第一篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師教程介紹

系統(tǒng)集成項目管理工程師教程（全國計算機技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試指定用書

作 者： 柳純錄 主編

出 版 社： 清華大學(xué)出版社

出版時間： 2009-3-1 字 數(shù)： 807000 版 次： 1 頁 數(shù)： 540 印刷時間： 2009/03/01 開 本： 16開 印 次： 1 紙 張： 膠版紙 I S

B N ： 9787302195580 包 裝：平裝所屬分類： 圖書 >> 計算機/網(wǎng)絡(luò) >> 計算機考試 認(rèn)證 >> 軟件水平考試

定價：￥55.00

編輯推薦 根據(jù)人力資源和社會保障部、工業(yè)和信息化部文件，計算機技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試納入全國專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)資格證書制度的統(tǒng)一規(guī)劃。通過考試獲得證書的人員，表明其已具備從事相應(yīng)專業(yè)崗位工作的水平和能力，用人單位可根據(jù)工作需要從獲得證書的人員中擇優(yōu)聘任相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)（技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師）。計算機技術(shù)與軟件專業(yè)實施全國統(tǒng)一考試后，不再進行相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的評審工作。

內(nèi)容簡介

對信息系統(tǒng)集成項目經(jīng)理崗位所要求的主要基礎(chǔ)知識以及應(yīng)用技術(shù)做了闡述。

本書內(nèi)容包括信息化基礎(chǔ)知識、信息系統(tǒng)服務(wù)管理、信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)、項目的立項管理、整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、合同管理、采購管理、信息（文檔）與配置管理、變更管理、安全管理、風(fēng)險管理、收尾管理等，還包括知識產(chǎn)權(quán)管理、有關(guān)的法律法則和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、系統(tǒng)集成項目管理工程師職業(yè)道德規(guī)范以及一些實際的項目管理案例。

本書是系統(tǒng)集成項目管理工程師考試應(yīng)試者必讀教材，也可以作為各類信息系統(tǒng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)教材，還可作為大專院校信息管理專業(yè)的教學(xué)和參考用書。

目錄

第1章 信息化基礎(chǔ)知識

1.1 信息化基礎(chǔ)知識

1.2 電子政務(wù)

1.3 企業(yè)信息化

1.4 商業(yè)智能

第2章 信息系統(tǒng)服務(wù)管理

2.1 信息系統(tǒng)服務(wù)管理體系

2.2 信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理

2.3 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

2.4 ITIL與IT服務(wù)管理、信息系統(tǒng)審計

第3章 信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識

3.1 信息系統(tǒng)集成簡述

3.2 信息系統(tǒng)建設(shè)

3.3 軟件工程

3.4 面向?qū)ο笙到y(tǒng)分析與設(shè)計

3.5 軟件架構(gòu)

3.6 典型應(yīng)用集成技術(shù)

3.7 計算機網(wǎng)絡(luò)知識

第4章 項目管理一般知識

4.1 什么是項目

4.2 項目的組織方式

4.3 項目生命周期

4.4 典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期模型

4.5 單個項目的管理過程

4.6 項目管理高級話題

第5章 立項管理

5.1 立項管理內(nèi)容

5.2 建設(shè)方的立項管理

5.3 承建方的立項管理

5.4 簽訂合同

第6章 項目整體管理

6.1 項目整體管理的主要活動和流程

6.2 項目啟動

6.3 編制項目范圍說明書（初步）

6.4 制定項目管理計劃

6.5 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行

6.6 監(jiān)督和控制項目

6.7 整體變更控制

6.8 項目收尾

第7章 項目范圍管理

7.1 產(chǎn)品范圍與項目范圍

7.2 編制范圍管理汁劃

7.3 范圍定義

7.4 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

7.5 范圍確認(rèn)

