第一篇：管理者的三件事

管理者的三件事

一個企業(yè)的中高層管理者，要完全履行好自己的管理職責(zé)的話，要認(rèn)真抓好三件事情，一是策略，二是用人，三是日常管理。

首先講一講“策略”。

作為現(xiàn)代管理者，面對競爭對手，關(guān)鍵的問題是要在觀念上求變，充分重視每一個競爭對手，謀定而后動。孫子曾說過：“先勝而后求戰(zhàn)”，這里所說的勝就是“策略”。策略對每一項工作、對每一個人來說都是至關(guān)重要，策略決定方向，方向確定使命。

作為領(lǐng)導(dǎo)者必須是個善于用全腦思維的人，所謂的領(lǐng)導(dǎo)者，他與普通人肯定是不太一樣的，一方面他要能集中優(yōu)勢兵力，正面進攻；另一方面他更是能出奇制勝，側(cè)翼進攻；還有一方面他必須善于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砼c執(zhí)行，另一面他更善于感性的領(lǐng)導(dǎo)與激勵。孫子還講過“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”，這里所說的正與奇，就是說領(lǐng)導(dǎo)者善用左腦與右腦辯證統(tǒng)一的關(guān)系，延伸到實際工作生活中來講，就是講：凡事都要多用心用腦，只要用心謀劃、善于思考，想出有預(yù)見性與前瞻性的主意與策略來，那么你就一定能比別人高于一籌，出奇制勝，戰(zhàn)勝阻力，取得勝利。這就叫“策略”。

其次是“用人”。

人的因素是一切事物成敗的決定性因素。毛主席曾說過：“世間一切事物中，人是最可寶貴的，只要有了人，什么人間奇跡都能創(chuàng)造出來。”同樣一隊人馬，如果領(lǐng)頭的是一個善于用人的“狼“，那么這個團隊就會是狼的團隊，就會戰(zhàn)無不勝；相反，如果領(lǐng)頭的是一個不善于用人的“羊”的話，那么這個團隊將會不堪一擊。

在現(xiàn)實中要用好人，就必須注意以下幾點：一是識人；二是選好人；三是激勵人；四是培養(yǎng)人。培養(yǎng)好下屬是每一位領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，也是領(lǐng)導(dǎo)者減輕工作負(fù)擔(dān)的一個有效手段，同時領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己團隊的人力資源進行有效地規(guī)劃，做好人才的儲備工作。

第三件事就是“日常管理”。

日常管理是一個很廣泛的概念，也是平時檢驗真功夫的工作，日常管理工作有四個基本環(huán)節(jié)：安排計劃、指導(dǎo)監(jiān)督、動態(tài)檢查和目標(biāo)考核。

有很多的人是計劃高手，這是好事,但如果再好的計劃，不去執(zhí)行或者執(zhí)行不到位，或者根本不去檢查考核，這樣再漂亮地計劃也白搭。有的人是監(jiān)督的高手，因此而讓手下人感覺很煩，但是手下人常常執(zhí)行也就會相對地到位。動態(tài)檢查是個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的過程，動態(tài)檢查最忌諱走過場。最后的考核是對員工現(xiàn)有勞動的檢驗和評價。日常管理是和風(fēng)細(xì)雨，它沒有“策略”和“用人”的跌宕起伏，但日常管理是基礎(chǔ)工作，是根基。

如果你做好了以上三件事情，那么你就是一個合格的、完全履行管理職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)管理者。如果哪一天你很悠哉，并能有效地掌控每一個環(huán)節(jié),而且業(yè)績直線上升、工作也很順利時，說明你是成功的領(lǐng)導(dǎo)管理者；否則，如果你起早貪黑，忙碌個沒完，整天背著個滅火器，像個救世主，這恰恰是一個領(lǐng)導(dǎo)管理者失敗的表現(xiàn)。

第二篇：文化建設(shè)三件事

文化建設(shè)三件事

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2009-3-18 17:05作者: 郭劍來源: 北大縱橫查看: 31次開門七件事，柴米油鹽醬醋茶。在我看來，文化建設(shè)實際上是要做三件事情。一是系統(tǒng)化、規(guī)范化建設(shè)。這涉及到對企業(yè)文化建設(shè)意義的認(rèn)識和理解。企業(yè)文化建設(shè)的首要意義在于有效統(tǒng)一組織意志，企業(yè)文化建設(shè)的過程在很大程度上是組織成員在反復(fù)的思考、討論、質(zhì)疑、激辯中形成組織共識的過程，因而系統(tǒng)化、規(guī)范化是企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)。企業(yè)家在系統(tǒng)化、規(guī)范化建設(shè)過程中發(fā)揮著不可替代的重要作用，企業(yè)家的價值理念、戰(zhàn)略思考、思維方式、行為模式是形成企業(yè)價值體系的重要源泉，當(dāng)然必須在得到組織成員廣泛認(rèn)同的基礎(chǔ)之上。任何優(yōu)秀文化的形成都不會是完全自發(fā)的，強勢領(lǐng)導(dǎo)人在文化建設(shè)中的強力推動作用不可或缺。

