第一篇：安財軟件：如何強化企業(yè)財務(wù)預算管理和控制

如何強化企業(yè)財務(wù)預算管理和控制

建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)財務(wù)管理必須有超前的意識，打破傳統(tǒng)的事后算帳的管理模式，切實加強企業(yè)財務(wù)預算管理，嚴格以企業(yè)財務(wù)預算控制企業(yè)日常經(jīng)濟活動的全過程，從而發(fā)揮企業(yè)財務(wù)預算管理在企業(yè)管理中的“核心”作用。

企業(yè)財務(wù)預算是在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。近幾年來，隨著企業(yè)改革的不斷深化，企業(yè)在強化企業(yè)財務(wù)預算管理的控制方面的問題日益顯得突出和重要。下面近以此為題進行粗淺探討，以供參考。

一、企業(yè)財務(wù)預算的主要內(nèi)容

企業(yè)財務(wù)預算就是以貨幣形式表現(xiàn)，反映企業(yè)財務(wù)目標，控制企業(yè)財務(wù)活動，保障企業(yè)財務(wù)目標順利實現(xiàn)的各種具體預算的有機整體。它包括營運收支預算、資本性收支預算、現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)負債預算。

1、營運收支預算綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程和財務(wù)成果。包括營運收入預算、成本支出預算、納稅預算、財務(wù)費用預算、營業(yè)外收支預算、其他業(yè)務(wù)收支預算、投資收益預算和利潤分配預算。

2、資本性收支預算反映企業(yè)統(tǒng)一核算范圍的電網(wǎng)建設(shè)、電源建設(shè)、技術(shù)改造、小型基建、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)購置和對外投資、償還長期負債等的資金籌集和運用情況。包括資金來源預算和資金支出預算。

（1）資金來源預算。企業(yè)內(nèi)部可用于資本性支出的資金來源包括：固定資產(chǎn)折舊、公積金、公益金等，另外就是企業(yè)外部社會籌資，銀行融資等。

（2）資本性支出預算。技術(shù)改造、小型基建等工程項目均依據(jù)當年投資計劃及以前年度未完成項目計劃和當年預計項目計劃進度編列；對外投資預算依據(jù)對外投資項目計劃和預計當年現(xiàn)金出資額度編列；償還長期負債預算依據(jù)各類長期借款協(xié)議以及當年預計形成的還貸能力計算編列。

3、現(xiàn)金流量預算反映企業(yè)現(xiàn)金收入、支出、余缺和融通情況，是以現(xiàn)金流量方式對營運收支預算、資本性收支預算的綜合反映。包括現(xiàn)金收入預算、現(xiàn)金支出預算和現(xiàn)金融通預算。

4、資產(chǎn)負債預算是對實施營運收支預算、資本性收支預算、現(xiàn)金流量預算后企業(yè)資產(chǎn)負債情況的預計和綜合反映。由財務(wù)部綜合營運收支預算、資產(chǎn)性收支預算、現(xiàn)金收支預算，對預算年度末的資產(chǎn)、負債、權(quán)益情況進行預計編制。

二、明確企業(yè)財務(wù)預算管理中存在的問題

主要表現(xiàn)在五個方面：

一是部分企業(yè)領(lǐng)導對企業(yè)財務(wù)預算管理在企業(yè)中的地位和作用認識不足、重視程度不夠，沒有把企業(yè)財務(wù)預算管理作為電力企業(yè)財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)抓緊抓好。

二是企業(yè)財務(wù)預算管理的機制不夠健全，管理制度不完善，缺乏完整、規(guī)范有序的企業(yè)財務(wù)預算審批程序。

三是企業(yè)財務(wù)預算管理的力度還不夠強，發(fā)展也不平衡。例如某電力企業(yè)在去年上收代管的縣級供電企業(yè)中多數(shù)企業(yè)沒有開展企業(yè)財務(wù)預算管理。

四是企業(yè)財務(wù)預算的內(nèi)容不完整，不全面。有的企業(yè)在制定企業(yè)財務(wù)預算時，僅限于營業(yè)收入及成本支出的預算，而對于企業(yè)的資本性支出及現(xiàn)金流量等方面的預算制定的卻很少。

