第一篇：論后發(fā)優(yōu)勢(shì) 模仿再創(chuàng)新

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

后發(fā)優(yōu)勢(shì)

模仿再創(chuàng)新

姓名:高婷 班級(jí)：會(huì)計(jì)2班 學(xué)號(hào)：1444222 摘要：模仿創(chuàng)新是后發(fā)體通過學(xué)習(xí)率先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為 ,吸取率先創(chuàng)新者成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn) ,引進(jìn)購買或破譯率先創(chuàng)新的核心技術(shù)和技術(shù)秘密 ,并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)完善和進(jìn)一步開拓市場(chǎng)的一種漸進(jìn)性創(chuàng)新活動(dòng)。

關(guān)鍵詞：后發(fā)優(yōu)勢(shì) 云 創(chuàng)新 技術(shù)

模仿創(chuàng)新與率先創(chuàng)新相比較具有明顯的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。我國西部地區(qū)通過模仿創(chuàng)新可以獲取廣泛的技術(shù)性后發(fā)利益。

然而我們知道，創(chuàng)新是模仿的最終目的！《易經(jīng)?系辭下傳》有云：“窮則變，變則通，通則久。”作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的眾多中小型企業(yè)，面對(duì)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，尤其需要的就是產(chǎn)品創(chuàng)新模式的研究，從“變”中搜尋規(guī)律，追求長(zhǎng)久的發(fā)展。因?yàn)閯?chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。那些著名的跨國企業(yè)在進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，他們擁有著名的品牌、核心的技術(shù)、豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，但是在國內(nèi)市場(chǎng)上的運(yùn)作也不是一帆風(fēng)順的。由于中國地域廣闊、人口眾多，消費(fèi)者的需求也不盡相同，因此要花費(fèi)很大的精力來培育市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)潮流。正是他們能在適應(yīng)中國特色的市場(chǎng)中不斷創(chuàng)新，才能取得成功。反觀我們國內(nèi)的本土

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

企業(yè)，他們也是在向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)新。如TCL學(xué)習(xí)三星，他們沒有一味的照搬照抄，而是進(jìn)行取舍，為己所用，取得了較大的成就。

我們提倡創(chuàng)新，但并不是絕對(duì)的否定模仿，創(chuàng)新與模仿是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，兩者是對(duì)立統(tǒng)一的。創(chuàng)新不是要否定模仿，“站在巨人的肩膀上可以看的更遠(yuǎn)”；模仿也不是就沒有創(chuàng)新，“成功的模仿就是一種自我創(chuàng)新”。“很多創(chuàng)新活動(dòng)是失敗的，可是不創(chuàng)新的公司卻必然滅亡”。一家企業(yè)，如果沒有把創(chuàng)新作為基本的發(fā)展戰(zhàn)略，那么我們可以毫不懷疑地?cái)喽ǎ@家企業(yè)只有兩個(gè)前途，一是滅亡，二是修改自己的發(fā)展戰(zhàn)略來獲得生存機(jī)會(huì)。

杰克?韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。利潤(rùn)是收益的一部分，在收益一定條件下，企業(yè)再怎么提高勞動(dòng)生產(chǎn)率總有一個(gè)相對(duì)的上限，即老產(chǎn)品的利潤(rùn)率在達(dá)到一定值后就不大有可能提高。所以，企業(yè)要強(qiáng)大也必須進(jìn)行把創(chuàng)新作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略。

無論是模仿還是創(chuàng)新，都要以市場(chǎng)實(shí)用性為基礎(chǔ)，以顧客需求為基礎(chǔ)，扎扎實(shí)實(shí)做產(chǎn)品，認(rèn)認(rèn)真真為顧客著想。只有在這個(gè)前提下，模仿和創(chuàng)新才能呈現(xiàn)一派喜人的場(chǎng)面：大量引進(jìn)和模仿的最終目的，為創(chuàng)新提供土壤；而創(chuàng)新則在模仿與學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上綻放一朵奇葩。阿里巴巴的商業(yè)模式創(chuàng)新案例：

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

對(duì)于中、美兩大電商巨頭而言，阿里與亞馬遜未來必有一戰(zhàn)，但是兩者的商業(yè)模式存在著本質(zhì)差異，近年來的新業(yè)務(wù)重點(diǎn)和打造的生態(tài)圈以及創(chuàng)始人風(fēng)格也有較大區(qū)別，這意味著兩家公司都將具有廣闊的空間。

美國也有圣誕購物季，但雙十一卻是阿里巴巴發(fā)起的一個(gè)中國特色虛擬節(jié)日，也足可以見阿里及中國電商的影響力。其實(shí)不僅是雙十一，我們可以發(fā)現(xiàn)阿里巴巴成長(zhǎng)的歷程，并不能與大洋彼岸的電商巨頭亞馬遜或者ebay完全類似。

商業(yè)模式的差異

阿里巴巴自開始就是純平臺(tái)模式，沒有自營(yíng)商品和庫存。無論是C2C模式的淘寶，還是后來B2C模式的天貓，都是第三方賣家在淘寶或天貓上開店，阿里巴巴從來不自己生產(chǎn)商品，也從不自己經(jīng)營(yíng)銷售商品。