二是制度化、流程化建設(shè)。制度化、流程化是企業(yè)文化建設(shè)能否真正落到實處而不是流于形式、能否真正長久立住而不是曇花一現(xiàn)的關(guān)鍵所在。文化建設(shè)當(dāng)然屬于柔性管理的范疇，但文化建設(shè)的真正落地和取得實效卻離不開剛性制度、流程的約束和支持。實踐中經(jīng)常見到的是，企業(yè)特別是一些國有企業(yè)往往將文化建設(shè)理解成意識形態(tài)的內(nèi)容，脫離于企業(yè)經(jīng)營管理的制度和流程體系之外?？梢晕鋽嘁稽c地說，如果制度化、流程化的工作做不好，企業(yè)的價值理念體系最終不能同企業(yè)的制度流程體系有效對接，不能同每位員工的績效評價和激勵機制有效對接，這樣的文化建設(shè)必然遭致失敗。

三是灌輸和養(yǎng)成。企業(yè)文化建設(shè)根本上要通過影響和改變組織成員的思想意識、思維模式、行為方式而發(fā)生作用，離開在灌輸和養(yǎng)成上至為艱辛、至為艱難且百折不撓、持之以恒的努力，企業(yè)文化建設(shè)只能成為一句空談。這也正是企業(yè)文化建設(shè)成功者寡、失敗者眾的重要原因之一。想想文化建設(shè)做得最好的是一些什么組織？學(xué)校、軍隊、宗教組織。沒有什么訣竅，有的只是強力而持續(xù)的培訓(xùn)和灌輸。文化本身沒有對錯之分，沒有好壞之分，不同的組織具有不同的使命和信仰，同一組織在不同階段的價值理念也會發(fā)生變化，關(guān)鍵在于有沒有強力的灌輸和養(yǎng)成機制，有沒有在灌輸和養(yǎng)成上不懈的艱辛努力。

第三篇：管理者三境界

管理者三境界

卓越管理者他們管理方式各有不同，但他們都有屬于自己一套管理思想。張瑞敏、任正非、王石也好，洛克菲勒、福特、韋爾奇也罷，他們有內(nèi)斂而善于分析，有具有很強魄力膽識。但他們都憑借自己獨有智慧，使得所企業(yè)經(jīng)歷逆境重生，競爭近乎殘酷市場一路領(lǐng)跑，成為整個行業(yè)乃至整個社會標(biāo)桿企業(yè)。

經(jīng)過深入研究，發(fā)現(xiàn)一切優(yōu)秀管理者都有一個共同特點，那就他們擁有一種超越了IQ及EQ智慧存-------境界。根據(jù)某權(quán)威調(diào)研機構(gòu)對幾百家大型、全球性公司所做調(diào)查顯示，境界對于一個人特別對于一個高層管理者來說成就卓越必要條件。一個人擁有再高智商、情商，但如果他境界沒有達到一定高度，同樣無法成為一個卓越管理者。他所經(jīng)營企業(yè)亦如此，成功只短暫成功，除非他境界上再次突破。

境界狹義上來講可以稱之為我們常說高度，從廣義上來講則一個人處理某種問題所自然流露而非刻意裝扮出做法。從管理學(xué)角度來闡述它意義則，企業(yè)運營過程，當(dāng)企業(yè)面臨各種問題時候，作為管理者所自然流露處理問題方法與態(tài)度。

管理境界高低直接影響到團隊、部門及公司運營效率，甚至涉及企業(yè)存亡。可以這樣說，大境界帶來大心胸，大心胸帶來大成功。當(dāng)一個人以“天”來自居時候，那世間一切他眼都不過一?；覊m，什么金錢、榮譽等等都微不足道。這就大境界。

真正卓越管理者，成長過程都經(jīng)歷了三種境界---自我境界、社會境界、自然境界，當(dāng)企業(yè)面臨各種問題時候，境界不同，處理方式不同，當(dāng)然結(jié)果也就不同。第一重境界---自我境界

詩曰：昨夜西風(fēng)凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路

佛曰：看山山，看水水。

道曰：有為而妄為。

這一境界管理者初涉職場不久，因工作業(yè)績突出或其某種原因而被放了管理崗位上，由于缺乏相關(guān)管理知識、經(jīng)驗，管理世界，一切都新鮮，眼睛看見什么就什么，人家告訴他這山，他就認(rèn)識了山，告訴他這水，他就認(rèn)識了水。他們還沒有形成自己管理風(fēng)格，管理過程更多依靠別人經(jīng)驗、自己簡單判斷、學(xué)識來進行工作，管理往往感到力不從心。當(dāng)遇到挫折時，他們首先想到公司制度不完善，于通過增加新管理制度，以約束企業(yè)員工。由于受制于自身管理水平及管理意識，許多制度規(guī)定顯得不盡合理，往往脫離不了“妄為”。如果此時他們能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)管理學(xué)相關(guān)知識并認(rèn)真反思應(yīng)對所面臨問題，他們就會很快進入管理第二境界；而如果他們不思進取，則會永遠停留這個階段，甚至發(fā)展成為權(quán)術(shù)管理、關(guān)系管理傀儡。

