第一篇：我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理狀況分析

摘要：通過對我國房地產(chǎn)企業(yè)總體發(fā)展狀況的把握，發(fā)現(xiàn)了我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理存在的主要問題，據(jù)此提出了我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的對策建議，利于我國房地產(chǎn)企業(yè)的健康有序發(fā)展。

關鍵詞：房地產(chǎn);項目管理;問題對策

近年來，房地產(chǎn)業(yè)正迅速發(fā)展為國民經(jīng)濟的一個重要產(chǎn)業(yè)群體，成為國民經(jīng)濟的基礎性、先導性和支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)項目作為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的基本元素，對任何一個國家及企業(yè)的發(fā)展都起到至關重要的作用。房地產(chǎn)項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，它是伴隨社會建設和管理大型項目的需要而產(chǎn)生，房地產(chǎn)項目管理的水平的高低對項目的成敗起到至關重要的作用，并影響到房地產(chǎn)企業(yè)整體的發(fā)展。我國加入WTO后，已日益融入全球經(jīng)濟體系，國際競爭日趨激烈，全球經(jīng)濟一體化趨勢越來越明顯，國內外形勢的發(fā)展要求房地產(chǎn)開發(fā)管理逐步與國際接軌，以適應市場經(jīng)濟的發(fā)展需求。同時，由于房地產(chǎn)需求的增加，房地產(chǎn)業(yè)及相關行業(yè)的發(fā)展空間增大，國外企業(yè)對我國投資幅度加大，促進了酒店業(yè)、寫字樓、住宅業(yè)的發(fā)展，帶動整個房地產(chǎn)業(yè)逐漸與國際接軌。在經(jīng)濟一體化的情況下，中國將成為國際建設市場最大的熱點之一，強勁的國外競爭對手，新增加的市場需求及原有的市場份額有被國外同行搶占的可能，對國內同行來說，競爭壓力陡然增加，當前，國際慣例的項目管理知識對我國業(yè)主、工程咨詢業(yè)和施工企業(yè)顯得更加重要。我們要從產(chǎn)業(yè)生存的高度認識我國項目管理與國際接軌的迫切性，切實而深入的了解國際慣例的項目管理機制與運作，由此分析我國項目管理的癥結及我國施工企業(yè)功能的匱乏，進而再造我國投資與建設全新的項目管理體制，提高我國建設企業(yè)的國際競爭力。在這樣的國際國內背景下，對房地產(chǎn)企業(yè)項目運行管理進行研究就顯得極為重要。

一、我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理存在的問題

我國房地產(chǎn)項目管理近年來雖已取得重要的進展，但是基本上還停留在粗放式的經(jīng)驗管理階段。存在質量事故多發(fā)、工期拖延、費用超支等問題，和國際先進水平比較，我國房地產(chǎn)項目管理仍然處于較低水平，存在不少問題。主要是管理體制不完善，缺少高素質的項目管理專業(yè)人才，不能全面系統(tǒng)地采用先進方法，法律法規(guī)也不健全等。這些都是中國目前房地產(chǎn)項目管理比較粗放的重要原因，也是一些房地產(chǎn)企業(yè)投資效益不高，競爭能力不強，發(fā)展速度不快的關鍵所在。

1.可行性研究缺乏

(1)項目目標和工程任務分解不足

在項目啟動之初，作為項目所有者的房地產(chǎn)企業(yè)由于缺乏大型工程建設的實踐經(jīng)驗，沒有很好的對整個項目進行細致研究分析，并提出項目的總體目標，也沒有將工作任務進行分解，并加以落實分配，這導致項目出現(xiàn)以下問題：

①項目在初期無法向下進行;

②項目預期經(jīng)濟目標不能實現(xiàn);

③項目延期交房;④部分功能配套不全。

(2)市場定位不準、缺乏創(chuàng)新能力

在項目開始前，房地產(chǎn)企業(yè)往往忽視了市場作用，沒有做充分的調查研究，不做設計研究，只是根據(jù)周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質化嚴重，缺乏創(chuàng)新能力，從而使項目銷售不暢、價格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現(xiàn)在：

①市場定位工作主體發(fā)生偏差;

②運用差異化戰(zhàn)略模仿有余而創(chuàng)新不足;③偏離市場定位的理論和原則，片面強調概念式定位;④目標客戶群不明確或目標市場需求判斷錯誤。

2.設計監(jiān)理缺失

由于對設計單位相應的監(jiān)督管理體制無法跟上，造成在項目的施工中發(fā)現(xiàn)大量設計中存在的問題。由于施工中發(fā)現(xiàn)的設計問題很多，有些工程從開工到竣工都發(fā)生了設計變更，變更圖紙比原設計圖紙還多。設計過程中出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：(1)缺乏合理的設計招標程序

房地產(chǎn)市場發(fā)展還不規(guī)范，未形成公正、公平、公開競爭的良好環(huán)境，造成了設計招標往往流于形式。(2)忽視設計對項目投資控制的重要性