7.6 范圍控制

第8章 項目進度管理

8.1 項目進度管理概述

8.2 活動定義

8.3 活動排序

8.4 活動資源估算

8.5 活動歷時估算

8.6 制定進度計劃

8.7 項目進度控制

第9章 項目成本管理

9.1 項目成本管理概述

9.2 制定項目成本管理計劃

9.3 項目成本估算

9.4 項目成本預(yù)算

9.5 項目成本控制

第10章 項目質(zhì)量管理

10.1 質(zhì)量管理基礎(chǔ)

10.2 制定項目質(zhì)量計劃

10.3 項目質(zhì)量保證

10.4 項目質(zhì)量控制

第11章 項目人力資源管理

11.1 項目人力資源管理的定義及有關(guān)概念

11.2 項目人力資源計劃編制

11.3 項目團隊組織建設(shè)

11.4 項目團隊管理

第12章 項目溝通管理

引言

12.1 項目溝通管理的基本概念

12.2 溝通管理計劃編制

12.3 信息分發(fā)

12.4 溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響

12.5 績效報告

12.6 項目干系人管理

第3章 項目合同管理

13.1 項目合同

13.2 項目合同的分類

13.3 項目合同簽訂

13.4 項目合同管理

13.5 項目合同索賠處理

第14章 項目采購管理

14.1 采購管理的相關(guān)概念和主要過程

14.2 編制采購計劃

14.3 編制詢價計劃

14.4 詢價

14.5 招標(biāo)

14.6 合同及合同收尾

第15章 信息（文檔）和配置管理

15.1 信息系統(tǒng)項目相關(guān)信息（文檔）及其管理

15.2 配置管理

第16章 變更管理

16.1 項目變更的基本概念

16.2 變更管理的基本原則

16.3 變更管理組織機構(gòu)與工作程序

16.4 項目變更管理的工作內(nèi)容

第17章 信息系統(tǒng)安全管理

17.1 信息安全管理

17.2 信息系統(tǒng)安全

17.3 物理安全管理

17.4 人員安全管理

17.5 應(yīng)用系統(tǒng)安全管理

第8章 項目風(fēng)險管理

18.1 風(fēng)險和風(fēng)險管理

18.2 制定風(fēng)險管理計劃

18.3 風(fēng)險識別

18.4 定性風(fēng)險分析

18.5 定量風(fēng)險分析

18.6 應(yīng)對風(fēng)險的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移）18.7 風(fēng)險監(jiān)控

第19章 項目收尾管理

19.1 項目收尾的內(nèi)容

19.2 對信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持

19.3 項目團隊人員轉(zhuǎn)移

第20章 知識產(chǎn)權(quán)管理

20.1 知識產(chǎn)權(quán)概念及知識產(chǎn)權(quán)管理

20.2 知識產(chǎn)權(quán)管理相關(guān)法律法規(guī)

20.3 知識產(chǎn)權(quán)管理工作的范圍和內(nèi)容

20.4 知識產(chǎn)權(quán)保護

20.5 知識產(chǎn)權(quán)管理要項

20.6 知識產(chǎn)權(quán)的濫用

第21章 法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

21.1 法和法律

21.2 法律體系

21.3 大陸法系與英美法系

21.4 訴訟時效

21.5 標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化常識

21.6 系統(tǒng)集成項目管理工作中常用的法律、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范

第22章 職業(yè)道德規(guī)范

引言

22.1 基本概念

22.2 項目管理工程師職業(yè)道德規(guī)范

22.3 項目管理工程師崗位職責(zé)

