yè)缺乏必要的危機(jī)預(yù)警機(jī)制，那么2010 年豐田將召回的范圍擴(kuò)大至歐洲和中國市場而沒有采取任何的危機(jī)公關(guān)行動，直到美國官方要求豐田公司高層出席聽證會，豐田公司才開始真正認(rèn)真處理這次危機(jī)，可見豐田公司在面對危機(jī)的時候反應(yīng)速度之慢。以公司總裁豐田章男為例，自豐田公司豐田公司危機(jī)公關(guān)的教訓(xùn)和啟示2010 年1 月21 日宣布從美國市場召回230 萬輛汽車以來的兩周多時間，豐田章男始終沒有對事件公開表態(tài)，只是在出席達(dá)沃斯論壇期間，對日本媒體有過幾句輕描淡寫的回應(yīng)。直到引起了美國官方的重視，豐田公司才意識到問題的嚴(yán)重性，也才開始啟動危機(jī)公關(guān)行動。而3 月1 日豐田章男主動前往北京召開記者招待會，已經(jīng)離危機(jī)爆發(fā)有一個月之久。

（三）公司本身形象被輿論問題嚴(yán)重拖累

從事件發(fā)生后的新聞報道可以看出，對于豐田公司每一步的決策和措施，媒體都給予了充分的關(guān)注；豐田公司在危機(jī)事件后的每一個重大措施都會引起一個媒體報道的小高潮。而當(dāng)今媒介的影響力向社會全方位滲透，人與人的關(guān)系已經(jīng)媒介化，人也已經(jīng)媒介化，每個人都成為媒介影響下的“媒介人”。而正是因為豐田公司在危機(jī)爆發(fā)之初采取了拖延的政策和緘默的態(tài)度，沒有抓住引導(dǎo)輿論的最佳時機(jī)，導(dǎo)致了輿論引導(dǎo)主動權(quán)的喪失。一些媒體在得不到豐田公司正面回應(yīng)的情況下，發(fā)表了大量不利于豐田公司的報道，而大量的媒體盲目跟風(fēng)，于是造成現(xiàn)在輿論一邊倒的不利局面，使豐田的形象在消費(fèi)者心目中一落千丈。因此，媒體的報道在很大程度上決定了公眾和消費(fèi)者對于危機(jī)事件的認(rèn)知和態(tài)度。如果豐田公司在危機(jī)爆發(fā)之初就能發(fā)布正確的信息，進(jìn)行有利于維護(hù)公司形象的輿論引導(dǎo)，那么豐田公司面對的局面比現(xiàn)在要好很多。

三、教訓(xùn)和啟示

作為全球汽車行業(yè)的霸主，豐田汽車公司今年年初遭遇召回門事件，但由于危機(jī)公關(guān)策略的失誤，很快使召回門事件演化為全球性的、空前信任危機(jī)和形象危機(jī)。這個教訓(xùn)是非常深刻的，對于企業(yè)的危機(jī)公關(guān)來說，具有很好的啟示作用。

（一）做好危機(jī)預(yù)防工作

在現(xiàn)在社會，隨著市場一體化、經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程進(jìn)一步加劇，企業(yè)組織的規(guī)模也進(jìn)一步擴(kuò)大，影響企業(yè)發(fā)展的因素也變得日益復(fù)雜。加上市場不確定性因素的增加和社會環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)代企業(yè)遭遇危機(jī)的可能性也在顯著地增加。面對這一情況，我們應(yīng)做到以下幾點：

1、樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識。樹立一種危機(jī)理念，營造一個危機(jī)氛圍，使企業(yè)的員工面對激烈的市場競爭，充滿危機(jī)感，將危機(jī)的預(yù)防作為日常工作的組成部分。讓員工掌握危機(jī)管理知識，提高危機(jī)處理技能和面對危機(jī)的心理素質(zhì)，從而提高整個企業(yè)的危機(jī)管理水平能力。

2、建立預(yù)防危機(jī)的預(yù)警系統(tǒng)。預(yù)防危機(jī)必須建立高度靈敏、準(zhǔn)確的預(yù)警系統(tǒng)。隨時收集公眾對產(chǎn)品的反饋信息，對可能引起危機(jī)的各種因素和表象進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)測。掌握行業(yè)信息，研究和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。研究競爭對手的現(xiàn)狀、進(jìn)行實力對比，做到知己知彼。對監(jiān)測到的信息進(jìn)行鑒別、分類和分析，對未來可能發(fā)生的危機(jī)類型及其危害程度做出預(yù)測，并在必要時發(fā)出危機(jī)警報。

3、建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)以及制定危機(jī)管理計劃。成立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)是發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗，是順利處理危機(jī)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的組織保障，可以在企業(yè)戰(zhàn)略管理部門設(shè)置專職人員。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)可能發(fā)生的不同類型的危機(jī)制定一整套危機(jī)管理計劃，明確怎樣防止危機(jī)爆發(fā)，一旦危機(jī)爆發(fā)立即做出針對性反應(yīng)等。事先擬定的危機(jī)管理計劃應(yīng)該囊括企業(yè)多方面的應(yīng)酬預(yù)案。

（二）及時反應(yīng)并真誠溝通

企業(yè)處于危機(jī)漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質(zhì)疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。而應(yīng)該主動與新聞媒介聯(lián)系，盡快與

公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

所以在危機(jī)發(fā)生時，企業(yè)就必須把握好主動權(quán)，迅速開放信息渠道，把必要的信息公之于眾，讓公眾及時了解危機(jī)發(fā)生的事態(tài)和企業(yè)采取的措施以及應(yīng)對的情況。

真誠溝通是處理危機(jī)的基本原則之一。在事件發(fā)生后的第一時間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費(fèi)者的同情和理解。一切以消費(fèi)者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費(fèi)者說明消費(fèi)者的進(jìn)展情況，重拾消費(fèi)者的信任和尊重。

（三）積極引導(dǎo)輿論

企業(yè)應(yīng)該抓住最有利的時機(jī)進(jìn)行輿論引導(dǎo)，防止輿論引導(dǎo)權(quán)的旁落而導(dǎo)致企業(yè)陷入輿論抨擊的漩渦，特別是要注意引導(dǎo)媒體站在公眾的立場和角度進(jìn)行客觀公正的報道，盡可能地提供公眾所關(guān)注的信息，向公眾說明事實的真相，并向有關(guān)公眾表示道歉及應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)應(yīng)引導(dǎo)新聞媒體謹(jǐn)慎傳播，在事實未完全明了之前，不要對事件的原因、損失以及其他方面的任何可能性進(jìn)行推測性的報道。對暫時確實不便公開的信息，不要采取回避的態(tài)度，而應(yīng)說明理由，以獲得媒體的同情和理解，爭取更充裕的處理時間。