未認識到設計對項目整個運作過程的重要影響，公司對項目設計普遍存在一種“輕設計控制，重施工控制”的思想。

(3)設計監(jiān)理缺失

對于設計監(jiān)理工作，由于對設計單位相應的監(jiān)督管理體制不健全，加上設計單位的工作量較大，部分設計人員素質較差導致設計圖紙很難做到精心勘探、精心設計，達到一流的施工質量，造成在施工中發(fā)現(xiàn)大量設計中存在的問題。

(4)文檔資料缺乏制度化、規(guī)范化管理

尚未制定有關工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，項目檔案管理管理混亂，尤其是對工程項目的合同管理方面，未能實現(xiàn)以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。

二、加強房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的對策建議

要加強項目前期開發(fā)管理，項目前期研究分析工作一般包括：投資機會尋找與篩選、市場調研、市場定位、項目構思、目標設計、方案策劃、可行性研究及投資決策分析。其中，關鍵是項目可行性研究和投資決策。

1.進行詳細的項目可行性研究

市場調研的目的是對所篩選的項目進行客觀分析，驗證項目定位的準確性與科學性，為開發(fā)決策提供技術依據(jù)，從根本上避免決策中的隨機性而強調科學性。項目經(jīng)理應按照一定的市場調研程序對房地產(chǎn)市場進行以下三方面的調研：

(1)房地產(chǎn)市場的供給與需求調研

充分調查投資地區(qū)各類地產(chǎn)商品供給量及需求量、價格水平、地區(qū)分布、投資地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)能力及技術水平，也就是要理解在市場經(jīng)濟條件下房地產(chǎn)作為商品必然依據(jù)房地產(chǎn)市場的需求情況來確定是否投資，投資什么項目，這是房地產(chǎn)投資決定性因素，也是調研的根本點。項目經(jīng)理應從專業(yè)角度提出合理建議。(2)要進行環(huán)境調研

主要指項目的自然環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展水平、地區(qū)產(chǎn)業(yè)結構、居民收入水平、消費水平、社會購買力、文化環(huán)境、社會治安、社會職業(yè)分布、文化教育、社會風氣、習俗等，使得對項目從政治、經(jīng)濟、文化的高度來認識，這也是為社會服務的同時獲取社會效益及良好經(jīng)濟效益的基礎。

(3)要進行開發(fā)場地調研

場地是產(chǎn)品定位前期調研極其重要的內容，要充分認識到一塊位置優(yōu)越的土地會給開發(fā)帶來巨大的效益。這其中，開發(fā)土地所處區(qū)域位置、環(huán)境條件、交通條件、開發(fā)場地使用現(xiàn)狀、大小形狀、地質等都要引起重視，項目管理隊伍應參與土地選擇與分析，參加有關的洽談，在此基礎上提出開發(fā)初步建議方案并評價綜述方案的優(yōu)缺點，同時對未來項目產(chǎn)品定位提出初步設想方案。2.進行項目的投資決策與預算

進行房地產(chǎn)開發(fā)，建設資金一般都需幾億元人民幣以上，若沒有切實可行，的投資方案和融資還貸方案，也就談不上立項。因此，在項目可行性研究時對項目進行投資分析和融資決策是項目經(jīng)理必須重視的問題。

(1)重視投資分析

項目經(jīng)理在對市場供求關系、競爭環(huán)境、市場可接受的樓盤價格水平、投資成本進行經(jīng)濟分析的基礎上，對項目的資金使用、回收及相應措施進行詳細的計劃和控制，是投資分析管理的主要內容。通過投資分析對項目整體運作的計劃性和目標性進行有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)建設成效的關鍵，投資分析是今后項目管理運作的工作指南。

(2)重視融資決策

房地產(chǎn)開發(fā)建設周期長，一般要幾年時間，融資的財務費用可能高達總固定費用的5%—25%以上。因而，融資決策主要是確定融資方案的合理性,它對建設總費用有很大的影響，一定要請有經(jīng)驗的專家參與制訂。首先需根據(jù)投資總額及自有資金、預計預售收入，測算出需融資額度，然后確定該項款項的還款方案，并根據(jù)開發(fā)過程中可籌集、回收的資金及需支出的資金進行分析，確保項目的資金流量有盈余，從而保證項目開發(fā)的順利實施。

3.加強項目控制管理

項目實施階段房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的工作是按合同規(guī)定為項目順利實施提供必要的條件，并在實施過程中督促檢查并協(xié)調有關各方(監(jiān)理、設計、承包商、供應商、政府職能部門)的工作，定期為項目進展情況進行研究分析，該階段的項目管理可描述為：在項目實施階段，業(yè)主的項目組人員，按照有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范要求，根據(jù)簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對項目從開工至竣工的工程進度、質量、成本及其他方向的目標進行全面控制的管理過程，本階段的工作重點是項目的進度、質量、成本的控制管理。(1)加強項目進度控制管理

進度控制是指對工程實施階段的工作內容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎上有采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。

(2)加強項目質量控制管理

工程項目的質量是指項目能夠滿足業(yè)主或客戶需求的特性與指標，一個項目的實現(xiàn)過程就是工程項目質量的形成過程。項目實施階段開發(fā)商的項目組要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制、監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等方面。

