第一篇：2013年上半年系統(tǒng)集成管理工程師下午考試題答案

2013年上半年系統(tǒng)集成管理工程師下午考試題答案

試題一

【問題1】（4分）

（1）因果（或魚骨、石川）（2）人員

【問題2】（7分）

質(zhì)量控制中所依據(jù)的一個最重要的模型是計劃、執(zhí)行、檢查、行動。請根據(jù)這一模型，給出質(zhì)量控制的基本步驟。

1)確定控制對象，如工序、設計過程、制造過程。

2)規(guī)定控制標準，即詳細的控制對象應達到的質(zhì)量要求。

3)制定具體的控制方法，如工藝流程。

4)明確所采用的檢驗方法，如檢驗手段。

5)實際進行檢驗。

6)說明標準與實際之間差異原因。

7)為解決差異采取行動。

【問題3】（7分）

分析本案例中產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。

1)項目團隊成員能力不足。

2)設計質(zhì)量不高。

3)測試不充分。

4)審查過程沒有按照規(guī)范執(zhí)行。

5)項目評審環(huán)節(jié)沒有達到預期效果。

6)沒有組織資產(chǎn)過程。

7)沒有制定好的質(zhì)量管理計劃。

【問題4】（6分）

針對案例中項目的現(xiàn)狀，假設項目無重大設計缺陷，為完成該項目，從質(zhì)量管理的角度，給出改進措施。

1)聘請經(jīng)驗豐富技術人員（測試人員）。

2)重新對每個模塊進行測試，修改缺陷和BUG，指導滿足質(zhì)量要求。

3)按規(guī)范進行充分集成測試和系統(tǒng)測試。

4)加強項目的評審工作。

試題二

【問題1】（6分）

關鍵路徑 AEFJ 或 AGHIJ

計劃工期：13天

【問題2】（8分）

101AECIJ

【問題3】（4分）

在活動A或E 或C或I或J處趕工，包括加班、改進技術、增加資源等措施。

試題三

【問題1】（6分）

請簡要敘述該項目在收尾環(huán)節(jié)存在的主要問題。

1)沒有充分做好驗收前的準備，或軟件系統(tǒng)沒有達到驗收前的標準，或軟件還存在計劃修復的缺陷，這些缺陷未經(jīng)修復和確認便進入正式驗收環(huán)節(jié)。

2)在驗收工程中未根據(jù)變更控制流程對軟件進行修改，導致文檔和軟件不一致。

3)軟件更新后沒有對文檔進行更新便交付給客戶。

4)項目是驗收未正式完成，為簽署驗收報告便進行項目總結(jié)。

5)項目收尾工程不完整，缺少正式項目總結(jié)環(huán)節(jié)，不能只編寫總結(jié)報告。

6)項目總結(jié)報告未能反映項目的實際情況。

7)缺少項目評估和審批環(huán)節(jié)。

【問題2】（6分）

請簡要敘述項目經(jīng)理的總結(jié)報告中應包含的主要內(nèi)容。

項目績效（整體情況）、技術績效（技術方案和實施情況）、成本績效、進度績效、項目溝通情況、識別問題和解決問題的情況、意見建議（經(jīng)驗教訓和總結(jié)）。

【問題3】（5分）

請指出項目組在該系統(tǒng)集成項目收尾后應該向客戶移交那些文檔？

1)系統(tǒng)集成項目介紹

2)系統(tǒng)集成項目最終報告

3)信息系統(tǒng)說明手冊

4)信息系統(tǒng)維護手冊

5)軟硬件產(chǎn)品說明書，質(zhì)量保證書

試題四

【問題1】（5分）

╳ ╳ ╳ ??╳

【問題2】（6分）

請簡要敘述本案例在建立配置管理系統(tǒng)方面存在哪些問題。

1)配置管理方案設計小組只有小王一個人。

2)對目標機構(gòu)了解不夠。

3)對配置管理工具沒有進行有效評估。

4)沒有制定實施計劃。

5)沒有定義配置管理流程。

6)沒有試驗項目的實施經(jīng)驗可以借鑒。

【問題3】（5分）

結(jié)合項目實踐，給出本項目中在配置管理方面的改進建議。

1)組件配置管理方案設計小組。

2)仔細了解單位的情況，歷史、人員、組織形式等。

3)對配置管理工具進行有效評估。

4)制定實施計劃。

5)定義配置管理流程。

6)制定全面有效的配置管理計劃，包括建立配置管理環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、成本、進度等，在配

置管理計劃中詳細描述，建立示例配置庫、配置標識管理、配置庫控制、配置檢查和評審、配置庫的備份、配置管理計劃的附屬文檔。

第二篇：2015上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午題答案

系統(tǒng)集成項目管理工程師

http://

2015上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題及答案

試題一(25分)

閱讀下列說明，回答問題至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

[說明]

項目經(jīng)理小桶把編號為1401的工作包分配給張工負責宴施，要求他必頰:25天內(nèi)完成。任務開始時間是3月1日早8點，每天工作時間為8小時。張工對該工作包進行了活動分解和活動歷時估算，并繪制了如下的活動網(wǎng)絡圖。

工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）構(gòu)成，每個活動需要2人完成。

問題1（9分）請將下面(1)～(6)處的答案趕寫在答題紙的對應欄內(nèi)。

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡圖》制訂了工作計劃，預計總工期為（1）天。按此計劃，預留的時間儲備是(1)天。該網(wǎng)絡目的關鍵路徑是(3)。按照《1401工作包活動網(wǎng)絡圖》所示，計算活動C的總時差是(4)天，自由時差是(5)天。正常情況下，張工下達給活動C的開工時間是3月(6)日。

系統(tǒng)集成項目管理工程師

http://

問題2(6分)

假如活動C和活動G都需要張工主持施工（張工不能同時對C和G進行施工），請進行如下分析：

(1)由于各種原固，活動C在3月9日才開工，按照張工下達的進度計劃，該工作包的進度是否會延遲？并說明理由。

(2)基于（1）所講的情況，在不影響整體項目工期的前提下，請分析張工宜采取哪些措施

問題3(10分)

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡圖》編制了過度計劃和工作包預算，經(jīng)批準后發(fā)布。在第12天的工作結(jié)束后，活動C、F、H都剛剛完成，實際花費為7萬元。請做如下計算和分析：

（1）當前時點的SPI和CPI。

（2）在此情況下，張工制訂的進度計劃是否會受到影響，并說明理由。

試題一參考答案

問題1

(1)23天(求關鍵路徑為AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日

問題2

1、因為C活動9日開始，13日下午下班才能結(jié)束（9、10、11、11、13)。而關鍵路徑上的G活動，開始時間是13日上午8點。題目要求張工不能同時對C和G進行施工。所以會導致關鍵活動G延

期1天，總工期延遲1天，但工作包有2天的儲備時間，所以進度延期1天，但工作

系統(tǒng)集成項目管理工程師

http://

包整體進度還會在25天要求內(nèi)完成。

2、在不影響整體項目工期的前提下，建議張工可采取如下措施：a)提高活動G,J的工作效率；b)增加資源，加快G,J的進度，進行趕工；c)指派經(jīng)驗更豐富的人去完成工作等。

問題3

1、依題意可得：AC=7萬;EV為完成實際工作(A+B+E+H+C+F)所花計劃成本=6萬；PV為計劃(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4萬故SPI=EV/PV=0.94CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知會受到影響，因為目前情況下，進度落后，成本超支。

試題二(17分)

讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

[說明]

某市承辦國際服裝節(jié)，需要開發(fā)網(wǎng)站進行宣傳。系統(tǒng)集成企業(yè)M公司中標了該網(wǎng)站開發(fā)項目。該項目即要考慮一般網(wǎng)站建設的共性，又要考慮融入人的藝術創(chuàng)意和構(gòu)思，以便能夠?qū)⒕W(wǎng)站辦的耳目一新，不但具有宣傳價值，還能利于大數(shù)據(jù)的積累。

網(wǎng)站的主要內(nèi)容包括大型活動宣傳，名師名模服裝展示，服裝服飾交易，服裝文化傳播等。雙方協(xié)定項目合同工期為5個月。M公司任命項目經(jīng)理小曹負責該項目。項目組經(jīng)過需求調(diào)研后制定了項目計劃，并按計劃完成了網(wǎng)站系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計，包括藝術風格與主頁設計、數(shù)據(jù)庫設計等活動。

項目進入編碼階段后，承辦單位為了擴大影響力，要求在項目十增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎與管理。固此，建設方代表直接找到小曹提出增加項目內(nèi)容，并答應會支付相應的費用，但要確保項目工期不能拖延。針對上述情況，小曹及其領導進行了如下

