第一篇：公司車間管理存在的問題與對(duì)策

南京大學(xué)本科生畢業(yè)論文

論題：昆山大培公司車間管理存在的問題與對(duì)策

作

者：蔡宜果 指導(dǎo)老師：王建華

內(nèi)容提要

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的競爭，是人才的競爭。企業(yè)的管理，錯(cuò)綜復(fù)雜，人心的管理是其關(guān)鍵，以人為本的管理已深入人心，但實(shí)踐不夠。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)車間以人為本的管理，實(shí)現(xiàn)高績效，高效益，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)車間員工的職業(yè)發(fā)展以及節(jié)省珍貴的社會(huì)資源，本文通過對(duì)企業(yè)車間實(shí)際存在的普遍問題進(jìn)行了分析、研究和探討。認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該重視車間人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)利用。培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該是態(tài)度培訓(xùn)。員工建立了正確的態(tài)度，就會(huì)自覺地去學(xué)習(xí)、掌握技能，并在工作中運(yùn)用。從而使企業(yè)和個(gè)人雙贏。同時(shí)，本文從側(cè)面也強(qiáng)調(diào)企業(yè)車間員工自己也應(yīng)該為了自身的發(fā)展，自覺地端正態(tài)度，積極地參加企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)的活動(dòng)。

關(guān)鍵詞：人力資源管理

培訓(xùn)與開發(fā)

態(tài)度培訓(xùn)

目錄

一、存在問題

（一）果皮垃圾亂扔

（二）大量原料、不良品的廢棄

（三）員工情緒低落

（四）時(shí)間、空間安排不當(dāng)

（五）公司不當(dāng)?shù)膶?duì)策

二、解決辦法

（一）知識(shí)培訓(xùn)

（二）技能培訓(xùn)

（三）態(tài)度培訓(xùn) 1，信任培訓(xùn) 2，國際主義培訓(xùn)

3，人才過剩-企業(yè)著名培訓(xùn)

三、培訓(xùn)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

四、結(jié)尾

正文：

昆山大培公司車間管理存在問題與對(duì)策

一、存在問題

昆山大培公司，是筆者所在的公司。它是一家辦公用品制造公司，是法國獨(dú)資企業(yè)。公司人數(shù)約1500人，正式工約700人，臨時(shí)工約800人。

該公司車間，主要存在如下問題：果皮等垃圾亂扔；生產(chǎn)原料、不良品大量廢棄；員工情緒低落，工作績效低；時(shí)間、空間安排不當(dāng)；以及公司對(duì)此采取的不當(dāng)對(duì)策，等等！這一切都造成了大量資源的浪費(fèi)?？芍^，聽之，如雷貫耳；見之，觸目驚心！一些經(jīng)理對(duì)此驚呼：需要管理，加強(qiáng)管理，嚴(yán)厲的管理！于是，命令、指示一個(gè)一個(gè)地傳到車間。結(jié)果呢？一段間過后，老毛病又犯，浪費(fèi)仍然嚴(yán)重！低績效，低效益仍然沒有改變。

到底該怎么辦呢？不難否認(rèn)，長期形成的不良的工作作風(fēng)，確實(shí)需要加強(qiáng)管理，但不是嚴(yán)厲的管理，而是一種對(duì)普通員工的全面素質(zhì)的培訓(xùn)與開發(fā)的一種管理。它著重從素質(zhì)修養(yǎng)——即態(tài)度的方面進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)。

這是為什么呢？本文將對(duì)這些方面的問題進(jìn)行闡述，分析和探討。

（一）果皮垃圾亂扔

果皮等垃圾亂扔，這很明顯是員工的素質(zhì)修養(yǎng)或者說是工作中的態(tài)度問題。對(duì)此，一些經(jīng)理簡單地下達(dá)命令禁止！否則，罰款，等等！結(jié)果為何不明顯嗎？因?yàn)檫@是“小事”，沒有人能跟著一個(gè)人，不允許“不想麻煩又想立即扔掉垃圾的員工”亂扔垃圾。即使廠區(qū)安裝了閉路電視，可是有關(guān)管理人員也不會(huì)去過問，他們似乎都在認(rèn)為，人多，過問得了嗎？不問，又怎樣，過一會(huì)，清潔工發(fā)現(xiàn)，不就干凈了嗎？更何況，閉路電視還有盲區(qū)呢！

這種情況，確實(shí)很難靠命令去消除員工的不良行為以及有關(guān)管理人員的工作態(tài)度問題。而事實(shí)上，這不是小事，這是一個(gè)企業(yè)整體形象的體現(xiàn)，是塑造一個(gè)企業(yè)文化的開始。退一步講，就算是小事，那么連這點(diǎn)小事就沒有做到，還怎么進(jìn)行深入的“5S”管理？難怪，低效益的企業(yè)狀況難以發(fā)生質(zhì)的改變。

因此，只有對(duì)其進(jìn)行長期的素質(zhì)修養(yǎng)的開發(fā)，并進(jìn)行短期的強(qiáng)化培訓(xùn)，以建立正確的態(tài)度，才能有效地實(shí)現(xiàn)“5S”管理，進(jìn)而使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。當(dāng)然，這態(tài)度培訓(xùn)是、需要很高的技術(shù)能力和藝術(shù)方法的。這將在后面闡述。

（二）大量原料、不良品廢棄

大量原料、不良品廢棄！是什么原因呢？是員工故意扔掉的嗎？不可能或幾乎沒有。很少有人去做既損人又損已的事的，除非極少數(shù)的精神失常者，但這構(gòu)不成企業(yè)的大量資源浪費(fèi)。那么，是什么原因呢？

1、是為了完成表面上的“5S”清理工作，為了方便，把可以回收的不良品，作為廢棄物，一并扔掉。事實(shí)上，只要是不良品制造出來，即使可以回收，也已經(jīng)造成了很大的浪費(fèi)。不良品的產(chǎn)生不是由于技術(shù)方法缺乏就是由于態(tài)度上的操作失誤所致。

2、原料中放入添加物加工時(shí)，有異物混入，造成了浪費(fèi)。而這大部分是可以控制的。

3、是由于管理不善，質(zhì)檢人員沒有把好關(guān)，而讓不合格的原料進(jìn)入公司。

等等，哪一條原因與人沒有關(guān)系？哪一條原因不是由于工作態(tài)度的不正所致。因此，除了對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和技能的培訓(xùn)，更要對(duì)其態(tài)度進(jìn)行培訓(xùn)。

（三）員工情緒低落

員工情緒低落，工作績效低！是什么原因呢？原因主要有如下三方面：

1、車間主管、領(lǐng)班等到管理不善，挫傷員工心理，造成了員工缺乏積極性。這相對(duì)于企業(yè)政策來說，是較短期的，但也很重要。

2、企業(yè)政策不能調(diào)動(dòng)員工積極性。這將長期影響車間員工的績效。即使車間管理的好，員工也不能長期留住，只能使離職率居高不下。這必然造成大量的資源浪費(fèi)，即使是最簡單的上崗操作培訓(xùn)，對(duì)于眾多、頻繁來說，也必將是很大的浪費(fèi)。

3、員工私人的偶發(fā)事情使情緒低落，工作績效低，這一點(diǎn)構(gòu)成主要原因也是站不住腳的。因?yàn)椋绻囬g的氣氛好，不僅能增強(qiáng)員工的積極性，還可以消除或減輕員工私人的煩惱事，這就是為什么有的員工在家心情不好時(shí)，寧愿上班的原因。如果企業(yè)的政策好，那就是錦上添花 了。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的政策與車間的工作氣氛是相聯(lián)的。企業(yè)政策是車間氣氛的基礎(chǔ)?；A(chǔ)不好，再好的車間也只能是曇花一現(xiàn)。車間不好，企業(yè)好，員工也會(huì)因?yàn)橄矚g企業(yè)的整體而有好心情工作。如：企業(yè)高效益、高工資、高福利等等！

因此，這里的培訓(xùn)對(duì)象主要是車間主管、領(lǐng)班等管理人員。而為了有效地培訓(xùn)車間管理人員，而又必須加強(qiáng)對(duì)整個(gè)企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)讓他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)政策對(duì)整個(gè)企業(yè)特別是車間的影響是至關(guān)重要的，甚至起決定的作用。俗話說：小制度斗不過大制度；將帥無能，累死三軍；名師出高徒，等等。

（四）時(shí)間、空間安排不當(dāng)?shù)膯栴}

另外，再加上時(shí)間、空間被管理人員安排不當(dāng)，浪費(fèi)就更大了。因?yàn)?，它的安排不?dāng)，不僅直接造成了大量人力資源的機(jī)械重復(fù)工作，而且更重要的是造成了時(shí)間的浪費(fèi)。這樣，時(shí)間的浪費(fèi)就必然造成了低效率、低效益。當(dāng)今，時(shí)間、空間成為了現(xiàn)代企業(yè)的重要資源。它的管理也成為了現(xiàn)代管理的重要特征。因此，對(duì)車間管理人員的培訓(xùn)就是車間人力資源培訓(xùn)的瓶頸。它主要是管理技能的問題。

（五）公司不當(dāng)對(duì)策的問題

上面的“5S”管理的不好，只是企業(yè)幾乎停滯不前的表現(xiàn)和征兆，最重要的是企業(yè)資源大量的浪費(fèi)，即生產(chǎn)成本的增加。據(jù)文中的公司介紹，最近幾年銷售額都是幾億元人民幣，可利潤也只是幾百萬元，甚至去年虧損。主要原因就是生產(chǎn)成本中的原料消耗最為嚴(yán)重。正是它，成為了該公司面臨的最大的問題，也是最為棘手的問題。他們做了許多努力，正當(dāng)現(xiàn)在仍在努力。然而，不幸的是，他們并沒有從根本上找到解決問題的辦法。這正是本文要著重分析探討的核心問題。

1、公司高層認(rèn)識(shí)到“成本太高，要降低成本”，于是，他們把主要精力集中到“減少車間人員數(shù)量”的問題上，而不是將主要精力集中到“開發(fā)培訓(xùn)車間人力資源”的根本問題上。不知道中國經(jīng)理們?yōu)楹螞]有告訴總經(jīng)理，也許告訴了，但這個(gè)外國總經(jīng)理不認(rèn)為是。歸根到底，是該公司沒有或不夠重視車間人力資源的開發(fā)的培訓(xùn)，沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)與開發(fā)車間人力資源可以為公司創(chuàng)造更多更大的價(jià)值乃至輝煌的成就。

車間里的員工，雖是普通的員工，但他們亦是人力資源，而且是根本性的，具有群眾基礎(chǔ)性質(zhì)的人力資源。公司五年前將人事部人力資源部，可是企業(yè)高層有多少人將車間員工，視為根本的資源呢？即使是資源，他們開發(fā)了嗎？開發(fā)了多少？