在線廣告是淘寶的主要收入來源，其廣告形式有多種：效果付費(fèi)（P4P）廣告、展示廣告、淘寶客推廣、店面裝飾費(fèi)（旺鋪）等。而天貓可以形象的理解為線上商業(yè)地產(chǎn)，收取傭金。因此阿里在通過搭建平臺(tái)，獲取了龐大的流量，繼而在淘寶和天貓兩個(gè)不同的平臺(tái)上變現(xiàn)。

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

亞馬遜和阿里的收入結(jié)構(gòu)中，僅有第三方平臺(tái)服務(wù)是類似的，而亞馬遜沒有淘寶的廣告收入，阿里的云服務(wù)收入相比AWS還相對(duì)較小，特別是收入所占比例很低。

相比阿里，亞馬遜在物流中有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。公司在全球運(yùn)營(yíng)101個(gè)物流中心，倉儲(chǔ)總面積達(dá)629萬平方米。

曾經(jīng)共同的對(duì)手：ebay 在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上，淘寶對(duì)ebay是最為經(jīng)典的屌絲逆襲案例。2003年eBay完成對(duì)易趣的全資收購（02年收購40%股份），而阿里巴巴上線淘寶，正式進(jìn)軍C2C零售業(yè)務(wù)。兩者對(duì)決開始。與eBay照搬海外市場(chǎng)傭金收費(fèi)模式不同，淘寶從一開始就堅(jiān)持免費(fèi)政策（阿里的B2B業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)是其強(qiáng)大支持），吸引大量賣家入駐，SKU數(shù)快速豐富，而eBay易趣直到2008年才宣布免費(fèi)。

本土化和接地氣的運(yùn)營(yíng)和用戶體驗(yàn)則是淘寶取勝的關(guān)鍵所在：小商家集市模式VS二手拍賣模式、支付寶擔(dān)保VS銀行轉(zhuǎn)賬、推出阿里旺旺鼓勵(lì)溝通VS禁止買賣雙方交易前溝通等，這其實(shí)是為什么所有國際互聯(lián)網(wǎng)公司在中國都不成功的根本原因。

2003年eBay交易額8.4億元，淘寶僅0.9億元；到了2007年上線天貓前，淘寶交易額已達(dá)到433億元，而eBay僅40億元，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開，阿里巴巴將ebay徹底趕出了中國。

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

在美國，易趣的二手拍賣模式也曾對(duì)亞馬遜的自營(yíng)電商模式產(chǎn)生沖擊。但依靠貝索斯強(qiáng)調(diào)極致用戶體驗(yàn)和超強(qiáng)的執(zhí)行力，亞馬遜采取多項(xiàng)措施應(yīng)對(duì)ebay的挑戰(zhàn)。例如亞馬遜的marketplace第三方模式一開始就是為了對(duì)抗ebay而啟動(dòng)的。亞馬遜依靠自己的物流優(yōu)勢(shì)推出亞馬遜prime會(huì)員服務(wù)，一鍵下單服務(wù)，不斷擴(kuò)充的品類和SKU，加上一直以來的低價(jià)，讓消費(fèi)者覺得再也不值得等待7天去看自己努力低價(jià)競(jìng)標(biāo)的行為是否成功，而是可以再亞馬遜享受快速購買帶來的便利與確定性。

貝索斯同樣如此，只不過方式不一致。亞馬遜每年的銷售高增長(zhǎng)和良好的用戶體驗(yàn)，讓華爾街分析師們總是對(duì)亞馬遜未來盈利充滿預(yù)期。然而，每次接近盈利的時(shí)候，貝索斯就會(huì)告訴你們，兄弟們，我們又有一個(gè)新業(yè)務(wù)，它充滿前景?但是必須要先投入很多?；從亞馬遜的prime會(huì)員服務(wù)到AWS服務(wù)，kindle閱讀器，直至最近的fire phone，都是如此。

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

馬云很明確的表示自己一直是在做生意或者幫助人做生意，貝索斯卻一直很不喜歡市場(chǎng)認(rèn)為亞馬遜是一個(gè)零售商，而希望自己公司是一個(gè)技術(shù)公司。因此，亞馬遜一直費(fèi)盡心機(jī)研發(fā)各種技術(shù)，比如搜索。AWS和kindle的出現(xiàn)終于讓貝索斯可以在硅谷一眾科技公司面前揚(yáng)眉吐氣了。

但中國和美國作為馬云的下一步重點(diǎn)應(yīng)該是剛剛成立的螞蟻小微金服，支付寶、基金（余額寶）、小貸、網(wǎng)商銀行、保險(xiǎn)等。而貝索斯？我們期待他下一個(gè)偉大夢(mèng)想計(jì)劃。

百度模仿Google的成功案例：

百度與Google之間的差距，自誕生之日起就已經(jīng)輸在了價(jià)值觀上，缺乏超越商業(yè)的人文關(guān)懷、用商業(yè)改善世界的使命感這十年里，中國創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域最成功的企業(yè)也許是百度，最令人惋惜的也許還是百度。它是中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域唯一一個(gè)從創(chuàng)立之日起就最接近世界級(jí)公司的，但現(xiàn)狀卻是失 之毫厘，謬以千里??

