第一篇：中石油某企業(yè)組織與流程優(yōu)化項目總結(jié)

中石油某企業(yè)組織與流程優(yōu)化項目總結(jié)

執(zhí)筆人:組織流程部

一、項目背景及目標

某化工集團是中國石油天然氣集團的成員企業(yè)，是以“天然氣化工”為主線，擁有甲醇、輕烴分餾、合成氨、醋酸、原穩(wěn)、表活劑等多個化工廠，集研發(fā)、生產(chǎn)和 銷售為一體的化工企業(yè)集團。該集團是與國內(nèi)眾多企業(yè)集團一樣，先有成員單位，后組建集團。下屬成員單位的企業(yè)文化、管理體系不盡相同，管理整合難度很大。集團成立后，采取了多項措施，加強管理整合，取得一些成效。但是，現(xiàn)有的管理體系仍然不能充分發(fā)揮集團化運營的規(guī)模和協(xié)同效應，同時成員單位的生產(chǎn)運營管 理普遍比較粗放，生產(chǎn)成本居高不下，生產(chǎn)安全隱患較多。

在化工行業(yè)競爭日趨激烈、安全生產(chǎn)和環(huán)保政策越來越嚴格、天然氣優(yōu)先民用的政策日趨明朗的外部環(huán)境下，該集團的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。在此背景下，該 集團提出建立“科學化、規(guī)范化、精細化”的管理體系，降低業(yè)務成本，加強安全生產(chǎn)管理水平，提高業(yè)務競爭力的管理變革思路。

由于此次管理變革，涉及內(nèi)容多（管控模式、組織結(jié)構、業(yè)務流程優(yōu)化、成本定額），涉及經(jīng)營單位多（集團總部和7個成員單位），變革力度較大，因此，實施難度和風險較大。為保證管理變革的成功推行，該集團決定聘請咨詢公司協(xié)助制定管理變革方案并協(xié)助實施。

中華-博略咨詢以在參與此次咨詢項目前期研討過程中體現(xiàn)出的快速響應、大型國有企業(yè)集團管理變革經(jīng)驗、專業(yè)的咨詢素養(yǎng)、成熟的方法論、注重實施的工作思路、誠懇的合作精神，使得該集團最終決定選擇中華-博略咨詢協(xié)助其推行此次管理變革。

二、項目內(nèi)容

根據(jù)與客戶的充分溝通，基于客戶的實際情況和對項目的期望，中華-博略咨詢與客戶共同確定了整個管理變革項目的工作內(nèi)容：

1、理順業(yè)務關系。按照集團化運作、專業(yè)化、扁平化管理的思路，針對管理業(yè)務流程中的薄弱環(huán)節(jié)或存在問題進行整改，理順業(yè)務關系、明確職能、實施流程再造，使管理系統(tǒng)運行順暢、高效，達到科學化、規(guī)范化的要求。

2、確定崗位規(guī)范。進一步細分和確定各管理層級職能和各崗位職責、崗位標準，明確不同層級員工的權利、責任以及工作標準等內(nèi)容。對管理性崗位形成《管理手 冊》，對操作性崗位形成《操作手冊》，使各項工作達到精細化的要求。

3、修訂規(guī)章制度。對現(xiàn)行管理辦法進行梳理，對與集團化運作和“三化”管理要求的管理規(guī)章制度中不適應部分進行清理、修訂和完善，形成《制度匯編》。

4、制定定額標準。參照一流化工企業(yè)管理標準，結(jié)合集團實際，按行業(yè)或上級有關定額的文件要求，編制既符合集團實際，又體現(xiàn)先進目標的主要裝置原料、水、電、汽、材料等方 面消耗的《定額手冊》，對裝置實施定額管理。

整個咨詢項目的工作內(nèi)容涵蓋集團公司總部和成員單位：

三、項目組織實施

項目目標和工作內(nèi)容確定之后，中華-博略咨詢項目組根據(jù)豐富的國有企業(yè)變革管理咨詢經(jīng)驗，結(jié)合客戶的實際情況，制定了項目總體推進思路，并得到了客戶的認可。

在項目正式啟動之前，中華-博略咨詢項目組與客戶共同制定了詳細的項目工作計劃。整個項目工作計劃，確定項目分七個步驟來推行，并明確了每一階段的工作目標和工作內(nèi)容：在雙方共同召開的項目啟動會上，雙方項目組成員詳細介紹了項目的目標、工作內(nèi)容和時間安排以及項目推進的組織安排。由于前期細致的工作準備，項目啟動 會取得了良好的效果，在集團內(nèi)部就項目的必要性、目標、內(nèi)容取得了較大范圍的認同，對于整個項目的組織實施起

到了較好的作用。下面就整個項目實施中的部分 階段的工作予以介紹：

1、內(nèi)部診斷。

為了充分了解集團戰(zhàn)略層面、管理層面和運營層面的現(xiàn)狀及存在的主要問題，從而確定項目工作重點和解決思路，項目組利用5周的時間對該集團的運營管理現(xiàn) 狀進行內(nèi)部診斷。項目組成員主要采取以下三種方式，獲取了客戶方面大量一手資料，并在此基礎上進行了細致、深入、全面的分析和研究工作。

⑴ 資料搜集及分析。搜集并分析客戶各種內(nèi)部制度、管理文件共計內(nèi)部資料近百份。⑵ 內(nèi)部訪談。訪談客戶各層級、各單位、各類型的管理人員共計111人。