系統(tǒng)集成項目管理工程師

http://

處理：

(1)小曹見到其領導時轉(zhuǎn)述了建設方的要求，(2)領導考慮了一會兒，對小曹說“答應客戶要求”，(3)小曹通知商務人員與建設方簽訂補充協(xié)議，(4)因建設單位要求工期不能拖延，故小曹決定項目進度計劃不變，(5)小曹找來設計工程師小廖，把新增部分全權委托給了他，讓他加班加點確保進度。交付期至時，項目集成測試中發(fā)現(xiàn)的問題還未得到及時解決。

問題1（10分）

面對用戶的要求，小曹及其領導的做法有何不妥之處？

問題2（7分）

為確保進度不受拖延，小曹應該如何執(zhí)行領導的決定？

試題二參考答案

問題1

面對客戶的要求，小曹及其領導的做法，我認為有如下不妥之處：

1、小曹應該要求建設方提交書面的變更申請；

2、項目方?jīng)]有對需求變更影響進行分析；

3、公司領導應該不應自作主張同意客戶要求；

4、變更提交變更控制委員會審批通過后，應組織項目組人員、甲方代表對變更進行評估：變更不僅會對進度基線造成影響，也會對質(zhì)量、范圍、成本、風險、人力資源等造成影響，要一一評估；

5、變更如獲批準，小曹應及時調(diào)整項目管理計劃；

6、變更完成后需要對變更進行跟蹤和驗證，并且需要客戶對最終結(jié)果進行確

7、小曹不應該將變更任務口頭布置給小組成員，應該把新增內(nèi)容進行合理分配后，正式通知相關人員；

8、缺乏版本控制管理。

問題2

系統(tǒng)集成項目管理工程師

http://

為確保進度不受拖延，建議小曹可以采取如下措施：

1、在接受客戶的變更申請后增強與客戶等干系人的溝通，達成共識，明確增加內(nèi)容的具體要求；

2、更新項目范圍說明書和需求說明書，與客戶進行書面確認；

3、根據(jù)新的需求進行進度計劃和成本計劃(估算)，與用戶簽訂補充協(xié)議(主要涉及增加費用問題)；

4、因保證工期，可考慮外包；

5、增加資源，適當增加相應人員完成新增項目工作；

6、加強團隊建設，提高團隊的整體績效水平；

7、進行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率。

【試題三】(20分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

[說明]

信息系統(tǒng)集成公司A(以下簡稱A公司)于2012年5月承接了某市級銀行的計費數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)項目，約定在該銀行十三個本地網(wǎng)點計費系統(tǒng)建設中提供硬件平臺及相應軟件產(chǎn)品，并由A公司負責系統(tǒng)總集成，以及后期相關的運維工作。由于感覺技術比較單一，因此簽訂了總價合同，合同中只是簡單規(guī)定了技術總體要求，并約定依據(jù)項目的大致進展進行付款。

2013年3月，A公司已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)軟件的開發(fā)，并且將這些功能部署在了5個網(wǎng)點，但是比原計劃滯后了差不多二個月。在項目執(zhí)行的過程中，A公司發(fā)現(xiàn)該市銀行各網(wǎng)點所用的系統(tǒng)并不完全相同，而且對數(shù)據(jù)庫的個性化需求也有區(qū)別，如郊區(qū)網(wǎng)點的業(yè)務需求與市區(qū)網(wǎng)點不同。在簽訂合同時由于對這些因素估計不足，迫使原定的項目計劃不斷進行調(diào)整，項目預算也已經(jīng)超支。

2013年4月銀行方面以A公司項目進度緩慢，質(zhì)量不能滿足要求，并且對5個已上

系統(tǒng)集成項目管理工程師

http://

線網(wǎng)點的運維服務支持不足為由，另外找到了一個信息系統(tǒng)集成公司B(以下簡稱B公司)接替A。

公司繼續(xù)做剩余工作。此時A公司也感覺前期準備不足，很難按照合同要求做好項目，因此同意將項目整體移交給B公司但是要求銀行必須支付前期建設的費用。由于合同中對相關的工作量缺乏定量的描述條款，合同的價格很難確定，雙方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司為了項目購買了服務器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗收，銀行希望A公司先移交服務器，然后再談應付款項，但是A公司堅持要銀行先付款，然后再移交服務器。銀行甚至準備重新購買一批服務器，放棄已經(jīng)經(jīng)過驗收的A公司服務器，讓B公司重新進行該項目。

問題1(10分)

A公司在合同簽訂過程中應約定哪些內(nèi)容，以避免提干描述問題或類似問題的出現(xiàn)?

問題2(5分)

在A公司同意的情況下，項目是否可以轉(zhuǎn)交給B公司?為什么?

問題3(2分)

請問A公司先要銀行付款再將會服務器是否恰當?

問題4(3分)

銀行放棄已經(jīng)通過驗收的服務器，讓B公司重新開始該項目的活動是否合適?應該怎么處理?

參考答案

【問題1】

合同中應約定的內(nèi)容有：

1、當事人的法律資格、當事人各自權利、義務。

2、項目費用及工程款的支付方式。

3、項目變更約定。

4、賠償損失。

5、質(zhì)量驗收標準。

6、驗收時間。

7、技術支持服務。

8、保密約定。

9、合同附件。

10、法律公證。

系統(tǒng)集成項目管理工程師

http://

【問題2】

可以。這是合同法規(guī)定的。當事一方經(jīng)對方同意可以將自己在合同中的權利和義務一并轉(zhuǎn)讓給第三方。在處理好前期遺留問題的前提下，A公司同意，可以轉(zhuǎn)交給B公司。因為，在合同雙方協(xié)調(diào)一致的前提下，合同可以提前終止。

【問題3】

恰當。A公司為了項目購買了服務器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗收。

【問題4】

不合適。應該先通知A公司尋求解決方案、如果沒有好的方案，可以申請仲裁。因為銀行已經(jīng)對該批服務器進行驗收，表示已經(jīng)認可，應該與A協(xié)商移交及付款問題，接受該批服務器，讓B公司繼續(xù)將服務器用于該項目。

試題四(13分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

[說明]

某信息系統(tǒng)集成企業(yè)，主要從事政法領域的信息系統(tǒng)集成和售后服務。最近公司管理層做出戰(zhàn)略調(diào)整，要把企業(yè)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向信息系統(tǒng)運維服務。公司最近與某法院簽訂了份運維服務合同（公司負責該法院相關系統(tǒng)的集成、售后服務）。服務內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器。服務級別要求7*24小時服務，服務可用性達到99.9%，服務滿意度要達到85%。

公司對該項目非常重視，任命了有豐富售后服務經(jīng)驗的張某為項目經(jīng)理，全權授權張經(jīng)理負責該項目，并要求他負責企業(yè)運維服務能力建設和提升。張經(jīng)理也學習了大量項目管

系統(tǒng)集成項目管理工程師

http://

理知識和運維管理知識，并將相關知識運用在該項目中。項目中發(fā)生的具體事件如下：

1.張經(jīng)理認為做好運維的核心是運維人員的維修水平。由于運維合同價格偏低，在招聘人員時主要考慮人員是否有相關設備維修經(jīng)驗，并指派本公司有系統(tǒng)集成實施經(jīng)驗的若干名人員加入運維團隊，要求團隊成員滿負荷工作，項目組人員不能有冗余。

2.在運維項目實施期間，遇到值班人員有事或生病，只能由項目經(jīng)理代班，遇到害戶報修的設備問題，維修人員常常以我不懂該專業(yè)，讓客戶第二天再報。運維人員遇到無法解決的技術問題向項目經(jīng)理匯報時，項目經(jīng)理回答“你們招進來就是解決設備問題的，我無法提供幫助，你們自己解決”。相關運維人員-經(jīng)常超過規(guī)定時間，也未能使設備恢復運行。

3.項目經(jīng)理認為團隊管理的核心是團隊凝聚力強，不發(fā)生沖突。項目經(jīng)理利用工作和業(yè)務時間進行了大量的溝通和協(xié)調(diào)工作。確保在運維實施期間，成員關系比較融洽。但在季末法院信息中心進行的服務滿意度調(diào)查時，綜合滿意度只有70‰，設施綜合可用性指標只達到98%。

問題1（5分）

指出該項目經(jīng)理在運維團隊建設上存在哪些問題。

問題2(8分)

結(jié)合以上案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”）

(1)滿意度調(diào)查應作為團隊管理的評判依據(jù)。()

(2)團對管理不僅要關注團隊績效，還應關注個人績效。()

(3)團對管理不包括解決問題()

(4)項目經(jīng)理對團隊管理的認識是正確的()

(5)服務內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器；服務級別要求7*24小時

系統(tǒng)集成項目管理工程師

http://

服務，服務可用性達到99.9%.服務滿意度要達85%屬于《服務級別協(xié)議》()

(6)運行維護能力的建立應由企業(yè)管理層負責，不應交給項目經(jīng)理負責。()

