第一篇：IT項目管理的五大錯誤

IT項目管理的五大錯誤

范圍管理：項目成功一環(huán)

定義并計劃一個項目只是成功管理一個項目的第一步。在你制訂工作計劃后，你就要按照這個計劃工作。你必須保證工作要在規(guī)定的時間和預算范圍內(nèi)完成。一旦項目開始進行，客戶就會不斷要求你完成超出原來范圍的工作，或者和原來范圍不同的工作。這就是你必須要使用范圍變化管理的時候。如果你不善用此一技巧，你就會因為要完成比原先同意的工作，還要多上好幾倍預算和工作量因而疲于奔命。換句話說，你將會遭到很大的麻煩。

導致項目失敗的主要原因

一般IT經(jīng)理都經(jīng)歷過不太成功的項目。以下將討論五個最為常見的項目管理錯誤。切記：“糟糕的計劃是項目管理第一大失誤”。

范圍管理從范圍定義開始

定義項目范圍是定義一個項目過程中最重要的部分。如果你不確定你在進行的是什么，以及你所進行的項目底線，你就根本不可能成功。管理項目范圍是項目管理里最重要的一部分。但是，如果你沒有好好定義項目范圍，管理項目范圍幾乎就是不可能的任務。

定義項目范圍的目的，是把項目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在該項目范圍之外。你能夠把項目范圍定義得越清楚，你的項目目標就會越明確。下面的信息整理會有所幫助。

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范圍內(nèi)和范圍外的交付使用類型（商業(yè)需求、目前狀況評估）范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設計、測試）范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務、銷售、雇員情況等）范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、總帳、薪水明細等。）范圍內(nèi)和范圍外的組織（人力資源、制造商、供貨商等）范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）

可行的范圍變化流程

項目經(jīng)理和項目小組必須意識到范圍變化本身并沒有什么不對，也就是說在項目進行過程中修改范圍并不是個壞主意。事實上，在很多時候里，這也是一件好事。首先，客戶通常都不能確定其所希望的解決方案具有何種需求和功能。其次，就算客戶十分清楚終極目標，商業(yè)動態(tài)亦隨著時間不斷變化，因此項目的需求也會發(fā)生變化。

如果你不能夠容納變化，最終的解決方案就達不到預定的成效，甚至有可能完全無用。因此，你必須在需要時擁有改變項目流程的能力。如果項目經(jīng)理對于項目變化沒有準備，問題將陸續(xù)發(fā)生。每一個項目都應該有一個流程以進行有效管理變化。這個流程應該包括確定變化、評估變化的商業(yè)價值、評估對于項目的影響，然后把這些信息提報給項目發(fā)起人進行評估。

發(fā)起人可以決定是否同意該變化。如果同意，發(fā)起人還應該考慮變化對項目的影響程度，然后追加預算或延長項目時間。

第二篇：項目管理五大過程組

項目管理五大過程組

1、啟動過程組：獲得授權，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。

2、規(guī)劃過程組：明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標而制定行動方案的一組過程。

3、執(zhí)行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程。

4、監(jiān)控過程組：跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。

5、收尾過程組：為完結所有過程組的所有活動以正式結束項目或階段而實施的一組過程。

啟動過程組：作用是設定項目目標，讓項目團隊有事可做；

規(guī)劃過程組：作用是制定工作路線，讓項目團隊“有法可依”；

執(zhí)行過程組：作用是“按圖索驥”，讓項目團隊“有法必依”；

監(jiān)控過程組：作用是測量項目績效，讓項目團隊“違法必究”，并且盡量做到“防患于未然”；

收尾過程組：作用是了結項目（階段）“恩怨”，讓一切圓滿。

單個項目的項目管理過程

一、啟動過程組

1、制定項目章程

制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人的需要和期望的初步要求的過程。在多階段項目中，這一過程可用來確認或優(yōu)化在以前的制定項目章程過程中所做的相關決策。

2、識別干系人

識別干系人是識別所有受項目影響的人或組織，并記錄其利益、參與情況和影響項目成功的過程。

二、規(guī)劃過程組

3、制定項目管理計劃

制定項目管理計劃是對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程。項目管理計劃是關于如何對項目進行規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的主要信息來源。