22.4 項目管理工程師對項目團隊的責(zé)任

第23章 案例分析

引言

23.1 項目管理硬技能案例

23.2 軟技能案例

23.3 綜合運用案例

第二篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師教程全套講義

系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

授課人 郭樹行博士

課程簡介

軟件考試：全國計算機技術(shù)與軟件技術(shù)專 業(yè)資格（水平）考試，簡稱“軟考”；軟件考試在全國率先執(zhí)行了以考代評的政 策；

涵蓋了5個專業(yè)類別，3個級別層次，20個 職業(yè)崗位資格；

《系統(tǒng)集成項目管理工程師》2009年上半 年第一次納入軟考體系，屬于中級資格；課程簡介

考試采用全國統(tǒng)考方式：

2009年上半年：2009-5-23

2009年下半年：2009-11-14

北京采用網(wǎng)上報名方式： 北京市人事考試網(wǎng)，網(wǎng)址：

報名時間：2009年8月5日至31日

打印準(zhǔn)考證時間：考試前一周（具體時間見網(wǎng)上通 知）。

成績查詢網(wǎng)址： 北京市人事考試網(wǎng)，網(wǎng)址：http:/// 工業(yè)和信息化部電子教育與考試中心 網(wǎng)址：http://004km.cn/（資格考試欄目）課程簡介

考試科目設(shè)置

（1）系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ)考試，考試時間150分 鐘，筆試，選擇題。上午：9：00 –11：30 75道選擇題（四選一）

（2）系統(tǒng)集成項目管理應(yīng)用技術(shù)（案例分析），考試 時間為150分鐘，筆試，問答題。下午：2：00 –4：30 五道案例分析題。

（3）兩科成績： 每科的總成績?yōu)?5分，兩科總成績?yōu)?50分； 合格線：每科成績在45分以上（60），不計總成 績；

課程簡介 2009上半年考試回 總分75 顧：

1.專業(yè)英語 5 上午部分

2.項目管理知識 37

3.法律、法規(guī)及相關(guān)標(biāo) 下午部分： 準(zhǔn) 11 五道案例分析題，每 題15分；

4.信息系統(tǒng)工程監(jiān)理 5 全部為項目管理內(nèi)

5.軟件工程知識 5 容；

6.計算機技術(shù)知識與網(wǎng) 其中一道為繪圖計算 絡(luò)知識 7 題，7.信息系統(tǒng)建設(shè) 5 其它為論述題；系統(tǒng)集成項目管理工程師教程 授課人 郭樹行博士 目錄 引論9項目整體管理 35項目范圍管理 66項目時間管理 82項目成本管理 118項目質(zhì)量管理 138項目人力資源管理 156項目溝通管理 173項目風(fēng)險管理 182項目采購管理 199項目管理流程匯總 214系統(tǒng)集成項目管理工程師教程

第一章：引論 引論

目 錄

① 項目管理的起源和發(fā)展

② 專業(yè)化的項目管理組織

③ 項目管理知識體系（PMBOK）的結(jié)構(gòu)

④ 項目的定義和項目管理的定義

⑤ 項目的生命周期和項目的階段

⑥ 項目干系人管理

⑦ 組織對項目管理的影響

⑧ 項目的管理過程引論項目管理的起源及發(fā)展 “對項目的管理是人類最古老、最值得尊敬的成就之一。我們敬畏地面對著古老奇跡創(chuàng)造者的偉大成就，他們是金子塔的建造者，古老城市的建筑師，大教堂和清真寺的泥瓦匠與工匠；還有中國長城和世界其他奇跡背后的權(quán)力和勞動?！?— — 彼得莫里斯，《項目的管理》引論專業(yè)化的項目管理組織

（一）國際項目管理協(xié)會（IPMA － International Project Management Association）是1965 年成立的由34 個成員國組成的國際項目管理組織，總部在瑞士洛桑，其宗旨是“推進項目管理的專業(yè)化和全球化發(fā)展”。IPMA是項目管理領(lǐng)域最具影響力的國際性專業(yè)組織之一，在項目管理專業(yè) 證書的推廣方面建立了一套完善的體系。迄今，已有中國、美國、英國、法國、德國、俄羅斯、瑞士、瑞典等34個國家的項目管理組織加入了 IPMA。IPMA專業(yè)認(rèn)證體系將項目管理的專業(yè)水平由低到高劃分為四個等級，每個 等級按不同的方式進行考核，授予不同的證書。D級證書（PMF）代表項目 管理從業(yè)水平；C級證書（PMP）代表項目管理專業(yè)水平；B級證書（CPM）代表項目經(jīng)理級水平；A級證書（CPD）代表高級項目主任級水平。IPMA在中國是由中國項目管理研究委員會全權(quán)負(fù)責(zé)的。中國項目管理研究 委員會成立于1991年，掛靠在西北工業(yè)大學(xué)，是中科院優(yōu)選法、統(tǒng)籌法和 經(jīng)濟數(shù)學(xué)研究會下屬的一個二級學(xué)會。PMRC于1996年成為IPMA的成員，并于2001年根據(jù)PMBOK制定了自己的考試體系CPMBOK。引論專業(yè)化的項目管理組織