(7)運行維護服務對象不應包括供配電系統(tǒng)。()參考答案

問題1

團隊建設存在如下問題：

1、招聘人員時的考核指標不應該僅僅是設備維修經(jīng)驗，還應該注重能力的考查。

2、團隊成員應該有冗余，防止因事假、病假造成其它成員的超負荷工作。

3、客服、維修人員要有服務意識，自己解決不了的問題，應該協(xié)助客戶轉(zhuǎn)交其它維修人員解決，而不是拒絕客戶或讓客戶自己想辦法解決。

4、項目經(jīng)理應該給予必要的幫助和輔導，加快團隊成員的成長。

5、項目經(jīng)理要注重團隊績效和個人績效的考核，要加強過程的監(jiān)督和控制。

問題2

（1）√

（2）√

（3）×

（4）×

（5）√

（6）×

（7）×

第三篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師下午題答題技巧

案例分析

根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成 項目管理應用技術部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi) 容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監(jiān)督 與控制、項目收尾、信息系統(tǒng)的運營、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法 根據(jù)軟考命題的習慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現(xiàn)，有時也會出現(xiàn)有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現(xiàn)在：

（1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項目管理實踐經(jīng)驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。

（3）對應用的背景、事實和因果關系等有較強的理解能力和歸納能力。（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗并能進行估算，對于只能定性分析 的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內(nèi)容。考生應當加強上述要求的訓練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標出試題中要回答的問題要點，以此作為主要線索進行分析和思考。（2）對照問題要點仔細閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字數(shù)，語言要盡量精簡，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關的語句，以免浪費時間。

試題解答實例 下面來看一些例題與詳細的分析，讀者可仔細閱讀這些案例，并加以體會運用，以快速 提升解決問題的能力。

2.1 例題 1：

子項目管理 M 是負責某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項目的高級項目經(jīng)理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題 1】請用 150 字以內(nèi)的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因?！締栴} 2】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明你認為 M 事先應該怎么做才能讓小張作為子項 目的項目經(jīng)理，并避免軟件子項目失控？

【問題 3】請用 400 字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色構(gòu)成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結(jié)合實例說明。例題 1 分析

IT 行業(yè)技術日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國的實際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有 效的管理人力資源，是項目經(jīng)理們認為最困難的一件事情。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析導致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能 根據(jù)小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項目經(jīng)理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經(jīng)理。這種“饑 不擇食”的現(xiàn)象在國內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項目經(jīng)理甚至高級項目經(jīng)理通常直接來 自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不 同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔任項目經(jīng)理，那是再好不過的了。系 統(tǒng)分析師就是這樣的復合型人才，但是，我國的系統(tǒng)分析師太少了，遠遠不能滿足軟件企業(yè) 的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項目經(jīng)理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要勝任項目經(jīng)理崗位，不僅需要技術背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識 和經(jīng)驗。普通技術人員，未經(jīng)培訓和考查就直接任命為項目經(jīng)理，在實際工作中，很可能會 出現(xiàn)問題。（2）身兼數(shù)職的問題

根據(jù)試題的描述，小張在擔任了軟件子項目的項目經(jīng)理后，仍然同時兼任模塊的編程工 作。這也是國內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞” 現(xiàn)象，一個人擔任多個角色、承擔過重的工作，在分配角色之前沒有仔細計算人員的工作負 荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴重。在本題中，作為技術出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔 2 個角色的工作，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項目經(jīng)理，可能會存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細節(jié)問題，而管理人員往往會關注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉(zhuǎn)變過來。而且，由 于身兼開發(fā)職務，還會延緩這種轉(zhuǎn)變。（3）間接管理問題

高級項目經(jīng)理 M 選擇了小張作為軟件子項目的項目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培 訓。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導致高級項目經(jīng)理 M 不能及時發(fā)現(xiàn)項目中的問題，從而造成項 目失控?！締栴} 2】 問題 2 要求考生回答，先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經(jīng)理，并避免軟件子 項目失控。根據(jù)問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經(jīng)理，應該至少要做好以 下事情：

（1）根據(jù)項目經(jīng)理崗位的任職條件和職責，選擇合適的人員擔任子項目的項目經(jīng)理。由 于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔任項目經(jīng)理，則需要對小張進行 崗前培訓。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經(jīng)理的工作都能完成。

（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當前情況下，應盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學習管理知識。

（4）在項目進行過程中，高級項目經(jīng)理 M 應加強對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問 題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實現(xiàn)從技術人員思維方式到管理者 思維方式的轉(zhuǎn)變。

【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色構(gòu)成，以及在組建項目團隊、建 設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動。例題 1 解答要點

【問題 1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理。（4）高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤與監(jiān)控。【問題 2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選。（2）高級項目經(jīng)理應對小張的工作進行全面估算，如果小張的負荷確實過重，需要找人 代替小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

（4）上級應該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。【問題 3】 1．針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色：管理類（如，項目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設計師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡工程師、主機人員、實施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結(jié)合實際項目，敘述進行如下活動的經(jīng)驗：

（1）組建項目團隊，明確責任（制訂責任分配矩陣）。

（2）建設項目團隊。提高項目團隊成員的個人績效；提高項目團隊成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團隊。跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項目的 績效、保證項目的進度；項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；評估 團隊成員的績效。

2.2 例題 2：項目變更管理

在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認識的一個 項目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發(fā) 人員就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：

【問題 1】請用 150 字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題 2】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題 2 分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥 當?shù)牡胤?，便要修改已?jīng)確定了的設計方案或是設計的細節(jié)。也許是項目管理人員提出要修 訂已經(jīng)確定了的項目方案。由此所導致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴格按照變更控制的流程進行，否則會給開發(fā)和后續(xù) 維護帶來很多問題。

【問題 1】 根據(jù)試題描述，這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。

具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進行文檔化，即沒有對用戶的要求進行記錄。任何變更 申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后，應該 提交給 CCB，由 CCB 對變更請求進行分析和評估。在得到 CCB 的批準后，才能開始實施變更。（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理。開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進行修改，沒有進 行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護工作出現(xiàn)差錯。

（4）修改完成后未進行驗證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改 后，一定要進行驗證測試。

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通。由于變更請求是由“一個系統(tǒng)的用戶”提出 的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內(nèi)。一個配置項出現(xiàn)變更，可能會涉及到一 些相關的部件和文檔進行變更，這將影響到項目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項目干 系人溝通。

【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會導致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現(xiàn)改錯，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統(tǒng)的變更，會出現(xiàn)很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導致對系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會 導致對工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進行分析和評估，可能會導致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進行復原，造成成本損 耗和進度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護工作也會帶來困難，對于組織 財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進行驗證，難以確認變更是否正確實現(xiàn)，可能會影響系統(tǒng)其他功 能的正常運行。同時，由于沒有進行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認。（5）由于未與項目干系人進行溝通，可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量?！締栴} 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經(jīng)濟和技術可行性進行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進行評價，確定變更結(jié) 果和預期是否相符、相關內(nèi)容是否進行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。例題 2 解答要點

【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進行記錄；

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；（4）修改完成后未進行驗證；

（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通。

【問題 2】 可能導致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產(chǎn) 物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造 成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法 得到承認。（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而 影響項目的整體質(zhì)量。

【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經(jīng)濟和技術可行性進行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進行評價，確定變更結(jié) 果和預期是否相符、相關內(nèi)容是否進行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。

2.3 例題 3：項目驗收

假設某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張斌帶領團 隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了 系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上 已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。

【問題 1】請用 200 字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應該怎么辦？

【問題 3】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明應當吸取的經(jīng)驗和教訓？ 例題 3 分析

本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在 現(xiàn)實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經(jīng)理頭疼的事情。事實上，在項目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴格按照有關合同和規(guī)定進行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統(tǒng)的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個關鍵詞語：“主要工作已經(jīng)基本完成”“未完成任務、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決 了的問題”。根據(jù)這些關鍵詞語，再進行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗收標準什么、什么時候驗收、驗 收步驟和流程是什么，以及售后服務的范圍是什么等問題。這樣，就導致驗收時沒有依據(jù)。當然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執(zhí)行。在項目開發(fā)合同中，應該要明確規(guī)定項目驗收標準（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產(chǎn)品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現(xiàn)實中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方“領導”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項目出了 問題，他的領導追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！。” 三是老劉對項目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務的承諾，老劉擔 心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題?？蛻舸砝?劉不斷提出相同的問題，這說明項目經(jīng)理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關 系處理得太差。【問題 2】 問題 2 要求考生說明現(xiàn)在張斌應該怎么辦。項目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應的措施。（1）如果合同中沒有規(guī)定驗收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗收的事項規(guī)定清楚。通過簽訂補充合同跟客戶簽訂一個詳細的驗收計劃等方式，將驗收標準、流程規(guī)定清楚，雙 方需要簽字確認。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結(jié)果、變更的結(jié)果、試 運行的報告等作詳細記錄，逐一讓客戶簽字確認。（3）如果合同中沒有售后服務的承諾，則需要對售后服務問題向客戶做出承諾，對于未 完成的工作進行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進一步做好溝通工作。除了把項目文檔發(fā)送給有關項目干系人外，項目經(jīng)理張斌需 要跟客戶代表老劉多進行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項目結(jié)項對張斌的重要性，達成理解和融洽的關系。