第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式分析

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式分析

能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發(fā)周期的項目，是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)?；谋亟?jīng)之路。然而多項目運作管理相對單個項目管理要復雜得多，它需要企業(yè)在多個項目之間協(xié)調和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項目實施組合。同時對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運用現(xiàn)有的管理工具，就可以構筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項重要競爭能力。

選擇合適的組織與項目管理模式

房地產(chǎn)開發(fā)項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。職能式的項目管理，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復利用內部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。

項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開發(fā)的全權主體，在其下設立該項目專門的拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應，但總部對項目控制較弱，存在較大的風險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，拓展、設計、工程、銷售等職能部門成為項目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負責，也對項目經(jīng)理負責。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領導的缺點也尤為明顯。

三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點設立項目拓展、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。

反觀公司目前的項目管理模式，雖然建立了建設項目部和工程項目部，但究其本質還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權責體系

清晰的權責體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中雙重領導、權責不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發(fā)過程中的各項權責、削弱雙重領導的負面影響，應該從部門職責和業(yè)務流程兩個維度來構建權責體系。通過部門職責維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責權限。通過業(yè)務流程維度，將公司的權責具體到項目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個維度的交叉，明確出項目開發(fā)中的關鍵事項由哪個部門具體負責，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。

業(yè)務流程體系

清晰的權責體系告訴每個部門應該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進一步建立起業(yè)務流程體系以規(guī)范和支撐多項目的運作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應該從房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈考慮，從項目拓展、產(chǎn)品策劃、設計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值創(chuàng)造和面向客戶并對靈活應對市場的流程模塊。同時還應該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤、產(chǎn)品質量等起決定性因素，因此項目拓展、產(chǎn)品策劃、設計管理等流程應該重點關注品質、成本策劃以及風險的控制。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和質量具體控制階段，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質量，因此工程、成本、采購等流程重點關注質量和動態(tài)成本的控制。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值實現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關注營銷推廣的效果與客戶服務。為了準確的將各個流程模塊內的關鍵事項描述清楚，以指導各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個層次構成。流程文件規(guī)定為完成某項活動的具體步驟；作業(yè)指引針對某一作業(yè)具體操作過程、方法、標準或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。

計劃管理體系

房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程體系規(guī)范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來進行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計劃管理主要應該從項目和公司兩個層面來進行建立。

以項目為單位的項目計劃管理，應全面考慮項目開發(fā)的整個周期，建立起包括項目設計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業(yè)計劃。由各專業(yè)計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導項目的運作。同時隨著項目外部環(huán)境的變化對項目各專業(yè)計劃和總體控制計劃進行調整更新，以保證計劃的靈活性。

公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按進行編制并實施。由各部門根據(jù)各項目的專業(yè)計劃和總體控制計劃，形成各部門的計劃；再將各部門計劃進行協(xié)調匯總形成公司的計劃。然后各部門依據(jù)計劃制訂月度計劃進行分解實施，并每月對計劃執(zhí)行的情況進行總結評估，以保證計劃執(zhí)行的有效性或及時發(fā)現(xiàn)計劃調整的時機。合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權責體系可以解決權責分配問題，從而減少不必要的協(xié)調和溝通；業(yè)務流程體系規(guī)范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過上述四項管理工具的巧妙結合，從根本上克服了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作過程中面臨的各種管理難題，構筑起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石。

第三篇：中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理狀況分析

中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理狀況分析

人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用；因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。目前，在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發(fā)等方面，諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進行了有益的實踐——但在具體的實施過程中，也存在著制約企業(yè)發(fā)展的很多深層次問題。

從業(yè)人員期望從“小”到“大”過渡

重視企業(yè)的長期發(fā)展，重視員工的能力培養(yǎng)與開發(fā)。

從事房地產(chǎn)行業(yè)的大部分員工年齡在26歲～45歲間，學歷高的人員希望去大型房地產(chǎn)公司發(fā)展——在那里可以獲得豐富的培訓和經(jīng)驗，規(guī)劃自己的長遠發(fā)展；而越是年齡低、學歷低、特別是大專及以下水平的員工，由于他們的缺乏從業(yè)經(jīng)驗以及廉價的固定成本，因此除了少量優(yōu)秀者被挖到大型房地產(chǎn)公司的管理層外，大多選擇了小型房地產(chǎn)公司：一方面積累經(jīng)驗，另一方面也是青睞于這類公司可觀的傭金和獎金收入。

薪酬隨地區(qū)、企業(yè)、職業(yè)不同而異

房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平根據(jù)所屬地域經(jīng)濟水平及各地政策的不同略有差異，上海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高。

不同類型的房地產(chǎn)公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的薪酬水平最高，平均年薪為7.7萬元，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的薪酬水平居中，平均年薪為6.5萬元，專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司平均年薪為5.6萬元。

在房地產(chǎn)公司內部，各類員工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例：戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大，這是由于其薪酬制度的特點決定的：這類公司組織結構龐大，崗位等級復雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。