4、收集需求

收集需求是為實現(xiàn)項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。

5、定義范圍

定義范圍是制定項目和產(chǎn)品的詳細描述的過程。

6、創(chuàng)建工作分解結構（WBS）

創(chuàng)建工作分解結構是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。

7、定義活動

定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。

8、排列活動順序

排列活動順序是識別和記錄項目活動間邏輯關系的過程。

9、估算活動資源

估算活動資源是估算各項活動所需材料、人員、設備和用品的種類和數(shù)量的過程。

10、估算活動持續(xù)時間

估算活動持續(xù)時間是根據(jù)資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。

11、制定進度計劃

制定進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束并編制項目進度計劃的過程。

12、估算成本

估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。

13、制定預算

制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程

14、規(guī)劃質量

規(guī)劃質量是識別項目及其產(chǎn)品的質量要求和／或標準，并書面描述項目將如何達到這些要求和／或標準的過程。

15、制定人力資源計劃

制定人力資源計劃是識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程。

16、規(guī)劃溝通

規(guī)劃溝通是確定項目干系人的信息需求并定義溝通方法的過程。

17、規(guī)劃風險管理

規(guī)劃風險管理是定義如何實施項目風險管理活動的過程。

18、識別風險

識別風險是判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征的過程。

19、實施定性風險分析

實施定性風險分析是評估并綜合分析風險的概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎的過程。

20、實施定量風險分析

實施定量風險分析是就已識別的風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。

21、規(guī)劃風險應對

規(guī)劃風險應對是針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。

22、規(guī)劃采購

規(guī)劃采購是記錄項目采購決策，明確采購方法，識別潛在賣方的過程。

三、執(zhí)行過程組

23、指導與管理項目執(zhí)行

指導與管理項目執(zhí)行是為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。

24、實施質量保證

實施質量保證是審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作定義的過程。

25、組建項目團隊

組建項目團隊是確認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。

26、建設項目團隊

建設項目團隊是提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。

27、管理項目團隊

管理項目團隊是跟蹤團隊成員的表現(xiàn)、提供反饋、解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程。

28、發(fā)布信息

發(fā)布信息是按計劃向項目干系人提供有關信息的過程。

29、管理干系人期望

管理干系人期望是為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問題的過程。

30、實施采購

實施采購是獲取賣方應答，選擇賣方，授予合同的過程。

四、監(jiān)控過程組

31、監(jiān)控項目工作

監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。項目監(jiān)督包括報告項目狀態(tài)，測量項目進展，以及預測項目情況等。需要編制績效報告，來提供項目各方面的績效信息，如范圍、進度、成本、資源、質量和風險等。這些信息可用作其他過程的輸入。

32、實施整體變更控制

實施整體變更控制是審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。

33、核實范圍

核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。

34、控制范圍

控制范圍是監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。

35、控制進度

控制進度是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準變更的過程。

36、控制成本

控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預算、管理成本基準變更的過程。

37、實施質量控制

實施質量控制是監(jiān)督并記錄執(zhí)行質量活動的結果，從而評估績效并建議必要的變更的過程。

38、報告績效

報告績效是收集并發(fā)布績效信息的過程，包括狀態(tài)報告、進展測量結果和預測情況。

39、監(jiān)控風險

監(jiān)控風險是在整個項目中實施風險應對計劃，跟蹤已識別風險，監(jiān)測殘余風險，識別新風險，并評估風險過程有效性的過程。

40、管理采購

管理采購是管理采購關系，監(jiān)督合同績效，以及采取必要的變更和糾正措施的過程。

五、收尾過程組

收尾過程組包含為完結所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段或合同責任而實施的一組過程。當這一過程組完成時，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，并正式確認項目或項目階段已經(jīng)結束。項目或階段收尾時可能需要進行以下工作：

獲得客戶或發(fā)起人的驗收；

進行項目后評價或階段結束評價；

記錄“裁剪”任何過程的影響；

記錄經(jīng)驗教訓；

對組織過程資產(chǎn)進行適當?shù)母拢?/p>

將所有相關項目文件在項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）中歸檔，以便

作為歷史數(shù)據(jù)使用；

結束采購工作。

41、結束項目或階段

結束項目或階段是完結所有項目管理過程組中的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。

42、結束采購

結束采購是完結單次項目采購的過程

第三篇：解讀五大英國留學簽證錯誤

解讀五大英國留學簽證錯誤

辦理出國留學手續(xù)是個需要耐心和細心的事情，歷年在辦理英國留學簽證過程中，總會有一些同學由于犯了一些錯誤而延誤了出國。為了警示“后來人”，培莘教育特總結了五個辦理英國留學簽證時常犯的五個錯誤。