五是在預算執(zhí)行上還手軟。如企業(yè)在企業(yè)財務(wù)預算執(zhí)行中不能嚴格按照預算進行日常的控制與管理，超預算的情況時有發(fā)生，考核不嚴格，懲罰不分明。

上述表現(xiàn)與社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的需要的現(xiàn)代企業(yè)管理的要求很不適應(yīng)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)財務(wù)管理必須有超前的意識，打破傳統(tǒng)的事后算帳的管理模式，切實加強企業(yè)財務(wù)預算管理，嚴格以企業(yè)財務(wù)預算控制企業(yè)日常經(jīng)濟活動的全過程，從而發(fā)揮企業(yè)財務(wù)預算thldl.org.cn管理在企業(yè)管理中的“核心”作用。

三、電力企業(yè)如何加強企業(yè)財務(wù)預算管理和控制

（一）建立預算管理組織體系及企業(yè)財務(wù)預算管理制度是企業(yè)實施企業(yè)財務(wù)預算管理的前提。

為順利地進行企業(yè)財務(wù)預算管理，保證預算管理效果，企業(yè)首先應(yīng)建立各級預算管理的組織體系，健全從預測、決策到執(zhí)行、監(jiān)督、考核，按各級責任層次劃分的責任制，做到權(quán)責明確，管理到位。其主要包括以下幾個方面：

（1）建立由行政一把手領(lǐng)導，經(jīng)營副局長、總會計師、財務(wù)科長及審計科長組成的、具有權(quán)威性的企業(yè)財務(wù)預算管理委員會，負責本企業(yè)所有資金收支計劃及預算的總體平衡、宏觀協(xié)調(diào)、研究、控制、考核和審批。

（2）明確財務(wù)部門是財務(wù)管理的綜合歸口部門。主要負責委員會的日常工作。負責企業(yè)財務(wù)預算的日常管理的制度的起草修訂及企業(yè)財務(wù)預算方案、結(jié)算報告的編制，企業(yè)財務(wù)預算的監(jiān)督實施及執(zhí)行情況的總結(jié)、分析、考核、參與預算項目的經(jīng)濟論證評價。

（3）發(fā)揮審計部門的監(jiān)督職責，參與企業(yè)財務(wù)預算編制和執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和評審。

（4）在建立完善組織體系的同時，企業(yè)還應(yīng)建立和完善企業(yè)財務(wù)預算管理制度，使其形成相對獨力運轉(zhuǎn)的制度管理體系，以保證預算管理的順利進行。其具體制度主要包括：企業(yè)財務(wù)預算管理委員會工作制度；企業(yè)財務(wù)預算管理制度；企業(yè)財務(wù)預算審批程序；企業(yè)財務(wù)預算執(zhí)行情況分析和考核制度等。

企業(yè)建立完善的企業(yè)財務(wù)預算制度，不僅可以進一步反映企業(yè)財務(wù)預算為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和計劃服務(wù)的宗旨，而且可以使企業(yè)財務(wù)預算的實施有章可循，有法可依，有據(jù)可查。既有利于規(guī)范企業(yè)財務(wù)預算管理活動，指導企業(yè)財務(wù)預算管理的實施并控制經(jīng)濟活動全過程，又有利于企業(yè)財務(wù)預算管理控制，管理制度約束和監(jiān)督、檢查、考核有機結(jié)合，從而保證經(jīng)濟資源充分利用，企業(yè)經(jīng)營管理水平不斷提高。

（二）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的社會化是保證企業(yè)財務(wù)預算管理實施的關(guān)鍵。

企業(yè)財務(wù)預算的制定為企業(yè)個部門規(guī)定了收入、支出和利潤等各方面的目標。涉及企業(yè)經(jīng)營全過程，覆蓋企業(yè)各個層面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的社會化。

1、全員參與企業(yè)財務(wù)預算管理。企業(yè)財務(wù)預算的編制由各業(yè)務(wù)部門分部分別按本部門的生產(chǎn)經(jīng)營、基建、后勤等工作性質(zhì)制定相關(guān)預算，交由各有關(guān)職能部室進行專業(yè)職能管理的審核、平衡把關(guān)，再提報財務(wù)部按照預算內(nèi)容分類匯總整理，上報預算管理委員會審批。由預算管理委員會根據(jù)企業(yè)當年的收入及生產(chǎn)任務(wù)權(quán)衡各項開支的合理性。對于企業(yè)重大的投資決策和涉及職工集體福利性的開支事項需提交職代會討論通過，方可實施。這樣能使企業(yè)高層管理人員從宏觀上掌握全局，有效地控制各級管理人員的職權(quán)范圍，還可讓管理人員和職工明確控制目標，采取相應(yīng)措施，確保完成預算目標，既能促進企業(yè)加強民主管理，又能使職工在預算執(zhí)行中了解企業(yè)發(fā)展、職工福利、工資等方面的信息，增強職工與企業(yè)之間的關(guān)切度，從而有利于調(diào)動職工為企業(yè)當家理財?shù)姆e極性。