⑶ 問卷調(diào)查。針對客戶中層及以下管理人員進行無記名問卷調(diào)查，回收問卷265份。在內(nèi)部診斷過程中，項目組對客戶戰(zhàn)略、管理和運營三大層面九個方面存在的問題進行了分析和總結(jié)，與客戶進行了反復交流和溝通，就關鍵問題和解決思路達成一致共識，從而為項目各方面的內(nèi)容的工作確定了指導思想。

2、管控模式和組織結(jié)構調(diào)整。

結(jié)合內(nèi)部診斷階段對客戶個方面的理解，項目組采用“中華咨詢八因素法”，對客戶八方面的因素進行了詳細分析，建議客戶在財務控制型、戰(zhàn)略控制型、運營控制型三種模式中，選擇運營控制型的管控模式。

在獲得客戶對運營控制型的管控模式認可的基礎上，針對該種管控模式下集團總部的核心職能及相關職能在集團和成員單位的劃分提出了詳細的建議。

項目組基于運營型的管控模式和職能界面劃分的基礎上，結(jié)合內(nèi)部診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題，就集團總部的組織結(jié)構調(diào)整提出了詳細的建議。

3、流程優(yōu)化。

根據(jù)中華-博略咨詢項目組和客戶的溝通，流程優(yōu)化是整個項目的重點也是最具挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容。由于流程優(yōu)化的范圍大，工作量大，任務艱巨，客戶成立了 專門的業(yè)務組和工作組來負責不同業(yè)務和單位的流程優(yōu)化工作。在集團層面成立了主管領導負責的7個業(yè)務組，負責集團層面不同業(yè)務種類的流程優(yōu)化以及成員單位 該類業(yè)務流程優(yōu)化工作的指導和審核；在成員單位層面成立了主要領導負責的工作組，負責本單位的流程優(yōu)化工作。而中華-博略咨詢項目組負責流程優(yōu)化的培訓、指導、審核工作，同時負責制定整個集團的流程架構、核心流程清單及流程規(guī)范。

經(jīng)過雙方的相互配合的艱苦卓絕的工作，在整個集團范圍內(nèi)從無到有的建立了分層次、結(jié)構化、規(guī)范化的流程體系，規(guī)范了各業(yè)務層面的工作。在集團層面共建立流程160個，相應的各成員單位也建立了各業(yè)務對應的流程。

4、崗位手冊。

在組織結(jié)構調(diào)整和流程優(yōu)化基礎上，雙方項目組共同組織制定了崗位手冊，用以指導和規(guī)范崗位工作人員的工作，并規(guī)范崗位管理工作。工作過程中，針對管理 類人員和操作類人員的工作性質(zhì)的區(qū)別，分別制定了內(nèi)容不同的崗位手冊模板。其中操作人員的崗位手冊以操作規(guī)程為核心，起到指導工作、規(guī)范操作、杜絕自選動 作的作用。

四、項目成果

三個月的咨詢工作期間，中華-博略咨詢項目組和客戶互相配合，按照計劃完成了整個方案的編制工作，目前項目已經(jīng)進入試運行階段。項目組的咨詢工作得到了客戶的高度評價，綜合分析，主要有以下幾個方面的原因：

1、診斷階段對客戶的理解和問題的把握超過客戶預期。在內(nèi)部診斷階段，項目組提出的問題切實、中肯又有豐富的資料和數(shù)據(jù)支持，得到了客戶的認可。這既得益于中 華-博略咨詢長期以來在國有企業(yè)管理咨詢方面的豐富積累，又離不開項目組成員認真、謙虛、務實的工作

態(tài)度和踏實、細致、艱苦的工作。

2、咨詢方案可實施性強，利于客戶的推廣和實施。在咨詢過程中，項目組以方案的先進性和可操作性為兩大指導原則。一方面，針對客戶存在的問題借鑒中華-博略咨 詢在咨詢領域積累的豐富經(jīng)驗，經(jīng)過分析提出多種解決思路，一方面加強與客戶的溝通，探討方案的可實施性。充分發(fā)揮咨詢公司的經(jīng)驗和方法優(yōu)勢，又發(fā)揮了客戶 的實踐經(jīng)驗，使得咨詢方案兼具指導性和可實施性，得到了客戶的認可。目前為止，咨詢方案包括組織結(jié)構調(diào)整方案（規(guī)范集團和成員單位的職能界面及集團總部組 織結(jié)構和職能分工）、業(yè)務流程體系（規(guī)范業(yè)務關系）、崗位手冊體系（規(guī)范員工工作）、成本定額手冊等，為客戶搭建了一個良好的運營管理體系。

3、不但“授之以魚”而且“授之以漁”。首先，在咨詢期間尤其是流程優(yōu)化工作中，中華-博略咨詢項目組更多擔任了教練的腳色，承擔了培訓、指導、審核驗收、組 織的工作。通過提供培訓和指導，組織客戶人員骨干人員全程參與了所有流程的優(yōu)化工作。雖然這種方式的工作效率相對較低，但是卻通過提高客戶人員的參與度，提高了流程優(yōu)化的質(zhì)量和推行的效率，并為客戶培養(yǎng)了一批骨干力量，為客戶持續(xù)的流程優(yōu)化建立了良好的基礎。其次，在咨詢工作期間，應客戶的要求為客戶提供 了多方面的培訓。并且，所有咨詢?nèi)藛T始終秉持開放的工作態(tài)度與客戶共同工作，加強了互相之間的學習，使得彼此受益互相提高。