錯誤一：擔保金存成活期存款、來源無法證明

存成活期形式后，對大多數(shù)銀行來講將面臨無法開具存款證明書的問題。如存款顯示為短期大筆金額的形式，還需要提供證明其歷史來源的資料，否則很有可能會以“大筆存款短期存入”為由被拒簽?？梢宰鳛榇婵顨v史來源的資料是多種多樣的，根據(jù)每個人的實際情況各不相同。

錯誤二：CAS出錯

經(jīng)過2011年一年的試運行，今年英國大學發(fā)錯CAS的情況己很少，但是還是有個別DIY的學生，因CAS上課程內(nèi)容不符合簽證要求(填寫二個學術課程)而遭拒簽。之后經(jīng)過多次與校方溝通，將簽證條例解釋給校方后，校方最終修改了課程內(nèi)容，并成功獲簽。錯誤三：從英國回國辦理續(xù)簽的學生未及時存款

很多在英國學習的學生因為只顧學習，只關心最終能否通過考試并拿到通知書，而忽略了簽證的另一項重要材料——擔保金的準備，導致存款未及時存入銀行。盡管通過各種方式解決問題并成功獲簽，但這也說明學生因為不了解簽證政策和流程，前瞻性和統(tǒng)籌考慮問題能力弱，才導致這一問題的發(fā)生。

錯誤四：丟失材料

有個別同學由于自己保管不善，丟失雅思成績單或畢業(yè)證原件，因為這些材料在遞交簽證時必須交原件，如果沒有原件，勢必會拒簽。雖然通過各種辦法解決了，但是這個過程中，不僅拖延了最佳申請時間，也把自己搞得心情緊張。

錯誤五：搞錯類別，提交錯誤簽證材料

因為赴英學習有兩類簽證，四級計點積分制的學生簽證和學生訪問簽證。如果學生搞不清楚自己屬于什么類別，或者以為兩個簽證申請材料是一致的，將最終導致拒簽。

英國學生簽證申請的過程中，任何一個細節(jié)都可能決定英國學生簽證能否順利拿到或者被拒簽，因此，培莘教育溫馨提示，以上提到的英國學生簽證申請常出現(xiàn)的五大錯誤不能犯。當然，在申請過程中還有更多的小細節(jié)，就需要同學們在過程中自己去發(fā)現(xiàn)、去注意。

第四篇：求職信的五大錯誤寫法

一、羞于列出自己的成就

成功是屬于那些懂得行銷自己的人。要旗開得勝，首先必得學會推銷自己。但勇于列出自己的成就之時，別忘了也要注意勿用夸大不實的陳述，免得引起企業(yè)主的反感。

二、列舉太多不相關的信息

寫函的最初及最終目的在于推銷自己，因此一些個人的大學求學過程、興趣以及個人的觀點等，這些都可以在面談時簡述提出。因為列舉太多的信息，可能會模糊本身的求職的焦點，分散雇主的注意力。

三、重復太多

不要一再地重復一些形容詞，這樣會讓人覺得贅詞太多，而且看了會精疲力盡。專家建議，最好同一個 用到第二次時，找新的表達語匯。

四、在信中一再提及介紹人

不管你應征什么職務，只要找得到介紹人，你的介紹人都會為你大力推薦。因此并不需要特別在信中一再提及介紹人。除非雇主主動要求，自然會請你提出介紹人的資料。

五、批評前任主管或雇主

一味批評前任雇工或主管的不是，人多數(shù)的企業(yè) 主咸認為是求職人忌，不管是 或是面談時都應盡量避免。

第五篇：IT項目管理的六種錯誤思維

錯誤一：錯誤的需求調(diào)研階段，導致很多項目永遠無法結束!

在軟件行業(yè)，在界面設計沒有正式展現(xiàn)給客戶之前，所有的工作都處于需求調(diào)研階段。其實建筑行業(yè)已經(jīng)給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板 房和模型的，什么都看不到這房子你敢買么?除非你不是自己住!