2、全過程實施企業(yè)財務(wù)預算管理。全過程實施企業(yè)財務(wù)預算管理是對企業(yè)的生產(chǎn)要素和再生產(chǎn)過程及生產(chǎn)成果，凡涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務(wù)活動，均應(yīng)制定企業(yè)財務(wù)預算標準，實施企業(yè)財務(wù)預算控制，使企業(yè)各項經(jīng)濟活動均受控于預算管理體系之中。

3、全方位開展企業(yè)財務(wù)預算管理。企業(yè)財務(wù)預算管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)部門的事，也需要生產(chǎn)、物資管理及行政后勤管理部門共同參與、密切配合、協(xié)調(diào)一致。如在預算期內(nèi)應(yīng)由物資部門提供其材料采購及物資供應(yīng)預算，生產(chǎn)部門提供其生產(chǎn)設(shè)備大修計劃及預算，勞動人事部門提供其勞動工資支出、勞保支出等人工成本預算，其余各部門也分別根據(jù)本部門的職能范圍和全年的工作安排，提供本期內(nèi)的有關(guān)支出預算。全方位的開展企業(yè)財務(wù)預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據(jù)，以利于客觀公正的考核各自的工作績效。

（三）加強現(xiàn)金流量控制是實施企業(yè)財務(wù)預算管理的核心。

這里所說的現(xiàn)金是指與現(xiàn)金等價物的組合。包括企業(yè)的庫存現(xiàn)金、銀行存款以及企業(yè)持有的期限短、流動性強、易于轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、且價值變動很小的投資。

1、現(xiàn)金流量表是編制現(xiàn)金預算的數(shù)據(jù)來源和編制依據(jù)。現(xiàn)金流量預算管理是實施財務(wù)管理的重中之重，而編制現(xiàn)金流量預算的數(shù)據(jù)來源和編制依據(jù)是現(xiàn)金流量表。通過對現(xiàn)金流量表上的有關(guān)數(shù)據(jù)進行比較、分析和研究，從而了解和預測企業(yè)的財務(wù)狀況及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，揭示企業(yè)現(xiàn)金的支付能力，從而為科學預測和決策提供依據(jù)。通過現(xiàn)金流量表分析，使管理者能夠合理評價企業(yè)的收益質(zhì)量和獲利能力，預測企業(yè)未來利潤分配和股利支付情況以及因

清算而能分得或償還本金的現(xiàn)金數(shù)額，準確估計企業(yè)可能產(chǎn)生各種風險的概率，為經(jīng)營、投資、籌資等預測、決策提供可能的依據(jù)。

2、科學的現(xiàn)金流量分析方法是現(xiàn)金流量預測和預算的可靠保證。當前采用的現(xiàn)金流量分析方法主要有結(jié)構(gòu)分析法及變動趨勢分析法等。企業(yè)據(jù)此取得資料定期編制現(xiàn)金流量預算，以便更好地控制現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流量預算與企業(yè)成本預算、銷售預算、利潤預算及資本支出預算等密切相關(guān)，如銷售預算中的產(chǎn)品現(xiàn)銷收入構(gòu)成現(xiàn)金流量預算中經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入量，資本支出預算中購入固定資產(chǎn)付現(xiàn)構(gòu)成現(xiàn)金流量預算中投資活動的現(xiàn)金流出量等，企業(yè)的現(xiàn)金流如同人體的血液流，貫穿于企業(yè)的各個部位，是企業(yè)的生命所在?？刂屏爽F(xiàn)金流量，即控制了企業(yè)的資金運動，使有限資金產(chǎn)生最大的效益，所以加強現(xiàn)金流量控制是實施企業(yè)財務(wù)預算管理的核心。