第二篇：中石油企業(yè)組織結(jié)構圖

中石油企業(yè)組織結(jié)構圖

總裁辦公室負責對公司各項事宜進行統(tǒng)籌安排和組織協(xié)調(diào)，是集團公司行政管理及組織監(jiān)督的職能機構，其工作表現(xiàn)為協(xié)調(diào)性、突發(fā)性、繁雜性、組織性較強等特點，伴隨著集團公司的不斷發(fā)展，總裁辦公室也在逐步完善職能結(jié)構，現(xiàn)下設有秘書室、總務處、保衛(wèi)科、總機、接待室、車隊幾個主要部門。

總裁辦公室負責集團公司秘書工作，做好集團公司總裁辦公會議的組織和記錄，并根據(jù)上級領導機關的指示和決定起草集團公司的通知、決議、紀要等文件；負責搜集和掌握集團公司及下屬單位的各方面情況和資料，做好組織上報工作；對有關科技、文書檔案、公司保密做好管理工作；同時，督促檢查集團公司下屬單位對集團公司的指示和決策貫徹執(zhí)行情況。

總裁辦公室負責日常行政事務和職工生活后勤服務工作，制定并落實集團公司的各項規(guī)章制度，保管公司印章和總裁的名章，使用集團公司介紹信、證明等工作，同時審核有關部門起草的用集團公司行政名義印發(fā)的文件原稿。

總裁辦公室負責集團公司的來客接待、電話總機和車輛管理及保衛(wèi)工作，負責集團公司及下屬單位的新聞廣告工作和總裁或分管領導交辦的其他任務。

第三篇：關于流程優(yōu)化項目總結(jié)以及組織規(guī)劃工作的思考

關于流程優(yōu)化項目總結(jié)以及組織規(guī)劃工作的思考

個人目前工作總結(jié)

流程優(yōu)化項目目前推進思路：

每季度調(diào)研收集區(qū)域流程優(yōu)化建議，反饋總部各體系，跟進各體系流程診斷，牽頭業(yè)務及信息責任人推進流程優(yōu)化的落地

目前存在問題：

1-缺乏客觀的流程評估標準，流程是否優(yōu)化目前僅由總部業(yè)務單方面判斷，存在由于總部業(yè)務先入為主，或缺乏與大區(qū)間的溝通而導致很多大區(qū)意見被否定，目前整體大區(qū)意見采納率僅有50%左右；另外也會因缺少流程評估的科學標準，導致很多低效流程難以被發(fā)現(xiàn)；

2-目前信息的產(chǎn)品設計部門多是將自己定位為被動的需求受理角色，對于業(yè)務提出的流程調(diào)整方案的合理性缺乏主動判斷的意識和能力。

3-工作方法上較為低效，組織規(guī)劃牽頭調(diào)研，再反饋總部各體系，會存在部分總部體系敷衍塞責，不能主動地去對自身體系予以周期性的診斷，對于大區(qū)提出的建議有很多未予以溝通或解釋；另外全體系對接，組織規(guī)劃僅是充當調(diào)度者角色，很多流程難以深入，方案合理性也難以判斷，淪為計劃管理工作。工作改善建議：

1-牽頭組織流程評估標準建設，季度性要求各體系按此標準予以本體系流程的診斷，包括大區(qū)調(diào)研；組織規(guī)劃監(jiān)督各體系季度流程評估工作的開展，負責流程評估標準的維護；

2-具體參與重點流程的制定與優(yōu)化工作。對于各體系重點流程（重要的或者問題較嚴重的）予以直接關注。

關于部門工作的思考

部門定位：根據(jù)集團戰(zhàn)略目標，設計集團組織、指導組織運行，監(jiān)控組織運行過程，并及時修正組織問題。

部門工作開展思路：

1-人員分工上。矩陣式分工。沒人對接固定體系，同時每個人根據(jù)特長及專業(yè)負責不同職能塊，具體包括：組織設計、流程管理、績效評估、崗位管理等，部門工作以項目制開展，每個項目由不同模塊的責任人牽頭，各體系對接人配合參與。這樣每個人都有專攻的項目，又能夠方便其他體系與我部門的對接，以及各類問題的匯總與協(xié)調(diào)，對于部門員工自身的發(fā)展也較好。

2-工作開展方面。

1）干什么。干什么、怎么干和干的怎么樣是我們組織的一個管理閉環(huán)，但其實是彼此兩兩關聯(lián)的，組織規(guī)劃部應該重點在第一個環(huán)節(jié)，即組織設計這一塊就要充分考慮到后兩個環(huán)節(jié)，這樣才能夠盡可能減少后面的修補工作，不能夠僅是根據(jù)領導意見做執(zhí)行工作，要能夠關注到一個組織的各個要素，內(nèi)部和外部，目前與將來，能夠為領導提出全面的意見或方案。

2）怎么干。對于怎么干我們不需要太多介入，組織設計同樣包括了一個組織KPI的設計，我們只需給出組織要達成的目標、具體責任項及考核指標即可。要重點關注與指導新組織及重要組織單元的運行。其他的組織的具體實施上可以受理具體運營方法方面的指導需求。

3）干得怎么樣。我們的定位應當是組織問題的關注，應當制作一套專門監(jiān)測組織問題的方法，當然可能這也需要參考組織運營、財務、人事等方面的指標情況，要監(jiān)測組織運營情況應當僅僅圍繞兩個方面，一個是前期組織設計時考慮的各個要素是否發(fā)生改變（戰(zhàn)略、人員、業(yè)務模式……），二是組織的目標是否達成，組織目標是否達成可能是人的問題、市場問題、時間問題等，也可能是流程問題、組織設計問題，而我們要分析和關注的是后者，切不可面面俱到，人力有限，更要求我們明確自身的定位。3-工作評估方面。