【問題 3】問題 3 要求考生說明應當吸取的經(jīng)驗和教訓。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題 1 分析 中的可能原因來總結(jié)，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓，吸取了教訓，以后就有了經(jīng)驗。

根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進行歸納 和總結(jié)。（1）合同管理方面?！ぴ诤贤蚱涓郊幸敿毢颓宄匾?guī)定有關的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務的有關承諾?！び捎诤贤p方現(xiàn)實環(huán)境和相關條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據(jù)合同的相關條款適當處理。（2）過程控制方面。在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關鍵的是要制訂和執(zhí)行一 個完善的變更控制流程。在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查。加強項目配置管理，設置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。

（3）溝通方面。在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把 信息提供給項目干系人。營造良好的客戶關系。項目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項目目標中關于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務承諾。

（2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題：在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質(zhì)量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。

（3）由于沒有售貨服務的承諾，客戶擔心沒有后續(xù)報務保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量 信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

【問題 2】 根據(jù)項目現(xiàn)狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。（1）就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達成共識。

（3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認。例如出具系統(tǒng)試作報告，請客戶簽字確認。

（4）向客戶提出明確的服務承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題 3】

（1）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務 承諾等內(nèi)容。

（2）加強項目執(zhí)行過程中的控制。加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄、確認等工作。加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置 對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，使項目進展 有據(jù)可查。加強計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃、成本管理計劃 等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經(jīng)理還應注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2.4 例題 4：項目管理體系

某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，2006 年 3 月份正在準備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集 在 中項目進行投標，某公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理 整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。隨后，在投標前 3 天進行投標文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術方案中所配置的設備在以前的項目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后某公司中標并和客戶簽訂了合 同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行 與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某 發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續(xù)跟進速度 較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后 服務等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設計方案，這就增加 了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題 1】針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200 字以 內(nèi)）?！締栴} 2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就某公司項目管理工作的 持續(xù)改進提出意見和建議（300 字以內(nèi)）。例題 4 分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結(jié)構(gòu)、項目管理流程等方面存在的問題 進行分析的能力，并針對問題提出相應改進的建議。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。

【問題 1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標）和售后（實施）銷售部的林某作為投標的負責人沒有邀請后續(xù)的實施部門參 與投標活動，僅僅在中標后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術方案 中出現(xiàn)的問題設備在本次投標文件中重復出現(xiàn)，說明某公司在項目管理的經(jīng)驗教訓的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應的評 審和批準程序嗎？如果有，是否適當？如果適當，執(zhí)行得如何?既然項目組重新編制了設計方 案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經(jīng)驗教訓是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對性地提出補救措施了。由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項目規(guī)模和復雜程度的不同，要回答【問題 3】，應主要針對某公司的項目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實際經(jīng)驗，就可以對某公司項目管理 工作的持續(xù)改進全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。

例題 4 解答要點 【問題 1】

（1）投標前的項目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術或?qū)嵤┎块T。（2）沒有把以往的經(jīng)驗教訓收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行。（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好?！締栴} 2】

（1）改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關系和工作程序。

（2）做好項目當前的經(jīng)驗教訓收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制。

（4）建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通。（5）加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓?！締栴} 3】

（1）建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范。（2）加強對項目工作記錄的管理。

（3）加強項目質(zhì)量管理和相應的評審制度。

（4）加強項目經(jīng)驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。

2.5 例題 5：人力資源管理

某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負責某市開發(fā)區(qū) 的辦公網(wǎng)絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要 3 個項目經(jīng)理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網(wǎng)絡工程的項目經(jīng)理，而負責軟 件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐 年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負責該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經(jīng)常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進 度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題 1】請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200 字以內(nèi)）。

【問題 2】你認為高級項目經(jīng)理章某應該如何指導和幫助李某（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具 備哪些知識與技能？（300 字以內(nèi)）

例題 5 分析

第一步：仔細閱讀題目要求，分析題目要點 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項目經(jīng)理，建設項目的管理團隊，對下屬授權并進行傳幫帶，從而使管理團隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領導水平。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業(yè)務快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業(yè)務骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中”“李某帶領幾名項目團隊。成員刻苦工作，項目進展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項目的進一步展開，項目 成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團隊只 有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗，不能說章某作為高級項目經(jīng)理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng) 理的選拔任命不規(guī)范。結(jié)合考生自己的實際經(jīng)驗，在【問題 2】中就可以提出對項目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應明確李某的工作職責，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會 等。雖然項目實施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項目規(guī)模和復雜程度有所不同，但對項目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領導者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業(yè)技能。這些分析應構(gòu)成【問題 3】的基本內(nèi)容。

例題 5 解答要點

【問題 1】

（1）李某缺乏擔任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗。

（2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導和監(jiān)督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法。（6）缺乏有效的項目績效管理機制?！締栴} 2】

（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導。（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面。（4）從整體項目層面對各子項目進行計劃和協(xié)調(diào)，對子項目提出具體的工作要求。

（5）加強對子項目的日常監(jiān)管，要項目經(jīng)理以身作則。（6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預防措施。【問題 3】

（1）作為一名項目經(jīng)理，要同時承擔項目管理者和項目領導者的角色，這些角色的工作 包括了項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、領導和控制。

（2）項目經(jīng)理應同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項目管理知識、IT 知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗，良好的協(xié)調(diào)能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表 達能力，良好的領導能力。

2.6 例題 6：項目進度管理

某公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強某是負責這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個 類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是 強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理 本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理 郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起 來。該項目從技術角度可分為網(wǎng)絡改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務流程和數(shù)據(jù)庫三 個子系統(tǒng)。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個 網(wǎng)絡項目與本次承擔的網(wǎng)絡改造項目在技術架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求 新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依 現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。

【問題 1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內(nèi)）？

【問題 2】請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內(nèi)）？

【問題 3】請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？

例題 6 分析

本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監(jiān)控項目進度時所使用的技術與工具。同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當 普遍的。項目工期緊、項目經(jīng)理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地 估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進一步分解為活動，然后對活動進行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的 工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用 德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術，加上考生的經(jīng)驗，就可以回答【問題 2】了?！締栴} 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理的工具軟件。

例題 6 解答要點 【問題 1】

（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算。

（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷 時估算?！締栴} 2】

（1）與客戶進行溝通，梳理業(yè)務需求中的關鍵需求，與客戶進行協(xié)商能否在期限前先完 成關鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工?！締栴} 3】

（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

2.7 例題 7：項目時間管理

小張是負責某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更 好地對項目的開發(fā)過程進行有效監(jiān)控，保證項目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡計劃技 術對項目進度進行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時 間估計的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請根據(jù)上表完成此項目的前導圖（單代號網(wǎng)絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出 關鍵路徑和項目工期。節(jié)點用如圖 22-1 所示的樣圖標識。

ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節(jié)點樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結(jié)束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時 ID：工作代號

【問題 2】 請分別計算工作 B、C 和 E 的自由浮動時間。

【問題 3】 為了加快進度，在進行工作 G 時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了 7 天（歷時 8 天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。

試題 7 分析 【問題 1】

（1）按題目中給定活動的依賴關系和歷時，可得到如圖 22-2 項目活動網(wǎng)絡圖。圖 22-2 項目活動網(wǎng)絡圖

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天?！締栴} 2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結(jié)束時間-活動的最早結(jié)束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動 B 的自由浮動時間為 13-7=6；11-5=6?；顒?C 的自由浮動時間為 5-5=0； 13-13=0；活動 E 的自由浮動時間為 18-13=5；23-18=5?！締栴} 3】

活動 G 的歷時變?yōu)?8 天，則重新計算各路徑的時間跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新計算后的時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點 【問題 1】

圖 22-3 項目活動網(wǎng)絡圖 關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天?！締栴} 2】

活動 B 的自由浮動時間為 6 天，活動 C 的自由浮動時間為 0 天，活動 E 的自由浮動時間 為 5 天。

【問題 3】

關鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。

2.8 例題 8：項目組織形式

某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng) 集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負責實施的項目經(jīng)理。由于以 往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售 前支持。該辦公網(wǎng)絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡系統(tǒng) 升級、機房建設、遠程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對該項目的招標工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務。時間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項 目建議書。鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據(jù) 經(jīng)驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對 該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合 同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建 議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問 題上產(chǎn)生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施 不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集 成商 B 中標。系統(tǒng)集成商 B 中標后，由其實施部負責項目的實施。