發(fā)展戰(zhàn)略不同導致薪酬結構不同 多元化公司重視各業(yè)務單元的協(xié)調性。

在薪酬結構方面的調查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)全體員工的薪酬總額平均占銷售額的6.3‰，其中戰(zhàn)略多元型薪酬總額占銷售額的5‰，戰(zhàn)略專業(yè)型為6.1‰，小型房地產(chǎn)公司為6.7‰。發(fā)展戰(zhàn)略的不同是導致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上，三類公司也不相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略（80％采用軟封頂型獎金模式），專業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策（74％采用直線型獎金模式），小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利／傭金的政策（95％采用加速型獎金模式）。這是由于戰(zhàn)略導向不同而導致的。多元化的公司同時經(jīng)營多種業(yè)務，因此他們在制定獎金模式時必須考慮不同業(yè)務單元之間的協(xié)調性，因此采用相對保守的軟封頂模式；而戰(zhàn)略專業(yè)型公司由于具有清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此采用激勵性與穩(wěn)定性較平衡的直線性獎金模式；對于小型房地產(chǎn)公司，目的很明確——在每一個短期項目中贏利，因此他們采用激勵效果很高的加速型獎金模式，并且給予銷售人員一定比例的傭金。

大型多元化房地產(chǎn)公司發(fā)展眼光長遠，對員工的穩(wěn)定性以及潛力的開發(fā)很重視，因此他們的薪酬水平相對穩(wěn)定，又因為這類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級很明顯；對于小型房地產(chǎn)公司，由于重視的是員工短期的實際經(jīng)營成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對大型公司的崗位責任制較小，但是薪酬水平的不穩(wěn)定性導致了平均年薪水平較低。

房地產(chǎn)公司的狀況與人員流失分析

利益動力機制是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的核心問題之一，利益動力機制主要包括兩方面內容：一是薪酬模式，一是績效激勵體系的設定。

根據(jù)調查，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的員工滿意度有小幅上揚，總體效益也相應增加。

房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)公司員工滿意度較低以及缺乏留住優(yōu)秀員工的能力有關。直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為工作本身、晉升機會、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結構、加薪等。優(yōu)秀的員工將流向工作環(huán)境舒適、有成就感，工資水平、工資結構和福利待遇較高，以及具有長遠的戰(zhàn)略目標、能給員工提供晉升機會的公司。

調查發(fā)現(xiàn)，大型多元化房地產(chǎn)公司的員工流動比率較小，這是與他們的發(fā)展戰(zhàn)略密不可分的。這類公司的利益動力機制相對較好，重視結構性和長期性兩方面特性的協(xié)調對員工能力、潛力、穩(wěn)定性的重視，對員工績效考核以及通過考核結果進行專業(yè)培訓的重視極大地提升了員工的穩(wěn)定性與滿意度；高級管理人才較高的薪酬水平以及穩(wěn)定的發(fā)展空間使得這類人才的流動率非常低。

但是對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，利益動力機制的動態(tài)性欠佳，激勵方式和效果相對較差。這說明完全基于崗位職能的薪酬體制對于激勵一般員工的效果不明顯，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平高的這一特點在此類公司中沒有得到凸顯，這導致了這類企業(yè)一小部分人才的流失，流動去向主要為其他行業(yè)公司和戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司。因此，此類公司應改善他們的薪酬制度并完善激勵體制，通過多種激勵方式協(xié)調搭配來提升員工的滿意度，避免薪酬的平均主義傾向。

戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的利益動力機制比較完善，力求長期性、動態(tài)性二者的統(tǒng)一，員工滿意度較好。這類公司的一般員工以及專業(yè)員工的薪酬水平較高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個人工作以及生活穩(wěn)定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專業(yè)水平和經(jīng)驗令一些小型的房地產(chǎn)公司青睞，所以此類中層人員流動性較高。此類型公司要加強績效考核，注意考核方式與激勵手段，針對不同的職位應該確定工資、獎勵等不同要素的不同比重，使得權力、責任和貢獻在此 3 得到體現(xiàn)；另外特別要加強對優(yōu)秀中層管理人才的多方面考核與激勵。專業(yè)項目型房地產(chǎn)公司的員工滿意度相對較低，流動性大，這與他們的戰(zhàn)略短期特點密不可分。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時對于個人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求。這類公司的利益動力機制沒有長期性，結構性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗后逐漸向大型房地產(chǎn)公司過渡?；诖?，專家建議小型公司要加強公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，改善企業(yè)組織機構，制定更為合理的高獎金、完善福利制度的穩(wěn)定性薪酬制度，加強與員工的溝通，調整動力機制內部結構，加強長期性建設。

如何提升房地產(chǎn)企業(yè)競爭力

一、房地產(chǎn)市場競爭的四個階段

第一階段：成本競爭階段

在這一階段，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭以成本競爭為主要特征--誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優(yōu)勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的“121號文件”宣告了這一階段的基本終結。