可以認(rèn)為，他們沒有將車間人員作為重要的資源，或者常常忘記！因?yàn)?，如果他們將之視為資源，為什么員工的離職率很高，而且一有離職或擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，總是馬不停蹄地招收大量的新員工呢？而且是作為臨時(shí)工。而不是將老員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，以使其增值，將他們能一抵二或更多呢？這不是更節(jié)約成本嗎？也許一些經(jīng)理會(huì)說，一是不能，二是超出了他們的負(fù)荷，不排除個(gè)別人力工作是不可精簡的。但是，這里與其說他們關(guān)心員工，倒不如說他們沒有盡力去規(guī)劃過，或者根本就沒有這樣去想。如果公司宣布：如果一人能做二人工作，工資將提高50%！你看，這時(shí)有多少數(shù)人會(huì)拒絕呢？他們能不接受如此的挑戰(zhàn)嗎？ 減員降低成本，而不是開發(fā)員工價(jià)值

這就是說，該公司沒有脫離傳統(tǒng)的人事管理實(shí)質(zhì)，不重視人力資源本身的開發(fā)的增值。

該公司既然把人事部改稱為人力資源部，就應(yīng)當(dāng)把人看作為資源，而且是最有創(chuàng)造力、最有價(jià)值的資源，是可以帶來豐厚回報(bào)的特殊資源。對(duì)于車間員工特別應(yīng)如此，他們是公司的基礎(chǔ)。只要他們被開發(fā)利用起來了，上層管理人員就會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行開發(fā)和培訓(xùn)，真正有效地發(fā)揮出他們的管理和領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值。

對(duì)于人力資源培訓(xùn)與開發(fā)方面的支出，不僅要從成本的方面去看，更要從投資的方面去看。即把員工培訓(xùn)費(fèi)用當(dāng)作一種重要的投資方式，力圖通過提高員工素質(zhì)技能使企業(yè)資產(chǎn)增值，從而增加企業(yè)的長期的效益。

2、一種傳統(tǒng)的管理思想就是很難改變。前不欠，公司策劃精簡人員，讓技術(shù)部和方法部到車間里測量員工工作的細(xì)節(jié)，每個(gè)工序需要多少分，多少秒，最后需要多少人！然而，他們并不告知車間員工，這樣做，對(duì)員工有何好處，由精簡人員，其他員工增加勞動(dòng)量而產(chǎn)生的新增價(jià)值，如何分配？結(jié)果呢？車間員工包括車間主管和領(lǐng)班，沒有讓他們?nèi)缭敢詢敗＼囬g員工怎能不排斥呢？不排斥這簡單的壓縮這喘息時(shí)間來相對(duì)無償?shù)膭趧?dòng)呢？ 這些高層管理人員，可以說都具備管理經(jīng)驗(yàn)和管理學(xué)相關(guān)知識(shí)，怎能忘記一這就是相互依賴原則，即企業(yè)不應(yīng)該單方面要求員工為企業(yè)服務(wù)，而應(yīng)該要求企業(yè)與員工相互支持、相互促進(jìn)，在使企業(yè)利益最大化的同時(shí)，使員工利益最大化。不能像待物那樣待人，必須考慮到員工的人性需要和個(gè)性價(jià)值。

也好一些經(jīng)理會(huì)說，等公司贏利多了，再給你們加工資！這可能是真的，也可能到時(shí)有變化。但是有一點(diǎn)，他們是不成功的，那就是沒人魄力，企業(yè)家的精神。企業(yè)家的精神應(yīng)該是首先承諾：由于員工的努力，新增價(jià)值將會(huì)以一定的比例分配給員工。這樣，員工怎么不會(huì)以十分的熱情去接受挑戰(zhàn)：培訓(xùn)與開發(fā)。增長技能，為企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)而努力。

也就是說，一方面企業(yè)要通過員工實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，另一方面，企業(yè)必須為員工提供條件，使員工能夠在企業(yè)中提高自己的價(jià)值，使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)一致，達(dá)到“共同愿景”。這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心任務(wù)之一。

個(gè)重要的人力資源管理原則呢？ 忽視員工利益、而不是與員工分享

二、解決辦法

而怎樣才能從根本上解決問題呢？答案就是上面所提到過的對(duì)普通員工的全面素質(zhì)進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)。

企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)（有時(shí)簡稱培訓(xùn)）就是指企業(yè)為了每位員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和行為，以利于提高員工的績效，以及員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，企業(yè)所作的有計(jì)劃、有系統(tǒng)的各種努力。

從實(shí)際中，我們可以得出，員工的績效是由員工的行為引起的，員工的行為又是由動(dòng)機(jī)引起的，而員工的動(dòng)機(jī)主要由知識(shí)、技能和態(tài)度決定的，其中，態(tài)度影響動(dòng)機(jī)最強(qiáng)烈。因此，公司的培訓(xùn)主要是增加知識(shí)、提高技能，建立正確的態(tài)度三個(gè)方面。態(tài)度是突破口，是關(guān)鍵。有了正確的態(tài)度，就能激發(fā)正確又強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生深刻而持久的行為，最終引發(fā)組織需要的績效。

1、知識(shí)培訓(xùn)。

基本必要的知識(shí)培訓(xùn)，是員工正確態(tài)度形成的前提和基礎(chǔ)。通過這方面的培訓(xùn)，應(yīng)該使員工具備完成本職工作所必須的知識(shí)。包括基本知識(shí)和專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)該讓員工了解公司的基本情況，如公司的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、經(jīng)營狀況，規(guī)章制度，使員工能夠較好地參與公司行動(dòng)。這樣，員工就會(huì)趨同企業(yè)的文化和企業(yè)的目標(biāo)，就會(huì)對(duì)企業(yè)有心理上的歸屬感和榮譽(yù)感，從而最終對(duì)企業(yè)有心理上的認(rèn)同感。

2、技能培訓(xùn)。

通過這方面的培訓(xùn)，應(yīng)該使員工掌握完成本職工作所必需的技能。包括一般技能和特殊技能。如業(yè)務(wù)操作技能，人際關(guān)系技能等，并培養(yǎng)開發(fā)員工這方面的潛力。

業(yè)務(wù)操作技能的培訓(xùn)，幾乎所有的企業(yè)都十分重視，它是企業(yè)技術(shù)力量的保證，是企業(yè)發(fā)展的硬技術(shù)，硬道理。而人際關(guān)系技能的培訓(xùn)與開發(fā)相對(duì)于業(yè)務(wù)操作技能，是軟技術(shù)，但它是業(yè)務(wù)操作技能的靈魂，是潤滑劑，也是員工態(tài)度培訓(xùn)的保證。這樣，不僅提高了員工的職業(yè)能力，也擴(kuò)展了員工發(fā)展的空間。

3、態(tài)度培訓(xùn)。

員工的工作態(tài)度對(duì)員工士氣及公司績效影響甚大。通過這方面的培訓(xùn)，應(yīng)該樹立起公司與員工之間的相互信任，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)員工應(yīng)具備的價(jià)值觀，增強(qiáng)其作為企業(yè)一員的歸屬感和榮譽(yù)感。

實(shí)際中，態(tài)度培訓(xùn)是最難的培訓(xùn)。所以，它一旦培訓(xùn)成功，企業(yè)就等于成功了一半。那么，究竟怎樣進(jìn)行態(tài)度培訓(xùn)呢？本文給出了三點(diǎn)。

（1）信任培訓(xùn)。

這主要培訓(xùn)員工信任企業(yè)的態(tài)度，當(dāng)然，要做到此，企業(yè)要首先信任員工。企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)和支持員工向上面反映意見，特別是不滿情緒的意見，并提出見解。這樣，企業(yè)才能及時(shí)了解員工的真實(shí)態(tài)度，才能制定出切實(shí)可行的政策和措施。員工不信任企業(yè)，員工就不會(huì)向上面反映問題，更不會(huì)提見解，就會(huì)將不滿的情緒壓在心里。這樣，怎能不影響員工的績效，企業(yè)的效益。比如：文中該公司就設(shè)有意見箱，可是卻沒人去投過。這不是說明員工的心里是不相信企業(yè)的嗎？這充分證明要加強(qiáng)態(tài)度培訓(xùn)，讓員工相信企業(yè)。

再如，員工情緒低落，工作效率低的真實(shí)原因是什么？如果是單純的工作態(tài)度問題，就要通過普通的工作態(tài)度培訓(xùn)加以解決。而如果是企業(yè)的工資低、賺不到錢是其主要原因呢？那怎么辦？就可以通過這個(gè)“員工信任企業(yè)”的機(jī)制向上面反映。這是公司的薪資政策問題。公司將會(huì)根據(jù)眾多員工的反映進(jìn)行調(diào)查研究，再根據(jù)公司的內(nèi)外情況的權(quán)衡做出決定。

如果能加工資，問題就解決了。如果不能加工資，公司就要向員工說明理由，解釋清楚。比如，你所任職位的市場價(jià)格是多少，別公司與本公司的差別是什么，等等。這樣做能起作用嗎？答案是肯定的，能起作用，而且是極大的作用。為什么這么說呢？因?yàn)檫@能使部分員工減輕或消除不平衡感，即不公平感。這就是公平理論的恰當(dāng)運(yùn)用。改變員工付出與回報(bào)心理上的認(rèn)識(shí)，調(diào)整其心態(tài)，使其在心理上認(rèn)為是公平的。這樣企業(yè)在沒有加薪情況下，使部分員工的不良情緒問題得到解決，使工作正常運(yùn)行。愿意留下的就會(huì)留下。實(shí)在不愿意留下的，公司應(yīng)鼓勵(lì)員工另謀高就，雙方就都可以得到解脫。這時(shí)，留下來的員工必定安心工作，盡力工作，績效怎能不提高了呢？

（2）世界經(jīng)濟(jì)一體化，或稱國際主義的態(tài)度培訓(xùn)。

世界經(jīng)濟(jì)一體化知識(shí)和觀念的培訓(xùn)，是指在跨國企業(yè)中，針對(duì)員工的排外心理所給予的培訓(xùn)。主要目的是淡化、減輕或消除員工對(duì)外方的抵觸心理。

在跨國企業(yè)中，員工時(shí)?；蚪?jīng)常地由于一些外方的政策或措施，不利于本國員工的利益，不管是表面上的，還是事實(shí)上的，都會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒。得不到解決，就會(huì)造成情緒低、效率低下，浪費(fèi)增大，就像文中所舉的例子。不是常聽員工說：反正是外國人的錢，浪費(fèi)了就浪費(fèi)了，節(jié)省了你也拿不到呀！因此，跨國企業(yè)管理中，沒有一點(diǎn)愛國際主義的優(yōu)勢，就只有對(duì)其進(jìn)行世界經(jīng)濟(jì)一體化的知識(shí)和觀念的培訓(xùn)和開發(fā)。讓員工們認(rèn)識(shí)到，在商業(yè)經(jīng)濟(jì)中，都應(yīng)使自己融入世界，發(fā)展自我，集中精力發(fā)揮自己的技能、專長和聰明才智，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，才是每個(gè)員工的真正目標(biāo)。這樣，就可以大大減輕、淡化或消除情緒不滿時(shí)的排外心理，從而有利于工作的正常進(jìn)行，避免一些不必要的資源浪費(fèi)。盡可能使“反正是外國人的錢，浪費(fèi)了又怎樣”的言語少被聽到或不被聽到。