因分工不同，對部門人員的評估也應從兩個方面入手，一是專項項目的參與情況，二是對接體系的組織運營情況。是否能夠牽頭或配合各個專項按時保質(zhì)完成？是否能夠深入對接體系，對體系各方面的組織問題有清晰的了解、分析與反饋等。

第四篇：淺談組織結(jié)構的優(yōu)化與企業(yè)質(zhì)量管理

論文關鍵詞：組織結(jié)構 優(yōu)化 標準

論文摘要：文章分析了"3-前企業(yè)普遍存在的組織結(jié)構問題及其帶來的種種弊病，闡述了進行組織結(jié)構扁平化、流程化變革的重要性和必要性。提出了按照IS09001標準模式優(yōu)化組織結(jié)構，將“根據(jù)專業(yè)分工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案鶕?jù)流程分工”的思路和方法，以及應該貫徹的管理哲學。

1企業(yè)面臨的市場環(huán)境

在全球經(jīng)濟一體化的今天，我國的企業(yè)，不僅要參加國內(nèi)主戰(zhàn)場的競爭，而且要參加國際大市場的競爭；不僅有國內(nèi)多種經(jīng)濟成分的競爭伙伴，而且有國際上實力雄厚、富有經(jīng)驗的競爭對手；不僅要應付國內(nèi)市場的波動起伏，而且要應對國際市場的風云變幻，競爭的深度、廣度、烈度超過了歷史上任何時候。如今的行業(yè)進人了成熟的調(diào)整期，生產(chǎn)能力相對飽和，產(chǎn)量穩(wěn)定增長，市場供求趨于穩(wěn)定，產(chǎn)業(yè)結(jié)構和產(chǎn)品結(jié)構進一步調(diào)整，質(zhì)量水平不斷提高，行業(yè)管理進一步加強，競爭對抗性加劇，行業(yè)平均利潤率下降，投資風險加大，產(chǎn)業(yè)升級壓力增大。從企業(yè)本身來看，當前基本上仍然處于粗放式經(jīng)營的階段。高消耗、低產(chǎn)出的現(xiàn)象仍隨處可見，產(chǎn)品的技術含量不高，附加值不大，市場占有率較少。在激烈的生存商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)成為價格的“接受者”而不是價格的“制定者”。企業(yè)在不斷變化的發(fā)展環(huán)境中如何轉(zhuǎn)型而達到經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢，是擺在所有企業(yè)面前的一個重要話題。

當前，隨著市場競爭日趨激烈，舊的經(jīng)濟體制已全部打破，新的經(jīng)濟格局正在形成，并且已經(jīng)呈現(xiàn)出一些新的特點。隨著IS09000系列標準的成功，以市場為中心的各類標準迅猛發(fā)展，市場競爭開始尋求并共同遵守統(tǒng)一的規(guī)則。超一流企業(yè)憑借領先一步的遠見和實力，控制著市場的走向，不斷創(chuàng)造著市場規(guī)則，力求擴大競爭優(yōu)勢，一般企業(yè)必須把握規(guī)則，才不至于被排除在市場競爭之外。網(wǎng)絡經(jīng)濟的極度熱潮已經(jīng)開始正?；F(xiàn)在的經(jīng)濟方式正在吸收這一新生事物，并因此而進行著自身的改進，網(wǎng)絡在經(jīng)濟方式中的位置已初步顯現(xiàn)。網(wǎng)絡是科學技術發(fā)展的產(chǎn)物，是市場競爭中的基本武器。經(jīng)過一段時間的陣痛，許多大型跨國公司已經(jīng)進行了內(nèi)部調(diào)整，完成了脫胎換骨的變革，從而具備了勢不可擋的活力，他們已將目標瞄準全球市場。

在國內(nèi)，市場經(jīng)濟模式雖然步履艱難，但已經(jīng)經(jīng)過了一段時間的發(fā)展，正處于不斷規(guī)范穩(wěn)定的狀態(tài)之中，其間有許多企業(yè)的興衰演變，一些公司經(jīng)過了殘酷的市場競爭，已經(jīng)在市場上站穩(wěn)了腳跟，具備了一定的競爭力。目前國內(nèi)企業(yè)大多已經(jīng)實現(xiàn)了一定的規(guī)模，在當今知識經(jīng)濟時代，所擔心的是未能掌握核心技術，而技術實力分布的底層，存在于各類專業(yè)人員的頭腦之中，由各類專業(yè)人員所擁有，技術的發(fā)展依托于管理，管理必須具備促進專業(yè)人員不斷學習并發(fā)展技術的功能，在知識飛速發(fā)展的時代，沒有先進的管理，不可能真正擁有領先的技術。我國企業(yè)的悲哀，不在于現(xiàn)在的技術落后，而在于面對低效勞動一籌莫展，停步不前。尋求一種科學的管理模式，營造核心競爭力，是國內(nèi)大企業(yè)保證長期成功的緊迫任務。

企業(yè)目前的現(xiàn)狀可以說是參差不齊、良莠不分。十幾萬家獲證企業(yè)年生產(chǎn)能力和銷售上規(guī)模的為數(shù)不多。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