（二）美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute）簡稱PMI，成立于1969年。它是一個有著10萬多名會 員的國際性項目管理專業(yè)協(xié)會，是項目管理專業(yè)領(lǐng)域 中由研究人員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理人組成的全球性的 最大的項目管理專業(yè)組織機構(gòu)。PMP（Project Management Professional）指項目管 理

專業(yè)人員資格認(rèn)證。它是由PMI發(fā)起的，嚴(yán)格評估 項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考 試。其目的是為了給項目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo) 準(zhǔn)。引論專業(yè)化的項目管理組織

（三）PRINCE是一種對項目管理的某些特定方面提供支 持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控環(huán)境中的項目）的首字母縮 寫。

引論 專業(yè)化的項目管理組織

（三）早在20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信 息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行管理。1979年 CCTA采納Simpact Systems公司開發(fā)的PROMPT項 目管理方法作為政府信息系統(tǒng)項目的項目管理方 法。在PROMPT項目管理方法的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80 年代年英國政府計算機和電信中心（CCTA）（后來 并入英國政府商務(wù)部（OGC））出資研究開發(fā) PRINCE，1989年P(guān)rince正式替代PROMPT成為英 國政府IT項目的管理標(biāo)準(zhǔn)。1993年，OGC又將注意 力轉(zhuǎn)移到Prince新改版Prince2的開發(fā)。引論專業(yè)化的項目管理組織

（三）目前，PRINCE2已成為了英國政府、公共部門、私 有部分廣泛接受的項目管理事實上的標(biāo)準(zhǔn)，PRINCE 2 已風(fēng)行歐洲與北美等國家。引論PMBOK的結(jié)構(gòu) PMBOK《項目管理知識體系》 Project Management Body Of Knowledge 五個管理過程 啟動計劃執(zhí)行控制收尾 九大知識領(lǐng)域引論 項目的定義 PMI對項目的定義 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 項目是為創(chuàng)建某一獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而臨時進 行的一次性努力或工作。項目管理的定義 項目管理是指在項目活動中運用知識、技能、工具 和技術(shù)來實現(xiàn)項目的目標(biāo)。一些問題的思考 項目為什么容易失??？ 項目為什么總是“死亡之旅”？ 項目經(jīng)理和項目成員為什么想大

逃亡，一走了之？ 項目經(jīng)理是忙人，還是“盲人”？引論項目階段與項目生命周期 從項目開始到項目結(jié)束所包含的所有項目階段被總稱為 項目生命周期（project lifecycle）； 因為項目具有獨特性，因此在項目的執(zhí)行過程中存在著 不確定性； 為了降低項目的不確定性，以階段的方式來執(zhí)行項目； 項目生命周期是項目各個階段的總和；

第三篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師教程第456章

第4章項目管理一般知識 項目的特點1．臨時性2．獨特性3．漸進明細(xì) 對項目經(jīng)理的一般要求(l)足夠的知識(2)豐富的項目管理經(jīng)驗(3)良好的協(xié)調(diào)和溝通能力(4)良好的職業(yè)道德(5)-定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力 職能型組織的優(yōu)點(1)強大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流。(2)清晰的職業(yè)生涯晉升路線。(3)直線溝通、交流簡單、責(zé)任和權(quán)限很清晰。(4)有利于重復(fù)性工作為主的過程管理。職能型組織缺點：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性：組織橫向之間的聯(lián)系薄弱、部門間協(xié)調(diào)難度大；項目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威；項目管理發(fā)展方向不明，缺少項目基準(zhǔn)等 項目型組織的優(yōu)點