首先，要把握時機(jī)引導(dǎo)輿論。引導(dǎo)輿論主要有三個重的時機(jī)，一是要盡力進(jìn)行事前引導(dǎo)，在新聞媒介發(fā)布有關(guān)信息之前進(jìn)行輿論引導(dǎo)，它是引導(dǎo)新聞傳播走向和輿論走向最主動的辦法和最有效的措施。二是要適當(dāng)進(jìn)行即時引導(dǎo)，在新聞媒介即將發(fā)布有關(guān)信息之時進(jìn)行新聞傳播走向引導(dǎo)。三是設(shè)法進(jìn)行事后引導(dǎo)，在新聞媒介發(fā)布了有關(guān)偏向信息之后進(jìn)行新聞傳播走向引導(dǎo)。

其次，要通過權(quán)威發(fā)言引導(dǎo)輿論。危機(jī)中的新聞發(fā)言人一般是企業(yè)中的高層管理人員或者是公關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，通過新聞發(fā)布會等方式將企業(yè)對待危機(jī)的態(tài)度，企業(yè)要發(fā)布的信息以及企業(yè)正在采取的措施等等情況告訴媒體和公眾，發(fā)言人的特殊地位能讓發(fā)布的信息更具有權(quán)威性和可信度，也能夠更好地起到引導(dǎo)輿論，緩解危機(jī)的作用。

再次，要通過發(fā)布真實全面信息引導(dǎo)輿論。發(fā)布真實而全面的信息是引導(dǎo)輿

論的手段中最關(guān)鍵的部分，因為只有發(fā)布真實全面的信息，才能得到公眾的理解和信服，才有可能與公眾重新建立信任關(guān)系，才能重建企業(yè)的公信力和重新樹立企業(yè)的良好形象。

參考文獻(xiàn)

1、劉洪，新聞分析：《危機(jī)公關(guān)失敗致豐田事件愈演愈烈》

2、孫玉賢，豐田召回啟示錄

3、張巖松，論企業(yè)公關(guān)危機(jī)管理模式，《大連理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)》 2002 第4期

4、唐振偉“.拖延式”危機(jī)公關(guān)豐田遭遇滑鐵盧證券日報

5、張旻.豐田章男的誠意剛剛及格

6、顧?quán)l(xiāng).豐田深陷召回門，被指危機(jī)公關(guān)反應(yīng)遲鈍

7、王勇.媒介新技術(shù)、新媒介環(huán)境與青少年社會化[J].湘潭大學(xué)學(xué)報,2010（1）.8、弗雷澤P.西泰爾.公共關(guān)系實務(wù)[M].

第三篇：冠生園公司公關(guān)危機(jī)管理存在的問題及對策

冠生園公司公關(guān)危機(jī)管理存在的問題及對策

姓名：朱琳

班級：財111班

學(xué)號：1191040

31聯(lián)系電話：***

冠生園公司公關(guān)危機(jī)管理存在的問題及對策

姓名：朱琳

學(xué)號：119104031

聯(lián)系電話：***

摘要：本文就南京冠生園因為公關(guān)危機(jī)處理失敗導(dǎo)致八十年名牌夢破滅，從公關(guān)的角度進(jìn)行分析，分析了南京冠生園在月餅事件中犯了三個公關(guān)常識錯誤：公關(guān)溝通不當(dāng)，公關(guān)角度錯誤，公關(guān)措施不力；并從危機(jī)公關(guān)的角度向企業(yè)提出了八點建議，希望企業(yè)能夠借以借鑒 ．

關(guān)鍵詞：冠生園；危機(jī)公關(guān)；品牌；

一．冠生園企業(yè)發(fā)展歷程 冠生園創(chuàng)建于1915年，已整整94年的歷史。冠生園是中華民族工業(yè)的名牌老字號企業(yè)。主要生產(chǎn)和經(jīng)營糖果、蜂制品、酒類、面制品、味精、冷凍食品、保健食品、生物醫(yī)藥、休閑食品等近20個系列上千個品種。冠生園（集團(tuán)）有限公司擁有“冠生園”和“大白兔”兩個中國馳名商標(biāo)，主要生產(chǎn)和經(jīng)營大白兔糖果、冠生園蜂制品、保健品、面制品、華佗十全酒、佛手調(diào)味品等五大類上千個品種的產(chǎn)品。集團(tuán)主打產(chǎn)品：大白兔奶糖為中國名牌產(chǎn)品，國家免檢產(chǎn)品和國家原產(chǎn)地標(biāo)記注冊產(chǎn)品，暢銷四十多個國家和地區(qū)，國內(nèi)銷售市場占有率第一位；冠生園蜂蜜為上海市名牌產(chǎn)品，上海市場占有率達(dá)到70%，瓶裝蜂蜜是全球銷量最大的品牌，全國市場占有率第一位；華佗十全酒有著五十多年歷史，家喻戶曉，享譽(yù)東南亞；佛手牌味精有著83年歷史，深受消費(fèi)者的喜愛。

冠生園集團(tuán)注冊資金10億元，年銷售收入60億元，效益連年增長，已為國家新創(chuàng)造了三個半冠生園。十年前，冠生園集團(tuán)曾經(jīng)開發(fā)和培育的營養(yǎng)型黃酒和酒成為中國黃酒行業(yè)發(fā)展的第三個里程標(biāo)。

冠生園集團(tuán)的科研機(jī)構(gòu)為市級技術(shù)中心，并通過國家實驗室認(rèn)可，同時擁有多項技術(shù)發(fā)明專利。冠生園在全國各大省市建立了20多個銷售中心。形成10000余個銷售網(wǎng)點。與逾100家國外經(jīng)銷商建立長期業(yè)務(wù)往來關(guān)系，并在五十多個國家和地區(qū)注冊了商標(biāo)。

冠生園連續(xù)數(shù)年被評為全國食品行業(yè)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)、全國輕工行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和上海市優(yōu)秀企業(yè)等榮譽(yù)稱號。

冠生園以“提升國人的生活質(zhì)量”為宗旨，以“綠色、無邊界、永續(xù)經(jīng)營”為經(jīng)營理念，秉承“品爭冠、業(yè)求生、人興園”的企業(yè)精神，實現(xiàn)“百年冠生園，百億銷售額”的奮斗目標(biāo)，開創(chuàng)人類食品的美好明天!