Google創(chuàng)立于1998年，百度創(chuàng)立于2000年。Google依靠PageRank算法起家，百度有類似的專利，二者的思路也差不多，申請(qǐng)專利是前后腳的事，幾乎同時(shí)想到了近似的計(jì)算網(wǎng)頁排序的方法。與其它本土新創(chuàng)公司相比，百度在起點(diǎn)上堪稱得天獨(dú)厚，與世界級(jí)公司的初始差距幾可忽略不計(jì)。

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

例如，百度永遠(yuǎn)不會(huì)開發(fā)谷歌地球這樣的產(chǎn)品。她稱，對(duì)于中國近5億網(wǎng)民(百度的目標(biāo)市場(chǎng))而言，谷歌的互動(dòng)世界地圖沒有什么價(jià)值。

百度還一直重點(diǎn)開發(fā)讓網(wǎng)絡(luò)搜索更符合中國人喜好的功能。例如，其搜索框的大小就更適合漢字詞組的平均長(zhǎng)度。此外，百度還是最早提供聯(lián)想詞搜索的公司之一——該功能在中國尤其重要，因?yàn)闈h字輸入要比字母輸入更繁瑣。另一方面，百度沒有花太多時(shí)間和財(cái)力，研究如何搜索圖片和視頻。與谷歌不同的是，百度的產(chǎn)品開發(fā)是由產(chǎn)品經(jīng)理(而非工程師)決定的，這反映出兩者的重點(diǎn)不同。

百度的創(chuàng)新，基本上可以劃分為三個(gè)時(shí)期：一是2000—2005年，專注于做搜索，致力于改善用戶體驗(yàn)、探索商業(yè)模式，并創(chuàng)造性地針對(duì)本土特點(diǎn)推出了音樂搜索；二是2006-2008年，百度開始向社區(qū)化轉(zhuǎn)型，推出了貼吧、百科、百度HI等社區(qū)化產(chǎn)品；三是2008年至今，百度開始向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，百度幣、有啊以及與日本樂天的合作都是這種嘗試的產(chǎn)物。第三階段尚未得到成功的證明，但前兩個(gè)階段確實(shí)做得有聲有色。李彥宏證明了百度確實(shí)比Google “更懂中文”。但批評(píng)者并沒有錯(cuò)，雖然Google已退出中國內(nèi)地，在全球范圍來看，百度跟Google的差距在進(jìn)一步加大。國內(nèi)有種說法，“中國互聯(lián)網(wǎng)有兩個(gè)半巨頭，一個(gè)是騰訊，一個(gè)是阿里巴巴，半個(gè)是百度”。從目前的市場(chǎng)價(jià)值上來說，百度并不弱于騰訊和阿里巴巴，但是有分析認(rèn)

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

為百度在戰(zhàn)略布局、商業(yè)模式可持續(xù)性、市場(chǎng)輻射能力、對(duì)社會(huì)整體的影響力上已開始與這兩家存在某種距離。

在通過技術(shù)創(chuàng)新不斷滿足用戶的移動(dòng)搜索需求的同時(shí)，百度也在繼續(xù)積極推動(dòng)移動(dòng)云生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展，與產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏。2012年9月，百度面向開發(fā)者全面開放包括云存儲(chǔ)、大數(shù)據(jù)智能和云計(jì)算在內(nèi)的核心云能力，為開發(fā)者量身定制從開發(fā)到運(yùn)營(yíng)的“七種武器”，為開發(fā)者提供更強(qiáng)大的技術(shù)運(yùn)營(yíng)支持與推廣變現(xiàn)保障，以幫助他們?cè)谝苿?dòng)云時(shí)代獲得更好的收益和成長(zhǎng)。

華為：榮耀成功不僅是模仿小米，未來將矯正小米模式

華為是一家不折不扣的技術(shù)公司。商業(yè)模式是典型的“技術(shù)—產(chǎn)品—貿(mào)易”傳統(tǒng)模式，在前20年時(shí)光里，華為始終站在運(yùn)營(yíng)商的身后，不為世人所知。電信設(shè)備制造是傳統(tǒng)行業(yè)，但其行業(yè)屬性又離互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)者很近榮耀試水

2011年底，跟隨小米的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷策略，華為推出榮耀品牌，主攻互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。

余承東最早意識(shí)到，小米用互聯(lián)網(wǎng)的方式做智能手機(jī)，將對(duì)傳統(tǒng)的手機(jī)制造、銷售模式造成顛覆性沖擊。華為的絕大部分人當(dāng)時(shí)并未

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

看到這個(gè)趨勢(shì)，主流的觀點(diǎn)認(rèn)為，小米所謂的用互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)，是營(yíng)銷和作秀，所能到達(dá)的也只是一個(gè)小眾市場(chǎng)。

但榮耀卻從研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、交易和服務(wù)模式上顛覆了傳統(tǒng)架構(gòu)。榮耀的定價(jià)體系學(xué)習(xí)了小米——以自有電商渠道和公開電商渠道為主渠道，擠壓渠道成本，將價(jià)格做到最低。