第二階段：性價比競爭階段

性價比用于產(chǎn)品宣傳最早在IT領域，傳染到房地產(chǎn)是近一兩年的事兒。隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，2003年以來，部分在“均好性”上做的比較好的開發(fā)商紛紛喊出“性價比更優(yōu)”(廣告語)和“性價比最優(yōu)”(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業(yè)績。于是，更多的開發(fā)商群起效之，昭示著房地產(chǎn)市場進入了性價比競爭階段。

第三階段：模式競爭階段

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式包括產(chǎn)品模式和管理模式。

產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業(yè)廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目連鎖開發(fā)的前提，是實現(xiàn)資本、規(guī)?？焖贁U張的基礎。

所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業(yè)產(chǎn)品模式的、適應企業(yè)自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發(fā)和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的最基本保障。

當前，處于“第一梯隊”的開發(fā)商都基本確立了自己的產(chǎn)品模式，并在積極探索管理模式。可以預見，隨著房地產(chǎn)市場的宏觀調控，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭格局將發(fā)生巨大的變化，“模式競爭”將是未來幾年內房地產(chǎn)市場競爭的主要特點。

第四階段：品牌競爭階段

當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業(yè)被淘汰出局，房地產(chǎn)市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產(chǎn)市場進入品牌競爭階段。香港房地產(chǎn)市場(由六大開發(fā)商壟斷)就是佐證。

當然，因為各地發(fā)展的不均衡，以上四種階段在一定時期內會同時呈現(xiàn)，但趨勢是必然的。

二、房地產(chǎn)市場的競爭格局

在新的市場政策下，房地產(chǎn)市場的競爭格局將呈現(xiàn)以下幾個特征：

1、部分中小企業(yè)被淘汰出局，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量會減少。

2、市場集中度越來越高。

3、行業(yè)利潤率逐步下降。

總之，房地產(chǎn)市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業(yè)要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。

房地產(chǎn)企業(yè)應注重綜合競爭力

房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭力的構成包括品牌形象力、制度有效力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、研發(fā)創(chuàng) 5 新力、資源整合力等。

1、品牌形象力

2、制度有效力

房地產(chǎn)企業(yè)的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業(yè)的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業(yè)的工作流程管理制度、規(guī)章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規(guī)章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作接口關系的工作規(guī)程。

房地產(chǎn)企業(yè)要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，并確保各項制度的有效施行。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究包括：(1)發(fā)展環(huán)境研究，(2)企業(yè)特點、優(yōu)勢、劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發(fā)展資源研究，(5)戰(zhàn)略選擇，(6)戰(zhàn)略規(guī)劃。

發(fā)展戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應通過溝通、宣介等方式使企業(yè)員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

4、研發(fā)創(chuàng)新力

研發(fā)創(chuàng)新力是指企業(yè)在制度、產(chǎn)品、市場、營銷等各個方面的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力。例如在產(chǎn)品方面，企業(yè)通過系統(tǒng)地研究房地產(chǎn)的產(chǎn)品形態(tài)，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建筑的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產(chǎn)品，就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創(chuàng)新的話，就更具比較優(yōu)勢。

5、資源整合力

資源整合力是指企業(yè)利用和整合內外部資源的能力。

房地產(chǎn)企業(yè)的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業(yè)的公共關系資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監(jiān)理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業(yè)管理公司等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供方有二十類左右。

房地產(chǎn)企業(yè)的“投資管理型”和“外包型”的特性決定了企業(yè)整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)除了充分利用、發(fā)掘內部資源外，還要構筑全面、均衡、穩(wěn)定的公共關系資源鏈--在每一個環(huán)節(jié)都要有1-3家相對固定的長期合作伙伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發(fā)周期，提高效率和效益。

綜合競爭力的數(shù)學模型

房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競爭力用數(shù)學模型表示如下：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn

其中，k是指各競爭力(分力)在企業(yè)各階段的權重，f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業(yè)的相對綜合競爭力及比較優(yōu)勢。

提升競爭力的具體措施

在當前的市場態(tài)勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以做相應的階段性工作調整，如重新研究、制定計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議采取的具體措施有：

1，研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； 2，調整組織機構設計

房地產(chǎn)市場政策的變化已經(jīng)導致房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化，投資開發(fā)模式的變化意味著企業(yè)必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發(fā)流程的變化導致工作流程發(fā)生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作接口關系。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要，也是較容易做好的。

3，建立、健全管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)建立體系化的管理制度的一般程序是：

(1)對現(xiàn)行的“管理制度匯編”及散亂的“管理辦法”等進行梳理，并逐一地評審各項規(guī)章制度的適宜性和有效性，分析執(zhí)行不力的原因。

(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。

(3)決定是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機構。一般來說，企業(yè)自行編制的制度局限性較大，表現(xiàn)在幾個方面：A、在起草制度時“心態(tài)”不正常，或者過于嚴厲(總經(jīng)理親自起草時往往如此)，或者過于簡單、應付(指定某人起草時，為了“及時”完成或擔心“得罪人”)。B、起草制度的主體不合適。許多企業(yè)的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執(zhí)行而過多地考慮到自己如何管理、如何回避責任，從而導致執(zhí)行效果差。C、頒布制度前不經(jīng)過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是“糾正”，更是為了“預防”(預防將來發(fā)生的可能做出損失的情形)。專業(yè)的管理咨詢機構，特別是有著豐富的行業(yè)企業(yè)咨詢經(jīng)驗的機構能夠規(guī)避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業(yè)做得更好，也可以減少不必要的損失和內部沖突。