(l)結(jié)構(gòu)單一，責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮(2)目標(biāo)明確單一(3)溝通簡潔、方便(4)決策快。項目型組織缺點管理成本過高，如頊目的工作量不足則資源配置效率低：項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識等共享；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)型和保障等 啟動過程組內(nèi)容(l)制定項目章程(2)制定初步的項目范圍說明書 計劃過程組內(nèi)容(1)制定項目管理計劃(2)編制項目范圍管理計劃(3)范圍定義 執(zhí)行過程組內(nèi)容(1)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行(2)執(zhí)行質(zhì)量保證(3)獲取項目團隊成員（團隊組建）(4)團隊建設(shè)(5)信息發(fā)布

(6)詢價(7)供方選擇(8)合同管理。

第5章立項管理 詳細(xì)可行性研究方法如經(jīng)濟評價法、市場預(yù)測法、投資估算法和增量凈效益法等 招標(biāo)投標(biāo)法》第二十八條規(guī)定，投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間前，將投標(biāo)文件送達投標(biāo)地點。評標(biāo)由評標(biāo)委員會負(fù)責(zé)。評標(biāo)委員會由具有高級職稱或同等專業(yè)水平的技術(shù)、經(jīng)濟等相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜摇⒄袠?biāo)人和招標(biāo)機構(gòu)代表等5人以上單數(shù)組成，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面專家人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3

招標(biāo)人和中標(biāo)人虛當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。招標(biāo)人和中標(biāo)人不得再訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。依法必須進行招標(biāo)的項目，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自確定中標(biāo)人之日起15天內(nèi)，向有關(guān)行政監(jiān)督部 門提交招標(biāo)投標(biāo)情況的書面報告。

第6章項目整體管理 項目整體管理的過程內(nèi)容(1)項目啟動(2)制定初步的項目范圍說明書(3)制定項目管理計劃(4)指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行

(5)監(jiān)督和控制項目(6)整體變更控制(7)項目收尾 項目章程應(yīng)當(dāng)由項目組織以外的項目發(fā)起人發(fā)布，若項目為本組織開發(fā)也可由投資人發(fā)布。發(fā)布人其在組織內(nèi)的級別應(yīng)能批準(zhǔn)項目，并有相應(yīng)的為項目提供所需資金的權(quán)力。項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進行項目活動提供了授權(quán)。盡可能在項目早期確定和任命項目經(jīng)理。應(yīng)該總是在開始項目計劃前就任命項目經(jīng)理，在項目啟動時任命會合適 項目工作說明書(sow)是對項目所要提供產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述 工作說明書需要說明如下事項(1)業(yè)務(wù)要求(2)產(chǎn)品范圍描述(3)戰(zhàn)略計劃 項目范圍說明書也稱初步的項目范圍說明書，內(nèi)容包括：(l)項目和范圍的目標(biāo)。(2)產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性。(3)項目的需求和可交付物。(4)產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。(5)項目的邊界。(6)項目約束條件。(7)項目假設(shè)。(8)最初的項目組織。

(9)最初定義的風(fēng)險。(10)進度里程碑。(11)對項目工作的初步分解。(12)初步的量級成本估算。(13)項目配置管理的需求。(14)審批要求

項目管理計劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于：(l)范圍管理計劃。(2)質(zhì)量管理計劃。(3)過程改進計劃。(4)人力資源管理計劃(5)溝通管理計劃(6)風(fēng)險管理計劃(7)采購管理計劃。監(jiān)督和控制項目的方法1項目管理方法論2項目管理信息系統(tǒng)3掙值管理4.專家判斷 整體變更控制過程里面一些配置管理括動如下配置識別項；配置狀態(tài)；配置核實和審計 變更控制過程如下(1)受理變更申請(2)變更的整體影響分析(3)接收或拒絕變更(4)執(zhí)行變更(5)變更結(jié)果追蹤與審核