華為發(fā)布的2014年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)顯示，華為2014年消費(fèi)者BG銷售收入超過122億美元，同比增長(zhǎng)約30％。全年智能手機(jī)發(fā)貨超7500萬部，同比增幅大于40％，保持全球第三的地位。

其中，榮耀業(yè)務(wù)的銷售額已經(jīng)從2013年的1.09億美元增長(zhǎng)至2014年的24億美元，增幅超過20倍。榮耀品牌手機(jī)的發(fā)貨量已經(jīng)突破2000萬部，其中電商平臺(tái)銷售的手機(jī)占比超過70％。

這一成績(jī)出乎華為內(nèi)部意料。小米用三年的時(shí)間做到2000萬部出貨量時(shí)，華為上下都覺得是一個(gè)奇跡，沒想到三年之后榮耀也做到了。

但榮耀不只是模仿，它身上還聚集了華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的終端行業(yè)人士認(rèn)為，華為手機(jī)的高速成長(zhǎng)，受益于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，但更受益于其在手機(jī)硬軟件本身做的持續(xù)努力。面對(duì)設(shè)計(jì)、軟件等薄弱環(huán)節(jié)，華為選擇了開放，借助外力。巴黎是世界時(shí)尚之都，它的美學(xué)設(shè)計(jì)是全世界最好的；日本在小型化設(shè)計(jì)和質(zhì)

創(chuàng)新技術(shù)管理

1444222 高婷

量控制方面能力最強(qiáng)；俄羅斯在數(shù)學(xué)領(lǐng)域有著獨(dú)到優(yōu)勢(shì)。所以，在開發(fā)智能手機(jī)時(shí)，華為走的是整合全球頂級(jí)資源共同開發(fā)之路。新一輪方向調(diào)整：

在小米模式被廣泛復(fù)制的行業(yè)背景之下，華為手機(jī)已開始新的方向矯正。華為認(rèn)識(shí)到，小米模式雖然有效解決了用戶體驗(yàn)和銷量問題，但無法實(shí)現(xiàn)蘋果、三星那樣的利潤(rùn)率。

參考文獻(xiàn)：

《鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)》 2004年06期 《吉林師范大學(xué)學(xué)報(bào)(人文社會(huì)科學(xué)版)》 2008年01期 《全國商情：經(jīng)濟(jì)理論研究》2009年 第17期

《復(fù)旦大學(xué)》 2003年 周莉珠

《后發(fā)優(yōu)勢(shì)――模仿創(chuàng)新的理論與實(shí)證研究》

作者是施培公

網(wǎng)易新聞-華為：榮耀成功不僅是模仿小米，未來將矯正小米模式

百度百科-百度模仿Google案例

《科技與經(jīng)濟(jì)》---阿里巴巴的商業(yè)模式創(chuàng)新案例

第二篇：模仿與創(chuàng)新

模仿與創(chuàng)新

“一錘子買賣”同樣的方法卻是兩樣的結(jié)果，思維的創(chuàng)新帶來的是意想不到的收獲，而懶于思考的人總也難以突破思維的局限，在開拓創(chuàng)新的引領(lǐng)者碩果累累準(zhǔn)備百尺竿頭更進(jìn)一步的時(shí)候，模仿者才紛紛效仿涌入市場(chǎng)，其結(jié)果可想而知。勇于創(chuàng)新才能真正贏得競(jìng)爭(zhēng)，成為時(shí)代的引領(lǐng)者，而簡(jiǎn)單粗暴的模仿則會(huì)落于人后，處于尷尬的境地。

機(jī)會(huì)常常青睞于開拓創(chuàng)新，善于沖破思維束縛的先驅(qū)者，這些人能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。材料中的安全錘銷售員憑借其獨(dú)特的銷售方式，業(yè)績(jī)領(lǐng)先于同行，在他分享成功的銷售經(jīng)驗(yàn)之后，他的銷售業(yè)績(jī)?nèi)灶I(lǐng)先于同行，因?yàn)樵谕心７滤匿N售方式的時(shí)候，他有了新的思路，改進(jìn)了原來的銷售方式，在原來的基礎(chǔ)上有了新的突破，從而贏得市場(chǎng)。我國的華為公司，持續(xù)提升圍繞客戶需求的創(chuàng)新能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入的10%用于研發(fā)，并堅(jiān)持將用研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域持續(xù)不斷的進(jìn)行探索和跟蹤，巨大的投入使其具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，逐漸占領(lǐng)市場(chǎng)，打入國際市場(chǎng)，是創(chuàng)新的理念使其成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司。同樣，美國的蘋果公司，其產(chǎn)品深受全世界大部分的用戶所青睞，每一款產(chǎn)品都有忠實(shí)的粉絲，其市值更是一度占據(jù)世界公司市值榜的首位，正是因?yàn)樗鼒?jiān)持創(chuàng)新理念，引領(lǐng)于市場(chǎng)，才能成為時(shí)代的弄潮兒。