1)質(zhì)量體系有效運行的少。目前，進行質(zhì)量認證的企業(yè)為數(shù)不多。有的雖然進行質(zhì)量認證但認證后不加強管理，誤認為就可以一勞永逸，沒有嚴格科學的質(zhì)量管理。這樣不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2)從業(yè)人員素質(zhì)普遍偏低。盡管每年有大批專業(yè)學生進入行業(yè)，但是真正從事開發(fā)、試驗、生產(chǎn)的還比較少；大多一線工人還處于文盲、半文盲的狀態(tài)，真正的技工很少。

3)欠缺高素質(zhì)的營銷隊伍。隨著工業(yè)的進一步發(fā)展，盡管解決了數(shù)以百萬計的就業(yè)問題，但既懂得專業(yè)又精通營銷的還很少。營銷觀念陳舊，手段落后，專業(yè)基礎不扎實，普遍停留在關系營銷，以溝通感情為主的營銷模式占主導。

4)管理隊伍落后于工業(yè)的發(fā)展。許多企業(yè)先期抓住機遇，無論在規(guī)模、效益上均是表現(xiàn)非凡的，但隨著行業(yè)的競爭加劇，人員的增多，使企業(yè)內(nèi)部的管理跟不上企業(yè)的發(fā)展。一部分在企業(yè)工作時間長、營銷經(jīng)驗豐富和對企業(yè)忠誠的被推上管理層，由于這些人缺少管理專業(yè)背景和經(jīng)驗，很難適應新形勢下的新發(fā)展，這是企業(yè)第二次大發(fā)展最大的瓶頸。如果解決得好，企業(yè)將會邁向健康、快速發(fā)展之路，否則觸礁，后果難以想象。

5)科學技術開發(fā)力不夠。行業(yè)現(xiàn)階段已趨同質(zhì)化，但企業(yè)對新原料、新工藝的開發(fā)和使用還未引起足夠的重視。很多企業(yè)沒有科研隊伍，有的雖有科研隊伍但形同虛設，絕大多數(shù)沒有從戰(zhàn)略高度來看待這個問題。

6)創(chuàng)新能力不夠。企業(yè)普遍存在散、亂、雜的現(xiàn)象。沒有對已有技術、管理、信息、網(wǎng)絡進行消化整合，多處在同一檔次，各個系列產(chǎn)品沒有差異，營銷手段也比較單一。

7)企業(yè)文化不適應新的發(fā)展。企業(yè)文化是凝聚企業(yè)內(nèi)部職工及服務對象的精神原動力，良好的企業(yè)文化不但有利于內(nèi)部因素更穩(wěn)定；而且是溝通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企業(yè)價值取向的問題，在復雜多變的競爭環(huán)境下，更要重視企業(yè)文化建設。

2當前企業(yè)普遍存在的組織結(jié)構問題

許多企業(yè)的管理者意識到，貫徹IS09000族標準、通過第三方認證后，似乎并沒有帶來預期的效果，貫標似乎就是走形式，甚至一度產(chǎn)生懷疑，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結(jié)構的建設，只是套用了標準的要求。組織結(jié)構從原始的單件生產(chǎn)方式到福特流水線作業(yè)，形成了一次質(zhì)的變革，極大地解放了生產(chǎn)力。其結(jié)構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，即按照專業(yè)屙陛進行分工，企業(yè)管理大體分作技術、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質(zhì)分配到各大模塊，為了協(xié)調(diào)職能關系，組織結(jié)構有很多層次，呈現(xiàn)“金字塔”形態(tài)。這種組織結(jié)構需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩(wěn)定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產(chǎn)規(guī)模的極度擴大，而且專業(yè)理論更深、更細，企業(yè)管理所需要覆蓋的專業(yè)種類也急劇增加，這種組織結(jié)構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態(tài)，日益暴露出無法適應的弱點。企業(yè)在控制體系并不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果，而且還會造成管理上的偏離。

1)溝通不利。各部門之間失去相互信任與合作關系，市場響應滯后。美國管理理論家切斯特·巴納德在他的《經(jīng)理的職能》一書中非常注意企業(yè)內(nèi)部溝通的重要性，他提出應該讓每一個人了解企業(yè)內(nèi)部都有哪些溝通渠道和如何利用這些渠道，只有這樣，全體人員才會統(tǒng)一在一個共同的目標之下。他還進一步要求溝通渠道應當是直接和方便的。多層次的組織結(jié)構，必然導致信息傳遞的漫長曲折，企業(yè)的信息往往需要逐級匯報，那么信息傳遞的同時也在逐漸丟失，更加上各級人員為自己私利的考慮，比如說“報喜不報憂”，到使用信息的地方已面目全非。不論是自上而下，還是自下而上，以及外部的信息，都無法真正到位。最后的結(jié)果，可能對任何一項業(yè)務，都沒有人能夠得到足夠的信息，所有人員都漫無目的，不明方向。

2)反應遲鈍、變革緩慢。有人將有些企業(yè)的管理方式形容成“針眼型”的管理，任何一項業(yè)務，都需要經(jīng)過許多“針眼”，即需要各個層次的特定的人員來落實，缺一不可。企業(yè)也會有一些科學的決策，但在推進落實的時候很容易走樣：策劃和計劃階段，沒有認真分析工作的過程和流程，總體方案、步驟和分工不夠明確；實施階段，各階層的理解有偏差，再加上職能的交叉而形成的多方管理，到關鍵的實施階層卻不知道怎么操作，由于計劃不清晰，各階層無法良好運作，推進者無法真正跟蹤實施情況；驗證階段，一方面是既成現(xiàn)實，另一方面也根本無法把握存在的問題；總結(jié)階段，只是說說優(yōu)點，談談成績了事。最后，業(yè)務就