（3）人才過剩-——企業(yè)著名的觀念培訓(xùn)。

人才過剩的意思是指企業(yè)大力地對(duì)其員工進(jìn)行培訓(xùn)，所帶來的一個(gè)期望的積極結(jié)果。企業(yè)宣布：每一個(gè)員工都可以進(jìn)行自己感興趣的或現(xiàn)有工作的培訓(xùn)與開發(fā)，只要哪一個(gè)員工成為具有某一技能或?qū)ｉL的人才，企業(yè)立即安排在合適的職位上，用之。如果職位已滿，人員過多，企業(yè)將盡可能擴(kuò)大規(guī)模來將其留下使用。如果規(guī)模暫不能擴(kuò)大，企業(yè)鼓勵(lì)員工跳槽，借別的企業(yè)發(fā)展自己。最后強(qiáng)調(diào)：如有職位空缺，歡迎再來。這就是人才過剩的觀念。

人才過剩的實(shí)質(zhì)是企業(yè)為員工設(shè)計(jì)了一條積極的職業(yè)發(fā)展道路，以使每個(gè)員工都能精神飽滿，努力工作，奮斗自我，實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。企業(yè)對(duì)于沒有目標(biāo)的員

工進(jìn)行喚醒與開發(fā)；對(duì)于沒有明確目標(biāo)的，對(duì)其引導(dǎo)培訓(xùn)；對(duì)于有明確目標(biāo)的，給以有力地促進(jìn)。這樣，企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)都將會(huì)實(shí)現(xiàn)，獲得了雙贏。

員工由于掌握了某一技能或?qū)ｉL，到了別的企業(yè)，必定會(huì)因技術(shù)或?qū)ｉL高超、出眾，而使工作出色！這樣，原來的你的企業(yè)不就出名了嗎？時(shí)間久了，不就著名了嗎！

這就是所謂的“人才過?！髽I(yè)著名”的態(tài)度培訓(xùn)。而企業(yè)著名的意義將是深遠(yuǎn)的。因?yàn)?，一般中小企業(yè)是以利潤，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為辦企業(yè)的目的。而那些世界一流的企業(yè)卻不僅僅如此，它們企業(yè)的最高意義是：讓企業(yè)留名！

還要指出，企業(yè)不必為培訓(xùn)員工的費(fèi)用擔(dān)心，特別是跳槽的員工。事實(shí)上，在員工培訓(xùn)時(shí)所增長的技能，員工會(huì)自學(xué)地運(yùn)用到工作中，所得到的新增價(jià)值，將會(huì)超過培訓(xùn)的成本費(fèi)用。更何況長期留下來的那些優(yōu)秀員工呢！例如：美國布蘭卡德訓(xùn)練中心總裁布蘭卡德明確指出：培訓(xùn)是一項(xiàng)回報(bào)率很高的投資，他舉例：一家汽車公司經(jīng)過一年培訓(xùn)，花去培訓(xùn)費(fèi)20萬美元，但當(dāng)年成本就節(jié)省200萬美元，第二年，又節(jié)省成本300萬美元。（第132頁，《人力資源開發(fā)與管理》/胡君辰、鄭紹濂主編.2版）——上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1999，1）所以說，培訓(xùn)不僅不虧損，而且是可帶來豐厚回報(bào)的投資。

從以上可以看出，態(tài)度培訓(xùn)是企業(yè)的精髓。企業(yè)通過信任培訓(xùn)，讓員工傾吐心聲，消除不滿情緒，從而提高積極性，提高績效，同時(shí)企業(yè)因之能制定出正確的政策。通過世界經(jīng)濟(jì)一體化的知識(shí)和觀念的培訓(xùn)，使員工減輕、淡化和消除排外心理，企業(yè)因之可以克服跨國管理中的難點(diǎn)，同時(shí)也能促進(jìn)員工的上進(jìn)心理，積極工作，最后通過人才過?！髽I(yè)著名的觀念培訓(xùn)，使員工個(gè)個(gè)為了自我的職業(yè)發(fā)展，積極接受培訓(xùn)，從而使精神飽滿，努力工作，提高績效。企業(yè)也因之大豐收。

這就是對(duì)車間普通員工或者整個(gè)企業(yè)組織的員工的全面素質(zhì)所進(jìn)行的開發(fā)與培訓(xùn)。如果文中的大培公司能明白其中的作用和意義，進(jìn)行有效的培訓(xùn)，也不至于向前面所提到的如此少的利潤，甚至去年虧損。它可以憑借法國總公司作后盾，將外銷的幾個(gè)國家變成幾十個(gè)國家，必將會(huì)發(fā)展的更大。任何一個(gè)跨國企業(yè)都希望自己成為世界一流的企業(yè)。

三、培訓(xùn)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

培訓(xùn)既然是如此的重要，為何許多企業(yè)都沒有十分重視車間人力資源的培訓(xùn)呢？除了上面所論述的根本原因，即企業(yè)沒有或不夠重視將車間員工視為資源或重要的資源外，其它的還有一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。如：培訓(xùn)是一項(xiàng)花時(shí)間的工作；培訓(xùn)是一項(xiàng)花錢的工作；培訓(xùn)可能使部分優(yōu)秀員工流失；培訓(xùn)很難培訓(xùn)態(tài)度；卓越的培訓(xùn)師很難找到；新進(jìn)員工只要隨時(shí)間推延，會(huì)逐漸適應(yīng)環(huán)境而勝任工作的；

絕在多數(shù)人的成就是靠天資和自學(xué)的；等等。這些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)都是阻止一些企業(yè)管理人員進(jìn)行員工培訓(xùn)與開發(fā)的因素。因此，我們要努力克服這些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

四、結(jié)尾

綜上所述。雖然車間人力資源的有效培訓(xùn)與開發(fā)具有相當(dāng)多的困難，但是它的作用是巨大的，對(duì)企業(yè)具有到關(guān)重要的地位。企業(yè)要在高度市場競爭中獲勝，就一定要有高素質(zhì)的人才。而車間人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)是整個(gè)企業(yè)提高素質(zhì)的基礎(chǔ)。沒有基礎(chǔ)，再高層的精英培訓(xùn)也只能是光桿司令、孤軍奮戰(zhàn)，最終避免不了企業(yè)走向衰落、滅亡的命運(yùn)。這就是說，一個(gè)企業(yè)是否重視它，可以預(yù)測企業(yè)是否有美好而輝煌的未來！

因此，企業(yè)車間人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)至關(guān)重要，它是解決企業(yè)車間管理存在問題的根本途徑所在。（完）

第二篇：大橋公司存在的管理問題與對(duì)策

大橋公司存在的管理問題與對(duì)策

1、勞資雙方?jīng)]有形成雙贏的機(jī)制，還是都“盯著錢”說話，缺乏企業(yè)文化的引導(dǎo)和凝聚力；

2、公司普遍缺乏對(duì)員工的崗前集中技能培訓(xùn)，是直接分到各車間生產(chǎn)線，名義上讓老員工帶，實(shí)際上作用效果很差，嚴(yán)重的影響著生產(chǎn)效率；為了節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用，最后在生產(chǎn)過程中付出更大的成本；

5、公司一多半的管理問題都不是真正的管理難題，但為什么又天天發(fā)生呢？因?yàn)榕c這些問題打交道的人，要么處于懶惰，要么處于私心，要么為了投老板所好，而將這些問題臵于一旁。

6、整個(gè)生產(chǎn)過程無人控制，沒有專人以及專門的機(jī)構(gòu)做統(tǒng)籌管控工作。

7、整個(gè)生產(chǎn)過程流通不暢。

8、我們的生產(chǎn)管理人員并沒有以企業(yè)的利益為重。

9、公司的通?。河腥斯苁?，但無人管那個(gè)管事的人。

10、重復(fù)采購配件使庫存增加。

11、有料不發(fā)延誤生產(chǎn)。

12、企業(yè)出不了貨，毫無疑問，企業(yè)錯(cuò)了，但企業(yè)內(nèi)的人卻誰都沒有錯(cuò)，那這企業(yè)的錯(cuò)究竟是誰犯的呢？責(zé)任究竟該由誰負(fù)呢？

13、采購不及時(shí)，缺乏統(tǒng)籌計(jì)劃性，導(dǎo)致生產(chǎn)急需配件無法到位，影響生產(chǎn)設(shè)備利用率。

14、物料管控嚴(yán)重失控。

15、公司完全依賴于經(jīng)驗(yàn)的師傅

16、公司天天在花錢,卻不在省錢。

17、老板，始終不明白，為什么廠那么沒日沒夜的忙，錢花的不少，但效益卻不高？

18、工作標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一、不物化、不穩(wěn)定，就只能執(zhí)行“人治”，因?yàn)椤叭恕痹诖藭r(shí)已不僅僅是勞動(dòng)力，還成為了各種管理標(biāo)準(zhǔn)的“載體”。標(biāo)準(zhǔn)在人心，判斷當(dāng)然也自在人心，對(duì)錯(cuò)也只能由人心來定，所謂的規(guī)則和“法治”根本無法實(shí)現(xiàn)。

19、公司培養(yǎng)這種博弈能力，比建立無數(shù)制度都重要。因?yàn)樗械娜?，?dāng)自己要被制度制裁時(shí)，都能找出一萬個(gè)理由來為自己辯護(hù)，而理由是否成立，卻不能由制度本身去認(rèn)定，就如同法律本身無法認(rèn)定事實(shí)，而只能靠檢查官、律師、陪審團(tuán)等幾方的博弈才能認(rèn)定事實(shí)一樣，博弈是認(rèn)定事實(shí)的條件。20、老板在公司，下屬卻像只溫順的“羊”，但究其實(shí)質(zhì)來講，大多數(shù)管理人員只是通過溫順服從的外表，來掩飾其不動(dòng)腦筋，隨波逐流的生存方式，他們真正維護(hù)自己利益的方式卻不一定為老板你所知。

21、面對(duì)原材料大幅上漲、用工短缺、成本居高不下……，越來越多的公司難以為繼，盈虧系于一線之間。為了挽救企業(yè)，需要痛下決心，采取一系列大刀闊斧的管理變革舉措，然而卻往往收效甚微怎么辦，原因何在？

22、讓企業(yè)資源計(jì)劃癱瘓的公司

24、官僚化的企業(yè)

25、半途而廢的企業(yè)

26、人情管理是公司的“死結(jié)”

27、公司處于無組織狀態(tài)，管理人員人人成為不需負(fù)責(zé)的人

28、人情管理將使企業(yè)失去“變”的能力

29、企業(yè)人員拉幫結(jié)派

30、公司的企業(yè)文化是只有“自己人”才能生存的企業(yè)文化

31、如何讓生產(chǎn)計(jì)劃得到執(zhí)行？

32、如何讓生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化到每人每天？

33、如何打造高效敏捷的生產(chǎn)管理模式？

34、如何預(yù)防和處理生產(chǎn)異常？

35、如何通過排查減少不良

36、如何提高采購準(zhǔn)交率杜絕欠料

37、如何降低庫存

38、如何提高訂單準(zhǔn)交率

39、如何通過員工激勵(lì)提高生產(chǎn)效率 40、如何通過現(xiàn)場改善提高生產(chǎn)效率

41、如何調(diào)動(dòng)員工積極性

42、如何將責(zé)任落到實(shí)處

43、如何做好技術(shù)維修部門的管理

44、如何進(jìn)行生產(chǎn)線的改善

45、快速出貨怎么辦？

46、急單、插單怎么辦？

47、訂單尾數(shù)怎么辦？

48、物料拖欠怎么辦？

49、計(jì)劃無法達(dá)成怎么辦？ 50、延誤交期怎么辦？

51、采購維修物料回不來怎么辦？

52、頻繁報(bào)廢怎么辦？

53、做做停停怎么辦？

54、倉庫堆得滿，貨卻出不來怎么辦？

55、公司對(duì)產(chǎn)品沒有統(tǒng)一價(jià)格，造成業(yè)務(wù)員相互打價(jià)格戰(zhàn)。業(yè)務(wù)員沒有劃區(qū)域，一家客戶多個(gè)業(yè)務(wù)員去聯(lián)系。