這一階段管理者，他們管理員工時往往走兩個極端強權(quán)管理關(guān)系管理?？繌姍?quán)來管理人，上級面前他們往往低頭哈腰，一口；下屬面前卻耀武揚威，滿口不行不行不行；而靠關(guān)系管理管理者，他們管理員工、升遷更多靠關(guān)系學(xué)，他們這些人眼相信關(guān)系學(xué)，關(guān)系好才會有好發(fā)展，他們經(jīng)常員工稱兄道弟，因此他們工作重點拉幫結(jié)派，搞搞辦公室政治，甚至踩著下屬肩膀往上攀登。

第一重境界管理者處于企業(yè)管理最低境界，管理上毫無章法可循，基本處于混亂、原始狀態(tài)。員工處于完全地被動地位，沒有絲毫積極性及創(chuàng)造性，沒有任何歸屬感，企業(yè)績效較低。

第二重境界------社會境界

詩曰：衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴

佛曰：看山不山，看水不水

道曰：有所為有所不為

隨著管理經(jīng)歷增長，遭遇管理問題越來越多，就會發(fā)現(xiàn)管理越來越復(fù)雜，進入這個階段，管理者激情，不平，憂慮，疑問，警惕，復(fù)雜。這個階段管理者可能會學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力、管理技巧課程，經(jīng)常會傾聽別人管理經(jīng)驗之談，但他們已不再生搬硬套書本上管理理論，他們明白書本上理論基本上企業(yè)處于真空純凈狀態(tài)下才會有效；也不再輕易相信別人管理經(jīng)驗與技巧，因為他們明白經(jīng)驗特定環(huán)境下成功典范，而那個環(huán)境已經(jīng)不了。這個時候看山也感慨，看水也嘆息，山自然不再單純山，水自然不再單純水。理論也好，經(jīng)驗也罷，離開了特定時間空間，并不一定適合自己，管理過程也總結(jié)出了一套適合自己管理技巧與方法，管理都人主觀意志載體，所謂好風(fēng)憑借力，送我上青云。他們管理道路上辛苦奔波著，面對著問題與疑惑。他們開始懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，開始懂得應(yīng)該信任員工，應(yīng)該對于員工給予一定授權(quán)并開始試行，員工工作有了一定積極性，某些事情上可以按照自己意愿而不管理者意愿去處理事情，但由于本身境界限制，他們?nèi)匀粠н@有色眼鏡來看待員工，隱藏著懷疑去信任員工。

很多人許多人到了管理第二重境界就到了人生終點。追求一生，勞碌一生，心高氣傲一生，他們大部分會做出一定成績，甚至被稱為“優(yōu)秀”管理者，但他們管理企業(yè)、部門卻無法進一步成就卓越，輝煌歷史總很短暫，他們發(fā)現(xiàn)自己再也無法突破管理瓶頸，于抱恨終生。

一味停留第二境界管理者，因為找不到進一步提升途徑抑或滿足于現(xiàn)狀，他們往往會走入“執(zhí)行力誤區(qū)”。當(dāng)公司業(yè)績不佳時候，他們往往認(rèn)為公司員工不夠努力，做工作不夠細(xì)致，執(zhí)行力不到位。面對這樣情況，他們一方面通過制定更加細(xì)致制度與規(guī)范來督促員工，重新收回對員工信任，企圖通過進一步完善制度，提升員工執(zhí)行力來獲得業(yè)績上提升；另一方面他們逐步收回各種授權(quán)，過多干預(yù)員工日常工作，總過于頻繁為員工挑毛病，并通過自己親力親為來為員工做示范，告訴員工應(yīng)該怎么做，結(jié)果員工積極性沒有了，自己身體累垮了，公司業(yè)績也與日俱下。

相對于第一重管理境界，處第二重管理境界，員工擁有一定自主權(quán)，管理者能較大程度地調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)績效較高。

第三重境界----自然境界

詩曰：眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻，燈火闌珊處

佛曰：看山還山，看水還水

道曰：無為而治，道法自然

只有很少一部分管理者通過自身不斷修煉，終于將自己提升到了第三重境界---自然境界。

管理大師彼得·德魯克說“管理最高境界無管理”，他們管理基本方法“無為而治”，“無為而治”不不為，而有所為有所不為；“無管理”當(dāng)然也不不管，而有所管有所不管。

隨著管理理論不斷豐富，管理經(jīng)驗不斷積累，一部分管理者不滿足于現(xiàn)狀，不滿足于眼前成績，他們把管理理論、管理經(jīng)驗實現(xiàn)了從實踐到理論，又從理論到實踐PDCA循環(huán)過程；他們重新回到理論世界，重新重視與眾人交流管理經(jīng)驗，他們開始涉足哲學(xué)，希望從哲學(xué)尋找管理本源。他們管理思路逐漸清晰，終有一日，他們茅塞頓開，回歸自然。原來管理最高境界不”有所為有所不為”，而“無所為無所不為”無為境界，他們依靠自己努力與睿智終于把自己提升到了第三重管理境界。他們這時候便會專心致志做自己應(yīng)該做事情，不與旁人有任何計較。這個時候看山又山，看水又水了。暮然回首，自己一直尋求管理之道原本就身邊。