成立內(nèi)部的結(jié)算中心，是實施現(xiàn)金流量預算管理的重要手段。為適應(yīng)當前社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展需要，壯大企業(yè)實力，電力企業(yè)興辦的三產(chǎn)企業(yè)，為了加強現(xiàn)金流量預算的管理和控制，減少資金沉淀，降低企業(yè)財務(wù)費用支出，使有限的資金形成合力，成立內(nèi)部結(jié)算中心是一種很好的辦法。這是控制現(xiàn)金流量并保證資金管理效果的有效手段。一方面，可以利用結(jié)算中心的管理職能，將企業(yè)內(nèi)部各單位的閑散資金集中起來，形成資金優(yōu)勢。平衡各單位的現(xiàn)金流入與流出，按照輕重緩急，統(tǒng)一調(diào)度，及時進行內(nèi)部資金的優(yōu)化配置，保證重點項目的資金使用，提高資金的使用效益，防止資金的體外循環(huán)。另一方面，可以壓縮資金占用和在途時間，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金沉淀和浪費，提高資金的時間價值。

（四）企業(yè)財務(wù)預算的執(zhí)行和控制是企業(yè)財務(wù)預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

企業(yè)財務(wù)預算的編制，預算指標的分解，僅僅是預算管理前期工作的必要步驟，預算的執(zhí)行與控制才是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

首先是要搞好事前把關(guān)。財務(wù)部是預算管理的職能部門，必須嚴格遵守企業(yè)財務(wù)預算管理重點，嚴格執(zhí)行按規(guī)定程序批準下達的各項企業(yè)財務(wù)預算，并按照預算的審批簽字權(quán)限，做好事前把關(guān)。對于不符合財務(wù)管理制度和預算審批程序的支出項目，財務(wù)部一律拒絕付款和報銷。

其次是搞好事中的控制。各有關(guān)企業(yè)財務(wù)預算執(zhí)行的職能部門及項目負責人必須認真組織好基層部門企業(yè)財務(wù)預算的實施，對本部門分管的專項企業(yè)財務(wù)預算進行不定期地追蹤、檢查，及時了解和掌握預算執(zhí)行情況，對執(zhí)行中出現(xiàn)與預算不符的情況，如價格變動、市場變化等不可預見因素，要認真分析原因，及時提請資金管理委員會審批調(diào)整企業(yè)財務(wù)預算，未經(jīng)批準，不得擅自調(diào)整或超預算。

再次是做好事后分析、考核。對年度企業(yè)財務(wù)預算的執(zhí)行情況，要結(jié)合年終財務(wù)結(jié)算的編審情況，搞好綜合分析。對每項預算的執(zhí)行情況都要作出詳細分析說明及評價。對出現(xiàn)偏離預算、超預算或無預算的項目，要查明原因，提出嚴肅考核意見并與經(jīng)濟責任制考核掛鉤。

（五）建立行之有效的獎懲約束機制是保證企業(yè)財務(wù)預算管理順利實施的重要措施。

企業(yè)財務(wù)預算管理的考核獎懲制度應(yīng)是一種責、權(quán)、利相統(tǒng)一，分級負責的管理方式。

為了保證企業(yè)財務(wù)預算管理效果，充分調(diào)度廣大職工當家理財?shù)姆e極性，應(yīng)建立起激勵約束機制，進行必要的物質(zhì)獎勵與精神獎勵。企業(yè)財務(wù)預算的獎懲激勵機制應(yīng)建立在對企業(yè)財務(wù)預算執(zhí)行情況的總結(jié)分析、考核評價的基礎(chǔ)上。對預算項目的考評，重點應(yīng)放在項目的節(jié)支增效上。如對專項工程預算的考評，重點應(yīng)放在決算比預算的節(jié)支情況，工程質(zhì)量驗收是否到了預期要求，項目建成后的產(chǎn)出效益是否到了經(jīng)濟評價的目標。在進行考核評價時應(yīng)注意結(jié)合實際、客觀公正，以利于充分調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性，同時要堅持責、權(quán)、利一致的原則，堅決按照制度兌現(xiàn)獎懲，該獎則獎，該罰則罰，不打折扣。這樣才能保證企業(yè)財務(wù)預算管理的順利實施和財務(wù)目標的實現(xiàn)，真正確立企業(yè)財務(wù)預算管理在企業(yè)管理中的核心地位。