56、生產(chǎn)質(zhì)量無法保障

57、部門分工不明確，出問題相互推脫責(zé)任

公司需要的是實(shí)用，而并非需要什么解決方案。“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！?在這里希望探討的是；我們精心準(zhǔn)備的這些答案是企業(yè)問題中的一部分，或者說符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)實(shí)際的，很多企業(yè)管理喜歡把他以前企業(yè)的管理帶到現(xiàn)在的公司。這其實(shí)是很多公司管理的一個(gè)誤區(qū)；很多公司，很希望搞“復(fù)制”，這是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，拿一個(gè)事先準(zhǔn)備好的方案往上套，十有八九會(huì)失敗的。我們是在探討問題和解決問題。80年代在深圳，我國第一個(gè)電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，從一個(gè)拉長到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)五千人的集團(tuán)的生產(chǎn)總監(jiān)，天天就是解決這些問題，要是每天來列問題，一天能列出1000條，因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)現(xiàn)實(shí)中的問題都會(huì)有差異，解決

方法也根本不同，一定要根據(jù)現(xiàn)實(shí)來解決解決。

企業(yè)管理實(shí)質(zhì)上就是第三次產(chǎn)業(yè)革命的核心“服務(wù)”，通過提升管理來最大效率的適應(yīng)公司的資源，1、人力資源；

2、物力資源；

3、財(cái)力資源。

信息爆炸的增長，信息的透明化越來越開放，單靠以前的壟斷和不透明來賺取差價(jià)已經(jīng)沒有辦法滿足現(xiàn)代人對(duì)金錢的追求。

只有通過“服務(wù)”來最大程度的削減企業(yè)的費(fèi)用、增加企業(yè)的收入，通過管理來提高效率，沒有管理就沒有效率，沒有效率就無法生存下來。

企業(yè)管理中的物質(zhì)資源的重要性

物質(zhì)資源包括原材料，資金，人脈，占地面積，廠房，辦公大樓，業(yè)務(wù)來源，市場占有份額，企業(yè)利益相關(guān)者，企業(yè)文化等，作為企業(yè)生產(chǎn)，產(chǎn)出，高效運(yùn)行的必要組成元素和構(gòu)成部分，企業(yè)管理是為了使資源得到最優(yōu)化分配，使得組織內(nèi)部和外部高效運(yùn)行，最大程度地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。物質(zhì)資源是企業(yè)管理過程中決定企業(yè)目標(biāo)能否達(dá)到期望效果或者超標(biāo)的前提和保證，由此，物質(zhì)資源在企業(yè)管理中的重要性可見一斑。

企業(yè)管理中人才的重要性

人才，是企業(yè)和社會(huì)發(fā)展最核心的要素。特別是企業(yè)，人才更加重要，企業(yè)的職能是“整合資源，創(chuàng)新價(jià)值，創(chuàng)造財(cái)富”。唯有人才，才能創(chuàng)造。人才工作的環(huán)節(jié)就是四個(gè)字：選、育、用、留。我結(jié)合上海華瓊企業(yè)的實(shí)踐，從以下四個(gè)方面：理念、政策、制度、文化簡論之。

企業(yè)管理中人才的重要性

一、理 念

（一）人才是第一資源，愛人才，就是愛企業(yè)。

為了體現(xiàn)對(duì)人才的重視，提出了“人才是第一資源，愛人才，就是愛企業(yè)”。這條理念，給整個(gè)企業(yè)明確了人才工作的重要性，形成了“尊重知識(shí)，尊重人才，熱愛學(xué)習(xí)”的氛圍。特別是領(lǐng)管教人才（領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、人才培訓(xùn)），更要高度熱愛人才，愛人才是愛企業(yè)必備的特征。企業(yè)有多種資源，而人才為企業(yè)的第一資源。第一資源的意思，就是其他資源都是人才創(chuàng)造的，人才是起始資源，是

起源，是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)最重要的組成部分，所以，愛護(hù)人才，就是愛護(hù)企業(yè)。

（二）人才為本，文化為根。

把企業(yè)看作樹木，人才就是樹干，也就是樹的本，文化是樹根。這棵樹是否枝繁葉茂、碩果累累，完全取決于樹根的發(fā)達(dá)和樹干的壯大，所以，一直堅(jiān)持實(shí)踐“人才為本，文化為根”的理念，積極造就人才，建設(shè)文化。本，就是根本、根源、本源。云清企業(yè)把人作為根本，就是尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、相信人、依靠人，把人才作為發(fā)展企業(yè)的根本和基礎(chǔ)。

（三）人才的要素：三性一感。三性：主動(dòng)性、創(chuàng)造性、獨(dú)立性，一感：責(zé)任感。

企業(yè)提出了“人才的三性一感”。三性就是：主動(dòng)性、創(chuàng)造性、獨(dú)立性。一感就是“責(zé)任感”。這條理念，明確規(guī)定了人才的特征。主動(dòng)性，是人才的第一特征。人才，都是在行動(dòng)上非常主動(dòng)的人，不滿足現(xiàn)狀，總想改善，總想做事，不等不靠。創(chuàng)造性，就是不循規(guī)蹈矩，不抱守殘缺，不頑固不化，善于發(fā)現(xiàn)新事物，善于創(chuàng)造“新理念、新思路、新制度、新模式、新方法、新工具、新商品、新領(lǐng)域、新客戶”。獨(dú)立性：不依賴領(lǐng)導(dǎo)，不依賴他人，自己想辦法，自己研究問題，自己解決問題。責(zé)任感的體現(xiàn)就是：對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)他人負(fù)責(zé)，對(duì)事情負(fù)責(zé)，對(duì)工作負(fù)責(zé)，對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)家庭負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。責(zé)任感的自覺，就是成熟的標(biāo)志。三性一感，萬磁企業(yè)明確了“選、育、用、留”人才的思路。

（四）企業(yè)員工，劃分五個(gè)級(jí)別：人渣、人員、人手、人才、人物。

人渣：在企業(yè)內(nèi)，游手好閑，無事生非，不務(wù)正業(yè)，挑撥離間，挑起事端，也就是刺頭，搗亂分子等。這類人對(duì)企業(yè)來說，是負(fù)效，起副作用。人員：在企業(yè)內(nèi)，不像人渣那樣惹是生非，但也不起正效，屬于庸人之列，只領(lǐng)工資不做事，貢獻(xiàn)幾乎為零，也就是零效。人手：人手是別人的幫手，雖然不能獨(dú)立做事，但可以做別人的幫手，這類人起的作用是正效。人才：人才是有主動(dòng)性、創(chuàng)造性、獨(dú)立性和責(zé)任感的人，能獨(dú)立承擔(dān)工作，獨(dú)立干事業(yè)，全身心投入到自己負(fù)責(zé)的工作和事業(yè)中去，責(zé)任感很強(qiáng)，是企業(yè)最需要的人。人物，就是有思想、懂戰(zhàn)略、有影響力的人才，這是企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。把企業(yè)的人才，進(jìn)行粗略劃分，能讓我們思路更清晰，如何造就？如何使用？如何激勵(lì)？

（五）分清五種思想：打工、上班、職業(yè)、事業(yè)、使命。

打工是最低級(jí)的思想。打工的思想是對(duì)待工作最低級(jí)的思想。打工是打短工的思想，沒有長期打算，沒有奉獻(xiàn)思想，打工的唯一目的是為了“掙錢”，甚至是為了“騙錢”，出工不出力，把個(gè)人利益臵于整體利益之上。打工者把工作看作是為別人干的，沒有長期打算，沒有扎根思想，沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，沒有敬業(yè)精神。打工的目的非常簡單，就是為了掙錢。這種思想的惡果就是不負(fù)責(zé)任，敷衍了事，能拖則拖，能拉則拉，能少做就少做，能不做就不做，造成大量的豆腐渣工程和不合格產(chǎn)品；對(duì)待團(tuán)隊(duì)，是流浪游擊，不扎根，沒有歸屬感；對(duì)打工者本人，往往做的是貶值性工作，即年齡越大，個(gè)人價(jià)值越低，主要是體力勞動(dòng)，是老無所養(yǎng)，等年老體衰時(shí)，再也沒有單位愿意使用。

上班的思想比打工進(jìn)了一步，仍屬于低層次思想。上班思想比打工思想進(jìn)了一步，比打工的紀(jì)律性和歸屬感強(qiáng)了一些，但還是以熬時(shí)間為主，出工不出力，上班的人最明顯的特點(diǎn)是“混日子”“熬時(shí)間”。經(jīng)?？础皶r(shí)間”，盼望早一些下班，快一些下班。上班思想的人，最希望就是假期。這種思想的特點(diǎn)是，“磨洋工，熬時(shí)間，出工不出力”。其危害是對(duì)工作不盡心盡力，工作時(shí)間，看報(bào)紙、打電話、發(fā)短信、上網(wǎng)聊天、聽歌、看電影、打游戲，或與同事閑聊，總是盼著下班的時(shí)間早點(diǎn)到來，把工作場所當(dāng)成牢房一樣，這種人對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)很少，甚至是“負(fù)貢獻(xiàn)”。說消極的話，對(duì)表現(xiàn)積極的人給予諷刺打擊，制造成負(fù)面影響，影響團(tuán)隊(duì)的積極氣氛和進(jìn)步。對(duì)他本人，每天浪費(fèi)生命和時(shí)間，沒有進(jìn)步，沒有成長，沒有貢獻(xiàn)，沒有責(zé)任，當(dāng)然也沒有成果。得不到提拔重用，得不到獎(jiǎng)金和高薪，害了團(tuán)隊(duì)害自己，讓自己更加懶惰，更加無能。

職業(yè)的思想又前進(jìn)了一步。把工作當(dāng)作自己的職業(yè)，有了敬業(yè)精神，有了職業(yè)道德，有了初步的責(zé)任感，有了上進(jìn)心。工作時(shí)間內(nèi)能兢兢業(yè)業(yè)，認(rèn)認(rèn)真真。這種人在單位受歡迎，對(duì)團(tuán)隊(duì)有貢獻(xiàn)，自己通過努力表現(xiàn)，獲得榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)自己、對(duì)團(tuán)隊(duì)都有好處，以職業(yè)思想對(duì)待工作的人，往往能成為他人的幫手，也就是“人手”。我們大橋企業(yè)的人最低也應(yīng)該有這種思想。