【問題 1】 在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

【問題 2】 實施項目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改 進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題 3】 在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續(xù)承擔哪些工作？

試題 8 分析

【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注”和“按正常流程很難達到客戶對進度 的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進度，是肯 定不能滿足用戶的進度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成 商 B 負責實施的項目經(jīng)理” 以及后面關于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商 B 實施項 目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統(tǒng)集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式結(jié)構(gòu)。項目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實施與售后服務之間的技術交底。本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費、通信費，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當?shù)赜邢鄳Y質(zhì)的集成商，或在當?shù)卣腥?。如果材料或服務在當?shù)孬@得可降低成 本，則盡量在當?shù)夭少?。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。

【問題 3】 由于在項目實施以前，一直都是負責售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證”導致整個項目進度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，但該計劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層 溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系。同時，也可能會發(fā)掘一些新的項目 機會。作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應該參加周例會，或至少每周收一次周報以 了解項目的進展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某 要負責或者協(xié)助收款。

例題 8 解答要點 【問題 1】（1）溝通。強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商 B 的意義，提高該項目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關部門建議、支持與承諾。

（2）從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡圖，例如重排活動之間順序，壓縮關鍵路徑長度。

（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗豐富的員工。（4）子任務并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調(diào)配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務。（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。【問題 2】

（1）目前系統(tǒng)集成商 B 實施項目的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式。

（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務之間的技術交底。

（4）委托、分包給當?shù)赜邢鄳Y質(zhì)的集成商，或在當?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍赵诋數(shù)孬@ 得可降低成本，則盡量在當?shù)夭少?。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠程的溝通手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發(fā)掘新的 項目機會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。（4）負責或者協(xié)助收款。

2.9 例題 9：項目溝通管理

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

【說明】 某系統(tǒng)集成商 B 負責某大學城 A 的 3 個校園網(wǎng)的建設，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統(tǒng) 集成商 B 的項目經(jīng)理，各負責其中的一個校園網(wǎng)建設項目。項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項 目進行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商 B 承攬的大學城 A 校園網(wǎng)建設項目，計劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月，其校園網(wǎng) 項目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商 B 的另 一位高級項目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關某、夏某和宋某 3 個 項目經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?你們負責的校園網(wǎng)項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概 不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

【問題 1】 請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題 3】 簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

例題 9 分析

【問題 1】 田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目 經(jīng)理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商 B 的內(nèi)部管理有問題，對整個項 目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項目經(jīng)驗累積為組織資產(chǎn)?！捌陂g因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月”這說明客戶自己本身的原因，導致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況?！爸劣诳蛻舻钠渌缚?，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟 糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明系統(tǒng)集成商B 沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉?？蛻魪目偝邪袒蚱?他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸 了責任?！奥牭娇蛻舻囊庖?，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們” 這說明系統(tǒng)集成商 B 沒建立現(xiàn)，場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力，而且，總承包商 與分包商（系統(tǒng)集成商 B）責任不是十分清楚。最后，因為在這個項目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設方對整個 項目進行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說明項目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題 2】 這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。監(jiān)理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現(xiàn)的問題，維護各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關系的，監(jiān)理方與建設方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān) 理合同的要求來對承建方的建設工作進行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設方所簽 訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要 正確認識監(jiān)理方的作用，要認識到承建方和監(jiān)理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就 是完成項目目標。在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監(jiān)理方都采用項目管理 方法來對項目進行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進 行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方 要積極主動地與監(jiān)理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。

【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內(nèi)容是項目溝通管 理計劃的制定。有關這方面的內(nèi)容，在第 12 章中有詳細的介紹，在此不再重復。

例題 9 解答要點 【問題 1】

（1）系統(tǒng)集成商 B 內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。（2）系統(tǒng)集成商 B 沒有或極少與客戶進行直接溝通。

（3）沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。

（6）客戶自己本身的原因。（7）監(jiān)理工作做得不好?！締栴} 2】

（1）承建方要正確認識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。

（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目的 “四控三管一協(xié)調(diào)”，接受監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。（3）承建方和與監(jiān)理方要進行周期性的溝通?！締栴} 3】

（1）調(diào)研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。（6）采用項目管理信息系統(tǒng)。

2.10 例題 10：資源沖突管理

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部 獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內(nèi)的工程師完成 90%的編程和測試任務時，項 目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

【問題 1】 請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因?！締栴} 2】 簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？ 【問題 3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題 10 分析

【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一 個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。那么出現(xiàn)這 種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經(jīng)驗，來“猜測”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明 可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。當然，也可能 說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，就可以把 一些次要的項目的資源減少甚至下馬。其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為 什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領 導已經(jīng)內(nèi)定該項目暫?；蛘呦埋R。最后，在完成 90%的編程和測試任務時，人員被調(diào)走，也說明了項目經(jīng)理可能忽視了單 位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。

【問題 2】 當前的狀況是完成 90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調(diào)走了，那么，如果項 目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經(jīng)理的職責就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據(jù)問題 1 的分析，項目經(jīng)理要組 織有關專家評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準 備反映項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和 預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領導批準了該項目繼續(xù)推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到 10%的工作，此時，項目經(jīng)理應該說服原 來的團隊加班或趕工以按期完成項目。

【問題 3】 在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關鍵的是如何解決好沖突。當發(fā)生資源沖突 時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務外包出去。然而，作為一個 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項目 和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和 企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優(yōu)先支持重要的 和進展良好的項目。

例題 10 解答要點 【問題 1】

（1）可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

（3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險。（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫停或者下馬。【問題 2】

（1）如果經(jīng)評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的 損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。

【問題 3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

（2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先 順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。（3）外包。

（4）必要時，增加資源。（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目。

第四篇：系統(tǒng)集成項目經(jīng)理(下午案例分析考試題)

㈠實施項目中擅自變更，好心辦壞事 在一個正在實施的系統(tǒng)集成項目中出現(xiàn)下述情況，一個系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認識的一個開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進行了修改，解決了該想問題，問題

一、上述情況中存在的問題：

1、對用戶的要求未進行記錄；

2、對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；

3、在修改過程中沒有注意進行版本管理；

4、修改完成后未進行驗證；

5、修改的內(nèi)容未與項目干系人進行溝通。

問題

二、上述情況會導致的結(jié)果：

1、缺乏對變更請求的分析可能會導致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響；

2、缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導致對工作的產(chǎn)物的整體變化失去把握；

3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的；

4、修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實施，為變更付出的工作量也無法得到承認；

5、未與項目干系人進行溝通可能導致項目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量。問題

三、配置管理中完整的變更處理流程：

1、變更申請，應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項；

2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴重程度、經(jīng)濟和技術可行性方面進行評估；

3、變更決策，由具有相應權限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更；

4、變更實施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實施變更；

5、變更驗證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進行評價，確定變更結(jié)果和預期相符，相關內(nèi)容進行了更新，符合版本管理的要求；

6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初時記錄也應予以保存。

㈡如何開好例會

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對例會應如何進行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關系的融洽。

問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：

1、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析；

2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏效果；

3、會議沒有產(chǎn)生記錄；

4、會議沒有引發(fā)相應的活動；

5、溝通方式單一；

6、沒有進行沖突管理；

問題二：提高項目例會的效果的方法：

1、事先制定一個例會制度，在項目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等；

2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進行溝通；

3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個確定的解決方案；

4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實現(xiàn)應明確會議的議程和要討論的問題?？梢宰寘藛T提前做準備；

5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論?？梢杂行У毓?jié)約會議時間；

6、可以借助視頻設備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設備，以提高會議效果；

7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責，主持人要對會議進行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人要實現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論；

8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關決議，明確責任人和完成時間；

9、會議要有紀要，如果將工作的結(jié)果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況；

10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：

1、首先應該對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析；

2、對于不同溝通需求和溝通風格的成員設置不同的溝通方式；

3、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件進行溝通；

4、正式溝通的結(jié)果應該形成記錄，對于其中的決定應該有人負責落實；

5、可以引入一些標準的溝通模板；

6、在項目組內(nèi)培養(yǎng)團結(jié)的氛圍。

㈢人力資源管理在實施項目中的應用 王先生是負責某行業(yè)一個系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負責軟件子項目的項目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導致了軟件子項目的失控。

一、軟件子項目失控的原因：

1、小張缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗和能力；

2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼；

3、小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理；

4、高級項目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓和跟蹤監(jiān)督。

二、王先生應該這樣做才能讓小張成為項目經(jīng)理，并避免項目失控：

1、事先要制定崗位的要求，職責和選人的標準，并選擇合適的人選；

2、高級項目經(jīng)理應對小張的工作進行全面的估算，如果小張的工作確實負荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術工作，解決負載平衡問題；