簡(jiǎn)單粗暴的模仿常常在引領(lǐng)者打算退場(chǎng)的時(shí)候才紛紛進(jìn)入，分到的是“殘羹剩飯”，無法長(zhǎng)久的立足于市場(chǎng)，如曇花一現(xiàn)。前兩年中國的“山寨機(jī)”因其價(jià)格低廉，“功能強(qiáng)大”，一度搶占很大一部分市場(chǎng)，但是成功來得快去的也快，因?yàn)槠浼夹g(shù)簡(jiǎn)單，技術(shù)門檻很低，大量公司爭(zhēng)相生產(chǎn)各種功能相似的“山寨機(jī)”，而此時(shí)全新概念的手機(jī)問世，那些擠破頭想在手機(jī)市場(chǎng)分一杯羹的廠家很快就面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，很多廠商沒有堅(jiān)持很久就無奈退出了市場(chǎng)。簡(jiǎn)單的模仿缺乏創(chuàng)新，無法保持強(qiáng)有力地競(jìng)爭(zhēng)力，在新的事物占領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)候，它也就失去了其生命力。

模仿要善于消化吸收再創(chuàng)新。模仿本身并沒有什么問題，但是在借鑒之后要消化吸收再創(chuàng)新，發(fā)掘其中的優(yōu)勢(shì)和不足，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)其不足，最后轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力，從而置身于不敗之地。簡(jiǎn)單粗暴的模仿是一種懶人思維，想要在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)當(dāng)中占據(jù)一席之地，這種懶人思維不可取，必須發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，提升創(chuàng)新能力，來贏得市場(chǎng)的青睞。

世界時(shí)刻充滿變化，新事物誕生舊事物滅亡，只有不斷創(chuàng)新才能緊跟時(shí)代的步伐，國家發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新提供動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新保持活力，個(gè)人成長(zhǎng)需要?jiǎng)?chuàng)新提升能力，在不斷的開拓創(chuàng)新當(dāng)中，保持永恒的競(jìng)爭(zhēng)力！

第三篇：跨越式發(fā)展的理論基礎(chǔ)-后發(fā)優(yōu)勢(shì)

跨越式發(fā)展的理論基礎(chǔ)

是后發(fā)優(yōu)勢(shì)理論

跨越式發(fā)展是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后地區(qū)在借鑒和吸收發(fā)達(dá)國家和地區(qū)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)、制度的模仿和創(chuàng)新，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，努力提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量和效益，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)超常規(guī)增長(zhǎng)或跨越某個(gè)發(fā)展階段，最終達(dá)到趕超發(fā)達(dá)國家和地區(qū)社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的一種發(fā)展模式。

跨越式發(fā)展有其理論依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是后發(fā)優(yōu)勢(shì)理論。后發(fā)優(yōu)勢(shì)理論是美國經(jīng)濟(jì)史學(xué)家格申克龍于1952年創(chuàng)立的。在研究19世紀(jì)歐洲落后國家工業(yè)化過程中，他認(rèn)為工業(yè)化前提條件的差異將影響發(fā)展的進(jìn)程，相對(duì)落后程度越高，其后的增長(zhǎng)速度就越快，這得益于落后國家所具有的“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。隨后，列維的“后發(fā)現(xiàn)代化”研究，阿伯拉莫維茨的“追趕假說”研究，南亮進(jìn)的“后進(jìn)利益理論”，伯利茲、克魯格曼等的技術(shù)“蛙跳理論”，范艾肯的“技術(shù)—經(jīng)濟(jì)趨同論”，均豐富和發(fā)展了后發(fā)優(yōu)勢(shì)理論。

后發(fā)優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，發(fā)展中國家和地區(qū)主要有兩種優(yōu)勢(shì)可以利用，一是比較優(yōu)勢(shì)，二是后發(fā)優(yōu)勢(shì)。既可以按照市場(chǎng)機(jī)制的自發(fā)調(diào)節(jié)來追隨發(fā)達(dá)地區(qū)的發(fā)展路徑，也可以利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)來實(shí)施追趕戰(zhàn)略。

追趕戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略不同之處在于前者不主張消極地按照比較優(yōu)勢(shì)原則介入?yún)^(qū)域分工，而是在發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)特色基礎(chǔ)上，通過后發(fā)優(yōu)勢(shì)改造和提升比較優(yōu)勢(shì)。追趕戰(zhàn)略不同于我國上世紀(jì)50年代實(shí)施的“超英趕美”的趕超戰(zhàn)略，它不是利用計(jì)劃手段來配置資源優(yōu)先發(fā)展重工業(yè)，而是通過模仿和創(chuàng)新方式縮短與發(fā)達(dá)地區(qū)生產(chǎn)率的差距達(dá)到經(jīng)濟(jì)追趕。

社會(huì)發(fā)展的歷史規(guī)律，一般是遵循原始經(jīng)濟(jì)→農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)→工業(yè)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段→工業(yè)經(jīng)濟(jì)高級(jí)階段→知識(shí)經(jīng)濟(jì)(信息經(jīng)濟(jì))的演化進(jìn)程。世界上先后出現(xiàn)過3次后發(fā)國家追趕發(fā)達(dá)國家的成功范例：一是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，美國依靠電力、鋼鐵等重化工業(yè)發(fā)展，使其經(jīng)濟(jì)超過英國；二是第二次世界大戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)起飛；三是20世紀(jì)60年代以來亞洲“四小龍”的快速發(fā)展。后兩者主要依靠汽車、家用電器制造業(yè)及電子產(chǎn)業(yè)等的發(fā)展。目前，我國已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化初級(jí)階段向中期的過渡時(shí)期，寧夏目前的發(fā)展水平也基本如此。因此，如何實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展是個(gè)歷史性課題。