而在我們所學的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調(diào)研、需求分析、概要設計。

在客戶把他們想要管理的業(yè)務模塊以及與之相關的業(yè)務數(shù)據(jù)，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性為需要調(diào)研結束，寫出《需要規(guī)格說明 書》就可以了。大量的實踐證明，在概要設計階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設計人員的業(yè)務溝通能力和建模水平。有實施經(jīng)驗比較豐富的項目管理人員總結說，在中國實施軟件項目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項目。這是一 種很好的解決思路，但無法解決所有實施項目的難題。這種解決方案的前提，要么項目實施者有成熟的業(yè)務模型，要么有成熟的產(chǎn)品(包含了成熟的業(yè)務模型)，否 則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業(yè)，同一領域的實施經(jīng)驗和理論總結，沒有哪家IT企業(yè)能達到這樣的前提要求。

其實得出這樣結論的深層原因，是因為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)管理思想不成熟，更談不上完善的業(yè)務模型，所以客戶的思維一定程度是發(fā)散的，還未形成系統(tǒng)。甚至還 有些客戶的領導，腦子中有很多新鮮的點子，他都有可能想在企業(yè)信息化的實施過程中加進來，這對把控項目范圍和項目實施效果來說，都可能是災難的開始。

所以，要做好實施項目，實施者必須有很好的業(yè)務建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型軟件Demo。

請記?。很浖嵤╉椖?，一定要給用戶看到樣板房軟件Demo，才算需求調(diào)研結束!

錯誤二：IT技術人員不需要掌握項目管理

有這種看法的人不在少數(shù)。根據(jù)觀察，之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念神話了，把管理理解成了高深莫測，非一般人 能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。對項目有很多人下過定義，項目管理圣經(jīng)PMBOK第三版(2004版)的定義是：為創(chuàng)造某個獨特的產(chǎn)品或服務，或完成某獨特的任務所做的臨時性努 力。圍繞這句話PMBOK做了詳細的解釋和舉例說明，很嚴謹，想了解的請學習PMBOK。因為都是翻譯過來的定義，翻譯得過于術語化很容易把人繞進去，在 國內(nèi)不排除已經(jīng)拿到PMP認證證書的專業(yè)人士還搞不清楚項目究竟是什么。筆者在這里只想用漢語最通俗的語言來說明什么是項目和項目管理。

項目，就是在限定的時間要人完成的事。記住三個關鍵字即可把握：人、時、事。

項目管理就是參與者用什么(知識、技能、工具、方法)來圓滿地干好這件事。

明白了這些，你就會明白從日常生活的吃喝拉撒到國家管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也就能明白每個人都需要項目管理，也就能理解學會了項 目管理將會多么受益無窮，嫻熟運用項目管理思維將無往不勝!

但需要提醒大家一點，現(xiàn)在的PMBOK是把傳統(tǒng)制造行業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)等多個行業(yè)領域的項目管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好，所以很多人覺得PMBOK理論化太強，學完了覺得很多東西沒用。現(xiàn)在國際知名的另外一套項目管理認證，IPMP是按照工作崗位能力進行了分級，也沒有針對 行業(yè)進行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會有同樣的困惑。據(jù)了解，PMI已經(jīng)準備做這樣的改進，這是一個很好的消息。

錯誤三：忘記項目目標

你看到這個題目什么感覺?很多人會覺得這樣的錯誤怎么會發(fā)生?幾乎沒有人會認為自己犯這個錯誤!忘記項目目標有兩種情形：一是從開始接手項目就沒弄 清楚項目的目標是什么;二是雖然清楚項目的目標是什么，但卻干著跟完成項目目標無關、甚至有害的事。

時刻銘記項目目標是項目管理很重要的一個思維，項目所有的活動都圍繞這個展開?？墒请S著項目的逐步開展，尤其是復雜項目：人多、事多、周期長，很多 項目經(jīng)理會逐漸因為個人喜好而忘記了項目的大目標，比較典型的有：技術出身的項目經(jīng)理會沉迷于技術細節(jié)，大量時間花在學習新技術或者一頭悶在解決技術難題 上;脾氣火爆的項目經(jīng)理會因為很多不值當?shù)氖虑榇蟀l(fā)脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的項目經(jīng)理會因為某個組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其 穿小鞋，搞得團隊拉幫結派，毫不團結;還有更糟糕的，比如愛玩游戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經(jīng)驗、管理能力不足，結 果都一樣，那就是項目出問題，甚至失敗。