成為另外一種狀態(tài)，造成了企業(yè)長期的走形式、換湯不換藥，企業(yè)難以被日新月異的市場動態(tài)所觸動，自身也難以進行科學的變革。貫標工作本身也因為這樣的方式變成了形式化。

3)部門主義嚴重。很多企業(yè)是基于職能來劃分部門的，按照部門為單位進行核算和實行激勵，造成企業(yè)內(nèi)部各個部門在工作中不是從企業(yè)全局角度考慮問題，而是片面追求本部門的利益和短期權益，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)物流和信息流的扭曲和變形、用戶服務不到位以及資金和人力資源的浪費。企業(yè)經(jīng)營經(jīng)常處于惡性循環(huán)之中，很難適應快速變化的市場競爭，最終將被淘汰出局。

4)人員。企業(yè)的發(fā)展，最終的決定因素在于人員，除了少數(shù)以商業(yè)炒作為目的外，大多數(shù)企業(yè)家都認為現(xiàn)代企業(yè)的競爭實際是人才的競爭。人才引進固然是一種有效的辦法，但對經(jīng)濟實力相對薄弱的國企來說，自身的培養(yǎng)是唯一出路。國企的人才普遍存在知識面窄等弱點，為什么國企的人員在內(nèi)表現(xiàn)一般，到外資企業(yè)就能表現(xiàn)良好，就緣于國企人才培養(yǎng)和運用方式上的落后。一方面是企業(yè)的文化，這種組織結(jié)構容易形成部門之間的互相貶低和不信任，很多職員存在消極和對抗心理，而管理者大多就事論事，并沒有有效營造積極的文化氛圍。另一方面，國企的分工方式單一，人員一般只是按照管理者劃定的工作范圍開展工作，無法接觸全方位的專業(yè)知識，即使是在企業(yè)內(nèi)部，也是隔行如隔山；而對專業(yè)的深度而言，由于企業(yè)內(nèi)部大多各自為政，難以得到其他條件的支持，專業(yè)研究也很難進行，僅靠平時的積累，其理論水平同時受到限制。應該說企業(yè)不是缺少人才，而是不會培養(yǎng)和運用人才。

5)激勵。由于組織結(jié)構的落后，分工的混亂，企業(yè)根本無法真正把握人員貢獻的大小，也無法明確事故的責任，可以說沒有突破平均分配的范疇，它所帶來的人浮于事的問題是致命的。

6)資源配置不合理。有的企業(yè)組織職能重疊內(nèi)部矛盾激化。比如有的企業(yè)通過增設組織機構來強化工作重點，結(jié)果“撞車”事件頻頻發(fā)生，出現(xiàn)相互推諉的情況，結(jié)果造成組織整體功能弱化。企業(yè)的組織結(jié)構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這種結(jié)構變革卻往往被忽視。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領域、產(chǎn)品類型、市場范圍都隨著新戰(zhàn)略的實施發(fā)生了重大變化，可組織結(jié)構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現(xiàn)行結(jié)構拖累戰(zhàn)略的實施。其典型的癥狀是過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門之間的沖突，有過多的目標未能實現(xiàn)。

3企業(yè)如何實現(xiàn)組織結(jié)構的優(yōu)化

進行管理變革，首先必須關注組織結(jié)構的建設，它是企業(yè)體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結(jié)構，能夠極大地促進企業(yè)管理水平的提高現(xiàn)代管理八大原則和IS09001—2000標準強調(diào)“過程識別”，為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯(lián)的活動，將使用資源和管理、輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動視為過程，組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為“過程方法”，其優(yōu)點在于對諸過程的系統(tǒng)中單個過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進行連續(xù)的控制。

1)管理觀念的變革，實現(xiàn)決策權的下移IS09000族標準強調(diào)管理者支持，但并不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策?，F(xiàn)階段企業(yè)的文山會海戰(zhàn)術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業(yè)的行家，也難以把握全方位的數(shù)據(jù)，更嚴重的是直接壓制了職員的積極性和創(chuàng)造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利于最佳方案的產(chǎn)生。

2)管理方式的變革，實現(xiàn)自我控制。無論是工作質(zhì)量，還是產(chǎn)品實物質(zhì)量，企業(yè)管理者習慣于關注工作現(xiàn)場，一般采用確定目標或問題一檢查發(fā)現(xiàn)問題或分析原因一匯報一管理者親自推動的方式來進行控制，于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結(jié)構需要管理者把握發(fā)展方向，將決策的責、權、利按照流程分解并下移到各個環(huán)節(jié)中去，讓職員自我控制。

3)按照“過程方法”識別管理流程，實現(xiàn)流程再造。管理學認為結(jié)構決定功能，每一種組織結(jié)構都會呈現(xiàn)出其固有的特點，處于現(xiàn)在市場競爭日益激烈的階段，企業(yè)必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要，先進企業(yè)通常會從根本上重新設計其組織結(jié)構，建立以顧客為導向的拉動型組織結(jié)構。按照體系管理的思路，建立組織結(jié)構大體會按照如下方式展開：①識別顧客的要求，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境；②識別質(zhì)量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用；③確定組織結(jié)構；④確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源；⑤進行企業(yè)管理的運作評審，實施必要的措施以實現(xiàn)預期的結(jié)果并持續(xù)改進。