然而，由于月餅事件使得冠生園集團(tuán)倍受打擊。

2001年9月，南京知名食品企業(yè)冠生園被中央電視臺揭露用陳餡做月餅，事件曝光后接連受到當(dāng)?shù)孛襟w與公眾的批評。而對即將掀起的產(chǎn)品危機(jī)，做為一向有良好品牌形象的老字號企業(yè)，南京冠生園卻做出了讓人意想不到的事情；既沒有坦率的承認(rèn)錯誤，承認(rèn)陳餡月餅的事實，也沒有努力與當(dāng)?shù)孛襟w和公眾進(jìn)行善意的溝通，把危機(jī)制止在萌芽階段。反而公開值責(zé)中央電視臺的報道歪曲事實，推辭責(zé)任的言詞，激起了一片嘩然；一時間，媒體公眾的猛烈譴責(zé)，同行企業(yè)的嚴(yán)厲批評，消費(fèi)者的投訴控告，經(jīng)銷者的退貨浪潮?令事態(tài)開始嚴(yán)重化，也導(dǎo)致冠生園葬身商海。

2002年3月6日，南京冠生園食品公司以經(jīng)營不善，長期虧本等理由申請破產(chǎn)。2004年1月30日被拍賣，低至818萬元的成交價格證明的它在消費(fèi)者心目中的地位。

說實話，導(dǎo)致一個企業(yè)破產(chǎn)的因素很多，可以是經(jīng)營管理不當(dāng)，資金流的斷裂，突發(fā)危機(jī)事件，戰(zhàn)略決策失誤??但就事論事，壓垮南京冠生園這家百年老店的最后一根稻草不是其他，正是危機(jī)公關(guān)的失誤。

二．冠生園公司公關(guān)危機(jī)管理存在的問題

至少可以說南京冠生園在以下三個方面，犯了常識性的公關(guān)錯誤：

1．公關(guān)溝通失敗，南京冠生園一開始在絕不承認(rèn)事實的基礎(chǔ)上，就把中央電視臺作為對手進(jìn)行攻擊，且不說報道是否真實，南京冠生園從第一戰(zhàn)就失去了引導(dǎo)輿論的機(jī)會；同時各家企業(yè)對冠生園進(jìn)行跟蹤報道的時候，冠生園的主要負(fù)責(zé)人就采取避而不見，躲躲閃閃的態(tài)度，因此各種各樣對冠生園不利的猜疑就通過各家媒體鋪天蓋地的飛來，冠生園由于溝通不當(dāng)一開始就使自己處于不利的地位。

從內(nèi)部溝通方面，冠生園的領(lǐng)導(dǎo)層可以說是無所作為，在危機(jī)降臨時候，冠生

園的領(lǐng)導(dǎo)層并沒有對企業(yè)的員工進(jìn)行有效的宣傳與引導(dǎo)，沒有告訴員工企業(yè)正在渡過一個怎樣的局面，也沒有告訴員工公司現(xiàn)在的決策與公司的信心。員工對公司的猜疑與不滿導(dǎo)致對企業(yè)的信任度與責(zé)任感嚴(yán)重下滑，因此各種揭發(fā)冠生園內(nèi)部丑聞的消息通過什么”知情人士”之類的言語透在媒體上，這無疑給 冠生園雪上加霜。

2．公關(guān)角度錯誤。確實，冠生園做為一個擁有八十年歷史的名牌企業(yè)，在曾經(jīng)的發(fā)展歷史上為整個食品行業(yè)，為民族的品牌榮譽(yù)做過不可磨滅的貢獻(xiàn)，但歸去僅僅代表著歷史，不能影響現(xiàn)在，更不能預(yù)測未來；冠生園以一個民族品牌的老大自居，在唯一的一封道歉信中，大談其光輝歷史，避而不談對陳餡月餅的態(tài)度與反思，讓曾經(jīng)忠實的顧客對它徹底的失望：企業(yè)老總在接受采訪時說”陳餡月餅是行業(yè)的潛規(guī)則?’政府也沒有什么明文的規(guī)定””生產(chǎn)保質(zhì)期只是一個模糊的概念”，企圖把責(zé)任轉(zhuǎn)移給同行業(yè)者，政府，消費(fèi)者，這種自以為是的態(tài)度造成了它的徹底孤立。

3．公關(guān)措施不力。在整個危機(jī)的過程中，冠生園對整個事件似乎沒有足夠的重視，也沒有什么有力的危機(jī)公關(guān)計劃，卻陷于與媒體，消費(fèi)者無休止的口水戰(zhàn)中，這種不明智的做法，讓它失去了生存的最后機(jī)會。

三．加強(qiáng)冠生園企業(yè)公關(guān)管理的對策

冠生園已經(jīng)過去，留給我們的是一個又一個反思，前事不忘，后事之師；假如回到從前，冠生園面對這次危機(jī)還沒有轉(zhuǎn)危為安的可能呢?我以為從以下八個方面進(jìn)行危機(jī)公關(guān)。這次危機(jī)對冠生園來說不是危機(jī)而是一次機(jī)遇。

1．面對現(xiàn)實，采取行動，成立”陳餡月餅危機(jī)處理小組”，全面負(fù)責(zé)對此次危機(jī)事件的處理。有力的行動，就需要一個高效的團(tuán)隊實施，為了顯示公司對此次事件的重視，可以由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，對牽涉到危機(jī)處理的人事、財務(wù)、宣傳、生產(chǎn)管理等各方面事務(wù)全權(quán)處理，保證此次危機(jī)公關(guān)高效有序的進(jìn)行。

2．加強(qiáng)外部溝通。面對中央媒體的指責(zé)，第一時間做出反應(yīng)，以表明公司對媒體，對社會，對消費(fèi)者負(fù)責(zé)任的態(tài)度；態(tài)度委婉地向公眾進(jìn)行解釋；變被動為主動，召開新聞發(fā)布會，引導(dǎo)輿論的方向，也向公眾傳達(dá)自己做為一個負(fù)責(zé)任企業(yè)的社會意識。

3．加強(qiáng)內(nèi)部溝通。面對外界的批評與指責(zé)，危機(jī)處理小組的重要任務(wù)就是保

證內(nèi)部的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；公司負(fù)責(zé)人可以加大對企業(yè)責(zé)任意識的宣傳與教育；本著負(fù)責(zé)任的態(tài)度向員工解釋公司此次面臨的危機(jī)與公司的決策，希望公司所有的成員同心協(xié)力，共度難關(guān)。