第四篇：創(chuàng)新,從模仿開始

從哲學(xué)的角度來講創(chuàng)新是根本不存在的，只有找到，你發(fā)現(xiàn)的東西早已存在那里了，你只不過是找到它罷了。李嘉誠剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候跑到德國一家企業(yè)打工，算是偷學(xué)技術(shù)，技術(shù)學(xué)到手后回香港，為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)“塑料花大王”的稱號(hào)打下基礎(chǔ)。同樣，比爾－蓋茨華盛頓大學(xué)商學(xué)院的演講中曾對(duì)學(xué)生建議：“我不認(rèn)為你們有必要在創(chuàng)業(yè)階段開辦自己的公司。為一家公司工作并學(xué)習(xí)他們?nèi)绾巫鍪拢瑫?huì)令你受益非淺”。

無論是李嘉誠，還是比爾－蓋茨，反映出來的都是學(xué)習(xí)的重要性。事實(shí)上，我一直認(rèn)為學(xué)習(xí)的低級(jí)階段就是模仿，學(xué)習(xí)的高級(jí)階段就是創(chuàng)新。換句話說，高級(jí)階段的實(shí)現(xiàn)，勢(shì)必從低級(jí)階段開始，比如說，很多成名的作家就坦言自己在創(chuàng)作之初，總是會(huì)去模仿某一個(gè)大家，以致到有點(diǎn)名氣后，不太敢讀大家們的書了，怕一下筆就成了模仿，被人冠以“抄襲”之名。個(gè)人的學(xué)習(xí)尚且如此，企業(yè)的學(xué)習(xí)更應(yīng)該是這樣。

當(dāng)一家企業(yè)還在苦苦尋找一個(gè)問題的解決方案時(shí)，有的企業(yè)早已有了一套成型的做法，那么，為什么不從這個(gè)企業(yè)身上直接學(xué)習(xí)呢？雖然說我們都鄙視重新發(fā)明車輪的行為，可事實(shí)上，有很多的企業(yè)一直在這么干，而且樂此不疲。之前和一個(gè)新能源研發(fā)行業(yè)的客戶聊天，他就很“責(zé)怪”自己當(dāng)沒有直接模仿，他說，他們花了好幾百萬一直去研究一個(gè)“新”技術(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人家早就有了，要是一開始買個(gè)人家的設(shè)備來，一點(diǎn)一滴地模仿、學(xué)習(xí)，哪至于要花那么大的成本和時(shí)間?！澳７聭?zhàn)略”受歡迎的另一個(gè)原因是其顯著的業(yè)績(jī)效果，一個(gè)有價(jià)值的定位必然會(huì)引起他人的爭(zhēng)相仿效，而競(jìng)爭(zhēng)者可以仿效業(yè)績(jī)卓越者進(jìn)行重新定位。一個(gè)“模仿戰(zhàn)略”的神話就三星電子，之前三星電子仿效索尼在數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了重新定位，從而獲得非凡的成功。后來，三星又模仿蘋果，在蘋果的喬布斯走后，他基本上已經(jīng)超越了蘋果。

說到蘋果，非常優(yōu)秀的的企業(yè)吧！事實(shí)上他曾經(jīng)也是有堅(jiān)定的模仿對(duì)象的。喬布斯選擇的模仿對(duì)象就是索尼。盛田昭夫曾經(jīng)送給喬布斯一部walkman，喬布斯為之癡迷，以致當(dāng)初iMac即將面世時(shí)，喬布斯原本是想使用MacMan這個(gè)名字。據(jù)說，喬布斯非常喜歡索尼的產(chǎn)品，經(jīng)常研究索尼的產(chǎn)品、海報(bào)和直營(yíng)店，還到對(duì)方的工廠去參觀、和他們的總裁成了朋友。最后他從索尼的產(chǎn)品、生產(chǎn)和銷售中獲取經(jīng)驗(yàn)，最終在數(shù)字化音樂浪潮中用iPod擊敗了索尼的Walkman。

向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)其成功經(jīng)驗(yàn)，是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該做的一門功課。值得注意的是，在了解并學(xué)習(xí)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不能浮于表面。如果只是看到了對(duì)方采用了什么方式取得了成功，而不明白對(duì)方為什么可以采取這種方式，那可能就會(huì)在學(xué)習(xí)與模仿中陷入誤區(qū)。而且，一個(gè)企業(yè)的成功，必定不是一蹴而就的，它肯定有一個(gè)過程，這個(gè)過程就是企業(yè)韜光養(yǎng)晦的過程、是企業(yè)積攢能量的過程。不了解這個(gè)過程，就很難學(xué)習(xí)到對(duì)方的精髓。