“無為而治”基礎(chǔ)“有為”，達到第三境界人，他們更加專注去做自己應(yīng)該做事，他們更加清楚并致力于滿足員工各項需求，他們相信“沒有失敗員工，只有失敗管理”；他們更加清楚文化對于企業(yè)巨大推動力，他們致力于企業(yè)文化以及公司制度建設(shè)，但又不死板去督察員工；他們懂得如何用一個團隊而不利用一群男人女人去做工作；相比員工工作業(yè)績，他們更關(guān)注員工成長；相比于自己或企業(yè)利益，他們總考慮員工利益更多一點；他公司（部門）管理者輕松，員工快樂并忙碌著。他們徹底無私管理者，但他們卻依靠“無私成就大私”，最終成就了企業(yè)卓越。

第三重境界管理者，管理者通過合理授權(quán)，管理者員工各司其職，各行其事，都能充分發(fā)揮其潛能智慧，成員自由尊嚴(yán)得到充分尊重，成員個人意愿能與組織目標(biāo)一致，從而達到一種既能實現(xiàn)成員個人需求又能實現(xiàn)組織目標(biāo)諧狀態(tài)。

萬科企業(yè)領(lǐng)袖王石，一年到頭到處登山，典型無為而治思想體現(xiàn)。看似對企業(yè)運營漠不關(guān)心，實際上他只關(guān)心他該關(guān)心大事，日常運營其他人事，企業(yè)真正形成了協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)機制，企業(yè)業(yè)績也持續(xù)增長、屢創(chuàng)新高。

知識可以學(xué)，能力可以練，但要成就大境界，管理上達到自然境界，就必須通過不斷修身、修德來實現(xiàn)，而這個過程痛苦，因為這個過程，我們必須不斷否定自我，最終真正認(rèn)識自我，認(rèn)識管理真諦。

娥繭我相信大家都應(yīng)該見過，起碼對它形狀應(yīng)該有所了解，就一端一條細(xì)管，另一短個球形囊。當(dāng)蛾出繭時候，它必須從球形囊爬過那條極細(xì)管，然后脫身休息片刻，繼而振翅高飛。

蛾那樣肥大身體，而要從那條狹窄管子里面爬出來，這需要付出很大代價氣力才做到。這樣做當(dāng)然也有它道理，當(dāng)然也有蛾死管子，但這他們生命必須走過歷程。曾經(jīng)有人很善良蛾穿過管子過程，把繭子上絲剪薄了一些，以為這樣一來它就可以順利一些爬出來。結(jié)果天蛾順利出來，可卻不能飛，不到半個小時工夫卻死了??管理境界學(xué)得提升亦如此，必須修身、修心、修德，管理方能化游行為無限，化瞬間為永恒，化實境為虛境。才能擁有超越于語言、文字制度、權(quán)利利害之上自然之境，才能讓自己變成卓越管理者，才能讓企業(yè)基業(yè)長青。

第四篇：管理者三境界

管理者三境界

卓越的管理者他們的管理方式各有不同，但他們都有屬于自己的一套管理思想。張瑞敏、任正非、王石也好，洛克菲勒、福特、韋爾奇也罷，他們有的內(nèi)斂而善于分析，有的具有很強的魄力和膽識。但他們都憑借自己獨有的智慧，使得所在的企業(yè)在經(jīng)歷逆境中重生，在競爭近乎殘酷的市場中一路領(lǐng)跑，成為整個行 業(yè)乃至整個社會的標(biāo)桿企業(yè)。

筆者經(jīng)過深入的研究，發(fā)現(xiàn)一切優(yōu)秀的管理者都有一個共同的特點，那就是他們擁有一種超越了IQ及EQ的智慧存在-------境界。根據(jù)某權(quán)威調(diào)研機構(gòu)對幾百家大型、全球性的公司所做的調(diào)查顯示，境界對于一個人特別是對于一個高層管理者來說是成就卓越的必要條件。一個人擁有再高的智商、情商，但如果他的境界沒有達到一定的高度，同樣無法成為一個卓越的管理者。他所經(jīng)營的企業(yè)亦是如此，成功只是短暫的成功，除非他在境界上再次突破。

境界狹義上來講可以稱之為我們常說的高度，從廣義上來講則是一個人在處理某種問題所自然流露而非刻意裝扮出的做法。從管理學(xué)的角度來闡述它的意義則是，在企業(yè)運營的過程中，當(dāng)企業(yè)面臨各種問題的時候，作為管理者所自然流露的處理問題的方法與態(tài)度。

管理境界的高低直接影響到團隊、部門及公司的運營效率，甚至涉及企業(yè)存亡。可以這樣說，大境界帶來大心胸，大心胸帶來大的成功。當(dāng)一個人以“天”來自居的時候，那世間的一切在他的眼中都不過是一?；覊m，什么金錢、榮譽等等都微不足道。這就是大境界。

真正卓越的管理者，在成長的過程中都經(jīng)歷了三種境界---自我境界、社會境界、自然境界，當(dāng)企業(yè)面臨各種問題的時候，境界不同，處理方式不同，當(dāng)然結(jié)果也就不同。