3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色；

4、上級應該平時注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。

三、項目集成團隊的角色構(gòu)成1、針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下：

⑴管理類崗位：項目經(jīng)理；⑵工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡工程師、軟件工程師、測試工程師、和實施人員；⑶行業(yè)專家；⑷支援類：文檔管理員、秘書。

2、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊所需的活動

⑴組建項目團隊，明確責任，制定責任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述；⑵建設項目團隊，提高項目團隊的個人績效，提高項目團隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率；⑶管理項目團隊，跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋、協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目的進度，項目管理團隊還必須注意團隊的行為，管理沖突，解決問題評估團隊成員的績效。

㈣甲方總是不驗收項目？

某項目主要工作已基本完成,經(jīng)核對項目未完成項目任務清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。驗收過程中老劉提出了些小問題,項目經(jīng)理張斌帶領團隊很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題似乎不斷.時間已超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項目才能驗收,才能得到最后一批款項。

問題一：發(fā)生這件事情可能的原因：

1、合同缺乏以下內(nèi)容：

⑴項目目標中關于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述；⑵項目驗收標準、驗收步驟和方法(流程)⑶對客戶的售后服務承諾；

2、項目實施過程控制中出現(xiàn)問題：⑴在項目實施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項目進展和質(zhì)量狀況不了解；⑵沒有讓客戶及時對階段交付成果簽字確認；

3、由于沒有售后服務的承諾，客戶擔心沒有后續(xù)的保證；

4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

問題二：張斌應該怎么辦：

1、就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗收通過；

2、就驗收的步驟方法和客戶達成共識；

3、就項目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認，例如出具系統(tǒng)使用報告，讓客戶簽字確認；

4、向客戶提出明確的服務承諾。使客戶沒有后顧之憂。

問題三：應當吸取的經(jīng)驗和教訓：

1、項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標準，驗收步驟，驗收流程，和運營維護承諾等內(nèi)容；

2、⑴加強項目執(zhí)行過程中的控制包括：制定變更控制流程，按流程進行變更的進行變更的評估，審核、實施、記錄、確認等工作；⑵加強項目溝通管理包括：及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項目進展，設置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性交付成果進行簽字確認，項目文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查。⑶加強計劃執(zhí)行的控制：制定詳盡的項目管理計劃(包括進度管理計劃，成本管理計劃的分項管理計劃)，按計劃實施和檢查；

3、項目經(jīng)理還應注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。㈤如何完成獻禮項目

J公司2008年3月中標某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該是要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日前投入使用。強某是負責這個項目的項目經(jīng)理，雖然他進公司不到三年，但他已成功管理過2個類似的項目，被大家稱之為救火隊長，而強某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理項目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。

該人口管理項目屬于升級項目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來，該項目從技術角度可以分為網(wǎng)絡改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)，他們團隊共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡項目與本次承擔的網(wǎng)絡改造項目在技術上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動技術，強某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在2008年7月1日前完成項目是不可能的。

問題

一、請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期。

問題

二、請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目在2008年7月1日前完成。

問題

三、請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目按時交付。問題

一、強某可以估算項目的工期的方法：

1、明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；

2、由于是升級項目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法；

3、由于新增移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算；

4、對于WBS進行足夠細化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷時估算。問題

二、使項目在2008年7月1日前完成，強某可以采取的方法：

1、與客戶進行溝通，梳理業(yè)務需求中的關鍵需求，與客戶進行協(xié)商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付；

2、制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式；

3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進行并行工作；

4、明確目標，責任和獎懲機制，提高員工的工作績效；

5、必要時，進行趕工。

問題

三、強某跟蹤項目的進度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活動網(wǎng)絡圖，制定項目工作計劃；

2、建立對項目的監(jiān)督和測量機制；

3、確定項目的里程碑，并建立有效地評審機制；

4、對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效地變更管理；

5、使用有效的項目管理工㈥副總裁的項目就能優(yōu)先嗎？

某電子政務項目涉及到保密信息，項目建設的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時間，這將嚴重危及到項目的交付日期，當項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調(diào)走去從事新的項目。

問題

一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

問題

二、簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？

問題

三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項目。

3、項目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險。

4、可能是本項目的績效不好，已失去了單位有關方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛘呦埋R。

問題

二、項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應當：

1、如果經(jīng)評估后，認為項目尚可，就應寫出反應該項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領導匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。

2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊成員加班趕工完成項目。

問題

三、處理多個項目之間的資源沖突：

1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配，2、定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新安排項目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進展良好的項目。

3、外包

4、必要時，增加資源

5、建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項目。

㈦如何保證項目按期完工

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，一月，公司的銷售部與銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)項目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進行項目的實施。項目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設計工作，但這是他第一次擔任項目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項目還有兩名1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項目組的成員均參加項目工作。

在承擔項目之后，小丁組織大家制訂了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項目的計劃，簡單描述如下：

1、應用系統(tǒng)子系統(tǒng)

(1)1月5日-2月5日，需求分析

(2)2月6日-3月26日，系統(tǒng)設計和軟件設計

(3)3月27日-5月10日編碼

(4)5月11日—5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日—4月20日，完成調(diào)研和布線 3，網(wǎng)絡子系統(tǒng)

4月21日-5月21日，設備安裝聯(lián)調(diào) 4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗收

(1)6月1日—6月20日，試運行(2)6月28日，系統(tǒng)驗收

春節(jié)后，在2月17，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設計剛開始，推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設計 問題

一、問題的可能原因：

1、項目部沒有及時讓軟件部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；

2、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準確；

3、項目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設計人員；

4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；

5、在安排進度時，可能未考慮節(jié)假日的因素。問題

二、，保證項目整體進度不拖延，建議小丁應該：

1、向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設計人員；

2、臨時加班、趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提高資源的利用效率；

3、將部分階段的工作改為并行進行；

4、對后續(xù)工作的工期重新進行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃盡量留有余地；

5、加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶?，以及需求、設計、驗收標準、進行確認，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更；

6、加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。

問題

三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進度、時間管理的過程和方法：

1、活動定義；

2、活動排序；

3、活動資源估算；

4、活動歷時估算；

5、制定進度計劃；

6、進度控制

資源配置對進度的制約：在一般情況下，項目活動的歷時與項目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短，但要注意，任何活動都有其壓縮點，當活動的歷時已達到自身的壓縮點后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。在一非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響㈧如何定量的管理項目的進度

一個預算100萬的項目，為期12周，現(xiàn)在工作進行到第八周，已知成本預算是64萬，實際支出是68萬，掙值為54萬。

問題

一、計算成本偏差CV，進度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元 SV=EV-PV=54-64=-10萬元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

問題

二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預算成本，實際成本和掙值圖

問題

三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？㈨如何讓甲方對項目質(zhì)量放心和滿意 某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單點管理，物流系統(tǒng)，和集團ERP等若干子項目，由該信息技術有限公司的高級項目經(jīng)理張先生全面負責項目的實施，張先生認為此項目質(zhì)量管理的關鍵在于系統(tǒng)的進行測試。

張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質(zhì)量，在項目實施過程當中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項目的質(zhì)量還是沒有信心。

問題

一、客戶對項目沒有信心的原因可能是：

1、張工沒有為項目制定一個可行的項目質(zhì)量管理計劃并積極地實施；

2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進展情況報告（或?qū)嵤﹫蟾妫?，溝通方式單一（或不全面），容易誤導客戶，容易導致客戶不必要的擔心。

問題二、一般地，項目的管理計劃包括的內(nèi)容：

1、質(zhì)量責任與人員分工（或職責）；

2、組織結(jié)構(gòu)；

3、程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標準）；

4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）；

5、質(zhì)量管理所需的資源；

6、驗收標準。

問題

三、張工應該如何實施項目的質(zhì)量保證：

1、張工應該首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃；

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術（如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術、質(zhì)量審計、質(zhì)量控制、過程分析與基準分析）等；

3、提出相應的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。項目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系：

1、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)；

2、達到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的；

3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入；

4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進；

5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確的去做）；

6、質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項目的相關標準，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進行糾正）。

(十一)與領導工作風格不一樣怎么辦？

錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務要求，該項目要采用一種新的技術架構(gòu)，項目團隊沒有應用這種架構(gòu)的經(jīng)驗，錢某的管理風格是 Y型的，在該項目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項激勵措施，如按期用該技術架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領導屬于X型的管理風格，很多餐票都不予報銷，而在項目實施現(xiàn)場，因施工人員技術不過關，導致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項目中給與報銷，負責新技術架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目的實際進度、成本和質(zhì)量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認為他和領導一唱一和，錢某有苦難言。

問題

一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。

問題

二、錢某應該用那些措施進行團隊建設，如何應用自己的Y型風格有效地管理項目？

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應該如何處理新技術開發(fā)和項目管理之間的關系。

問題解答：

問題

一、錢某在人力資源管里方面的問題：

1、獎勵政策沒有得到領導的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風格沒有與切實可行的規(guī)章制度（或措施、機制）相結(jié)合3、錢某的管理風格沒有與直接領導的管理風格相協(xié)調(diào)