企業(yè)財務(wù)預算管理是當前現(xiàn)代企業(yè)管理行之有效的管理手段。企業(yè)在改革、改組、改制中隨著政府職能和企業(yè)職能的分離，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范運作，逐步實現(xiàn)了計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，必須強化企業(yè)財務(wù)預算管理和控制，使企業(yè)從物流到資金流，從數(shù)據(jù)處理到信息管理控制，按照規(guī)范的企業(yè)財務(wù)預算管理機制，全面、規(guī)范、有序的進行流動。確立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理運行機制，確保企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)、穩(wěn)步增長。

第二篇：如何控制企業(yè)全面財務(wù)預算管理

【摘要】 本文針對目前許多企業(yè)財務(wù)預算管理不全面、控制不嚴格的現(xiàn)狀，提出了全面推行財務(wù)預算管理的思路：以目標利潤為導向，形成以法人治理結(jié)構(gòu)為依托的全員、全過程、全方位的財務(wù)預算管理與控制體系?！娟P(guān)鍵詞】 企業(yè)；全面財務(wù)預算；管理

全面財務(wù)預算管理是以目標利潤為導向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預算管理，即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

一、全面財務(wù)預算管理的特點

全面財務(wù)預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：一是集團總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標；二是采用上下結(jié)合式預算編制模式，強化預算審批權(quán)；三是重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預算，對獲準通過的業(yè)務(wù)預算進行全方位監(jiān)控；四是加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。

二、全面財務(wù)預算管理的組織設(shè)置

由于全面財務(wù)預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預算管理委員會作為財務(wù)預算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：一是預算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔任，副主任由集團總會計師擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權(quán)威性。二是預算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團財務(wù)部負責人當主任，以財務(wù)部為主導，負責預算管理的日常工作。三是預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核，制定和實施獎懲制度；內(nèi)部審計委員會除負責預算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應(yīng)在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

三、財務(wù)預算的編制

全面財務(wù)預算體系應(yīng)包括資本預算、經(jīng)營預算和財務(wù)預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務(wù)預算，卻不注重經(jīng)營預算，造成經(jīng)營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。

全面預算管理中，預算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：一是首先由集團總部提出預算思想與目標；二是下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預算草案；三是由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總；四是預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協(xié)調(diào)各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標達到一致為止；五是對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。

四、預算的執(zhí)行與監(jiān)督

預算經(jīng)預算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執(zhí)行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預算管理委員會考慮是否調(diào)整預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會

計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。

五、預算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核

預算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和進行評價，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

六、信息反饋與預算調(diào)整

信息反饋是全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預算的調(diào)整要嚴格其權(quán)限與流程，一般不作調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預算。在全面預算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。

七、預算管理中應(yīng)注意的問題

目標的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預算目標應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預算的執(zhí)行與考核。

為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。

【參考文獻】

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內(nèi)部結(jié)算價格制定包括歷史類比定價法、橫向類比定價法、計劃成本定價法、成本加成定價法、目標成本定價法、協(xié)商成本定價法、倒推成本定價法。預算雜談

（九）：預算編制方法探討

預算編制方法，可以從多種維度出發(fā)，采用維度不同，所用方法不同。在很多種情況下，幾種維度的方法穿插使用，或者采取最適應(yīng)的方法，或者在一個預算體系不同的角度采用不同的維度的預算方法。筆者根據(jù)編制基礎(chǔ)、預算狀態(tài)、編制的時間屬性及預算結(jié)果控制四方面進行闡述。

維度

一、按照編制基礎(chǔ)來劃分，可以將預算分為零基預算和增量預算。

零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎(chǔ)變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。對于進入新行業(yè)，如果沒有參照物，你就沒有辦法，只有零基預算；或者即使你有參照物，但是你的公司、團隊未必能適應(yīng)、磨合參照物的標準成本來預算。零基預算編制首先要劃分和確定基層預算單位；其次由基層單位編制本單位的費用預算方案，具體由企業(yè)提出總體目標，然后各基層預算單位根據(jù)企業(yè)的總目標和自身的責任目標出發(fā)，編制本單位為實現(xiàn)上述目標的費用預算方案；再次進行成本一效益分析；最后審核分配資金，編制完成預算。執(zhí)行中遇有偏離預算的地方要及時糾正，修訂，遇有預算本身問題要找出原因，總結(jié)經(jīng)驗加以提高。