(4)成立工作小組。無論是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機構，企業(yè)都應成 8 立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。

加強學習培訓工作

有些企業(yè)提出了“建立學習型組織”的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業(yè)界企業(yè)利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃并切實執(zhí)行。培訓不僅可以增強企業(yè)的凝聚力，提高員工的業(yè)務能力，還可以為今后的工作做好智力儲備。

房地產(chǎn)人力資源主要要研究的問題有哪些？

A、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)需要什么樣技術類型的人才。企業(yè)文化決定了企業(yè)需要什么樣性格類型的人才。

B、企業(yè)架構和崗位設置。企業(yè)架構包括工作流程和崗位節(jié)點。崗位設置是根據(jù)工作流程和崗位節(jié)點來進行設置。

C、崗位職責和崗位人選。根據(jù)崗位職責來確定合適的人選，如企業(yè)內暫時沒有，則需要進行內、外部招聘。

D、建立起流暢可行的崗位監(jiān)督、績效考核體系。E、實戰(zhàn)操作。試運行，隨時監(jiān)控、反饋并進行修正。

加強房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的價值及途徑

二十一世紀的管理是“以人為本”的管理。在知識經(jīng)濟中企業(yè)的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”（HR）它的定義為：“運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發(fā)與管理投資于人力，實現(xiàn)人力資本的升值，進而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價值。人力資源開發(fā)管理包括兩個部分：一是軟的部分，即：價值觀和文化、理念。其中，員工的敬業(yè)精神是非常重要的。另一個是硬的部分：技術部分。

從趨勢看，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已經(jīng)轉入了人才的競爭。行業(yè)競爭的加劇，人才競爭已成為房地產(chǎn)企業(yè)較量的焦點。因此，房地產(chǎn)行業(yè)必須強化人力資源管理，制定一系列相關制度。在任用、選人、留人、培訓、薪酬管理等方面尤為重要。

房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這里特點決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要有扎實的專業(yè)知識，良好的心理素質，長遠的眼光及很強的綜合能力。因此，人力資源管理對房地產(chǎn)企業(yè)來說是一項十分重要的工作。

強化房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的途徑

首先，應通過對現(xiàn)有企業(yè)領導層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領導。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)應對決策層人員實行目標責任制。

其二，加強房地產(chǎn)企業(yè)內部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。其三，加強房地產(chǎn)企業(yè)管理中的民主氣氛，建立民主監(jiān)督和決策制度。

其四，加強房地產(chǎn)企業(yè)管理人員政策和理論上的學習，提高其業(yè)務素質，減少工作中的盲目性和決策失誤。

再者，豐富現(xiàn)有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質激勵與精神激勵實現(xiàn)有機整合。

“一個人的敬業(yè)精神很重要，如果一個人對現(xiàn)在服務的企業(yè)斤斤計較，那他對工作的態(tài)度以及將來的業(yè)績也是有限的?！闭\信和敬業(yè)精神是一個人將來達到成功的關鍵因素。

房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理主要涉及：新酬管理，績效體系建設，員工滿意度及員工流失率等方面。直接影響員工流失和員工滿意度的因素，可以概括以下幾個方面：工作

本身、晉升機會、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結構、加薪等等。用人的一些共同原則。

唯才用人；能力重于學歷；高級人才選拔內部優(yōu)先原則；注重發(fā)揮人才的長處。謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。

第四篇：IT業(yè)典型企業(yè)專利管理狀況分析

IT業(yè)典型企業(yè)專利管理狀況分析

中國入世5周年，知識產(chǎn)權保護再度成為焦點。保護知識產(chǎn)權，不僅關系到中國與世界的經(jīng)濟交流，而且對中國文化產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新環(huán)境的營造至關重要。

國內一些知名軟件企業(yè)在北京聯(lián)合宣布成立“中國企業(yè)版權聯(lián)盟”，并發(fā)布聯(lián)盟《自律公約》。聯(lián)盟將面向廣大相關企業(yè)，以推動國際國內版權交易與保護，促進版權相關企業(yè)的發(fā)展和繁榮為己任。

國內典型企業(yè)專利管理狀況

金山軟件股份有限公司(以下簡稱金山)于1988年開始從事軟件產(chǎn)品的研發(fā)與銷售，目前是國內最知名的軟件企業(yè)之一，是中國領先的應用軟件產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)服務供應商。

多年來，金山軟件一直不斷地為客戶帶來創(chuàng)新性的技術和產(chǎn)品，樹立了中國軟件產(chǎn)業(yè)耀眼的品牌。今天，金山產(chǎn)品線覆蓋了桌面辦公、信息安全、實用工具、網(wǎng)絡游戲、無線娛樂和行業(yè)應用等諸多領域，自主研發(fā)了適用于個人用戶和企業(yè)級用戶的WPS Office、金山詞霸、金山毒霸、劍俠情緣等系列知名產(chǎn)品。金山在應用軟件領域的技術實力和市場營銷能力方面一直保持著領先地位，營業(yè)規(guī)模持續(xù)增長。