4、沒有對員工進行培訓

5、沒有配備有經(jīng)驗的人員（或人力資源獲取方式單一）

問題

二、錢某應該用那些措施進行團隊建設

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓

3、團隊建設活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓練）

4、共同的行為準則（或基本原則、規(guī)章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）

6、認可獎勵（或恰當?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應用自己的Y型風格有效地管理項目

1、Y性的管理風格，要與切實可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領導風格相一致，或相適應

2、加強對團隊成員的培訓，或教育

3、加強激勵與約束并重

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應該如何處理新技術開發(fā)和項目管理之間的關系。

1、培訓

(十二)中途接手的項目如何完成某系統(tǒng)集成商B負責大學城A的3個校園網(wǎng)的建設，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設總負責。關某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經(jīng)理，各負責其中一個校園網(wǎng)的建設，項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學城A的校園網(wǎng)的建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工，期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的項目延后5個月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關某，夏某和宋某3個項目經(jīng)理，客戶的意見如下：

1、你們負責的校園網(wǎng)進度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度

3、你們在項目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂

4、你們的技術人員技術太差，對我方的詢問，總不能及時答復

5、……….聽到客戶的意見，包某很生氣，而關某、夏某和宋某也向包某反映項目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們，至于客戶的其他指控，關某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們的項目進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大和扭曲。

問題

一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？ 問題

二、承建方應如何與監(jiān)理協(xié)同？ 問題

三、如何制定有多個承包商參與的項目溝通管理計劃？

問題解答：

問題

一、發(fā)生上述情況的原因：

1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利

2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通

3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力

4、總承包商和分包商責任不是十分清楚

5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責任

6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平

7、可能本項目的監(jiān)理工作沒有到位 問題

二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應該：

1、承建方應該認識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關系，他們有共同的目標：把項目搞好

2、雙方都采用項目的管理方法承建方配合問題

三、多個承包商參與的項目溝通管理計劃的制定：

1、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求

2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用

3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷

4、解決沖突，包括項目干系人對項目期望之間的沖突，資源沖突等。

5、建立健全項目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行

6、采用項目管理信息系統(tǒng)

㈩三參數(shù)關系 分析 措施圖1 AC>PV>EV 效率低 進度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進度，加強成本監(jiān)控圖2 PV>AC>=EV 進度效率較低 進度拖延

成本支出與預算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進度圖3 AC>=EV>PV 成本效率較低 進度超前

成本支出與預算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質(zhì)量控制圖4 EV>PV>AC 效率高 進度提前

投入延后 密切監(jiān)控，加強質(zhì)量控制

(十三)如何簽訂和履行合同

小李是國內(nèi)公司的項目經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項目建設的管理。在該項目合同中，簡單列出了項目承建方應該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項目的范圍說明書，甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項目看來是遙遙無期。問題

一、問題產(chǎn)生的原因：

1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款；

2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理；

3、缺乏變更/拒絕的準則；

4、由于乙方對項目的干系人及其關系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準確；

5、甲乙雙方對項目認可和承諾；

6、缺乏項目全生命周期的范圍控制；

7、缺乏客戶/用戶參與。

問題

二、在合同談判、計劃和執(zhí)行階段應該：

合同談判階段：

1、確定明確的工作說明書或更細化的合同條款；

2、在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是關于變更問題；

3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的。

計劃階段：

1、編制項目范圍說明書；

2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)；

3、制定項目的范圍管理計劃。

執(zhí)行階段：

1、在項目執(zhí)行過程中加強對易分解的各項任務的跟蹤和記錄；

2、建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道；

3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行；

4、加強對項目階段性成果的審核確認

項目全生命周期變更管理：

1、在項目管理體系中應該統(tǒng)一有一套嚴格、適用、高效、的變更程序；

2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，作出相應的處理。問題

三、合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系

合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務。而買方有義務支付合同規(guī)定地價款。

項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標能使團隊能進行更詳細的

第五篇：2015年5月系統(tǒng)集成項目管理工程師下午題真題及答案

2015年5月系統(tǒng)集成項目管理工程師下午真題及答案

2015年上半年軟考中級系統(tǒng)集成項目管理工程師下午案例分析真題 試題一(25分)

閱讀下列說明，回答問題至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。[說明] 項目經(jīng)理小桶把編號為1401的工作包分配給張工負責宴施，要求他必頰:25天內(nèi)完成。任務開始時間是3月1日早8點，每天工作時間為8小時。

張工對該工作包進行了活動分解和活動歷時估算，并繪制了如下的活動網(wǎng)絡圖。

1401工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）構(gòu)成，每個活動需要2人完成。問題1（9分）

請將下面(1)～(6)處的答案趕寫在答題紙的對應欄內(nèi)。

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡圖》制訂了工作計劃，預計總工期為（1）天。按此計劃，預留的時間儲備是(1)天。該網(wǎng)絡目的關鍵路徑是(3)。按照《1401工作包活動網(wǎng)絡圖》所示，計算活動C的總時差是(4)天，自由時差是(5)天。正常情況下，張工下達給活動C的開工時間是3月(6)日。問題2(6分)假如活動C和活動G都需要張工主持施工（張工不能同時對C和G進行施工），請進行如 下分析：

(1)由于各種原固，活動C在3月9日才開工，按照張工下達的進度計劃，該工作包的進度是否會延遲？并說明理由。

(2)基于（1）所講的情況，在不影響整體項目工期的前提下，請分析張工宜采取哪些措施 問題3(10分)張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡圖》編制了過度計劃和工作包預算，經(jīng)批準后發(fā)布。在第 12天的工作結(jié)束后，活動C、F、H都剛剛完成，實際花費為7萬元。請做如下計算和分析：（1）當前時點的SPI和CPI。

（2）在此情況下，張工制訂的進度計劃是否會受到影響，并說明理由。試題一參考答案： 問題1(1)23天(求關鍵路徑為AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日 問題2

1、因為C活動9日開始，1 3日下午下班才能結(jié)束（9、1 0、11、11、13)。而關鍵路徑上的G活動，開始時間是13日上午8點。題目要求張工不能同時對C和G進行施工。所以會導致關鍵活動G延期1天，總工期延遲1天，但工作包有2天的儲備時間，所以進度延期1天，但工作包整體進度還會在25天要求內(nèi)完成。

2、在不影響整體項目工期的前提下，建議張工可采取如下措施： a)提高活動 G, J 的工作效率；

b)增加資源，加快 G, J 的進度，進行趕工； c)指派經(jīng)驗更豐富的人去完成工作等。問題3

1、依題意可得：AC=7萬;EV為完成實際工作(A+B+E+H+C+F)所花計劃成本=6萬； PV為計劃(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4萬 故 SPI=EV/PV=0.94 CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知會受到影響，因為目前情況下，進度落后，成本超支。試題二(17分)

讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。[說明] 某市承辦國際服裝節(jié)，需要開發(fā)網(wǎng)站進行宣傳。系統(tǒng)集成企業(yè)M公司中標了該網(wǎng)站開發(fā)項目。該項目即要考慮一般網(wǎng)站建設的共性，又要考慮融入人的藝術創(chuàng)意和構(gòu)思，以便能夠?qū)⒕W(wǎng)站辦的耳目一新，不但具有宣傳價值，還能利于大數(shù)據(jù)的積累。

網(wǎng)站的主要內(nèi)容包括大型活動宣傳，名師名模服裝展示，服裝服飾交易，服裝文化傳播等。雙方協(xié)定項目合同工期為5個月。M公司任命項目經(jīng)理小曹負責該項目。項目組經(jīng)過需求調(diào)研后制定了項目計劃，并按計劃完成了網(wǎng)站系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計，包括藝術風格與主頁設計、數(shù)據(jù)庫設計等活動。項目進入編碼階段后，承辦單位為了擴大影響力，要求在項目十增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎與管理。固此，建設方代表直接找到小曹提出增加項目內(nèi)容，并答應會支付相應的費用，但要確保項目工期不能拖延。

針對上述情況，小曹及其領導進行了如下處理：(1)小曹見到其領導時轉(zhuǎn)述了建設方的要求，(2)領導考慮了一會兒，對小曹說“答應客戶要求”，(3)小曹通知商務人員與建設方簽訂補充協(xié)議，(4)因建設單位要求工期不能拖延，故小曹決定項目進度計劃不變，(5)小曹找來設計工程師小廖，把新增部分全權委托給了他，讓他加班加點確保進度。交付期至時，項目集成測試中發(fā)現(xiàn)的問題還未得到及時解決。問題1（10分）

面對用戶的要求，小曹及其領導的做法有何不妥之處？ 問題2（7分）

為確保進度不受拖延，小曹應該如何執(zhí)行領導的決定？ 試題二參考答案 問題1 面對客戶的要求，小曹及其領導的做法，我認為有如下不妥之處：

1、小曹應該要求建設方提交書面的變更申請；

2、項目方?jīng)]有對需求變更影響進行分析；

3、公司領導應該不應自作主張同意客戶要求；

4、變更提交變更控制委員會審批通過后，應組織項目組人員、甲方代表對變更進行評估：變更不僅會對進度基線造成影響，也會對質(zhì)量、范圍、成本、風險、人力資源等造成影響，要一一評估；

5、變更如獲批準，小曹應及時調(diào)整項目管理計劃；

6、變更完成后需要對變更進行跟蹤和驗證，并且需要客戶對最終結(jié)果進行確認?；?