事業(yè)的思想又上了一個(gè)層次。把工作、把做事當(dāng)作自己的事業(yè)，工作起來不分場所，時(shí)間上沒有上下班，全身心投入到工作中。人前人后一個(gè)樣，從工作中體會(huì)到快樂?；氐郊依镆廊还ぷ?，下了班還是工作，心中想的全是工作。這樣的人一定是幸福的，因?yàn)樗芟硎芄ぷ鬟^程的快樂，也能享受到創(chuàng)造的成果，這種人從來不把工作當(dāng)別人的事，把工作當(dāng)自己的事。從來不用別人催逼，總是主動(dòng)的工作，快樂地工作著，工作中快樂著，把自己和工作融在了一起。有這種思想的人，最顯著的特征，是有很強(qiáng)的責(zé)任感。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)組織，這種人越多，就越容易成功。

使命的思想是最高境界。把工作當(dāng)作“是用生命去做的事，用生命去完成的責(zé)任”。古代的荊苛，為了國家的安危，去刺殺秦王，他很清楚，刺殺成功，他會(huì)死，刺殺失敗，他也會(huì)死。“風(fēng)蕭蕭兮，易水寒，壯士一去兮，不復(fù)還。”還有無數(shù)英雄人物，如劉胡蘭被敵人鍘刀鍘死，董存瑞用雙手舉著炸藥包炸敵人碉堡；黃繼光用身體堵敵人的槍眼，這些人都是把自己的工作當(dāng)作使命來做，所以，共產(chǎn)黨才可能帶領(lǐng)弱小的軍隊(duì)打敗了國民黨的八百萬大軍。張瑞敏先生就是把“中國制造”譽(yù)滿全球當(dāng)作自己的使命，所以在那么短的時(shí)間內(nèi)，在那么不利的條件下，創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)的奇跡。我們要努力提高我們的思想境界，力爭達(dá)到使命的高度。

試述信息對(duì)企業(yè)管理的重要性

企業(yè)信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是數(shù)據(jù)平臺(tái)的建設(shè)和數(shù)據(jù)的深度挖掘，通過信息管理系統(tǒng)把企業(yè)的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、制造、財(cái)務(wù)、營銷、經(jīng)營、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)集成起來，共享信息和資源，同時(shí)利用現(xiàn)代的技術(shù)手段來尋找自己的潛在客戶，有效地支撐企業(yè)的決策系統(tǒng)，達(dá)到降低庫存、提高生產(chǎn)效能和 質(zhì)量、快速應(yīng)變的目的，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

1.改變企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式，實(shí)行扁平化管理和網(wǎng)絡(luò)化管理，實(shí)現(xiàn)面向客戶的集成化管理目標(biāo)。這就要求對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行重組和變革，重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)內(nèi)部和外部的信息傳輸更為便捷，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，使管理者與員工、各部門之間以及企業(yè)與外部之間的交流和溝通更直接，提高管理效率，降低管理成本。

2.運(yùn)用信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的商流、物流、資金流和信息流進(jìn)行有效控制和管理，逐步實(shí)現(xiàn)商流、物流、資金流和信息流的同步發(fā)展，通過四流系統(tǒng)將原來管理金字塔體系打破，實(shí)現(xiàn)扁平化的流水線管理方式，通過這個(gè)主線條銜接并重建每個(gè)員工、每道工序、每個(gè)部門的數(shù)字化基礎(chǔ)，并達(dá)到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員可隨時(shí)調(diào)用生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等部門所有數(shù)據(jù)，即實(shí)現(xiàn)資源共享，又實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)防微杜漸。這樣，在新的管理思想基礎(chǔ)上建立起來的新的數(shù)字化管理才能成為企業(yè)走向網(wǎng)絡(luò)化，信息化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

第三篇：【畢業(yè)論文】××公司薪酬管理存在的問題與對(duì)策

畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

題目：

廣州××公司薪酬管理存在的

問題與對(duì)策

摘要：

企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)重要的資源是什么？誰能成為競爭者中的勝者？說到底，企業(yè)競爭就是人才的競爭，是人力資源綜合素質(zhì)的競爭，而薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，其激勵(lì)作用不可忽視，合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊(duì)伍。

但是，目前廣州××公司的薪酬管理制度并不是非常科學(xué)有效。本課題主要分析公司薪酬管理的現(xiàn)狀，提出了公司在薪酬方面存在的主要問題：

1、薪酬制度沒有透明化

2、薪酬級(jí)別設(shè)置不科學(xué)

3、薪酬管理過程缺乏溝通

4、對(duì)薪酬認(rèn)識(shí)的混亂和操作中的誤區(qū)

5、將薪酬視為公司的純成本支出

6、忽視薪酬體系中的“精神激勵(lì)”作用，分析了問題產(chǎn)生的原因，針對(duì)公司存在的問題提出了一些解決對(duì)策和建議：

1、提高公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)薪酬管理的新認(rèn)識(shí)

2、建立“以人為本”的薪酬制度

3、建立職位薪酬體系

4、建立有彈性的、可選擇的福利制度

5、引入監(jiān)督機(jī)制，確保薪酬制度的有效實(shí)施

6、制定合理的薪酬計(jì)劃

7、薪酬管理制度透明化、公開、公正

8、注重薪酬溝通，通過以上對(duì)策以期提高公司的薪酬管理水平和效率。

關(guān)鍵詞：薪酬管理 薪酬體系 公平原則

Abstract

With the company's increasingly competitive.What is the important resource of enterprises.Who can be the winner of the competitors? After all, the enterprise competition ability is the competition, it is human resources comprehensive qualities of competition, and is modern enterprise salary management of human resource management, the core content, incentive effect of reasonable and effective compensation system can not only effectively motivate their enthusiasm and initiative, promote the staff to achieve organizational goals, improve the organizational efficiency and growingly intense in knowledge economy, attract and retain a good quality and competitive team.At present, the company of guangzhou shengda salary management system is not very scientific and effective.This subject mainly analyzes the company salary management present situation, proposed the company in the main problems existing in salary as follows: First, salary system without transparency.Second, salary level set not science.Third, salary management process lacks communication.Fourth, Salary and operation of the understanding of chaos.Fifth, the company will pay as pure costs.Sixth, ignore the “spiritual incentive compensation system.Analysis of the causes of the problem, and the existing problems, puts forward some countermeasures and Suggestions: First, to improve the management of the new understanding of salary management.Second, the establishment of ”people-oriented“ compensation system.Third, establish position compensation system.Fourth, the establishment of the elastic, can choose the welfare system.Fifth, introducing the supervision mechanism, ensure the effective implementation of the salary system.Sixth, reasonable compensation plans and management system, salary transparency, openness and fairness.Seventh, compensation management system, transparency, openness and fairness.Eighth, pay attention to salary communication.Through the above measures to improve the company's salary management level and efficiency.Key words: Compensation Management

Salary system

Fairness Doctrin

目 錄

1、緒論····························································· 1

1.1研究課題的背景及意義··········································1 1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀················································1 1.3課題研究的方法和思路··········································2

2、廣州××有限責(zé)任公司的薪酬管理的現(xiàn)狀······························3 2.1廣州××有限責(zé)任公司簡介······································3 2.2廣州××有限責(zé)任公司薪酬管理的現(xiàn)狀····························3

3、廣州××有限責(zé)任公司薪酬管理存在問題及分析························4

3.1廣州××有限公司薪酬管理存在的問題····························4 3.2廣州××有限公司薪酬管理存在問題的原因分析····················5

4、探討廣州××有限責(zé)任公司構(gòu)建薪酬制度的對(duì)策························6

4.1針對(duì)公司薪酬管理存在問題的對(duì)策································6

5、結(jié)論·····························································9

致謝·······························································10

參考文獻(xiàn)···························································11緒論

1.1課題研究的背景及意義

我們的時(shí)代是一個(gè)充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，而如何抓住機(jī)遇則取決于我們?cè)鯓佑犹魬?zhàn)。在這樣一個(gè)企業(yè)人力資本己成為組織成敗的關(guān)鍵、人類需求層次與水平空前復(fù)雜與多樣性的人本管理新時(shí)代，薪酬管理已不是簡單地把薪酬發(fā)給員工或增加工資的過程，而是在綜合考慮員工的生理與心理需求和公司現(xiàn)狀與目標(biāo)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持公司競爭力的有效工具的過程。

伴隨著改革的深入，公司的不斷發(fā)展及創(chuàng)新，對(duì)薪酬管理方面起了重要的作用。但是，客觀上也反應(yīng)薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)、薪酬管理方法單調(diào)缺乏創(chuàng)新、對(duì)員工激勵(lì)不夠的事實(shí)，這造成了公司效率的低下和人力資源的浪費(fèi)。特別是進(jìn)入WTO后，大量外國企業(yè)進(jìn)入中國，人員的爭奪國際化，人才市場更加開放，人員的流動(dòng)更加頻繁。公司要想吸引并留住人才，不僅對(duì)外要在本行業(yè)上與其他公司之間保持工資優(yōu)勢，而且內(nèi)部必須按著崗位職責(zé)的區(qū)別、人員素質(zhì)的差異以及工作成績的不同建立起相應(yīng)的薪酬分配等級(jí)制度，使薪酬成為衡量員工價(jià)值并增加其工作滿意度的有效工具。

近來公司愈發(fā)感到原有薪酬管理制度不能為公司的發(fā)展提供有效服務(wù)，員工不滿工資現(xiàn)狀甚至人員流失的情況時(shí)有發(fā)生。雖然公司也在工資給付上探索新的方法，但由于對(duì)薪酬管理缺乏現(xiàn)代理論與方法的認(rèn)識(shí)，使得分配方案在很大程度上違背了勞動(dòng)力市場的價(jià)值規(guī)律，不能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。尋求新的設(shè)計(jì)方法并改革舊的薪酬管理制度已成為公司刻不容緩的任務(wù)。

所以，本文的目的是對(duì)薪酬管理進(jìn)行研究，在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外已有的理論研究成果和公司實(shí)際運(yùn)作中的成功經(jīng)驗(yàn)、并吸取其失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上提出一套適用于本公司的薪酬管理模型，提高本公司的薪酬管理水平，同時(shí)得出一些對(duì)類似公司有借鑒意義的結(jié)論。

1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1國外薪酬研究現(xiàn)狀

二十世紀(jì)五十年代初，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，組織中員工的素質(zhì)和需求在不斷變化，具有相當(dāng)知識(shí)基礎(chǔ)和技能的員工大量出現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)需求不再成為人們的唯

一需求，員工在組織中的人性地位發(fā)生了變化，曾經(jīng)作為組織生產(chǎn)資料的勞動(dòng)力開始成為組織的一種資源，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。

當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼德?德魯克提出“人力資源”一詞，他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人”，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其它資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。經(jīng)理們可以利用其它資源，但人力資源只能自我利用。德魯克指出了當(dāng)時(shí)人事管理中的三個(gè)基本的錯(cuò)誤概念：

1、認(rèn)為員工不想工作的假設(shè)；

2、忽視對(duì)員工及其工作的管理，把人事管理作為專業(yè)人員而不是經(jīng)理的工作；

3、把人事管理活動(dòng)看成是“救火隊(duì)的工作”，是“消除麻煩的工作”，而不是積極的和建設(shè)性的活動(dòng)。

1.2.2國內(nèi)薪酬研究現(xiàn)狀

無論是管理者，還是理論研究人員都將全球企業(yè)競爭力問題視為全球公司21世紀(jì)面臨的主要問題之一。在新的全球經(jīng)濟(jì)中，競爭能力將越來越多地依賴于創(chuàng)新能力。誰能成為全球性的、柔性的、創(chuàng)新的和擁有豐富關(guān)系資源的公司，誰就能擁有更強(qiáng)大的能力和競爭優(yōu)勢。×ד非連貫性”競爭環(huán)境，使得很多公司逐漸認(rèn)識(shí)到建立自身的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵是如何建立并運(yùn)行有效的人力資源管理。為此，越來越多的公司開始重視人力資源，并開始全面提高公司的人力資源能力。我國人力資源管理專家提出21世紀(jì)全球公司的人力資源管理戰(zhàn)略為：