金山軟件通過了世界權威的CMM2級認證，建立了標準的軟件開發(fā)流程和質量體系，也通過IS09000質量體系認證，建立起科學規(guī)范的供應鏈的質量、生產(chǎn)、商務管理體系。這標志著金山軟件向規(guī)?；浖髽I(yè)的轉變。

目前，全國95％的地市實現(xiàn)了政府部門軟件正版化。金山公司因為其推出的WPS Office 2005在軟件正版化工作中表現(xiàn)優(yōu)異，而被國家版權局授予軟件保護“示范單位”的榮譽稱號。金山公司是辦公軟件生產(chǎn)企業(yè)中唯一受到表彰的公司。2006年8月15日，在中關村“V815民族品牌創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇”上，金山作為辦公軟件領域的佼佼者，憑借WPS在技術和市場兩方面的出色表現(xiàn)，在北京市海淀區(qū)內3萬多家企業(yè)脫穎而出，成為20家“第一批重點扶持快速成長品牌企業(yè)”之一。

金山之所以能取得這樣的成績，與其高度重視知識產(chǎn)權管理戰(zhàn)略密切相關。在利用知識產(chǎn)權占領市場的挑戰(zhàn)中，從2006年開始，金山從政府采購中賺取了非常高的市場份額，因為政府采購是最大的正版市場。現(xiàn)階段，除了國內，金山認為，更重要的是準備把產(chǎn)品推向海外。日本的正版市場非常巨大。金山在日本成立了分公司，日本版和英文版的辦公軟件正在開發(fā)中。金山希望其英文版的產(chǎn)品能夠在世界各國和地區(qū)參與競爭。作為一家正在全面進軍國際市場的擁有自主品牌的軟件的公司，金山非常愿意與同行分享他們的產(chǎn)品在日本、東南亞等國際市場上所取得的成功經(jīng)驗。

雖然，金山的自主品牌，特別是自主商業(yè)軟件品牌在國際市場上的競爭力不容忽視的，但是，金山軟件股份有限公司董事長求伯君認為，現(xiàn)階段，金山在知識產(chǎn)權保護方面仍舊存在著一定的困難，即法律的健全，知識產(chǎn)權的保護。他認為，如果早10年金山能夠推行保護知識產(chǎn)權的話，按照當年在國內市場的占有率，現(xiàn)在應該能夠成為非常成功的企業(yè)。另外，網(wǎng)絡游戲現(xiàn)在面臨的許多問題都涉及到知識產(chǎn)權保護的問題。金山認為，政府要做的事情是如何通過法律方法建立市場秩序，而僅僅通過經(jīng)費的支持是治標不治本的。如果市場沒有秩序化，發(fā)展到一定過程中都會面臨這些問題。只有通過法律的手段把市場秩序化之后，企業(yè)才能走出自己的一條路來。

國外典型企業(yè)專利管理狀況

據(jù)有關報告顯示，企業(yè)涉及行業(yè)所要求的知識含量越高、知識產(chǎn)權越多，其所面臨的法律風險也就越高。如果對中國前100強的企業(yè)進行法律風險環(huán)境排名的話，目前國際上排名最前的公司是微軟。這表明微軟更加依賴知識產(chǎn)權的保護，需要更積極地了解和研究知識產(chǎn)權的相關信息，并建立能有效運作的風險防范機制。事實也證明，微軟在知識產(chǎn)權保護方面下足了工夫，并取得了良好的收效，他們的經(jīng)驗值得國內企業(yè)借鑒。

在微軟，知識產(chǎn)權的創(chuàng)造是產(chǎn)品開發(fā)流程的一部分。在開發(fā)產(chǎn)品的過程當中，知識產(chǎn)權專家和研發(fā)人員緊密的合作，在開發(fā)產(chǎn)品的過程當中，微軟就不斷地取得知識產(chǎn)權保護。同樣，在該過程中，微軟也注意不去侵犯其他企業(yè)的知識產(chǎn)權，比如，盡早發(fā)現(xiàn)是不是需要把其他企業(yè)的知識產(chǎn)權對內進行許可。此外，微軟的知識產(chǎn)權向同行業(yè)其他的人開放，部分免費，部分則是有償?shù)?。微軟認為，知識產(chǎn)權的管理從一開始就是他們整體戰(zhàn)略的關鍵部分，因為對于這樣一些以知識為主要資產(chǎn)的企業(yè)而言，知識產(chǎn)權的管理體系就是其得以向前發(fā)展的動力保障。

微軟公司自初創(chuàng)開始，就在有限的基礎上為其知識產(chǎn)權發(fā)放許可證，并與業(yè)界領導者達成了交叉許可協(xié)議。微軟在業(yè)界公認的研發(fā)能力造就了該公司不斷擴展的知識產(chǎn)權。微軟發(fā)布的這項新政策將擴大該公司在交叉許可方面的努力，并使得其他一些小公司通過許可得到和使用微軟的知識產(chǎn)權成為可能。