增量預算方法，又稱調(diào)整預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預算的一種方法，這是一種傳統(tǒng)的預算方法。增量預算是在假設(shè)原有的業(yè)務(wù)活動基礎(chǔ)上，認定是企業(yè)必需的、各項開支是合理的、費用調(diào)整之后預算是值得的。增量預算在發(fā)展中，最終都已博弈而告終。筆者參與過很多央企、國企的預算，就是典型的增量預算，每年的收入按照一定比例增加，費用可以按照相應(yīng)的比例計算，如果有運動的話，就要刪減相應(yīng)的辦公費用或者招待費用，不一而足。在部分國企的預算中，子公司與母公司的較量，基本都聚集東預算指標的較量。增量可以無視基礎(chǔ)是否合理，遵循原來存在就是合理的邏輯，開展預算，增量預算最容易掩蓋低效率和浪費。增量預算中原有的開支項一般很難砍掉，即使其中的一些項目已沒有設(shè)立的必要了。

維度

二、按照預算的狀態(tài)進行劃分，可以將預算分為固定預算和彈性預算。

固定預算，根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目，如固定成本等。彈性預算，在按照成本(費用)習性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預算項目，如變動成本、混合成本等。另外，從大類來分，彈性預算還包括概率預算。預算編制涉及的許多變量在預算期內(nèi)可能是不確定的。在這種情況下，只能作出一個近似的估計，估計它們將在一定的范圍內(nèi)變動，在這個范圍內(nèi)有關(guān)數(shù)值可能出現(xiàn)的概率是

多少，然后按照各種可能性的大小加權(quán)平均計算，確定有關(guān)指標在預算期內(nèi)的期望值。按照這種方法編制的預算稱為概率預算。一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。

維度

三、根據(jù)預算的時間屬性劃分，可以將預算分為定期預算和滾動預算。

定期預算是會計預算的一種，在通常情況下，全面預算的預算期限是一年，以便和會計相配合，對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價，這種預算方法稱為定期預算。滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預算，適用于季度預算的編制的銷售預算、生產(chǎn)預算。

維度

四、根據(jù)預算結(jié)果控制的要求，可以分為總量控制預算和總量自由預算

顧名思義，總量控制預算，有效地控制預算總量，包括收入總量、支出總量、盈余/赤字總量和債務(wù)總量?？偭靠刂频暮诵暮突A(chǔ)是支出控制，因為支出控制是否有效在很大程度上影響了其他預算總量的效果。在預算過程中實施總量控制，需要基于集團公司（或預算企業(yè)）產(chǎn)生自上而下的各類預算限額，包括收入、支出、費用和債務(wù)限制?？偭孔杂深A算，是不對預算的總量進行限制，可以通過預算得出來是多少就是多少。一般來說，集團公司對于下屬企業(yè)，總體是有總量控制的，但對于個體來說，可以近似的認為是總量自由預算。預算雜談

（十）：分子公司費用控制模式探討

一談到費用控制，對于分子公司來說，好像就是集團總公司或者集團母公司（以下統(tǒng)統(tǒng)簡稱集團總部）想對費用控制的更死，管得更嚴。其實并非如此，一方面管理出效益，指的是減少無謂的開銷，但同時增加了管理成本。國家的屠宰稅的廢除也有這方面的原因，收到的8元/條的屠宰稅，估計還開不起征收人員的工資。另一方作為集團總部來說，需要探討適合的費用控制模式，以達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡?？偟膩碚f，分子公司的費用控制堅持成本效益和可實現(xiàn)原則。

筆者根據(jù)多年的咨詢管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，提出五種集團總部對于分子公司費用控制的模式，進行對比分析，探討，根據(jù)具體的集團特色，尋求最佳的費用控制模式。

模式一：總量控制、自由安排

年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據(jù)收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優(yōu)點是只控制成本、費用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統(tǒng)計功能。成本費用只控制總額，未能隨業(yè)務(wù)量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發(fā)展情況與之嚴重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會產(chǎn)生很大的矛盾。在計算上，集團總部根據(jù)收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。