第一重境界---自我境界

詩曰：昨夜西風(fēng)凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路

佛曰：看山是山，看水是水。

道曰：有為而妄為。

這一境界的管理者初涉職場不久，因工作業(yè)績突出或其某種原因而被放在了管理崗位上，由于缺乏相關(guān)的管理知識、經(jīng)驗，在管理的世界中，一切都是新鮮的，眼睛看見什么就是什么，人家告訴他這是山，他就認(rèn)識了山，告訴他這是水，他就認(rèn)識了水。他們還沒有形成自己的管理風(fēng)格，管理的過程的中更多依靠別人的經(jīng)驗、自己的簡單判斷、學(xué)識來進行工作，管理中往往感到力不從心。當(dāng)遇到挫折時，他們首先想到的是公司的制度不完善，于是通過增加新的管理制度，以約束企業(yè)員工。由于受制于自身的管理水平及管理意識，許多制度規(guī)定顯得不盡合理，往往脫離不了“妄為”。如果此時他們能夠認(rèn)真的學(xué)習(xí)管理學(xué)的相關(guān)知識并認(rèn)真的反思應(yīng)對所面臨的問題，他們就會很快的進入管理第二境界；而如果他們不思進取，則會永遠停留在這個階段，甚至發(fā)展成為權(quán)術(shù)管理、關(guān)系管理的傀儡。

在這一階段的管理者，他們管理員工時往往走兩個極端強權(quán)管理和關(guān)系管理?？繌姍?quán)來管理的人，在上級面前他們往往低頭哈腰，一口是是是；在下屬面前卻耀武揚威，滿口不行不行不行；而靠關(guān)系管理的管理者，他們管理員工、升遷更多的靠的是關(guān)系學(xué)，在他們這些人的眼中相信關(guān)系學(xué)，關(guān)系好才會有好的發(fā)展，他們經(jīng)常和員工稱兄道弟，因此他們工作的重點是拉幫結(jié)派，搞搞辦公室政治，甚至踩著下屬的肩膀往上攀登。

第一重境界的管理者處于企業(yè)管理的最低境界，管理上毫無章法可循，基本處于混亂、原始狀態(tài)。員工處于完全地被動地位，沒有絲毫的積極性及創(chuàng)造性，沒有任何歸屬感，企業(yè)的績效較低。

第二重境界------社會境界

詩曰：衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴

佛曰：看山不是山，看水不是水

道曰：有所為有所不為

隨著管理經(jīng)歷的增長，遭遇的管理問題越來越多，就會發(fā)現(xiàn)管理越來越復(fù)雜，進入這個階段，管理者是激情的，不平的，憂慮的，疑問的，警惕的，復(fù)雜的。這個階段的管理者可能會學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力、管理技巧的課程，經(jīng)常會傾聽別人的管理經(jīng)驗之談，但是他們已不再生搬硬套書本上的管理理論，他們明白書本上的理論基本上在企業(yè)處于真空的純凈狀態(tài)下才會有效；也不再輕易相信別人的管理經(jīng)驗與技巧，因為他們明白經(jīng)驗是在特定環(huán)境下成功的典范，而那個環(huán)境已經(jīng)不在了。在這個時候看山也感慨，看水也嘆息，山自然不再是單純的山，水自然不再是單純的水。理論也好，經(jīng)驗也罷，離開了特定時間和空間，并不一定適合自己，在管理的過程中也總結(jié)出了一套適合自己的管理技巧與方法，管理都是人的主觀意志的載體，所謂好風(fēng)憑借力，送我上青云。他們在管理的道路上辛苦的奔波著，面對著問題與疑惑。他們開始懂得領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，開始懂得應(yīng)該信任員工，應(yīng)該對于員工給予一定授權(quán)并開始試行，員工在工作中有了一定的積極性，在某些事情上可以按照自己的意愿而不是管理者的意愿去處理事情，但由于本身境界的限制，他們?nèi)匀粠н@有色眼鏡來看待員工，隱藏著懷疑去信任員工。

很多人許多人到了管理的第二重境界就到了人生的終點。追求一生，勞碌一生，心高氣傲一生，他們大部分會做出一定的成績，甚至被稱為“優(yōu)秀”的管理者，但是他們管理的企業(yè)、部門卻無法進一步的成就卓越，輝煌的歷史總是很短暫，他們發(fā)現(xiàn)自己再也無法突破管理的瓶頸，于是抱恨終生。

一味停留在第二境界的管理者，因為找不到進一步提升的途徑抑或滿足于現(xiàn)狀，他們往往會走入“執(zhí)行力誤區(qū)”。當(dāng)公司業(yè)績不佳的時候，他們往往認(rèn)為是公司的員工不夠努力，做工作不夠細(xì)致，執(zhí)行力不到位。面對這樣的情況，他們一方面通過制定更加細(xì)致的制度與規(guī)范來督促員工，重新收回對員工的信任，企圖通過進一步完善制度，提升員工執(zhí)行力來獲得業(yè)績上的提升；另一方面他們逐步收回各種授權(quán)，過多的干預(yù)員工的日常工作，總是過于頻繁的為員工挑毛病，并通過自己的親力親為來為員工做示范，告訴員工應(yīng)該怎么做，結(jié)果員工的積極性沒有了，自己的身體累垮了，公司的業(yè)績也與日俱下。