比方說，海底撈，大家都覺得他的服務(wù)做得好，值得學(xué)習(xí)。于是一些同行開始紛紛效仿它提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，最后往往都沒學(xué)會(huì)，變成了東施效顰。因?yàn)楹５讚苾?yōu)質(zhì)服務(wù)的背后實(shí)質(zhì)上是其長(zhǎng)期以來對(duì)員工的重視、信任、關(guān)愛為基礎(chǔ)的，先不說海底撈在員工關(guān)愛上花了多大的成本，但確實(shí)花了很多的心思，譬如說他的管理人員，包括高管都是從內(nèi)部培養(yǎng)起來的，再比如一般餐廳給其員工的宿舍要么是在城市很偏遠(yuǎn)的地方，要么是城中村、地下室什么的，但海底撈租的正規(guī)小區(qū)的房子給員工做宿舍，雖然也是好幾人一間，上下鋪的形式，這些行為的背后就是員工樂意接受海底撈的要求，在客人候餐的時(shí)候，給其按摩、修指甲、擦鞋等，別的同行也學(xué)這招，但是，一、員工會(huì)問你多要工資，憑什么我要做額外的工作？

二、員工都是應(yīng)付式的服務(wù)，客戶就不會(huì)有好的體驗(yàn)。而最關(guān)鍵的是海底撈給予員工足夠的權(quán)利，可以打折、送菜甚至免單，這一招，其它的同行就不敢學(xué)。我們服務(wù)的一個(gè)客戶曾經(jīng)也試著學(xué)海底撈，可是有一次一個(gè)服務(wù)員說：“有個(gè)客戶不停的夸他們的醋好喝，她當(dāng)時(shí)很想送一些給他，但是她沒有這個(gè)權(quán)限……” 高明的模仿，在一開始就應(yīng)該是“亦步亦彼”，即扮演追隨者的角色，然后在追隨中進(jìn)行追趕，后發(fā)制人。據(jù)說，娃哈哈的產(chǎn)品戰(zhàn)略是以模仿、追蹤為主的。宗慶后一再強(qiáng)調(diào)“只要領(lǐng)先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進(jìn)，并且在模仿的過程中超越對(duì)手。還有一個(gè)更明顯的例子，就是騰訊，騰訊有過很多的模仿，在我看來，最成功的算是微信，估計(jì)現(xiàn)在沒幾個(gè)人用米聊了，除了用小米手機(jī)的人。

當(dāng)然，模仿也制造不少公司的死亡。比如，中國餐飲業(yè)模仿麥當(dāng)勞、肯德基模式就是兵敗如山倒。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，是中國餐飲業(yè)研究和模仿肯德基、麥當(dāng)勞的第一個(gè)時(shí)期，這一階段模仿肯德基、麥當(dāng)勞的企業(yè)非常多，也有不少企業(yè)取得短暫的輝煌，但最終的結(jié)果卻都以失敗告終。比如“紅高粱”、“榮華雞”等，他們都?jí)嬋肓说蛯哟蔚南葳?。所以，一個(gè)好的模仿者應(yīng)該注意三個(gè)點(diǎn)： 首先，要選擇適合自己企業(yè)的模仿者，不一定要找頂級(jí)的大企業(yè)，而是要找到自己合適的能模仿得來的幫榜樣。對(duì)已經(jīng)有一定規(guī)模和實(shí)力的中小型企業(yè)來講，率先模仿就是創(chuàng)新，能夠在技術(shù)不對(duì)稱、信息的不對(duì)稱、消費(fèi)不對(duì)稱、空間與時(shí)間都不對(duì)稱的情況下，開展一次有效的先發(fā)制人的模仿運(yùn)動(dòng)，就是創(chuàng)新。這樣的企業(yè)不一定要有自己獨(dú)立的研發(fā)部門，但必須有自己市場(chǎng)情報(bào)分析系統(tǒng)，能夠?qū)ο嚓P(guān)業(yè)態(tài)進(jìn)行研究，找到率先要模仿的對(duì)象。當(dāng)然，模仿也不局限于本行業(yè)的，相關(guān)性行業(yè)或許更有借鑒意義，另外跨行業(yè)的模仿或許也能帶來更好的發(fā)展。

其次，模仿跟進(jìn)的時(shí)機(jī)很關(guān)鍵，時(shí)機(jī)合適，事半功倍，否則，事倍功半，正如當(dāng)年的新天葡萄酒在國內(nèi)葡萄酒市場(chǎng)還遠(yuǎn)未成熟的情況下，率先照搬照抄國外的“把葡萄酒當(dāng)作啤酒賣”的模式，采取低價(jià)策略，力推“葡萄酒普及運(yùn)動(dòng)”，結(jié)果4億元消耗完畢，公司總部也會(huì)上海搬回了新疆。所以，在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，不恰當(dāng)?shù)牡貐^(qū)，硬搬別人的套路，只能是他人的鋪路石了。