4．組織調(diào)查真相。面對外界的指責(zé)。危機(jī)處理小組必須弄清楚這次事件的始末緣由，以便做出有利于企業(yè)發(fā)展的決策。要組織相關(guān)的技術(shù)與管理人員對陳餡月餅生產(chǎn)過程與相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，在弄清事實的基礎(chǔ)上主要負(fù)責(zé)人及時想出合適的解決方案，并及時向社會公布。

5．進(jìn)行組織公關(guān)。加大對政府相關(guān)部門，同行業(yè)者，社會組織的公關(guān)活動，取得他們的理解與支持，為自己營造一個良性的環(huán)境。

6．進(jìn)行消費(fèi)者。消費(fèi)者是我們永遠(yuǎn)的上帝，此次危機(jī)事件對消費(fèi)者的影響最大，消費(fèi)者的態(tài)度也是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，因此也是我們公關(guān)的重點內(nèi)容；要及時召開發(fā)布會，向廣大消費(fèi)者解釋企業(yè)所做的行為與決定；對企業(yè)產(chǎn)生的不良影響，主要負(fù)責(zé)人誠懇地道歉；公司也要果斷的采取措施，及時回收在市場上流通的劣質(zhì)月餅，并采取一定額度的讓利活動；公司也要組織一定量有代表性的消費(fèi)者到企業(yè)進(jìn)行實地參觀；企業(yè)采取的有效改進(jìn)措施也要通過各種渠道向社會及時的公布。

7．妥善處理善后事宜。查明事故原因之后，對相關(guān)負(fù)責(zé)人果斷進(jìn)行處理，及時追究責(zé)任，以表明公司改正的決心與毅力。由于月餅事件對消費(fèi)者造成損害的，該道歉的要道歉，該賠償?shù)囊r償．

8．加強(qiáng)企業(yè)宣傳，注重自我形象。輿論的引導(dǎo)作用對企業(yè)擺脫危機(jī)也相當(dāng)重要。加強(qiáng)對自己有利信息的宣傳，有利于引導(dǎo)輿論環(huán)境。

因此我認(rèn)為如果從以上這八個方面危機(jī)公關(guān)，此次危機(jī)對于冠生園來說，是一個展現(xiàn)負(fù)責(zé)人品牌企業(yè)的大好機(jī)會，就像老子所說的：”福兮，禍所依：禍兮，福所倚”挑戰(zhàn)與機(jī)遇往往總在一線之間。

最后，經(jīng)歷了”冠生園”的反思之后，我思索到了幾段文字：沒有永遠(yuǎn)的品牌，只有永遠(yuǎn)的顧客；不管一個企業(yè)曾經(jīng)走過的路是多么輝煌，消費(fèi)者才是我們永遠(yuǎn)的上帝。

參考文獻(xiàn)：

【1】．居延安．公關(guān)心理學(xué)[M】．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2008，6：

301-325．

【2】．李曉蘭．冠生園當(dāng)自救．從危機(jī)公關(guān)的角度談南京冠生園月 餅事件的處理【J】．鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)，2002，l：25．26．

【3】．陳字．良心發(fā)霉必然事業(yè)倒霉．．南京冠生園破產(chǎn)周年祭【J】． 企業(yè)文化，2003，8：29—32．

【4】．1魯惺壁．危機(jī)公關(guān)：企業(yè)管理者的必修課財[J】．財經(jīng)文摘，2008．6：

． 107-107

第四篇：達(dá)芬奇公司公關(guān)危機(jī)管理存在的問題及對策

達(dá)芬奇公司公關(guān)危機(jī)管理存在的問題及對策

姓名：

學(xué)號：

聯(lián)系電話：

摘要：2011年7月10日，達(dá)芬奇家具股份有限公司被央視“每周質(zhì)量報告”指出有作假行為。對此達(dá)芬奇公司通過微博表示，達(dá)芬奇公司在國內(nèi)銷售的意大利品牌家具，均為在意大利生產(chǎn)并原裝進(jìn)口至國內(nèi)。由此產(chǎn)生了達(dá)芬奇和全國媒體的拉鋸戰(zhàn)，本文著重點評達(dá)芬奇公司在應(yīng)對此次危機(jī)時的問題與不足，并提出對策。

關(guān)鍵詞：達(dá)芬奇家具股份有限公司造假危機(jī)應(yīng)對

一、達(dá)芬奇家具股份有限公司及事件發(fā)展

1、公司概況1994年，達(dá)芬奇家具在新加坡開設(shè)了首家零售店，迄今為止，達(dá)芬奇家具已擴(kuò)展到馬來西亞、文萊、印度尼西亞、及中國主要城市（北京、上海、廣州、深圳、成都、重慶、中國香港），透過與經(jīng)銷商的合作連續(xù)開設(shè)了7家超級商店。

十多年的歷程達(dá)芬奇在東盟國家被公認(rèn)在經(jīng)銷古典家具和裝飾品上處于領(lǐng)先地位。歐美家具也將達(dá)芬奇看作在亞洲地區(qū)重要的合作伙伴。Thomasville、HickoryChair、TheodoreAlexander、MargeCarson、MaitlandSmith、JumboGruppo、Cappelletti、VidalGrau、Mariner、Milano42(ArmandoRho,Oak,Baldi,Zanaboni及其它)的古典家具和來自,ArmaniCasa、JCPassion、Fendi、VersaceHome、Mobilidea、Malerba,等的現(xiàn)代家具。達(dá)芬奇持有這些品牌家具的專有分銷權(quán)。達(dá)芬奇正成為頂尖現(xiàn)代生活方式家具和裝飾品經(jīng)銷商。

在達(dá)芬奇家居舉世聞名的歷程中，進(jìn)入中國市場是對其最大的挑戰(zhàn)之一。1998年，整個亞洲經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)蕭條狀態(tài)，此時進(jìn)入中國市場的舉措在各類家居行業(yè)頭目中被看作是一個大膽的行為。在短短三年的時間內(nèi)，達(dá)芬奇家居在中國幾個主要城市---上海，北京，廣州，及深圳，透過與經(jīng)銷商的合作連續(xù)開設(shè)了7家超級商店。目前，達(dá)芬奇家居已成為中國頂級家居概念零售商。