相對于第一重管理境界，處在第二重管理境界中，員工擁有一定的自主權(quán)，管理者能較大程度地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)的績效較高。

第三重境界----自然境界

詩曰：眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處

佛曰：看山還是山，看水還是水

道曰：無為而治，道法自然

只有很少一部分的管理者通過自身的不斷修煉，終于將自己提升到了第三重境界---自然境界。

管理大師彼得〃德魯克說“管理的最高境界是無管理”，他們管理的基本方法是“無為而治”，“無為而治”不是不為，而是有所為有所不為；“無管理”當(dāng)然也不是不管，而是有所管有所不管。

隨著管理理論的不斷豐富，管理經(jīng)驗的不斷積累，一部分管理者不滿足于現(xiàn)狀，不滿足于眼前的成績，他們把管理理論、管理經(jīng)驗實現(xiàn)了從實踐到理論，又從理論到實踐的PDCA循環(huán)過程；他們重新回到理論的世界，重新重視與眾人交流管理經(jīng)驗，他們開始涉足哲學(xué)，希望從哲學(xué)中尋找管理的本源。他們的管理思路逐漸清晰，終有一日，他們茅塞頓開，回歸自然。原來管理的最高境界不是”有所為有所不為”，而是“無所為無所不為”的無為境界，他們依靠自己的努力與睿智終于把自己提升到了第三重管理境界。他們在這時候便會專心致志做自己應(yīng)該做的事情，不與旁人有任何計較。這個時候看山又是山，看水又是水了。暮然回首，自己一直尋求的管理之道原本就在身邊。

“無為而治”的基礎(chǔ)是“有為”，達到第三境界的人，他們更加專注的去做自己應(yīng)該做的事，他們更加清楚并致力于滿足員工的各項需求，他們相信“沒有失敗的員工，只有失敗的管理”；他們更加清楚文化對于企業(yè)的巨大推動力，他們致力于企業(yè)文化以及公司的制度建設(shè)，但又不死板的去督察員工；他們懂得如何用一個團隊而不是利用一群男人和女人去做工作；相比員工的工作業(yè)績，他們更關(guān)注員工的成長；相比于自己或企業(yè)的利益，他們總是考慮員工利益更多一點；在他的公司（部門）管理者是輕松的，員工快樂并忙碌著。他們是徹底的無私管理者，但是他們卻依靠“無私成就大私”，最終成就了企業(yè)的卓越。

第三重境界管理者，管理者通過合理授權(quán)，管理者和員工各司其職，各行其事，都能充分發(fā)揮其潛能和智慧，成員的自由和尊嚴(yán)得到充分的尊重，成員的個人意愿能與組織的目標(biāo)一致，從而達到一種既能實現(xiàn)成員個人需求又能實現(xiàn)組織目標(biāo)的和諧狀態(tài)。

萬科企業(yè)領(lǐng)袖王石，一年到頭到處登山，是典型的無為而治思想的體現(xiàn)?？此茖ζ髽I(yè)運營漠不關(guān)心，實際上他只關(guān)心他該關(guān)心的大事，日常運營是其他人的事，企業(yè)真正形成了協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的機制，企業(yè)業(yè)績也持續(xù)增長、屢創(chuàng)新高。

知識可以學(xué)，能力可以練，但是要成就大的境界，在管理上達到自然境界，就必須通過不斷的修身、修德來實現(xiàn)，而這個過程是痛苦的，因為在這個過程中，我們必須不斷的否定自我，最終真正認(rèn)識自我，認(rèn)識管理的真諦。

娥的繭我相信大家都應(yīng)該見過，起碼對它的形狀應(yīng)該有所了解，就是一端是一條細(xì)管，另一短是個球形的囊。當(dāng)蛾出繭的時候，它必須從球形囊爬過那條極細(xì)的管，然后脫身休息片刻，繼而振翅高飛。

蛾那樣肥大的身體，而要從那條狹窄的管子里面爬出來，這需要付出很大的代價和氣力才做到的。這樣做當(dāng)然也有它的道理，當(dāng)然也有蛾死在管子中，但是這是他們生命中必須走過的歷程。

曾經(jīng)有人很善良在蛾穿過管子的過程中，把繭子上的絲剪薄了一些，以為這樣一來它就可以順利一些爬出來。結(jié)果天蛾是順利的出來，可是卻不能飛，在不到半個小時的工夫卻死了……

管理境界學(xué)得提升亦是如此，必須修身、修心、修德，在管理中方能化游行為無限，化瞬間為永恒，化實境為虛境。才能擁有超越于語言、文字制度、權(quán)利利害之上的自然之境，才能讓自己變成卓越的管理者，才能讓企業(yè)基業(yè)長青。

第五篇：開年三件事

安“心”方能收“心”

——淺析行業(yè)三件事：加薪、升職、跳槽

都說加薪、升職、跳槽是年終職場的三件大事，然而如今的情勢卻因為年終獎的存在發(fā)生了轉(zhuǎn)變。年終獎因認(rèn)可、鼓勵、贊賞之功效而產(chǎn)生，卻因金錢至上之風(fēng)氣而轉(zhuǎn)變效能：暫時緩解企業(yè)“用工荒”現(xiàn)狀。這一點，在酒店餐飲業(yè)中尤為明顯。據(jù)中國之聲《新聞晚高峰》報道：團圓節(jié)時期，河南、陜西等地一些酒店餐飲企業(yè)為留住員工，將原本應(yīng)該年前發(fā)放的年終獎延后至年后發(fā)放或者年前、年后各發(fā)放一部分。行業(yè)的這一舉動，暫時留住了意欲離去的員工，卻安撫不了員工那顆蠢蠢欲動的“離”心以及暗藏于內(nèi)心深處的怨憤。