第四篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師筆記——項目管理

項目管理整體管理（主要關(guān)心為達成項目目標(biāo)所需的管理過程的互相配合）

1．項目啟動 1)制定項目章程輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程 2)選擇項目經(jīng)理

2．制定初步范圍說明書輸出初步的項目范圍說明書

3．項目計劃管理（將確定、編寫、集成以及協(xié)調(diào)所有分計劃，以形成整體項目管理計劃）項目管理計劃（或整體管理計劃）內(nèi)容：1.項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等；2.項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員；3.項目的總體技術(shù)解決方案； 4.對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5.選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段； 6.項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)； 7.進度計劃； 8.項目預(yù)算；9.變更流程和變更控制委員會；10.溝通管理計劃； 11.對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進度計劃和項目預(yù)算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于： 1.范圍管理計劃； 2.質(zhì)量管理計劃； 3.過程改進計劃； 4.人力資源管理計劃； 5.風(fēng)險管理計劃； 6.采購管理計劃。

4．指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行

5、監(jiān)督和控制項目。（方法：項目管理方法論、PMIS、掙值管理、專家判斷）

6、整體變更控制（評審所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，控制可交付成果和組織的過程資產(chǎn)）7．項目收尾 案例分析：

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題

【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行

4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題 2】

1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制

4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通

5、加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)

【問題 3】

1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工

2、加強對項目工作記錄的管理

3、加強項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度

4、加強項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

【問題 1】 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。

【問題 2】 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。

【問題 3】為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；沒有規(guī)定驗收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

2、項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴(yán)格的進度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施。（項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題： · 在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質(zhì)量狀況不了解?！?沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)）

3、針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行確定，4、針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。

5、缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，合作氛圍不良，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿進行正式驗收。

6、在合同中對應(yīng)項目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前的困難?！督滩摹?3.3.1項目合同的內(nèi)容 合同的內(nèi)容就是當(dāng)事人訂立合同時的各項合同條款。主要內(nèi)容包括當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)、項目費用及工程款的支付方式、項目變更約定和違約責(zé)任等。

【問題 2】

1、加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。

3、在項目組內(nèi)部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗收工作，完善驗收成果文檔，明 確項目驗收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團隊成員的職責(zé)。

【問題 3】

1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

2、公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內(nèi)部加強項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4、在項目立項時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目風(fēng)險。

第五篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師常見問題

一、項目管理計劃的常見問題：

1.計劃的制定不應(yīng)由一人進行，應(yīng)全員參與；【1人】

2.項目計劃 制定考慮不周，缺少對某些風(fēng)險的考慮和應(yīng)對策略；【不周全、風(fēng)險、應(yīng)對】 3.計劃沒有得到評審和批準(zhǔn)便執(zhí)行；【評審、批準(zhǔn) 執(zhí)行】

4項目情況發(fā)生變化后沒有相應(yīng)的變更計劃；【變化、變更計劃】

5.計劃的變更沒有按照變更流程的要求進 行（詳見變更中常見的問題）【變更流程】 項目選擇和可行性研究常見問題

1.沒有進行充分的項目可行性分析

2.技術(shù)路線不先進或不成熟，兩者沒有取得平衡；

3.沒有考慮信息安全的問題，或者安全措施不可靠

4.項目采用的做法不符合國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5.項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)核心人員或外聘專家不能保證到位，或沒有合適的人選。

6.投資估算不合理；

7.資金來源不能保證；

8.對市場需求和經(jīng)濟效益的預(yù)測沒有依據(jù)；

9.沒有考慮項目的風(fēng)險，沒有預(yù)防措施和處置方案；

10.不符合國家產(chǎn)業(yè)政策。

整體管理常見問題

1)… 項目各單項管理的局限性，沒有整體觀

2)… 沒有定義項目范圍說明書，沒有書面的范圍界定的文檔，沒有制定項目完成3)或階段結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)；