2、事件經(jīng)過

2011年7月10日，上海工商部門對達(dá)芬奇公司產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)查確認(rèn)為不合格品。央視披露其造假行為。

2011年7月10晚，記者對達(dá)芬奇公司的營業(yè)人員進(jìn)行采訪時，得到的回復(fù)任為其產(chǎn)品均由意大利生產(chǎn)并原裝進(jìn)口。

2011年7月13日，達(dá)芬奇公司在北京召開情況介紹會。

2011年7月18日，達(dá)芬奇公司在其官方微博上發(fā)表公開道歉信。

2011年7月20日，與唐某就剩余貨款問題發(fā)生官司。

2011年8月12日，突然發(fā)難，聲稱無任何造假行為，矛頭直指某電視臺。

2011年9月，否認(rèn)造假，并刪除官方微博上的道歉信。

2011年12月23日，不服上海工商局處罰，聲稱將依法提起上訴。并聲稱將用1.2億元解決不明真相的消費(fèi)者投訴。

2012年2月12日，據(jù)上海工商局消息，達(dá)芬奇公司已如數(shù)付清罰款，之前提到的1.2億元不見蹤影。達(dá)芬奇公司未作任何回應(yīng)。

二、達(dá)芬奇公司公關(guān)危機(jī)管理的問題

1、產(chǎn)品宣傳嚴(yán)重失真

達(dá)芬奇公司在進(jìn)行市場宣傳的時候和產(chǎn)品宣傳的時候，始終強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品100%意大利進(jìn)口，家具上漂亮的雕花使用的原料是一種叫白楊荊棘根的名貴木材，只有在意大利的一個偏避小鎮(zhèn)上才有。如果按照達(dá)芬奇公司的說法，那么原料珍貴，質(zhì)量上乘的家具即使有著幾十萬甚至上百萬的價格也是物有所值，消費(fèi)者在追究其質(zhì)量的時候自然愿意出高價?？墒钱?dāng)上海工商局對其產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)查時，去發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品是由東莞的長豐家具廠生產(chǎn)，所使用的材料也完全不是其所宣傳的名貴木材，甚至其產(chǎn)品即使按照普通木材家具的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，也屬于不合格品。如此高的價格，帶給消費(fèi)者的卻是連普通商品都不如的質(zhì)量不過關(guān)產(chǎn)品。當(dāng)達(dá)芬奇公司采用這種嚴(yán)重失真的宣傳甚至可以直接認(rèn)定為欺騙的時候，其之后被消費(fèi)者識破并引發(fā)一系列退貨和信任危機(jī)就將是不可避免的。達(dá)芬奇公司這種為追求利益鋌而走險，完全無視他人利益和法律的行為，是為自己以后將出現(xiàn)的各種危機(jī)埋下了一個不可避免的禍根。除此之外，達(dá)芬奇公司在進(jìn)行產(chǎn)品宣傳的時候過度自信，滿口保證，這樣完全不顧實際情況的夸大，以后當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)的時，公司也就會陷入完全的被動，非常不利于危機(jī)應(yīng)對行動的開展。

2、危機(jī)處理過程中向央視媒體和政府部門公開叫板

達(dá)芬奇公司在2011年8月12日公開宣稱無任何造假行為，其矛頭直指某電視臺；又于2011年9月在其官方微博上突然發(fā)力，否認(rèn)造假，發(fā)布關(guān)于《東方早報》報道不實的嚴(yán)正聲明，并將7月18日下午發(fā)表的公開道歉信從微博上刪除。在對媒體進(jìn)行發(fā)難的基礎(chǔ)上，宣稱要與媒體對簿公堂，并通過媒體曝光所謂的“遭央視記者勒索100萬”事件。

顯然達(dá)芬奇公司在與媒體和政府部門叫板的過程當(dāng)中嚴(yán)重錯誤地估計了自己所面對的局面。在當(dāng)今中國的輿論環(huán)境下，官方媒體依然占據(jù)主導(dǎo)地位，直接向官方甚至央視對抗，只會招致普通消費(fèi)者的不信任與反感。而且如果想達(dá)芬奇聲稱的那樣，媒體有嚴(yán)重報道不實，工商部門的處罰也不合理，那么應(yīng)當(dāng)盡快拿出相關(guān)證據(jù)，可是達(dá)芬奇公司在與媒體和工商部門對抗的過程中只見其大喊大叫的強(qiáng)硬姿態(tài)，卻沒有拿出任何實質(zhì)性的證據(jù)來證明自己，就更表現(xiàn)了自身的做賊心虛。

3、前后態(tài)度多變

達(dá)芬奇公司在2011年7月10日被查出涉嫌造假，當(dāng)晚達(dá)芬奇公司便向記者確認(rèn)其產(chǎn)品都屬意大利原裝進(jìn)口。而在7月13日的介紹會上，又承認(rèn)與國內(nèi)廠家有合作。且在7月13日的介紹會上表示愿意接受記者調(diào)查，接著在18日下午發(fā)表公開道歉信。

而到了7月20日又與其最初舉報人唐某就剩余貨款問題發(fā)生官司，并在8月12日聲稱無造假；9月，否認(rèn)造假，刪除道歉信，態(tài)度迅速轉(zhuǎn)為強(qiáng)硬，并且不服上海工商局的處罰，聲稱要提起上訴，并計劃用1.2億元解決不明真相的消費(fèi)者投訴。然而到了2012年2月12日，根據(jù)工商局發(fā)布的消息，達(dá)芬奇公司已如數(shù)付清罰款，之前提到的用于應(yīng)對消費(fèi)者投訴的1.2億元完全不見蹤影。達(dá)芬奇公司未作出任何回應(yīng)。

不難看出，達(dá)芬奇公司在整個事件中態(tài)度經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)變，由開始的信心滿滿，到做出一定妥協(xié)，后又突然發(fā)難變得強(qiáng)硬，最后又歸于沉默。達(dá)芬奇公司幾次改變在事件處理中的態(tài)度，讓人很容易懷疑其中的貓膩，這對達(dá)芬奇公司重新樹立其在消費(fèi)者心中的形象是極其不利的，一家公司出爾反爾，其中必然有著不可告人的內(nèi)幕與陰謀，并招致消費(fèi)者的反感。