1、培養(yǎng)全球觀念；

2、培養(yǎng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神；

3、培養(yǎng)全球范圍內(nèi)有效的溝通；

4、開發(fā)全球經(jīng)理人員和全球知識(shí)工作者；

5、提高業(yè)務(wù)單位對(duì)全球績效的貢獻(xiàn)；

6、建立新的全球激勵(lì)機(jī)制來適應(yīng)新戰(zhàn)略；

7、通過制度安排和跨文化培訓(xùn)建立公司不同事業(yè)部、不同公司、不同文化之間的信任。

××人力資源管理的核心內(nèi)容是如何激勵(lì)人，而如何激勵(lì)人的核心內(nèi)容是薪酬分配制度的制定和管理。當(dāng)前薪酬分配管理包括發(fā)下內(nèi)容：以崗位工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗薪工資制等的基本工資制度；以計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、定額工資和浮動(dòng)工資為主要內(nèi)容的薪酬分配形式；獎(jiǎng)金制度、津貼制度和經(jīng)營者年薪制的薪酬分配還需要不斷改革和探索。

廣州××有限公司薪酬管理的現(xiàn)狀

2.1廣州××有限責(zé)任公司簡介

廣州××有限公司成立于1998，該公司位于廣州市越秀區(qū)白云路111-113號(hào) 白云商務(wù)大廈。共有員工81人，高層領(lǐng)導(dǎo)占2人，中層管理者占了8人，辦公室人員11人，其余人員包括采購人員，銷售人員，技術(shù)人員等占了60人。××是中國最著名最大的電子元器件分銷商和服務(wù)商之一。該產(chǎn)品一直擁有海內(nèi)外長期合作伙伴，主要代理分銷名牌IC系列產(chǎn)品、品種繁多，廣泛應(yīng)用于軍工級(jí)、電子工業(yè)、通訊等行業(yè)。經(jīng)過近十多年的發(fā)展，不斷的構(gòu)思、策劃、討論、修改、實(shí)施、反饋、再修正等諸多環(huán)節(jié)的努力，現(xiàn)已發(fā)展成為中國最大的IC產(chǎn)品零售服務(wù)商。公司本著“互惠互利、共同發(fā)展”之宗旨。竭誠為新老客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)！公司以貨為本，以質(zhì)量為 廣州××有限責(zé)任公司薪酬管理存在的問題及原因

3.1廣州××有限責(zé)任公司薪酬管理存在的問題

廣州××有限責(zé)任公司雖然意識(shí)到薪酬管理已經(jīng)威脅到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，但是由于其管理者對(duì)薪酬管理理解不正確，執(zhí)行態(tài)度不認(rèn)真等等，因此難以尋求 一個(gè)科學(xué)的，有效的，適用于自身的薪酬管理體系。一個(gè)流于形式的薪酬管理在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展，磨滅了員工的積極性，滋生了管理者敷衍的態(tài)度?？偟膩碚f，廣州××有限公司薪酬管理中存在的問題歸結(jié)為以下幾個(gè)方面: 3.1.1薪酬制度沒有透明化

關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個(gè)問題一直在公司的薪酬管理里存在比較大的爭議，從資料調(diào)查看，支持透明化的呼聲越來越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大大折扣。從最近公司員工的心態(tài)了解到，員工強(qiáng)烈的好奇心，通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定出來的保密薪酬很快就成了透明化了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難從根本上防止這種現(xiàn)象。這種薪酬的保密制度使得薪酬制度的激勵(lì)作用沒有真正發(fā)揮出來。既然這種保密的薪酬管理制度起不到保密的作用，不如直接使用透明化的薪酬制度。

3.1.2薪酬級(jí)別設(shè)置不科學(xué)

當(dāng)前，公司在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，以崗位級(jí)別為基礎(chǔ)，而非以能力為基礎(chǔ)，也就是說薪酬的提高主要依靠升職而不是能力的提高，從而導(dǎo)致了升職、加薪不科學(xué)的后果。從實(shí)際實(shí)踐情況可以看出，崗位級(jí)別的高低跟崗位對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小并不是總是成正比的，較高級(jí)別的崗位對(duì)公司貢獻(xiàn)不一定大于較低級(jí)別崗位所做的貢獻(xiàn)，級(jí)別較低的崗位也不一定作出的貢獻(xiàn)就比級(jí)別高的崗位少。這種做法還存在著一個(gè)致命的缺點(diǎn)——員工將自己的精力集中于如何獲升職而不是提高自己的能力和技術(shù)，從而使公司變成了勾心斗角的場所。

3.1.3薪酬管理過程缺乏溝通

目前在我國的公司中，薪酬由人力資源管理部門根據(jù)有關(guān)政策決定并進(jìn)行管理，然而，管理者對(duì)于薪酬問題卻很少與員工進(jìn)行溝通。很大一部分員工中存在著這樣的問題：他們不知道為什么自己的工資是這么少，為什么自己各個(gè)月的工資都不相同，為什么自己的工資和別人的不一樣?這一系列的心理往往導(dǎo)致相互猜忌和矛盾，達(dá)不到激勵(lì)員工的作用。因此，加強(qiáng)與員工之間就薪酬管理問題的 溝通，增加管理的透明度是非常重要的。

3.2廣州××有限責(zé)任公司薪酬管理存在問題之原因分析

3.2.1對(duì)薪酬認(rèn)識(shí)的混亂和操作中的誤區(qū)

公司在對(duì)薪酬的功能理解上常過于偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵(lì)功能。不管工作中貢獻(xiàn)多少，“上班拿錢”已成為天經(jīng)地義。而獎(jiǎng)金相當(dāng)程度上已失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。其結(jié)果是公司員工長期積累惰性和安全感，使薪酬失去了應(yīng)有的激勵(lì)功能。工齡的增加意味著工作經(jīng)驗(yàn)的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高。因此，工齡工資具有按績效與貢獻(xiàn)進(jìn)行分配的性質(zhì)，而我們實(shí)行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法，顯然未盡合理。

3.2.2將薪酬視為公司的純成本支出

許多公司對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情很高，對(duì)員工薪酬水平提高卻不關(guān)心，將員工的投入視為費(fèi)用，而不是對(duì)資本的投資?，F(xiàn)代公司薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與公司效益提高視為互動(dòng)的良性循環(huán)。這是因?yàn)?，員工的薪酬水平較高，公司高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬水平的提高激勵(lì)員工更主動(dòng)地加大自我開發(fā)力度，有助于員工整體素質(zhì)的提升，進(jìn)而有助于公司經(jīng)濟(jì)效益的提高，形成員工薪酬水平提高與公司經(jīng)營效益提高的“互推”之勢。

3.2.3忽視薪酬體系中的“精神激勵(lì)”作用

在這電子行業(yè)里的大多數(shù)老板認(rèn)為薪酬就是錢。這是一種片面的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。外在薪酬是指公司支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要公司在經(jīng)濟(jì)資源方面付出代價(jià)。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須公司耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。正是公司的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視，員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。

改進(jìn)廣州××有限責(zé)任公司薪酬管理的對(duì)策

4.1廣州××有限責(zé)任公司薪酬管理存在問題的對(duì)策

4.1.1提高公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)薪酬管理的新認(rèn)識(shí)

公司要想提高薪酬管理水平，就必須在觀念上有所突破，必須樹立人才資源是公司 勞動(dòng)力市場中其他公司的薪酬水平來決定這一職位的實(shí)際薪酬水平。③建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。依照職位評(píng)價(jià)結(jié)果，將所有的職位按點(diǎn)數(shù)高低排序，建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)后，按照公司中的職位數(shù)量多少和職位之間的差異大小，把公司中所有的職位劃分為若干個(gè)等級(jí)，再結(jié)合外部市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)確定每一名員工薪酬的最終薪酬水平。

4.1.4建立有彈性的、可選擇的福利制度

公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工所忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺。而且員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個(gè)性化的。解決這一問題目前最常用的方法是采用選擇性福利，即員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己所喜歡的福利組合。因此一個(gè)重要途徑就是在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新，在為員工提供養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)低成本、多元化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵(lì)功能。

4.1.5引入監(jiān)督機(jī)制，確保薪酬制度的有效實(shí)施

薪酬制度本身是機(jī)械的，關(guān)鍵在于通過管理人員的認(rèn)真實(shí)施和監(jiān)管人員的有效監(jiān)督來賦予其意義和效用。因此，薪酬方案確定后，設(shè)計(jì)與其配套的實(shí)施措施和引入監(jiān)督機(jī)制顯得異常重要，只有實(shí)施和監(jiān)督同時(shí)做好，才能提高公司薪酬管理方案的執(zhí)行力，切實(shí)發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

4.1.6制定合理的薪酬計(jì)劃

所謂薪酬計(jì)劃，就是公司預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等。公司在制定薪酬計(jì)劃時(shí)要把握一系列原則：一是與公司目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則。公司薪酬計(jì)劃應(yīng)該與公司的經(jīng)營計(jì)劃相結(jié)合。在工資支付水平上，公司不能單純考慮與同行業(yè)工資率的攀比。二是以增強(qiáng)公司競爭力為原則。工資是公司的成本支出，壓低工資有利于提高公司的競爭能力，但是，過低的工資又會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)的弱化。所以，公司既要根據(jù)其外部環(huán)境的變化，也要從內(nèi)部管理的角度，選擇和調(diào)整適合公司經(jīng)營發(fā)展的工資計(jì)劃。

4.1.7薪酬管理制度透明化、公開、公正

既然保密的薪酬管理制度已不能起到真正的保密作用，而且激勵(lì)作用也正在弱化，因此，在薪酬管理上應(yīng)該實(shí)施透明化，讓員工更加了解薪酬的來龍去脈。下列根據(jù)公司的實(shí)際情況，如何制定薪酬制度的一系列方法來體現(xiàn)公司薪酬的公平、公正性，具體做法如下：

①員工參與，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門的領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。

②溝通渠道，設(shè)立一個(gè)員工信箱或郵箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴，及時(shí)解決員工的誤解或其它問題。

③制度說明，發(fā)布文件時(shí)要詳細(xì)向員工說明工資的制定過程，描述務(wù)必詳細(xì)，計(jì)算方法要清晰明了。

所以應(yīng)該實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，因?yàn)楸Ｃ艿男匠曛Ц吨贫戎粫?huì)使員工之間互相猜測，引發(fā)保而不密，流言四起的情況。實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解公司薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)等，從而減少員工不必要的猜測，讓員工體會(huì)到公平，保證工作熱情，通過以上做法，確保公司薪酬制度的科學(xué)性、合理性和可操作性，并且得到員工的認(rèn)同，在公司得到有效的執(zhí)行，達(dá)到薪酬管理的目的。