4)… 范圍說明書中沒有定義項目的目標(biāo)，判斷的標(biāo)準(zhǔn)要明確（要量化）；

5)… 范圍說明書沒有經(jīng)過相關(guān)方的確認(rèn)和核實；

6)… 沒有進行變更的管理或管理不規(guī)范；

7)… 項目管理計劃內(nèi)容殘缺；附屬計劃沒有與整體計劃一致；

8)… 項目計劃制定的問題：

9)? 沒有區(qū)分計劃的層次性（高級計劃、階段計劃、詳細(xì)的計劃）；

10)? 制定的計劃不現(xiàn)實，估算沒有依據(jù)（沒經(jīng)驗、沒歷史數(shù)據(jù)參考），沒得到相關(guān)干系

11)（包括客戶）參與或承諾；不夠明細(xì)以指導(dǎo)后續(xù)的實施

12)… 計劃實施的執(zhí)行力不夠；

13)… 沒有對發(fā)現(xiàn)的項目的問題進行控制（各個目標(biāo)的監(jiān)督和控制）；

14)… 不同的監(jiān)控方式?jīng)]有在項目中使用（控制方式單

一、無效）；

15)… 整體的變更的控制沒有制定，即使制定了也不規(guī)范或沒有遵循流程

二、范圍管理中的常見問題：

1.沒有制定范圍管理計劃或計劃安排不合理；【沒有、不合理】

2.范圍定義不充分（或沒有做好需求分析、調(diào)研等工作）【不充分】

3.缺少范圍確認(rèn)環(huán)節(jié)（或項目需求、設(shè)計等沒 有得到用戶的正式評審）；【用戶評審】

4.范圍控制存在問題（詳見變更中常見的問題）

范圍管理問題

1.… 沒有區(qū)分（混淆）項目產(chǎn)品范圍和項目工作范圍；

2.… 缺少項目范圍管理計劃（對范圍管理出現(xiàn)問題時，對一些“意外”問題無所適從）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范圍的定義不明確（項目結(jié)束遙遙無期，像個無底洞）； … WBS不合理（層次級別錯亂、冗余或缺失、太粗或太細(xì)）… 沒有進行范圍核實；在核實之前沒有進行質(zhì)量控制工作（測試、評審等）； … 范圍變更沒有控制（需求不明確、項目實施時間過長、業(yè)務(wù)需求變更）； … 前期變更的預(yù)防、迭代開發(fā)； … 沒有經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)； … 范圍確認(rèn)問題： ? 可交付成果是否確實、可驗證 ? 里程碑是否明確、可辨認(rèn)；每個里程碑是否有可交付成果 ? 是否明確了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是否按照標(biāo)準(zhǔn)要求； ? 審核和承諾是否有清晰的表達； ? 項目范圍是否涵蓋了要完成產(chǎn)品和服務(wù)進行的所有活動； ? 項目范圍的風(fēng)險是否太高；