4、介紹會成鬧劇，淚灑現(xiàn)場毫無意義，意大利外援毫無幫助

在達(dá)芬奇公司對這次危機(jī)的處理過程中，2011年7月13日召開的情況介紹會可謂是其極其失敗的一筆。

在這次情況介紹會上，潘莊秀華淚灑現(xiàn)場，“真情演出”，大肆宣揚(yáng)其創(chuàng)業(yè)之艱辛，最后竟因“情緒過于激動”而不能回答記者和消費(fèi)者的提問，其手段之拙劣實在是讓人難以理解。很明顯這是一場關(guān)于其產(chǎn)品造假的情況介紹會，人們來參加這個會議是想從達(dá)芬奇公司的口中了解事情的真相，潘莊秀華的“淚灑現(xiàn)場”與這次介紹會的主題離題萬里。同樣的，這次介紹會還請到了意大利Cappelletti公司總裁Tino Cappelle,這位外援先生在這里大侃實木家具不一定是好家具，意大利的工藝，設(shè)計理念才是世界一流的，且不管是真是假，這和這次介紹會有什么關(guān)系呢？

更讓人不可理解的是，這次介紹會沒有安排任何采訪與提問環(huán)節(jié)，甚至當(dāng)有人因不滿而站起來大聲質(zhì)疑的時候，達(dá)芬奇公司的與會人員居然選擇了置之不理。這樣的逃避行為難道會有人認(rèn)識不到嗎？這樣明顯的兜圈子簡直就是直接告訴公眾其產(chǎn)品存在嚴(yán)重的問題。

三、加強(qiáng)達(dá)芬奇公司公關(guān)危機(jī)管理的對策

1、產(chǎn)品宣傳適度

達(dá)芬奇公司所銷售的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)說確實有部分是由意大利公司生產(chǎn)的，否則意大利公司也不可能有如此多的人來參加達(dá)芬奇公司的情況介紹會。問題事實上在于達(dá)芬奇公司的宣傳實在是太離譜了，對完全不存在的事情也能說得像真的一樣，從而漫天要價。如果達(dá)芬奇公司沒有為追求利益而喪失理智，而是進(jìn)行適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品宣傳，那么其產(chǎn)品依然有其獨特的亮點所在。首先達(dá)芬奇公司與意大利許多國際知名品牌的家具公司都有著密切的合作關(guān)系，本來這一點是達(dá)芬奇公司毫無爭議的一大優(yōu)勢，然而達(dá)芬奇公司的欺詐式宣傳卻使得這一優(yōu)勢變成其作假的證據(jù)。其次，達(dá)芬奇公司的家具在設(shè)計上和外觀上都有著其他公司不可比擬的優(yōu)勢，達(dá)芬奇公司的家具確實由意大利設(shè)計，與國內(nèi)有明顯區(qū)別。

所以達(dá)芬奇公司在進(jìn)行宣傳時，首先應(yīng)當(dāng)突出的是其產(chǎn)品的外觀和設(shè)計，并在這一部分強(qiáng)調(diào)與意大利的合作。這是達(dá)芬奇公司確實存在的優(yōu)勢，達(dá)芬奇公司針對這一點的宣傳將是沒有造假嫌疑的。而達(dá)芬奇公司盲目追求天價利潤，才是導(dǎo)致其危機(jī)的根源，在產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)

沒有達(dá)到完美的情況下，不應(yīng)當(dāng)過于心急的追求高額利潤，應(yīng)當(dāng)明確自身優(yōu)勢，發(fā)揮自身優(yōu)勢，在自己能力允許的條件下追求利潤的最大化。

2、善于應(yīng)對媒體和政府部門，以求重拾聲譽(yù)

在達(dá)芬奇公司事件剛剛被曝光時，達(dá)芬奇公司的態(tài)度一度較為謙和，表示愿意接受各方的檢查和監(jiān)督，此事的態(tài)度應(yīng)當(dāng)說是完全正確的。但之后達(dá)芬奇公司卻又突然發(fā)力，公開和媒體及政府部門叫板，這時的行為就顯得非常愚蠢了。

達(dá)芬奇公司的產(chǎn)品宣傳已經(jīng)明顯屬于欺詐了，這一點在媒體剛剛對其進(jìn)行披露時就已經(jīng)深入人心，在普通公眾的心中更希望看到的是一個能夠承認(rèn)錯誤，并積極尋求解決辦法的人。畢竟達(dá)芬奇公司屬于明顯理虧的一方，媒體和政府在此時代表了公眾的利益，與他們叫板就等于與整個社會對抗，必敗無疑。達(dá)芬奇公司此時應(yīng)當(dāng)順應(yīng)民意，積極的進(jìn)行自我反省與自我糾錯，力爭使公眾和自身的損失降到最低點。

達(dá)芬奇公司若能接受各界批評，努力完善自身，則外界的批評也會小得多，媒體是靠新鮮事物存活的，如果達(dá)芬奇公司的合理應(yīng)對使得媒體在這件事上不再有素材可挖，那么媒體自然會轉(zhuǎn)移其試點，而公眾的試點也會隨之轉(zhuǎn)移，如此可使達(dá)芬奇公司的損失降到最低點。

3、選擇一套正確的應(yīng)對方案，并堅持下去

達(dá)芬奇公司在整個事件的處理過程中態(tài)度發(fā)生了多次根本性的變化，這種變化充分說明了達(dá)芬奇在處理危機(jī)方面毫無經(jīng)驗，而且目光短淺，不能全面深刻地分析自己面臨的環(huán)境，以至于在處理過程多次陷入被動，有垂死掙扎之嫌。

對達(dá)芬奇公司來說，其最重要的一點就是在危機(jī)出現(xiàn)時迅速了解自己歲處的環(huán)境，并結(jié)合自身的實際情況分析出最好的應(yīng)對方案。而一旦確定方案，就要堅持下去，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時，允許對方案作出細(xì)節(jié)上的調(diào)整，但整體的行動方向不可發(fā)生太大變化。像達(dá)芬奇公司這樣在態(tài)度上多次發(fā)生變化，表明其在整個應(yīng)對過程中完全沒有計劃可言，想到哪就做到哪。

同時，在制定方案時，最為重要的就是要客觀分析自身的情況，以及在危機(jī)處理后所試圖達(dá)到的目的。從達(dá)芬奇的處理過程者來看，這兩點都沒能嚴(yán)肅考慮。

4、介紹會應(yīng)為交流會，積極認(rèn)錯與交流

達(dá)芬奇公司在7月13日的情況介紹會上自編自導(dǎo)自演了一場鬧劇，不安排人和采訪，對觀眾的直接提問區(qū)不理會。

很顯然，達(dá)芬奇的這場介紹會本意就不是想要解決問題，如果想要借哭訴創(chuàng)業(yè)是來博取同情的話，那么其手段未免太過于拙劣，所以達(dá)芬奇公司的這次發(fā)布會無非是走個形式，或者試圖拖延時間。但這只能招來公眾的反感與氣憤。