7、小曹不應該將變更任務口頭布置給小組成員，應該把新增內(nèi)容進行合理分配后，正式通知相關人員；

8、缺乏版本控制管理。問題2 為確保進度不受拖延，建議小曹可以采取如下措施：

1、在接受客戶的變更申請后增強與客戶等干系人的溝通，達成共識，明確增加內(nèi)容的具體要求；

2、更新項目范圍說明書和需求說明書，與客戶進行書面確認；

3、根據(jù)新的需求進行進度計劃和成本計劃(估算)，與用戶簽訂補充協(xié)議(主要涉及增加 費用問題)；

4、因保證工期，可考慮外包；

5、增加資源，適當增加相應人員完成新增項目工作；

6、加強團隊建設，提高團隊的整體績效水平；

7、進行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率。【試題三】(20分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。[說明] 信息系統(tǒng)集成公司A(以下簡稱A公司)于2012年5月承接了某市級銀行的計費數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)項目，約定在該銀行十三個本地網(wǎng)點計費系統(tǒng)建設中提供硬件平臺及相應軟件產(chǎn)品，并由A公司負責系統(tǒng)總集成，以及后期相關的運維工作。由于感覺技術比較單一，因此簽訂了總價合同，合同中只是簡單規(guī)定了技術總體要求，并約定依據(jù)項目的大致進展進行付款。

2013年3月，A公司已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)軟件的開發(fā)，并且將這些功能部署在了5個網(wǎng)點，但是比原計劃滯后了差不多二個月。在項目執(zhí)行的過程中，A公司發(fā)現(xiàn)該市銀行各網(wǎng)點所用的系統(tǒng)并不完全相同，而且對數(shù)據(jù)庫的個性化需求也有區(qū)別，如郊區(qū)網(wǎng)點的業(yè)務需求與市區(qū)網(wǎng)點不同。在簽訂合同時由于對這些因素估計不足，迫使原定的項目計劃不斷進行調(diào)整，項目預算也已經(jīng)超支。

2013年4月銀行方面以A公司項目進度緩慢，質(zhì)量不能滿足要求，并且對5個已上線網(wǎng)點的運維服務支持不足為由，另外找到了一個信息系統(tǒng)集成公司B(以下簡稱B公司)接替A。

公司繼續(xù)做剩余工作。此時A公司也感覺前期準備不足，很難按照合同要求做好項目，因此同意將項目整體移交給B公司但是要求銀行必須支付前期建設的費用。由于合同中對相關的工作量缺乏定量的描述條款，合同的價格很難確定，雙方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司為了項目購買了服務器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗收，銀行希望A公司先移交服務器，然后再談應付款項，但是A公司堅持要銀行先付款，然后再移交服務器。銀行甚至準備重新購買一批服務器，放棄已經(jīng)經(jīng)過驗收的A公司服務器，讓B公司重新進行該項目。問題1(10分)A公司在合同簽訂過程中應約定哪些內(nèi)容，以避免提干描述問題或類似問題的出現(xiàn)? 問題2(5分)在A公司同意的情況下，項目是否可以轉(zhuǎn)交給B公司?為什么? 問題3(2分)請問A公司先要銀行付款再將會服務器是否恰當? 問題4(3分)銀行放棄已經(jīng)通過驗收的服務器，讓B公司重新開始該項目的活動是否合適?應該怎么處理? 試題三參考答案 問題1： 合同應約定內(nèi)容:

1、項目范圍，功能需求，性能需求(軟件)；

2、產(chǎn)品型號，技術指標，性能要求(硬件)；

3、項目工期；

4、支付工程進度款的方式、數(shù)額及時間；

5、超出約定內(nèi)容、范圍的調(diào)整方法，調(diào)整因素、程序及支付時間；

6、工程質(zhì)量保證金的數(shù)額，扣留方式及時間；

7、產(chǎn)品質(zhì)量要求及驗收流程、驗收標準；

8、售后服務承諾及服務期滿的收費標準；

9、違約責任以及發(fā)生爭執(zhí)的解決方式、受理法院 問題2：

A 公司同意，可以轉(zhuǎn)交給 B 公司。但要處理好前期遺留問題。問題3：

不恰當。A 公司應當先將服務器移交給銀行，再要求銀行支付價款。問題4：

不合適，因為銀行已經(jīng)對該批服務器進行驗收，表示已經(jīng)認可，應該本著合作共贏的態(tài) 度處理問題，可以接受該批服務器，讓 B 公司繼續(xù)賣用于該項目。試題四(13分)

閱讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。[說明] 某信息系統(tǒng)集成企業(yè)，主要從事政法領域的信息系統(tǒng)集成和售后服務。最近公司管理層做出戰(zhàn)略調(diào)整，要把企業(yè)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向信息系統(tǒng)運維服務。公司最近與某法院簽訂了份運維服務合同（公司負責該法院相關系統(tǒng)的集成、售后服務）。服務內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器。服務級別要求7*24小時服務，服務可用性達到99.9%，服務滿意度要達到85%。

公司對該項目非常重視，任命了有豐富售后服務經(jīng)驗的張某為項目經(jīng)理，全權授權張經(jīng)理負責該項目，并要求他負責企業(yè)運維服務能力建設和提升。張經(jīng)理也學習了大量項目管理知識和運維管理知識，并將相關知識運用在該項目中。項目中發(fā)生的具體事件如下：

1.張經(jīng)理認為做好運維的核心是運維人員的維修水平。由于運維合同價格偏低，在招聘人員時主要考慮人員是否有相關設備維修經(jīng)驗，并指派本公司有系統(tǒng)集成實施經(jīng)驗的若干名人員加入運維團隊，要求團隊成員滿負荷工作，項目組人員不能有冗余。

2.在運維項目實施期間，遇到值班人員有事或生病，只能由項目經(jīng)理代班，遇到害戶報修的設備問題，維修人員常常以我不懂該專業(yè)，讓客戶第二天再報。運維人員遇到無法解決的技術問題向項目經(jīng)理匯報時，項目經(jīng)理回答“你們招進來就是解決設備問題的，我無法提供幫助，你們自己解決”。相關運維人員-經(jīng)常超過規(guī)定時間，也未能使設備恢復運行。

3.項目經(jīng)理認為團隊管理的核心是團隊凝聚力強，不發(fā)生沖突。項目經(jīng)理利用工作和業(yè)務時間進行了大量的溝通和協(xié)調(diào)工作。確保在運維實施期間，成員關系比較融洽。但在季末法院信息中心進行的服務滿意度調(diào)查時，綜合滿意度只有70‰，設施綜合可用性指標只達到98%。問題1（5分）

指出該項目經(jīng)理在運維團隊建設上存在哪些問題。問題2(8分)結(jié)合以上案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”）

(1)滿意度調(diào)查應作為團隊管理的評判依據(jù)。

()(2)團對管理不僅要關注團隊績效，還應關注個人績效。

()(3)團對管理不包括解決問題()(4)項目經(jīng)理對團隊管理的認識是正確的()(5)服務內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器；服務級別要求7*24小時服務，服務可用性達到99.9%.服務滿意度要達85%屬于《服務級別協(xié)議》()(6)運行維護能力的建立應由企業(yè)管理層負責，不應交給項目經(jīng)理負責。()(7)運行維護服務對象不應包括供配電系統(tǒng)。()試題四參考答案 問題1 團隊建設存在如下問題:

1、招聘人員時的考核指標不應該僅僅是設備維修經(jīng)驗，還應該注重能力的考查；

2、團隊成員應該有冗余，防止因事假、病假造成其它成員的超負荷工作；

3、客服、維修人員要有服務意識，自己解決不了的問題，應該協(xié)助客戶轉(zhuǎn)交其它維修人員解決.而不拒絕客戶或讓客戶自己想辦法解決；

4、項目經(jīng)理應該給予必要的幫助和輔導，加快團隊成員的成長；

5、項目經(jīng)理要注重團隊績效和個人績效的考核，要加強過程的監(jiān)督和控制。問題2（1）√（2）√（3）×（4）×（5）√（6）×（7）×