項目經(jīng)理最重要的一項任務就是跟蹤與控制，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執(zhí)行，偏差控制在可控風險范圍內(nèi)。但項目總是有太多意外因素，尤 其是周期長的項目，人們常用夜長夢多來形容風險會隨時間的延長而增加，所以項目經(jīng)理一定時刻都要保持頭腦清醒，對項目無益的事情不做，對項目有風險的事情 更不能做。

任何項目在開展過程中都會不斷面對機會和誘惑，項目經(jīng)理一定要能明確項目大目標，才能清晰地識別哪些是使項目成功的機會，哪些是會給項目帶來風險的 誘惑，才會少走彎路，早日成功。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

人是需要不斷被提醒的，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會被挫折、外界的警示不斷提醒，這就形成了成功與失敗的差異。

錯誤四：計劃不能變

怎樣才能保證項目成功?計劃，計劃，再計劃，這是項目管理的最佳實踐!所以，做項目管理的一般都知道如何編制項目計劃，并且很多人能熟練的使用 Project工具，知道80小時或者40小時法則、WBS和關鍵路徑的概念。每個項目經(jīng)理都會記住計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執(zhí)行，而不受某個人、某件事的影響這個原則，也明白這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費，產(chǎn)品的質量也能得到保障。所以，很多項目經(jīng)理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似 沒什么錯，但真的這樣么?

要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚兩個問題：

一、這件事為什么要做?

二、做了有什么好處?

那我們首先問一下編制計劃的目的是什么?我們知道計劃是項目管理的最佳實踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個目的，那就是為 了保證項目成功，但前提是，這份計劃是周密的、可行的。嚴格執(zhí)行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。很多項目經(jīng)理記住了上面的嚴格執(zhí)行原則，但忘記 了這個大前提。

第二個問題，計劃有什么好處?項目管理的計劃方法，把項目活動、持續(xù)時間、所需資源有機地結合在一起，并且有嚴格的先后次序、里程碑和關鍵路徑，可 以清晰地提醒項目所有成員在什么時間，做什么事情，保證每個項目任務都得以執(zhí)行;通過對計劃的執(zhí)行跟蹤，項目經(jīng)理可以清晰地了解項目進展情況和偏差情況，評估并及時有效的控制項目風險，從而保證項目的成功。

明白了這兩點，我們再來看IT項目。對多數(shù)IT項目，尤其是軟件實施項目，啟動時都存在范圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟件Demo產(chǎn)生，才可能需求清晰，范圍確定，這些情況就決定了IT項目計劃需要根據(jù)項目的實際情況及時進行修正。如何壓縮范圍確定的時間，早日制定出周密可行的計劃，是軟 件項目的一個重要課題。

制定一份周密可行的計劃是項目經(jīng)理優(yōu)秀能力的體現(xiàn)，尤其是WBS的制定，對復雜項目有很大難度。在談2008奧運項目的管理體會時，項目專家曹蕾就 提到奧運會項目最難的一點就是WBS的制定(參見PMU網(wǎng)站對2008奧運項目的訪談)。要保證項目的成功，就要保證項目的每個活動都能得以順利執(zhí)行。所 以，在項目情況發(fā)生變化，在原有的計劃基礎上有需求變更時，就要把新的任務補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之后的工作才是 嚴格執(zhí)行。

順便提一句，有些項目經(jīng)理會走另外一個極端：因為需求不確定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們 項目的大目標是什么，保證項目團隊所采取的行動不偏離大方向。任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的漸進明細，也是項目必須完成的任務之 一，所有任務的持續(xù)時間都是要估算的，即使不夠準確，至少可以作為經(jīng)驗累積，為今后的準確估算做了準備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。

錯誤五：項目一定要盈利

項目一定要盈利，這句話被無數(shù)IT項目經(jīng)理奉為真理，也就注定了要創(chuàng)造很多悲劇!為了達到這個目的，很多IT項目經(jīng)理甚至都在悉心研究厚黑學，學習用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比民工累，從而用最低的成本創(chuàng)造最大的利潤。