目前，微軟正在制定新的軟件許可計劃，在準備在向其他公司提供更多許可的同時，加大引進其他公司許可產(chǎn)品的力度，并進一步開放其軟件相關的知識產(chǎn)權，實現(xiàn)由獨享向開放的轉變。此外，該公司還計劃加大知識產(chǎn)權保護的申請力度。6年前，微軟實行知識產(chǎn)權保密戰(zhàn)略，但后來意識到這一策略已不適應如今的形勢，微軟不可能制造出用戶需要的所有軟件產(chǎn)品。微軟希望通過此舉能促進軟件產(chǎn)業(yè)的合作，增加軟件產(chǎn)品的透明度和互操作性。

過去的3年里，微軟在知識產(chǎn)權方面進行了5個方面的變革。微軟的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略可以詮釋為“在知識經(jīng)濟的背景下，要成功，秘訣就是IP(知識產(chǎn)權)＋IQ(智商)”。

在知識產(chǎn)權的變革過程中，微軟的第一個變革是，把知識產(chǎn)權的創(chuàng)造納入產(chǎn)品開發(fā)流程。在開發(fā)產(chǎn)品的過程當中，就不斷地取得知識產(chǎn)權保護。盡管過去3年來，微軟申請專利的數(shù)量從1000項上升到3000項，但和微軟每年60億美元的研發(fā)投入相比，其所申請專利的數(shù)量處在行業(yè)平均水平之下，第三個變革是，微軟擴大了從其他公司通過許可技術的方式供自己使用的比例――利用其他公司的知識財產(chǎn)。有一些是通過交叉許可協(xié)議的方式來進行的。其中，這些許可方案也包括其他的軟件企業(yè)，比如，向SAP、Autodesk等公司獲取。同時，也包括一些硬件的企業(yè)，比如，西門子、東芝。

微軟第三個變革是，2003年12月，微軟宣布其知識產(chǎn)權向同行業(yè)開放。對那些對微軟的專利以及知識產(chǎn)權有興趣的公司進行許可，許可分為免費和有償兩種。在過去的兩年半時間中，微軟已經(jīng)達成了100多項對外的許可協(xié)議。通常，微軟免費許可的對象有三類：學術研究機構、制定行業(yè)標準的一些機構和應用Windows進行開發(fā)的人員。

微軟第四方面的變革，是微軟的知識產(chǎn)權保障制度。當某個用戶在使用微軟一個軟件產(chǎn)品時，如果其他人基于知識產(chǎn)權對這個用戶所使用的軟件提出侵權主張的話，兩年前的微軟會認為責任由客戶來承擔。但現(xiàn)在微軟開始承擔這類案件所支付的辯護費用，包括敗訴的賠付費用。微軟將這一策

第五篇：我國企業(yè)實施客戶關系管理狀況的調查分析報告

我國企業(yè)實施客戶關系管理狀況的調查分析報告

電子商務081班

摘 要：本文在闡述了CRM（客戶關系管理）的概述、體系結構及其背景的基礎上，重點分析了CRM在我國企業(yè)的實施應用情況及問題，并提出了我國也起實施CRM的策略。關鍵詞：我國企業(yè)；客戶關系管理；現(xiàn)狀

一、CRM概述

客戶關系管理（CRM）是一種管理思想和理論體系。它以客戶為中心，以信息技術為手段，并對工作流程進行重組，以客戶需求驅動整個組織的運作；它包括一個組織機構判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持其客戶所要實施的全部過程。CRM的目的是了解客戶真正的需求、提高客戶的忠誠度、對贏利客戶進行針對性營銷以及挖掘客戶的潛在價值。所謂了解客戶真正的需求，就是要準確把握客戶個性化需求，實施一對一的營銷服務，真正提高客戶的滿意度，建立企業(yè)自身的競爭力；所謂提高客戶的忠誠度，就是要在客戶滿意的基礎上，留住老客戶，防止客戶流失；所謂對贏利客戶進行針對性營銷，就是要識別出企業(yè)的白金客戶和黃金客戶并向他們提供重點服務，采取相應的營銷策略，依據(jù)帕雷托法則，企業(yè)80%的收入來自于20%的客戶；所謂挖掘客戶的潛在價值，就要努力提高客戶的重復購買次數(shù)，實現(xiàn)交叉銷售和增值銷售。

CRM也是一套管理軟件和應用技術體系。它綜合集成了數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)倉庫技術、數(shù)據(jù)挖掘技術、在線分析處理(OLAP,On-line Analysis Process)技術、Internet技術、面向對象技術、客戶機/服務器體系、銷售自動化技術以及其它相關技術成果，能夠為企業(yè)的銷售、營銷、客戶支持服務等領域提供一個完整的自動化解決方案，使企業(yè)既具有一個面向客戶的前臺辦公系統(tǒng)，又具有面向管理決策層的決策支持能力。CRM軟件是現(xiàn)代信息技術的最新成果與CRM管理理論的結晶。