4)信息流通的變革，實現(xiàn)信息的直線傳遞。管理者固然需要把握導向性質(zhì)的數(shù)據(jù)，但是一般情況下管理者不必過多的了解專業(yè)信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環(huán)節(jié)自我控制輸入、輸出的信息的質(zhì)量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內(nèi)和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關鍵在于各種信息接口的清晰明確。

5)先期策劃和同步技術。企業(yè)的目標就是讓勞動創(chuàng)造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失，在于有沒有有效的先期策劃，也就是過程方法。IS09000族標準強調(diào)產(chǎn)品的先期策劃，而對正在學習和發(fā)展的企業(yè)，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態(tài)的快速發(fā)展，企業(yè)必須改變按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。

6)推進人員的素質(zhì)工程，將人員的強制培訓轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髋嘤枴１蝗藗兎Q為“質(zhì)量先生”的克勞斯比說過，培訓的目的在于使組織內(nèi)的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結(jié)構對人員的素質(zhì)提出了更高的要求，原有結(jié)構，職員只需要具備單一工作類別的專業(yè)知識，而變革后，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環(huán)節(jié)所需要的所有管理能力和專業(yè)知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰(zhàn)，更容易促進人員素質(zhì)的提高。變革以后，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內(nèi)容和要求，提供學習的范圍和方向；其次，管理者需要在職員的雇傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最后，管理者應該提供職員學習的條件。

7)建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系。企業(yè)追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續(xù)地提高工作質(zhì)量，價值工程的良好運作，是發(fā)揮職員潛力和創(chuàng)造力、從而達到目標的基本條件。國內(nèi)一般將回報分為精神和物質(zhì)兩個方面，流程化的組織結(jié)構可以為企業(yè)的分配方案提供有力的基礎，根據(jù)流程中各個環(huán)節(jié)的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規(guī)律的分配方案。

總之，隨著世界經(jīng)濟走向一體化，國內(nèi)經(jīng)濟秩序逐步穩(wěn)定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業(yè)必須冷靜地分析內(nèi)部管理組織結(jié)構的弱點，實現(xiàn)管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態(tài)。

二回收作業(yè)區(qū)

袁圣杰

第五篇：新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理

上海普瑞思企業(yè)管理咨詢有限公司

新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主辦單位】：上海普瑞思企業(yè)管理咨詢有限公司

【學員對象】：企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)部門項目經(jīng)理、主管、項目組核心成員；技術部經(jīng)理、主管；（副）總裁、（副）總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)組織主管項目的高層、項目投資部經(jīng)理、總工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等及有涉及到產(chǎn)品研發(fā)項目管理負責人等。

【費====用】：2600元/2天/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)========================◇課程背景curriculum background

========================當今的研發(fā)已成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，研發(fā)項目管理是極具挑戰(zhàn)性的一項工作：研發(fā)面臨市場、客戶的壓力，需要與內(nèi)外部的各大部門協(xié)調(diào)，這些對項目經(jīng)理和項目組成員都提出了更高的要求。因此研發(fā)項目經(jīng)理的工作不僅僅是技術層面的產(chǎn)品開發(fā)工作，而是技術與管理相結(jié)合的工作，甚至更多是管理工作，項目經(jīng)理的任務將不再是個人英雄般地拼命完成個體任務就行了，而應該是率領團隊（項目組）完成整個團隊（項目組）的任務?？萍夹推髽I(yè)在新產(chǎn)品/新服務的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

1.如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場；

2.如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發(fā)組織體系，快速響應市場需求；

3.產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務、生產(chǎn)、采購等相關職能部門協(xié)同工作；

4.研發(fā)資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷

5.如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費用和設計成本；

6.如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術和管理的經(jīng)驗，從制度上保證公司的成功；

課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，提出一個有競爭力的科學的研發(fā)管理體系，同時分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過程中應該注意的風險，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施。

========================◇培訓收益training income

========================★.了解如何正確地制定新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略；

★.學習選擇正確的新產(chǎn)品項目的技術和方法；

★.探討新產(chǎn)品研發(fā)項目的資本運作和風險投資方式；

★.學習如何建立新產(chǎn)品研發(fā)項目管理體系；

★.掌握建立和應用正確的新產(chǎn)品開發(fā)的流程；

★.學習新產(chǎn)品研發(fā)的風險控制和管理的要旨；

★.學會評價和改善新產(chǎn)品開發(fā)項目績效的途徑；

★.新產(chǎn)品研發(fā)的項目模板與工具介紹；

★.分享講師上百場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場互動幫助學員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路；

★.掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應來建立研發(fā)管理體系；

★.掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關鍵構成要素； ★.掌握科學的新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理操作方法；

★.分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓；

★.分享講師團隊數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例??），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實施研發(fā)管理體系的優(yōu)化。========================◇課程大綱curriculum introduction

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一、研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲線”的含義

2.做正確的事情（市場管理體系）

3.正確地做事（開發(fā)流程與項目管理體系）

4.找合適的人做合適的事（研發(fā)人力資源管理體系）

5.術語解釋（平臺－技術－產(chǎn)品、樣品－商品、項目－產(chǎn)品、項目管理的領域、流程－項目管理）

6.技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離

7.商業(yè)決策同技術評審相分離

8.產(chǎn)品成功的標準是什么？

9.新產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關系

10.案例分析：《我的項目為什么會失敗》

二、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊

1.產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題

2.典型的研發(fā)組織模式：職能型、項目型、矩陣式

3.成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征

4.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊構成及角色定位

a)核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經(jīng)驗及實例講解

b)核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理及實例講解

c)核心小組成員的角色和職責及實例講解

d)擴展小組組員的角色和職責及實例講解

e)職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責及實例講解

5.矩陣式組織運作容易出現(xiàn)的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源、是否要給項目經(jīng)理考核權重）