在這次介紹會上，公眾的情緒極其激動，所有人都想聽到來自達(dá)芬奇公司的觀點與態(tài)度，可是達(dá)芬奇公司始終在顧左右而言其他。事實上達(dá)芬奇的觀點應(yīng)當(dāng)開門見山，直接提出其對此次事件的態(tài)度，并應(yīng)當(dāng)鼓勵記者和消費(fèi)者提問，積極主動地回答問題，給媒體和公眾帶來一種負(fù)責(zé)任的形象，這樣的介紹會，才將有助于公司日后對情況的處理，也可以使公眾的情

緒更加平穩(wěn)，便于后續(xù)操作，達(dá)芬奇公司也將更加主動。

四、總結(jié)評價

對于企業(yè)的生存和發(fā)展來說，公關(guān)危機(jī)管理確實十分重要，但這只是一種輔助措施。像達(dá)芬奇公司這樣在經(jīng)營過程中出現(xiàn)嚴(yán)重違法行為的公司來說，在問題暴露出來后才想辦法進(jìn)行公關(guān)上的補(bǔ)救，很顯然已經(jīng)來不及了。這也從側(cè)面反映了公共關(guān)系的管理實際上是與企業(yè)平時的經(jīng)營分不開的，平時的經(jīng)營活動就是企業(yè)公共關(guān)系管理的一部分，而公共關(guān)系的管理也就是企業(yè)經(jīng)營的一部分，兩者相輔相成。所以企業(yè)在日常的經(jīng)營中就應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)的公共關(guān)系管理，而當(dāng)公關(guān)危機(jī)出現(xiàn)之后，在處理公關(guān)危機(jī)時，也要時刻注意以企業(yè)平時的經(jīng)營情況為基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬志強(qiáng)，《現(xiàn)代公共關(guān)系案例教程》[M]，上海：上海交通大學(xué)出版社，2012

[2]百度百科

[3]騰訊百科

[4]騰訊新聞

[5]土豆視屏

第五篇：中小企業(yè)危機(jī)管理存在的問題及對策

中小企業(yè)危機(jī)管理存在的問題及對策

【摘要】：中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會發(fā)展的重要力量，但其在發(fā)展中在危機(jī)管理方面還存在各方面的問題，我們必須找到對策來解決，從而得到更好的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】：中小企業(yè)：危機(jī)管理：問題：對策

中小企業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重要力量，根據(jù)2009年11月底的數(shù)據(jù)顯示，我國實有內(nèi)資企業(yè)（含私營企業(yè)）971.89萬戶，外商投資企業(yè)43.41萬戶，個體工商戶3184.02萬戶。其中,中小企業(yè)數(shù)量占我國企業(yè)總數(shù)的99%以上，超過4000萬戶。中小企業(yè)不僅對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)越來越大，而且已成為技術(shù)創(chuàng)新與機(jī)制創(chuàng)新的主體和擴(kuò)大就業(yè)的主渠道，中小企業(yè)已經(jīng)成為提高就業(yè)率和促進(jìn)地區(qū)發(fā)展的主力，在繁榮城鄉(xiāng)市場、增加財政收入、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活力、促進(jìn)社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著日益重要的作用。特別在我們江浙一帶，中小企業(yè)更是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，在這么強(qiáng)大的發(fā)展空間下，中小企業(yè)必須做好應(yīng)對各種危機(jī)的準(zhǔn)備，加強(qiáng)企業(yè)的危機(jī)管理，使之在復(fù)雜的環(huán)境下立于不敗之地。

一、危機(jī)管理含義

所謂危機(jī)管理（Crisis Management），是指動過科學(xué)的預(yù)測與決策，修訂合理的危機(jī)應(yīng)急計劃，并在危機(jī)發(fā)生過程中充分運(yùn)用科學(xué)手段，減少危機(jī)給組織與公眾帶來的影響，進(jìn)而尋求公眾對組織的諒解，以重新樹立和維持組織形象的一種管理技能。

二、中小企業(yè)危機(jī)管理方面存在的問題

（一）、歷史原因?qū)е挛覈行∑髽I(yè)危機(jī)管理意識淡漠。在過去幾十年的計劃經(jīng)濟(jì)體制大多數(shù)企業(yè)的管理活動在行政計劃下按行政指令進(jìn)行，基本不存在危機(jī)管理的問題，也無需進(jìn)行危機(jī)管理，因此大多數(shù)企業(yè)危機(jī)管理意識淡漠。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，傳統(tǒng)的管理制度和管理方式也不再適應(yīng)新形勢的發(fā)展，尤其是進(jìn)入21世紀(jì)后我國幾次大的危機(jī)事件的出現(xiàn)，才喚醒了大家的危機(jī)管理意識，危機(jī)管理在中國才剛剛起步。鑒于以上歷史原因，我國絕大多數(shù)企業(yè)的危機(jī)意識淡漠也屬正常，中小企業(yè)在危機(jī)管理上更是如此。

（二）、大多數(shù)中小企業(yè)缺乏缺乏危機(jī)管理機(jī)制及應(yīng)對方案。在西方發(fā)達(dá)國家的大多數(shù)企業(yè)都有自己的危機(jī)管理方案，例如美國強(qiáng)生公司，不但有完善的危機(jī)管理方案，而且根據(jù)危 1

機(jī)的程度，又有不同級別的危機(jī)應(yīng)對方案，保證在危機(jī)出現(xiàn)之時能從容應(yīng)對，有時甚至在化解危機(jī)的同時使企業(yè)形象也得到了進(jìn)一步提升。而我國絕大多數(shù)中小企業(yè)沒有危機(jī)管理方案，一旦出現(xiàn)危機(jī)，企業(yè)決策者手足無措，整個企業(yè)手忙腳亂，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，動用大量的人力、物力、財力來處理危機(jī)問題，實際結(jié)果并不令人滿意。下次出現(xiàn)危機(jī)，同樣的情況會再次上演。

（三）、人力資源危機(jī)困擾著眾多中小企業(yè)。隨著市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機(jī)類型也越來越多。當(dāng)前中小企業(yè)最經(jīng)常面臨的前三種危機(jī)依次是人力資源危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)，其中人力資源危機(jī)不僅是中小企業(yè)最經(jīng)常面臨的危機(jī)，也是給中小企業(yè)造成嚴(yán)重影響的危機(jī)之一，主要表現(xiàn)為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。