項目管理作為戰(zhàn)術層次的管理手段，一定要服務于戰(zhàn)略層次的大方向。商場如戰(zhàn)場，有勝利就會有失敗。為了戰(zhàn)略勝利，很多戰(zhàn)役要誘敵深入，必須打敗仗。敗仗不要緊，關鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰(zhàn)役的真實目標，再去打這場戰(zhàn)役，就會做到駕輕就熟，從而不至于到最后形成不僅損兵折 將，還未能誘敵深入的局面。

開拓市場、占領市場、站穩(wěn)市場、挖掘市場，這是每個公司發(fā)展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是為了占領市場，甚至虎口奪食。這樣的項目，公 司從戰(zhàn)略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場占領，繼而站穩(wěn)，項目經(jīng)理必須明白這個戰(zhàn)略意圖。

平衡是項目管理最為重要的一個思想，從過去的做好質量、時間、成本項目三要素的平衡，到現(xiàn)在滿足相關干系人的需求，所有的最佳實踐和理論研究成果，都絕不會提倡走極端，殺機取卵!利潤只是項目的一個目標，并且一定要明白有短期利潤和長期利潤之分，過分單一追求利潤的項目注定要失敗，過分追求利潤的公 司也不會長久。

該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項目經(jīng)理把成本控制在合理的預算范圍內(nèi)，就是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個注定要賠錢的項目做得盈 利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點，玩命干活，到最后，項目干完了，人也走光了，還極有可能因為趕工導致項目質量不合格，客戶不滿意，那就真的賠了夫人又折兵!

項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經(jīng)理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術，也是展示項目經(jīng)理能力水平的一個重要標尺!

錯誤六：記住了科學，忘記了有效

學以致用，就怕亂用。無論是產(chǎn)品、技術還是管理方法，都存在為了更先進、更科學而罔顧現(xiàn)實，盲目亂用的現(xiàn)象，結果先進和科學的技術、工具不僅未提高 生產(chǎn)效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數(shù)不少。

國內(nèi)大量失敗的ERP項目就是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結為一把手工程，意思是只有領導重視并推動才能成功。領導支持是項目成功很重要的 一個條件，但絕不是有領導支持就一定能夠成功。有些項目就是領導決策失誤盲目上的，從開始就注定項目要失敗。一個信息化項目的實施，對很多企業(yè)來說就是一 場大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習慣等多方面都需要進行調(diào)整。如果企業(yè)的員工素質不能跟上，縱然有各種各樣的培訓，但不顧員工基礎和學習曲線，用戶不能真正掌握全新的系統(tǒng)，結果就只能增加用戶負擔，而產(chǎn)生不了期望的效果。

很多IT項目經(jīng)理在學習了一些新的技術后，總想立刻在項目中實踐，而不去仔細分析這些技術在這個項目中是否需要，是否適合。IT技術日新月異，不斷 有新的理論被提出來，被翻譯引進到國內(nèi)。有些項目經(jīng)理在一知半解，對這些技術還不是很熟悉的情況下，就敢向人吹噓他所掌握技術的科學性、先進性，進而強制 要求在項目中實踐。這可能是甲方的項目經(jīng)理，也可能是乙方的項目經(jīng)理。因為技術選擇錯誤導致項目失敗的例子在國內(nèi)過去有，現(xiàn)在也還有!絕對不可準備不足，大范圍引入全新的技術，待到項目時間過去一半了，才發(fā)現(xiàn)選擇的技術不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有學習曲線，項目的時間限制是項目經(jīng)理必須 時刻牢記的要素，把握不好就會給項目帶來極大風險。

涉及到具體的IT項目管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其他新的項目管理工具，不能說不先進，但是哪些知識、工具、方法適合本項目，需 要項目經(jīng)理根據(jù)實情，認真分析后進行篩選使用?？茖W、先進、好用等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，需要、適用和有效才是首要考慮的事情。很多IT項目經(jīng)理因為年輕，初生牛犢不怕虎，膽量 大，勇氣足，敢于在實踐中引入新的工具、方法。敢于嘗試不是壞事，但試驗的風險一定要控制好。對于項目經(jīng)理來說，所有的決策都要圍繞項目目標進行。項目經(jīng) 理的首要任務是保證項目成功，如果同時能引入新的技術、工具，增加組員的知識技能，提升項目組工作效率，提高產(chǎn)品的質量和可靠性，絕對是錦上添花，但絕對 不能為了錦上添花而導致項目失控甚至失敗，撿了芝麻，丟了西瓜!