最后，模仿后要做到持續(xù)的改良，本質(zhì)就是創(chuàng)新。在模仿的基礎(chǔ)上，進(jìn)行持續(xù)的改良是非常有效的創(chuàng)新模式，找到模仿對(duì)象的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行不斷的強(qiáng)化，缺點(diǎn)盡量想辦法克服或規(guī)避，開發(fā)出更適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品或服務(wù)，就能取得意想不到的效果。Zara品牌創(chuàng)始人奧特加，自從踏上以“快時(shí)尚”著稱的瘋狂發(fā)展之路之后，創(chuàng)辦了自己的時(shí)裝帝國Inditex集團(tuán)。截止到2012年10月，Inditex集團(tuán)已在全球82個(gè)國家有著將近6000間的服裝店鋪，職員超過十萬人，其去年前三季度已實(shí)現(xiàn)114億歐元的銷售額。實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)“漁村來的窮小子”到西班牙首富再到全球第三富豪，奧特加演繹了一場(chǎng)名副其實(shí)的“屌絲逆襲”?！翱臁笔前⒙鲓W?奧特加經(jīng)營(yíng)策略的一個(gè)重要?dú)⑹诛?。一件Zara時(shí)裝從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、物流，最后進(jìn)入銷售環(huán)節(jié)，平均僅需2至3周時(shí)間，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要快10倍以上。為何Zara的身上會(huì)有“山寨”這個(gè)標(biāo)簽？原來，Zara的設(shè)計(jì)師不僅僅是穿梭在一場(chǎng)場(chǎng)時(shí)裝發(fā)布會(huì)中，尋找靈感，也借助各種新鮮出爐的潮流資訊，再從中挑選出可能會(huì)受顧客歡迎的款式，之后改版設(shè)計(jì)，快速將全新產(chǎn)品投入生產(chǎn)和銷售。這就是Zara的成功之道：模仿，改良。華為有句口號(hào)叫“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)，大改進(jìn)，不鼓勵(lì)”，就是要大家不斷的對(duì)工作、技術(shù)進(jìn)行改良。所以，我以為，我們不要對(duì)模仿有偏見，尤其是中小型企業(yè)，單純片面的提出自主創(chuàng)新，只能讓更多的企業(yè)誤入歧途，盲目的搞研發(fā)，尤其是在對(duì)產(chǎn)品技術(shù)功能上的執(zhí)著，可能最終失去自己的核心能力和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那是非常不值得的。前段時(shí)間，李開復(fù)發(fā)微博稱他患了癌癥，我的一個(gè)同事的第一反應(yīng)就是這都是他的創(chuàng)新工場(chǎng)惹的禍，“創(chuàng)新”這是多么難的一個(gè)事，他想要批量生產(chǎn)，顯然不可能，看把自己給折騰出癌癥來了……

事實(shí)上，到今天，4年時(shí)間過去了，我們也沒有看到創(chuàng)新工場(chǎng)有什么革命性的創(chuàng)新成果……（邯鄲顏慤汽車電子實(shí)驗(yàn)室奉獻(xiàn)。更多詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)搜索邯鄲顏慤汽車電子。

第五篇：創(chuàng)新模仿與知識(shí)產(chǎn)權(quán)

結(jié)論

加強(qiáng)欠發(fā)達(dá)國家的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)使誰受益？本文分析表明，即使有人受益，收益的也不是南方發(fā)展中國家。這個(gè)結(jié)論對(duì)我使用的所有變量成立。不考慮外商直接投資，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)使貿(mào)易關(guān)系不利于南方，導(dǎo)致制造業(yè)向定價(jià)更高的北方產(chǎn)品重新分配，這同樣損害南方。如果創(chuàng)新率受到這種政策影響，那么它起初上升，但最終會(huì)下將。且初始上升不足以彌補(bǔ)最終下降。結(jié)果，可得商品時(shí)間模式的轉(zhuǎn)移同樣損害南方。這個(gè)結(jié)論當(dāng)模型修正時(shí)不穩(wěn)健，但它表明內(nèi)生創(chuàng)新并沒有保證南方在可得產(chǎn)品的時(shí)間模式上受益。最后，正如前文所述，當(dāng)考慮到外商直接投資時(shí)，南方同樣遭受加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的損失，因?yàn)殡m然北方跨國公司減緩加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)南方貿(mào)易的影響，它們卻并未消除制造業(yè)重新配置帶來更大比例產(chǎn)品更高價(jià)格的負(fù)面福利效應(yīng)。

北方是否從南方加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)中受益？答案要視情況而定。不同于其他南北之間存在沖突的模型（如000000），我們檢驗(yàn)了不粗怎奈這種沖突的環(huán)境?？紤]不存在外商直接投資，南北雙方都從放松知識(shí)產(chǎn)權(quán)中受益，如果模仿率較低。放松政策使南方收受益在前面討論中十分顯然。北方將受益更多。因?yàn)榕c南方相似，北方從更大比例的更為便宜的商品和由創(chuàng)新率變動(dòng)引起的更合理可得產(chǎn)品時(shí)間模式中受益。在后一種情況，北方儲(chǔ)蓄時(shí)間模式的變化并不能導(dǎo)致大于產(chǎn)品可得性有利效應(yīng)的負(fù)面福利影響。因此，北方福利損失的唯一潛在根源即為寬松知識(shí)產(chǎn)權(quán)下貿(mào)易關(guān)系所造成的不利回應(yīng)。但是，這種不利效應(yīng)被證明在模仿率低下時(shí)是微不足道的，因此，當(dāng)模仿率較低時(shí)放松知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)使得北方必定受益。