這一切，不僅證明了酒店餐飲業(yè)的用工窘態(tài)，更預(yù)示了一場即將揭幕的“腥風(fēng)血雨”。行業(yè)“老三樣”：加薪、升職、跳槽，在2012的開年又會以一種怎樣形式展現(xiàn)呢？對此，行業(yè)又該如何抉擇？

加薪

“老板，我哥哥結(jié)婚了，要請一周假??”

“王總，我老婆懷孕了，今年可能不能在這繼續(xù)干了??” “老板，我想換個工作環(huán)境。干完這個月，我就不來了??”

這些都是發(fā)生在寧波江東一家酒樓的真實場景。該酒樓負(fù)責(zé)人對此非常無奈：才一開年不到一周，餐廳里的十多個服務(wù)員走了一大半，老板甚至開出日薪200元的高薪卻依舊無法順利“招兵買馬”。

每時每刻，各種各樣的離職理由都在加劇著酒店餐飲業(yè)的“用工荒”。難得一個好的解決方法卻不能永久有效。在急功近利的社會風(fēng)氣催使下，被動的企業(yè)也只能在“加薪招人——人才流失——高薪招人——再加薪招人”的惡性循環(huán)中消磨著自己的金錢與實力。

高薪就如調(diào)皮的春風(fēng)，吹皺了酒店餐飲業(yè)這“一池春水”，也引得員工“春心蕩漾”。一份有關(guān)酒店人職業(yè)倦怠癥的調(diào)查報告顯示：30%的酒店人經(jīng)常覺得自己待遇微薄，付出未得到應(yīng)有的回報；64%的酒店人是有時候會這么覺得；僅7%對自己目前的薪酬沒有什么想法。在常態(tài)性缺工嚴(yán)峻、人才流失率高達40%的酒店餐飲業(yè)中，加薪勢在必行，然而，不理智的加薪只能加劇行業(yè)“用工難”。

許多行業(yè)內(nèi)人士均坦陳：“許多酒店餐飲企業(yè)因招不到合適的人才而選擇不具備從業(yè)資 1

格的人員進入企業(yè)，以暫時緩解酒店的‘用工荒’。但是，這個‘暫時緩解’卻使得行業(yè)不得不為員工的盲目加薪買單?！毙匠晔菍T工能力的認(rèn)可，加薪則是對員工能力的贊美。合理的加薪，不僅可以激發(fā)員工的工作積極性、凝聚團隊向心力，更可以鞏固企業(yè)發(fā)展根基、壯大企業(yè)競爭力。合理加薪并不難，難在恰到好處。最佳東方CEO喬毅先生表示：“酒店想單純使用廉價勞動力的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。獨苗一代的80、90后，受教育程度普遍較高。步上工作崗位并逐漸主宰職場的他們注重薪酬，也注重自身的各方面權(quán)益及職業(yè)發(fā)展路徑。因此原有的‘以薪留人’方式不再適用。2012年，酒店管理者除了轉(zhuǎn)變觀念、靈活思維外，還須合理調(diào)整員工薪酬、提高員工的薪酬滿意度并為員工提供一個健康的發(fā)展平臺。”

加薪是座獨木橋，方向一致必能共同輝煌，方向相悖則必然發(fā)生紛爭。一時籌備不了大幅加薪的企業(yè)，何不妨學(xué)學(xué)海底撈給員工父母發(fā)放慰問金的方式，換一種形式挽留員工；需要過段時間才能實現(xiàn)全面加薪的企業(yè)，也不妨和員工來次剖心長談，將企業(yè)的現(xiàn)實情況、未來發(fā)展說與員工聽聽。請相信，只有“心”照不宣才能“心”“心”相依。

升職

在浮華面前，華麗的外表勝過樸實的本質(zhì)；在面子時代，珠光寶氣的背后常常是空空如也的錢包；在酒店餐飲業(yè)中，人們寧做小企業(yè)的領(lǐng)班也不愿做大企業(yè)的高級服務(wù)員。現(xiàn)實常常如此：一個不具備服務(wù)員資質(zhì)的員工在一兩年內(nèi)、通過幾次跳槽就可完成從一線服務(wù)員到基層管理人員的“大躍進”。每年的開年時期，就是行業(yè)跳槽高峰的一個端點。企業(yè)想留住員工，就得做出些讓步：加薪需妥協(xié)，升職也不能拒絕。基于員工工作能力而存在的加薪、升職終因日趨嚴(yán)峻的“用工荒”而偏離正道。