6.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制

7.實例講解：某IT公司跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織運作

8.演練與問題討論：貴公司的跨部門團隊角色有哪些？

三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構化流程

1.產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的方法論（Design Flow）

2.開發(fā)流程需要結(jié)構化的征兆

3.開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”

4.產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構化：分層分級

a)結(jié)構化流程的層次劃分

b)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構示例

c)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例

d)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例

e)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導書、模板、檢查表示例

5.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構化過程中的常見問題分析

a)結(jié)構化的時機

b)結(jié)構化的程度

c)結(jié)構化容易陷入兩個極端

d)結(jié)構化如何與企業(yè)實際情況相融合6.咨詢案例分享：如何把產(chǎn)品開發(fā)變成不僅僅是研發(fā)部的事情？－流程中固化其行為

7.咨詢案例分享：基于業(yè)務的研發(fā)項目管理的構造過程

8.研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發(fā)流程

四、產(chǎn)品開發(fā)中的商業(yè)決策（公司高層對研發(fā)管理的具體操作）和技術評審

1.企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）

2.產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務決策的意義

3.為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

4.高層領導在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）

5.業(yè)務決策團隊的角色構成與職責定義

6.產(chǎn)品開發(fā)中決策評審點的設置

7.各業(yè)務決策點的評審要素

8.產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務決策支撐

9.業(yè)務計劃實例講解

10.項目任務書實例講解

11.項目管理辦公室（PMO）

12.如何建立高效的業(yè)務決策機制

13.實例講解：某IT公司產(chǎn)品業(yè)務決策的實際操作

14.產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術評審有哪些？

15.如何建立技術評審的Check List，從而使得經(jīng)驗固化

16.實例講解：某IT公司技術評審的實際操作

五、項目的立項管理

1.研討：目前立項時遇到的問題

2.項目立項基于何處而來？產(chǎn)品規(guī)劃？客戶需求？??

3.項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》

4.項目立項時應關注“四項基本原則”

a)市場可行性

b)技術可行性

c)商業(yè)模式-如何賺到錢？

d)風險管理：定性描述

六、研發(fā)項目的計劃控制

1.研發(fā)項目的計劃模板如何制定？

2.咨詢項目演示：計劃模板同流程的關系

3.項目計劃控制中常見問題和解決辦法

4.項目的分層實施與分層監(jiān)控

5.監(jiān)控計劃

a)監(jiān)控點設置原則

b)監(jiān)控計劃總攬圖

c)監(jiān)控計劃一覽表

6.項目控制手段：項目報告

a)項目報告種類

b)項目報告機制

7.項目控制手段：項目例會

a)項目例會種類

b)例會議程和內(nèi)容

8.項目控制手段：計劃變更控制

a)變更控制流程

b)計劃滾動刷新

9.項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

10.項目控制手段：業(yè)務決策評審

11.項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

12.項目控制手段：業(yè)務決策評審

13.產(chǎn)品規(guī)劃要合理、且有節(jié)奏感

14.項目多時，高層領導從事該做的事情

15.質(zhì)量管理：業(yè)務評審、技術評審

16.計劃監(jiān)控：演示PERT圖等，找關鍵路徑

17.計劃模板

18.情景化的知識管理

19.項目資源使用曲線

20.人員梯隊化

21.時間的階段分布

22.咨詢項目演示：《某家電企業(yè)的研發(fā)項目管理手冊》

七、研發(fā)項目的風險管理

1.風險和問題的區(qū)別

2.風險的定性分析

3.發(fā)生概率、影響程度

4.演示：風險管理計劃模板

5.研討：定性的風險分析描述

八、如何成功實施產(chǎn)品開發(fā)管理體系的優(yōu)化

1.如何根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇產(chǎn)品開發(fā)管理體系優(yōu)化的三個模式（小改進、優(yōu)化、變革）

2.案例分析：某IT公司產(chǎn)品開發(fā)流程變革失敗的案例研討

3.變革失敗的八大原因分析

4.成功實施變革的關鍵要素

5.企業(yè)如何實施變革管理

6.如何處理變革管理中人的問題

7.成功實施管理變革的案例分享

========================◇講師資歷lecturer synopsis

★主講專家：張永杰 先生

張永杰 研發(fā)管理資深顧問（原深圳某大型世界知名高科技企業(yè)研發(fā)管理部經(jīng)理）◆教育背景及曾任職務：

==>教育背景：西安交通大學 工學學士、管理學碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于深圳某大型世界知名高科技企業(yè) 和 某生物醫(yī)療設備公司。

==>曾任職務：項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等

◆工作經(jīng)驗：

實戰(zhàn)派研發(fā)管理專家，長期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會、深圳高新技術產(chǎn)業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會，主講研發(fā)管理類的課程。

多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔任過項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術和管理經(jīng)驗。在國內(nèi)某知名通信企業(yè)工作期間，先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革。

在某生物醫(yī)療設備公司工作期間，擔任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的研發(fā)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。

后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

張老師累計完成公開課程近300場，內(nèi)訓近百場，并成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目，累計培訓過的企業(yè)有3000多家，培訓并輔導過的學員已經(jīng)超過萬人，客戶滿意度均達到92%以上,實實在在為企業(yè)解決了產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品與產(chǎn)品上市管理難題,從而極大提升企業(yè)的產(chǎn)品管理、產(chǎn)品研發(fā)管理工作價值。