三、變更中常見的問題：

1.沒有按照變更要求處理變更過程；

2.變更要求沒有留下書面記錄；

3.是否接受或拒絕變更，不應(yīng)由項目經(jīng)理獨自決定；

4.項目變更后沒有相應(yīng)的變更合同

四、進度管理中的常見問題：

1.沒有制定進度計劃或計劃考慮不周（主要是沒有預(yù)留應(yīng)急 時間儲備或儲備不足）；

2.活動資源估算（或歷時估算）不準(zhǔn)確；

3.項目存在延期趨勢時沒 有及時更新進度計劃并與 xx 溝通；

4.壓縮進度的方式不合理（趕工、快速跟進）；

5.項目 發(fā)生事實上的延期后沒有按照變更流程的要求處理工程延期（詳見變更中的常見問題）

進度管理問題

1)進度計劃估算不合理；

2)… 忽略損失的時間：

3)? 節(jié)假日的時間損失；

4)? 預(yù)留時間；

5)? 人員交接的損失；

6)… 沒有明確項目工作實施順序和時間（分期的項目）；

7)… 沒有確定適當(dāng)?shù)墓て冢ㄙY源平衡）；

8)… 沒有把握計劃粗細(xì)的程度；

9)… 影響進度的因素（人：pm，團隊，項目干系人、材料和設(shè)備、方法和工藝、10)資金和環(huán)境）

11)? 低估了項目實現(xiàn)的條件（低估技術(shù)難度、協(xié)調(diào)的復(fù)雜程度）；

12)? 項目參與者的錯誤

13)? 計劃制定錯誤或沒有考慮預(yù)留時間、14)? 高層或客戶不支持、15)? 管理上的缺漏：外包的控制、人員離職、其它風(fēng)險

五、成本失控的原因：

1.對項目認(rèn)識不足，2.組織制度不健全。

3.方法有問題。

4.技術(shù)的制約。參加中級教材“成本管理”一章（重要，中級）

六、質(zhì)量管理中的常見問題：

1.沒有制定質(zhì)量管理計劃；

2.質(zhì)量職責(zé)分配不合理，主要是

沒有 QA，或 QA 不獨立于項目組，或 QA 沒有全程參與項目；

3.質(zhì)量控制缺少必要的環(huán)節(jié)（評審、測試）

4.質(zhì)量控制方法不合理，效果不佳（評審，測試）

5.沒有按照變更流程的要求處理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（驗收標(biāo)準(zhǔn)）的變更（詳見變更中的常見問題）（中級重要）

七、人力資源管理（或團隊組建、建設(shè)和管理）中的常見問題：

1.組建團隊存在問題（選人、挑人存在問題）

2.建設(shè)團隊存在問題（或沒有采取有效的團隊建設(shè)措施）

3.沒有對人員實 行績效考評或相應(yīng)的激勵機制

4.團隊管理存在問題，主要是沒有及時發(fā)現(xiàn)沖突并分析原因，采取有效的沖突管理措施。（中級，重要）

人力資源管理常見問題及解決措施

常見問題：

1)招募不到合適的項目成員

2)團隊的組成人員盡管富有才干，但是卻很難合作；

3)團隊的氣氛不積極，造成項目團隊成員士氣低落；

4)項目團隊的任務(wù)和職責(zé)分配不清楚；

5)人員流動過于頻繁；

產(chǎn)生原因：

1.沒有能夠建立人力資源獲取/培養(yǎng)的穩(wěn)定機制；

2.沒有能夠完整地識別項目所需的人力資源的種類、數(shù)量和相關(guān)任職條件；

3.沒有建立一個能充分、有效地發(fā)揮能力的項目團隊；

4.沒有清楚地分配工作職責(zé)到組織個人或者人力單元；

對應(yīng)措施：

1)建立穩(wěn)定的人力資源獲取和培養(yǎng)機制；

2)在項目早期，進行項目的整體人力資源規(guī)劃、明確崗位設(shè)置、工作職責(zé)以及協(xié)作關(guān)系；

3)進行項目團隊建設(shè)，加強團隊溝通，建立合作氛圍；

4)根據(jù)項目團隊成員的工作職責(zé)和目標(biāo)，跟蹤工作績效，以及予以調(diào)整和改進，提升項目

整體績效。溝通管理常見問題與對策

1.對信息的需求和分發(fā)方式單一，沒有區(qū)分不同項目干系人

2.信息和溝通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 沒有有效的沖突管理 … 促進有效溝通： ?選擇合適的溝通方式； ?善于運用反饋 ?學(xué)會積極傾聽、?建立和完善項目管理信息系統(tǒng)； … 主動進行溝通、提高溝通的效果、妥善處理沖突

八、合同管理的常見問題：

1.沒有簽訂合同或缺少某些條款；

2.合同條款約定不明（時間、地點、質(zhì)量要求、費用等）；

3.合同執(zhí)行過程中沒有留下相應(yīng)的記錄；

4.項目變更中沒有相 應(yīng)的進行合同變更（中級）

九．共性問題：

1.沒有做好 xx 和 xx 的溝通；

2.xx 的經(jīng)驗不足（中級，非常重要）