筆者時常思考這么一個問題：員工為什么對職位存有渴望？縱覽歷史長河，兩袖清風(fēng)、真正為民的官場中人除了于謙、海瑞、包拯等人外還有幾人？！那么多人混跡于官場，無非出于對權(quán)、財?shù)目释Ｍ?，員工想要的并非是升職，而是潛藏在職位背后的權(quán)利與薪水。升職變了質(zhì)，酒店餐飲企業(yè)如何健康發(fā)展？

健康的企業(yè)必有成功的管理之處，且來看看我們“學(xué)不會的海底撈”是怎樣弱化職位差別、調(diào)動全員積極性：

平等、充分授權(quán)。平等是一視同仁，充分是無保留。海底撈對管理層的授權(quán)已十分驚人，但其對一線員工的信任更是讓同行匪夷所思。放權(quán)一線員工，不論何種原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以依據(jù)情況決定免單或是贈送。在其他飯店和餐館，這種權(quán)力起碼要經(jīng)理級別才可以行使。

為服務(wù)瘋狂，追求滿意度。“在海底撈，沒有人對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)。”海底撈北京、上海大區(qū)經(jīng)理袁華強如是說。海底撈認(rèn)為，客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道。美甲、擦鞋、發(fā)圈等一系列看似微不足道的服務(wù)卻換來顧客的甘心等待；顧客的滿意促進企業(yè)發(fā)展，員工的滿意則可為企業(yè)創(chuàng)造源源不竭的發(fā)展發(fā)展動力。既然如此，為何不為服務(wù)瘋狂一回呢？

完善的內(nèi)部機制建設(shè)。員工不是沒有思想的扯線木偶，海底撈最明白這個道理，因此在海底撈的發(fā)展過程中管理人員尤其重視員工分級制度、薪酬體系、培訓(xùn)以及企業(yè)文化的建設(shè)。幾乎所有的海底撈門店店長，都是服務(wù)員出身；不擔(dān)心員工拉幫結(jié)派，更為夫妻員工提供單間宿舍；鼓勵創(chuàng)新，允許犯錯，尊重員工的每一個想法，為員工的成長搭建平臺。關(guān)注每一個細(xì)節(jié)，完善每一個可能影響未來的現(xiàn)有措施，海底撈的成功成為意料之中的事。

當(dāng)員工不再機械地執(zhí)行上級命令時他就是一個管理者，當(dāng)員工開始探尋適合企業(yè)發(fā)展的措施時他就已經(jīng)在企業(yè)中安下“心”了。回歸服務(wù)本質(zhì)，褪去升職浮華的外表，讓每一個員工細(xì)心探究每一個職位背后所需的沉淀，讓每一個員工體味“贈人玫瑰，手有余香”的滿足與感動。

跳槽

市場化給酒店餐飲業(yè)帶來的一個重要的變化就是行業(yè)人才流動的頻繁和加劇。人才流失催生高薪招聘，高薪招聘加劇員工跳槽。如今，跳槽似乎成為一種時尚和自我價值的實現(xiàn)方式，且愈演愈烈。在人才流失率居高不下的酒店餐飲業(yè)中，頻繁的跳槽讓人才們收不住“心”。下圖是由最佳東方市場運營中心進行的《2012年酒店餐飲業(yè)員工開年跳槽意愿調(diào)查表》的數(shù)據(jù)分析圖：

酒店餐飲業(yè)員工跳槽意愿分析圖50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%23.20%40.80%21.90%6.90%一定跳，運作中萌生想法猶豫7.30%不跳，工作難找不跳，工作不錯

在圖中，我們一眼就可看出酒店餐飲業(yè)人力狀況的不穩(wěn)定。14.2%的人選擇不跳槽，僅7.3%的人認(rèn)為酒店餐飲企業(yè)的工作不錯。對于號稱是“朝陽行業(yè)”的酒店餐飲企業(yè)來說，這個數(shù)據(jù)多多少少都讓行業(yè)人后背發(fā)涼。

上圖為某一招聘網(wǎng)站所制作的年齡與跳槽意愿交互分析數(shù)據(jù)表。向來被認(rèn)為是吃青春飯的酒店餐飲業(yè)中，一線服務(wù)員的年齡層次大多為25歲以下和26—30歲。閱歷、生活環(huán)境以及受教育程度均影響著他們對職業(yè)的選擇與堅持。筆者曾看到這樣一個報道：有10家杭州市的酒店在最近3年招聘了168名大學(xué)生，目前已流失111名，流失率達66%，其中不到1年就離開的有81名。主要原因在于他們心理預(yù)期與現(xiàn)實工作存在較大差距。

跳槽可為員工帶來更高的薪酬、更炫目的職位，可對于企業(yè)的發(fā)展來說卻并不是件好事。里格爾說：“凡是存在的都是合理的?！睌[正心態(tài)，放寬視野，我們就能發(fā)現(xiàn)居高不下的跳槽率就是中國酒店餐飲業(yè)“正衣冠”的“明鏡”、就是中國酒店餐飲業(yè)再次騰飛的起點！

員工的心就如六月天，一時晴一時雨。酒店餐飲企業(yè)管理者若不知察顏觀色，則不能及時采取有效措施安撫、安定員工“心”。安不了員工騷動的“心”，又怎能找到最恰當(dāng)?shù)姆绞绞杖∪诵哪?？安“心”才能收“心”，收“心”了企業(yè)才能真正安心。