確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策公平是保證公司薪酬管理制度達(dá)到激勵(lì)目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是公司在市場上吸引人才的重要武器。對(duì)于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，公司只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對(duì)等的，否則會(huì)挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。公平并不等于平均，薪酬政策的內(nèi)部公平性，指的是在同一公司中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)。對(duì)外競爭性的薪酬政策，并不是指提高公司整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，將公司的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員以及對(duì)公司貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對(duì)于一般崗位的員工，因?yàn)槭袌錾瞎┻^于求，替代成本較低，可以將其薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束公司整體薪酬成本。4.1.8注重薪酬溝通

溝通是公司薪酬管理方面的重要工作。有些公司付出了高昂的人力資源成本，員工并不見得滿意，組織的士氣并不見得提高，薪酬管理實(shí)踐中缺乏必要、有效的溝通或許是主要原因。事實(shí)上，在工資支付方面，制度越是復(fù)雜深?yuàn)W，員工越是牢騷滿腹；工資確定依據(jù)越多、越不公開，員工對(duì)工資支付的公平感就越差；工資支付辦法越是保密，員工關(guān)注程度越高，私下議論越是熱烈。因此，公司應(yīng)把公司的薪酬制度、確定依據(jù)、支付辦法向員工講清、講透?？梢哉f，薪酬溝通有效與否，對(duì)薪酬策略的成功實(shí)施至關(guān)重要。

結(jié)論

本文結(jié)合國內(nèi)外薪酬管理理論學(xué)習(xí)的收獲以及本人在××公司工作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)該公司在薪酬管理方面的歷史發(fā)展沿革和現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查和分析，總結(jié)了公司在薪酬管理方面存在的問題及不足。

隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展以及企業(yè)之間的競爭日趨激烈，薪酬管理在企業(yè)的管理系統(tǒng)中變得尤其重要，企業(yè)的薪酬管理已不是簡單地把薪酬發(fā)給員工或增加工資的過程，而是在綜合考慮員工的生理與心理需求和公司現(xiàn)狀與目標(biāo)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持公司競爭力的有效工具的過程。然而現(xiàn)在公司在薪酬管理卻存在許多問題，主要表現(xiàn)在：薪酬制度沒有透明化；薪酬級(jí)別設(shè)置不科學(xué)；薪酬管理過程缺乏溝通 ；對(duì)薪酬認(rèn)識(shí)的混亂和操作中的誤區(qū)；將薪酬視為公司的純成本支出；忽視薪酬體系中的“精神激勵(lì)”作用。通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)薪酬管理系統(tǒng)，根據(jù)公司的實(shí)際情況，運(yùn)用科學(xué)的管理體統(tǒng)，針對(duì)公司存在的問題提出對(duì)策與建議：提高公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)薪酬管理的新認(rèn)識(shí)；建立“以人為本”的薪酬制度；建立職位薪酬體系；建立有彈性的、可選擇的福利制度；引入監(jiān)督機(jī)制，確保薪酬制度的有效實(shí)施；制定合理的薪酬計(jì)劃；薪酬管理制度透明化、公開、公正；注重薪酬溝通。

只有聯(lián)系公司的實(shí)際情況，運(yùn)用全新的薪酬管理理念以及科學(xué)有效的管理方法，建立完善與之配套的薪酬管理機(jī)制。才能真正做到公司的薪酬對(duì)外具有一定的競爭力，對(duì)內(nèi)能夠充分的激勵(lì)為公司的經(jīng)營業(yè)績做出自己的貢獻(xiàn)。才能真正做到公司的薪酬體系能夠充分體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供優(yōu)秀的人才保障。才能為公司的持續(xù)公司打下良好的基礎(chǔ)，吸引更多優(yōu)秀的人才，以提高公司經(jīng)營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉昕.中小企業(yè)職位分析的障礙及基本對(duì)策[J].中國人民大學(xué)書報(bào)資料中心.2007.（11）.[2] 佘澤忠《績效考核與薪酬管理》武漢大學(xué)出版社[M]2008年出版 [3] 郭京《績效管理案例及分析》中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社[M] 2009年出版 [4] 楊潔《管理學(xué)》中國社會(huì)科學(xué)出版社[M] 2005年出版 [5] 張玲.能力薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技術(shù)[J].商業(yè)研究;2006年16期 [6] 吳志清《管理學(xué)基礎(chǔ)》機(jī)械工業(yè)出版社[M] 2008年出版

[7] History of Yongchuan ”Chinese enterprises pay administration Problems and Solutions,“ contains ”Market Forum", in 2006 the first three [8] 冉斌《薪酬設(shè)計(jì)》中國經(jīng)濟(jì)出版社[M] 2008年出版

[9] 呂濤《銷售人員管理控制》中國經(jīng)濟(jì)出版社[M] 2009年出版 [10] 邵沖《管理學(xué)概論》中山大學(xué)出版社[M] 2008年出版 [11] 中國管理網(wǎng)[A] 2010年出版

[12] 黃健.論中小企業(yè)的人才管理策略探析[J].企業(yè)家天地.2009.（9）.[13] 林祖華《現(xiàn)代管理學(xué)》中國時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社[M] 2009年出版

[14] 樂笠蓮《七步打造完備的薪酬管理體系》哈爾濱出版社[M]2006年出版 [15] 方少華《薪酬管理咨詢》機(jī)械工業(yè)出版社[M]2007年出版 [16] 李燕榮《薪酬與福利管理》天津大學(xué)出版社[M]2008年出版 [17] 杜海玲.中小企業(yè)薪酬管理策略探析[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào).2007.（8）.

致謝

在論文的完成之際，我要衷心地感謝我的導(dǎo)師張教授，從論文的選題、開題到寫作過程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)的斟酌，都得到了張老師的耐心點(diǎn)撥和悉心指導(dǎo)。張老師的淵博學(xué)識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)學(xué)風(fēng)與負(fù)責(zé)態(tài)度，使我不僅從他那里學(xué)到了知識(shí)，更學(xué)會(huì)了做人的道理，這將成為我一生的寶貴財(cái)富。同時(shí)感謝領(lǐng)導(dǎo)和輔導(dǎo)員和其他工作人員，他們?yōu)槲翼樌瓿蓪W(xué)業(yè)也做出了無私的奉獻(xiàn)。最后要感謝我的同學(xué)，在共同的學(xué)習(xí)和生活期間，他們給了我非常多的愛與幫助，本論文的完成也凝結(jié)著他們的汗水與心血。

第四篇：車間管理存在的問題

車間管理存在的不足之處

1、車間生產(chǎn)流程不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能下降

現(xiàn)有的生產(chǎn)管理模式為“以產(chǎn)品為中心”也就是說在整個(gè)生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的計(jì)劃單位都是產(chǎn)品的“臺(tái)套”，而不是零件。首先，由于各車間具體的生產(chǎn)狀況不同或從車間的局部利益出發(fā)，都是可能造成零件的產(chǎn)出進(jìn)度（直接采購或者二次裝配）不能滿足產(chǎn)品裝配齊套的時(shí)間需求的關(guān)鍵因素。在裝配時(shí)所產(chǎn)生大量的缺件從而不能按時(shí)交貨；其次，廠級(jí)生產(chǎn)管理部門下達(dá)的不是零件計(jì)劃，造成調(diào)度人員不能有效的控制零件產(chǎn)出的進(jìn)度，只能在裝配階段產(chǎn)生缺件后，被動(dòng)地事后去解決缺件問題，由此可見調(diào)度工作的被動(dòng)也是因素之一。

2、車間現(xiàn)場管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)化

車間看板雖貼有“6S”的管理細(xì)則，但由于車間現(xiàn)場管理存在不規(guī)范、缺乏明確的制度來規(guī)范現(xiàn)場操作員工的行為。車間制度體系不健全，制度與制度之間不協(xié)調(diào)，造成車間制度管理不系統(tǒng)，不能條理的讓生產(chǎn)管理精細(xì)化；車間在日常組織工作中沒有很好采用先進(jìn)的管理辦法和工具，生產(chǎn)安全大多依靠經(jīng)驗(yàn)管理，沒有形成完整的組織保障體系，制度沒有進(jìn)行科學(xué)化梳理，職工培訓(xùn)不扎實(shí)，管理粗放化、不精細(xì)。

3、車間產(chǎn)品質(zhì)量控制方法不科學(xué)

總體而言，員工已基本建立了一定的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，但對(duì)于質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)僅僅停留在表面上，重視程度尚有欠缺，預(yù)防措施有效性不足，工作被動(dòng)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。不少員工對(duì)生產(chǎn)任務(wù)的完成和自己完成的工時(shí)視為首要，而對(duì)于工作的質(zhì)量，認(rèn)為只要沒大的問題，過得去就可以了，對(duì)事故的出現(xiàn)不太在乎，當(dāng)對(duì)其作出處理時(shí)，只會(huì)強(qiáng)調(diào)諸多客觀性，很少有人從主觀上找原因。在對(duì)操作人員的技術(shù)培訓(xùn)方面，由于各種原因，不是做得太少，就是針對(duì)性不強(qiáng)，未起到應(yīng)有的培訓(xùn)作用。僅憑“以師帶徒”來傳遞技術(shù)，而又缺少相應(yīng)的激勵(lì)措施。

4、部門之間存在溝通障礙

當(dāng)有返修產(chǎn)品或退貨產(chǎn)品時(shí)，按正常流程應(yīng)該是售后服務(wù)人員在收到退回產(chǎn)品后辦理相關(guān)維修入庫手續(xù)。客戶直接聯(lián)系的是銷售人員，售后服務(wù)人員可能對(duì)該產(chǎn)品的相關(guān)情況不了解（比如為什么退貨，哪里需要維修等情況），造成車間人員與售后服務(wù)人員的溝通障礙，在其拿到產(chǎn)品時(shí)不知道要修哪里。故造成了一有返修產(chǎn)品，銷售人員未辦理相關(guān)手續(xù)而直接將產(chǎn)品交于車間人員修理，造成車間生產(chǎn)秩序上的紊亂。

5、車間成本管理存在盲點(diǎn)

車間對(duì)顯性成本管理嚴(yán)格但缺乏全面而科學(xué)的計(jì)量指標(biāo)，對(duì)隱形成本卻忽略不計(jì)。顯性成本涵蓋了大部分的車間成本，比如：設(shè)備修理費(fèi)用的核算不及時(shí)，不科學(xué)或者忽略不計(jì)；報(bào)廢品損失雖然理論計(jì)算在內(nèi)，但實(shí)際過程卻沒有相應(yīng)的指標(biāo)，計(jì)提損失價(jià)格不穩(wěn)定。隱形成本，就是工藝流程和人員領(lǐng)域的成本管理相對(duì)弱化，以致在車間管理過程中絕少考慮因員工積極性不高導(dǎo)致的成本支出和生產(chǎn)流程瓶頸引起的的無形損失。

以上僅是本人個(gè)人觀點(diǎn)。

蘇州電氣集團(tuán)有限公司

張國良

2012年10月9日

第五篇：財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題與對(duì)策

財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的問題與對(duì)策

【摘要】 財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為預(yù)算管理的核心，其重要性不言而喻。許多企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到其重要性,但在實(shí)際操作中仍存在一些誤區(qū)。本文通過不同視角分析了目前財(cái)務(wù)預(yù)算管理存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)對(duì)策及建議，旨在拋磚引玉。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)預(yù)算管理；存在問題；對(duì)策