（四）、有些企業(yè)過度追求經(jīng)濟(jì)效益，社會責(zé)任感不強(qiáng)。首先，許多企業(yè)過分關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)濟(jì)效益高于一切，而忽略了企業(yè)的社會效益，對于自己的企業(yè)形象、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等重視不夠或管理不善，從而導(dǎo)致一些危機(jī)事件的出現(xiàn)。其次，危機(jī)事件出現(xiàn)以后，許多企業(yè)首先考慮的是自己的經(jīng)濟(jì)利益，而不是站在消費(fèi)者或顧客的角度考慮如何對其進(jìn)行彌補(bǔ)，結(jié)果出現(xiàn)企業(yè)要么置之不理，要么相互推諉等現(xiàn)象，嚴(yán)重的損害了消費(fèi)者的權(quán)益，挫傷了消費(fèi)者對企業(yè)的信任。

（五）、溝通渠道不暢。作為市場經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)，通過產(chǎn)品、營銷、售后服務(wù)等內(nèi)容和方式與公眾、媒體、顧客等發(fā)生各種各樣的接觸，如何搞好公共關(guān)系、在公眾、媒體和政府當(dāng)中樹立企業(yè)的良好形象是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)榮。但實際情況是大多數(shù)中小企業(yè)不知如何和公眾、政府、工商、媒體等進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，一旦出現(xiàn)危機(jī)問題，找不到合適的方式和渠道去和相關(guān)組織進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致事態(tài)擴(kuò)大化。或者和相關(guān)媒體溝通過程中由于方法不當(dāng)，或者承諾后不以實際行動兌現(xiàn)，也同樣會導(dǎo)致危機(jī)事件擴(kuò)大化。

三、中小企業(yè)應(yīng)對危機(jī)管理的策略

（一）、樹立危機(jī)管理意識。我們必須看到，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)在經(jīng)營過程中面對的是復(fù)雜多變的外部環(huán)境，這就決定了隨時可能會出現(xiàn)危及企業(yè)安全、形象的危機(jī)事件，所以，作為企業(yè)管理者來說，一定要做到未雨綢繆，要時刻具有危機(jī)意識，要有預(yù)見危機(jī)的能力，要有應(yīng)對危機(jī)的準(zhǔn)備。只有這樣，才會在危機(jī)到來之際，通過采取正確的方法和手段化解危機(jī)，從而化險為夷。

（二）、建立健全的危機(jī)管理機(jī)制。我國相當(dāng)多的企業(yè)沒有有效的危機(jī)應(yīng)對管理體制、危

機(jī)反應(yīng)機(jī)制、應(yīng)對計劃，也沒有危機(jī)預(yù)警、危機(jī)演習(xí)、溝通乃至必要的人、物、財應(yīng)對方案，一旦危機(jī)發(fā)生，就采取緊急動員的方式，以大規(guī)模的人力、財力解決危機(jī)。因此企業(yè)要建立健全危機(jī)事件處理機(jī)制，做到有專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)危機(jī)事宜的處理，并配備經(jīng)過專門培訓(xùn)的專業(yè)人士，制定切實可行的危機(jī)應(yīng)對方案，面對危機(jī)事件時，能夠做到盡快制定應(yīng)急計劃，成立突發(fā)事件處理小組，確定一個發(fā)言人，對內(nèi)溝通、安慰受害者及其家屬，對外做好與媒體的溝通，事先與可能求援的部門建立聯(lián)系，需在具體行動中迅速修改預(yù)定方案，保證危機(jī)事件順利處理。

（三）、進(jìn)行危機(jī)管理培訓(xùn)。對高層領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行媒體公關(guān)培訓(xùn)，以便在危機(jī)公關(guān)時，能冷靜自如、坦誠大度地面對媒體。同時要對員工進(jìn)行危機(jī)管理知識培訓(xùn)，樹立全員防范危機(jī)的意識，強(qiáng)調(diào)許多大的、災(zāi)難性的危機(jī)可能僅僅源于小的疏漏，提高對于危機(jī)事件發(fā)生的警惕性；使員工熟悉危機(jī)時企業(yè)內(nèi)部的溝通系統(tǒng)和應(yīng)急反應(yīng)計劃，了解危機(jī)時應(yīng)該如何與客戶、合作伙伴、投資者、媒體、政府等群體進(jìn)行有效的溝通，并介紹其他企業(yè)危機(jī)管理中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)。

（四）、加強(qiáng)與媒體、公眾的溝通、聯(lián)系和協(xié)商。做好與新聞界聯(lián)系，使新聞界能及時、準(zhǔn)備報道事情的真相。引導(dǎo)輿論，使一些不正確或消極的公眾反映和社會輿論轉(zhuǎn)化為正確的積極地公眾反映和社會輿論；組織與公眾出現(xiàn)分析、矛盾、讀解，甚至對抗的時候，本著以誠待人的原則，運(yùn)用協(xié)商對話的方式，消除組織與公眾之間的隔膜，化解激怒。

（五）、評估總結(jié)，做好善后工作。危機(jī)事件平息后，企業(yè)一方面要評估此次危機(jī)公關(guān)有關(guān)措施的合理性和有效性，并實事求是地撰寫出詳盡的事故處理報告，為以后處理類似的危機(jī)事件提供參照性資料依據(jù)。另一方面，要認(rèn)真分析危機(jī)事件發(fā)生的深刻原因，切實改進(jìn)工作，從根本上杜絕此類危機(jī)事件的再次發(fā)生，進(jìn)一步完善預(yù)警機(jī)制以及提高應(yīng)對各種危機(jī)的能力。此外，企業(yè)還要做好一系列善后管理工作，廣泛建立與社會各界的良好關(guān)系，增進(jìn)彼此的了解和溝通，獲得相關(guān)公眾的理解和支持，借助危機(jī)提高知名度和擴(kuò)大美譽(yù)度。

【參考文獻(xiàn)】

1、劉韻秋，王孟芹；《淺談企業(yè)危機(jī)預(yù)防及危機(jī)公關(guān)對策》；20092、邱明靜；《淺析串小企業(yè)的危機(jī)公關(guān)策略》；2008；

3、我國中小企業(yè)信息化建設(shè)亟需四大需求；2010-03-05.4、公共關(guān)系理論與實務(wù)；刑偉，張兆英；浙江人民出版社2009-2-1