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。這是告誡人們無論做什么事，不僅要考慮當(dāng)前，還應(yīng)審時(shí)度勢。這樣，才能興利除弊，防患于未然。作為企業(yè)，特別是在激烈的市場競爭環(huán)境下更是如此?！捌髽I(yè)以盈利為目標(biāo)，經(jīng)營以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，財(cái)務(wù)預(yù)算是駕馭企業(yè)最主要的韁繩”，這是企業(yè)管理者們?cè)趯?shí)踐中早已取得的共識(shí)。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標(biāo)方向準(zhǔn)確,對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,具有重要意義。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中存在的主要問題

（一）重短期，輕長期

有些企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動(dòng)，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。調(diào)控目標(biāo)短期化，是一種重?cái)?shù)量輕質(zhì)量；重短期經(jīng)濟(jì)效益，輕資源深層次開發(fā)的粗放行為，把可持續(xù)發(fā)展當(dāng)成短期成本來控制，強(qiáng)化的是一種短期行為，弱化的是可持續(xù)發(fā)展。因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”。這種行為極大損害企業(yè)科學(xué)發(fā)展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執(zhí)行力。恰恰相反,執(zhí)行的越好,損失就越慘。

（二)重部門，輕整體

正如我國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡為市場經(jīng)濟(jì)一樣,我國大部分企業(yè)的預(yù)算管理模式也由財(cái)務(wù)單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T復(fù)合型。但也有部分非國有企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中的實(shí)際參與程度較低，加上對(duì)開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經(jīng)營的各單位、部門和相關(guān)階段有機(jī)的結(jié)合起來，財(cái)務(wù)預(yù)算工作最后都被迫落在財(cái)會(huì)部門，財(cái)會(huì)部門關(guān)起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預(yù)算管理，往往難以發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的控制作用，致使財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

（三）重靜態(tài)，輕動(dòng)態(tài)

在預(yù)算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，運(yùn)行結(jié)束時(shí)將結(jié)果直接與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較。這種靜態(tài)預(yù)算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動(dòng)不大的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價(jià)格和成本等因素變化較大時(shí)，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評(píng)價(jià)的有效基準(zhǔn)。所以，企業(yè)應(yīng)積極尋求科學(xué)、合理的方法，因地制宜地加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理。使預(yù)算更加切合實(shí)際，實(shí)現(xiàn)與日常管理的銜接，使管理人員始終從動(dòng)態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。

（四）重編制，輕控制

主要表現(xiàn)在：預(yù)算保證書上手印一摁，責(zé)任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學(xué)”落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的單位不在少數(shù)。不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場價(jià)格浮動(dòng)、不對(duì)照前因后果，就是死抱預(yù)算方案，以靜制動(dòng)，以不變應(yīng)萬變。例如，有些企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)支出，表面上每年有預(yù)算，其實(shí)年年在上升、在超支。特別是當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預(yù)算已不能實(shí)現(xiàn)時(shí)，既無相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，更沒有及時(shí)做出調(diào)整，使

脫離實(shí)際的預(yù)算成為管理的“裝飾品”。

（五）重客觀，輕主觀

部分企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)分配時(shí)，企業(yè)上下一片東奔西走，上下齊心找領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動(dòng)大家做工作，討價(jià)還價(jià)蔚然成風(fēng)。年終考核時(shí)，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預(yù)算指標(biāo)考核兌現(xiàn)時(shí),本應(yīng)以實(shí)績應(yīng)對(duì)考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。結(jié)果是“問題戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀”。文件硬、執(zhí)行軟成為預(yù)算考核的軟肋。

二、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對(duì)策

（一）以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以完善制度為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與民主管理相結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排?？梢姡云髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。同時(shí)完善制度是基礎(chǔ)，民主管理是方向。一是要摒棄只顧眼前不講長遠(yuǎn)、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。三是要強(qiáng)化民主管理，提高各單位、部門在預(yù)算管理中的主動(dòng)性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號(hào)變成實(shí)際行動(dòng)。

（二）以完善“三個(gè)結(jié)合”為切入點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)合越來越多的管理實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)預(yù)算從編制、執(zhí)行到管理，不純屬是一種財(cái)務(wù)行為，更不僅僅是財(cái)務(wù)部門可以包攬的。沒有技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，沒有相關(guān)部門、單位的配合，財(cái)務(wù)預(yù)算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

1.固定預(yù)算與彈性預(yù)算的結(jié)合。固定預(yù)算的特點(diǎn)是符合業(yè)務(wù)水平比較平衡的項(xiàng)目。彈性預(yù)算的特點(diǎn)是比較適用于變化較大的項(xiàng)目。通過財(cái)務(wù)與生產(chǎn)部門的結(jié)合，對(duì)固定費(fèi)用或隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)不大的折舊、管理費(fèi)用等，采用固定預(yù)算編制，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)一種水平法的控制。對(duì)于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、燃料等費(fèi)用，采用彈性預(yù)算編制，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)變動(dòng)過程的控制。通過這樣的分級(jí)預(yù)算編制，改變過去那種單一的模式，細(xì)化完善了預(yù)算的內(nèi)容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量預(yù)算與零基預(yù)算的結(jié)合。增量預(yù)算的特點(diǎn)是考慮了歷史成本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量。零基預(yù)算的特點(diǎn)是不考慮歷史成本，重視現(xiàn)有的資源數(shù)量。通過財(cái)務(wù)與企業(yè)管理部門的結(jié)合，對(duì)于自然災(zāi)害、社會(huì)援助等預(yù)算之外的費(fèi)用，根據(jù)整體的預(yù)算盤子，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和綜合平衡，確保預(yù)算的約當(dāng)進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)突發(fā)成本的控制。對(duì)于企業(yè)發(fā)生的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和經(jīng)營費(fèi)用，則采用零基預(yù)算的編制方法，上級(jí)給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數(shù)據(jù)脫鉤，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)現(xiàn)有資源的配置。通過增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合，使預(yù)算更貼近實(shí)際。

3.定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算的結(jié)合。定期預(yù)算的特點(diǎn)是以基期為出發(fā)點(diǎn)，缺少連續(xù)性。滾動(dòng)預(yù)算的特點(diǎn)是以連續(xù)為特點(diǎn)，具有持續(xù)性。根據(jù)這個(gè)特性，在預(yù)算的編制中，把資金、成本、利潤等當(dāng)期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，在“一切收入進(jìn)入財(cái)務(wù)的籠子，一切支出納入計(jì)劃的盤子”中編制實(shí)施預(yù)算管理，做到控制當(dāng)年、盯著明年、規(guī)劃后年。強(qiáng)調(diào)基期發(fā)展的同時(shí)，又強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

（三）以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以完善糾偏粗放行為為挖潛點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)精細(xì)管理與挖潛增效相結(jié)合精細(xì)管理的誕生和實(shí)施，標(biāo)志著以大規(guī)模投資拉動(dòng)贏利增長的模式與科學(xué)的發(fā)展觀不相適應(yīng)。同時(shí)標(biāo)志著，以精細(xì)管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業(yè)深化預(yù)算管理的未來發(fā)展方向。

1.樹立“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預(yù)算管理理念。財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理、定量管理。過多的定性管理和經(jīng)驗(yàn)感覺，本身就是一種缺少科學(xué)依據(jù)的粗放管理的表現(xiàn)。以“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預(yù)算管理理念，首先將企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都納入到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，通過目標(biāo)細(xì)致分解、層層落實(shí)，確定各部門管理人員的職責(zé)范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，使各個(gè)部門的方向明確、責(zé)權(quán)利清晰。其次建立嚴(yán)密的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評(píng)。同時(shí)采取“理論先行、操作跟進(jìn)、逐步完善、總結(jié)提高”的科學(xué)方法，積極主動(dòng)地開展、引導(dǎo)挖潛增效。2.以提升經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，精細(xì)糾粗每一個(gè)核心環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)?！皬呢?cái)務(wù)的觀點(diǎn)看經(jīng)營，從經(jīng)營的角度看財(cái)務(wù)；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。經(jīng)過研究分析，“二八”現(xiàn)象同樣適用于企業(yè)挖潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數(shù)事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數(shù)的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個(gè)別現(xiàn)象，不決定本質(zhì)。為此，我們積極開展要素分析，找出了關(guān)鍵要素，即影響經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素、重大投資中的關(guān)鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，指產(chǎn)量、成本、效益。即產(chǎn)量的增減引發(fā)一系列的成本費(fèi)用支出，導(dǎo)致效益發(fā)生變化。所謂重大投資中的關(guān)鍵要素，指企業(yè)每年的投資方案，即方案的優(yōu)劣決定項(xiàng)目建成后的產(chǎn)出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運(yùn)作。“安全才能回家”不僅是安全行業(yè)的一句口號(hào)，也是資金管理的一條格言。引喻到財(cái)務(wù)上，就是“安全運(yùn)作才有效益”。對(duì)“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實(shí)現(xiàn)控制管理。對(duì)于經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，采取產(chǎn)量與成本掛鉤的辦法，站在戰(zhàn)略的高度實(shí)行持續(xù)經(jīng)營的宏觀管理。對(duì)于重大投資中的關(guān)鍵要素，從優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，到立項(xiàng)、實(shí)施、監(jiān)督、考核等全過程進(jìn)行管理，站在確保投入產(chǎn)出角度實(shí)施綜合平衡的管理。對(duì)于資金管理中的核心要素，重點(diǎn)是完善細(xì)化每一個(gè)核心環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)，逐一精細(xì)糾粗，達(dá)到“規(guī)范操作流程、加強(qiáng)細(xì)節(jié)控制，實(shí)現(xiàn)穿透管理”的目標(biāo)。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰(zhàn)略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細(xì)節(jié)”。根除“善小而不為”的思想作風(fēng)和行為。

3.以不斷完善細(xì)節(jié)控制為重點(diǎn)，提高控制效果。根據(jù)每年不同的新情況、新問題，實(shí)施“預(yù)算從零開始，業(yè)務(wù)從預(yù)算開始，管理從平衡開始，考核從業(yè)績開始”的辦法，用“新思路、大財(cái)務(wù)”的經(jīng)營思維，不斷進(jìn)行對(duì)投資、成本、資產(chǎn)、利潤等核心指標(biāo)細(xì)化、補(bǔ)充和完善，強(qiáng)調(diào)核算初始就應(yīng)立足于細(xì)化，既清楚地反映了業(yè)務(wù)，又為實(shí)施價(jià)值流、物流的動(dòng)態(tài)管理打好了基礎(chǔ)。

4.以科學(xué)管理替代經(jīng)驗(yàn)管理，提升預(yù)算管理的科技含量。通過技術(shù)與預(yù)算管理相結(jié)合的辦法，科學(xué)地探討預(yù)算與現(xiàn)實(shí)的內(nèi)在規(guī)律，使預(yù)算管理與實(shí)際操作貼近企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，由基層強(qiáng)調(diào)客觀改為發(fā)揮主觀能動(dòng)性，由被動(dòng)管理改為我要管理，提高預(yù)算的執(zhí)行力。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)令 第18號(hào)《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》.2007年5月.參考資料