企業(yè)以盈利為目標，經(jīng)營以財務(wù)預算為核心，財務(wù)預算是駕馭企業(yè)最主要的韁繩”，這是企業(yè)管理者們在實踐中早已取得的共識。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標方向準確,對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益,具有重要意義。

一、企業(yè)財務(wù)預算中存在的主要問題

（一）重短期，輕長期

1、有些企業(yè)在財務(wù)預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，使各期編制的財務(wù)預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。調(diào)控目標短期化，是一種重數(shù)量輕質(zhì)量；重短期經(jīng)濟效益，輕資源深層次開發(fā)的粗放行為，把可持續(xù)發(fā)展當成短期成本來控制，強化的是一種短期行為，弱化的是可持續(xù)發(fā)展。因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”。這種行為極大損害企業(yè)科學發(fā)展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執(zhí)行力。恰恰相反,執(zhí)行的越好,損失就越慘?，F(xiàn)行財務(wù)預算管理存在的問題預算的實效性。五年 十年規(guī)劃

2、預算管理觀念落后,預算管理體系不健全，一些企業(yè)并沒把預算管理作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具,而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段,不同層次的管理者為了爭取到對本集體有利的預算指標,不惜余力討價還價,有的故意做寬松的預算,目的是容易完成進而取得相應(yīng)的獎賞;有的故意將預算做得很高,目的是顯示能力,取得某種資格。這種在缺少道德意識的前提下做的預算,預算指標很難客觀公正。（二)重部門，輕整體

1、正如我國經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟過渡為市場經(jīng)濟一樣,我國大部分企業(yè)的預算管理模式也由財務(wù)單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T復合型。但也有部分非國有企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會在財務(wù)預算編制過程中的實際參與程度較低，加上對開展財務(wù)預算管理工作的重要性認識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經(jīng)營的各單位、部門和相關(guān)階段有機的結(jié)合起來，財務(wù)預算工作最后都被迫落在財會部門，財會部門關(guān)起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預算管理，往往難以發(fā)揮財務(wù)預算的控制作用，致使財務(wù)預算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、現(xiàn)實中許多企業(yè)的預算管理效果并不理想,經(jīng)濟行為中的非增值因素大量存在,部門協(xié)調(diào)、整合能力差,預算的編制和實施并未起到提高效率、滲透企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用，許多企業(yè)預算目標過多強調(diào)單一化的定量目標,各個業(yè)務(wù)部分到的多是完成多少利潤任務(wù)或費用指標等等,而企業(yè)戰(zhàn)略目標卻是多層次、多角度的,因此以任何一個惟一的數(shù)量指標作預算目標,都將導致預算目標導向存在局限性。

（三）重編制，輕控制

主要表現(xiàn)在：預算保證書上手印一摁，責任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學”落實預算目標的單位不在少數(shù)。不分析生產(chǎn)變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因后果，就是死抱預算方案，以靜制動，以不變應(yīng)萬變。例如，有些企業(yè)的業(yè)務(wù)招待費、會議費支出，表面上每年有預算，其實年年在上升、在超支。特別是當企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預算已不能實

現(xiàn)時，既無相應(yīng)的應(yīng)急預案，更沒有及時做出調(diào)整，使脫離實際的預算成為管理的“裝飾品”。

（四）重客觀，輕主觀

部分企業(yè)在預算指標分配時，企業(yè)上下一片東奔西走，上下齊心找領(lǐng)導，發(fā)動大家做工作，討價還價蔚然成風。年終考核時，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預算指標考核兌現(xiàn)時,本應(yīng)以實績應(yīng)對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。結(jié)果是“問題戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀”。文件硬、執(zhí)行軟成為預算考核的軟肋。

增量預算的缺點，過分依據(jù)歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，墨守成規(guī)認為銷售增加 費用要增加

二、加強財務(wù)預算管理的對策

（一）以戰(zhàn)略目標為指導，以完善制度為重點，強調(diào)財務(wù)預算管理與民主管理相結(jié)合

企業(yè)財務(wù)預算是在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的資金運動所作的具體安排?？梢?，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)進行財務(wù)預算管理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結(jié)合起來，促進可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財務(wù)預算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)上編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。同時完善制度是基礎(chǔ)，民主管理是方向。一是要摒棄只顧眼前不講長遠、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內(nèi)部約束機制，加強財務(wù)預算管理工作，結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預算管理組織機構(gòu)，如財務(wù)預算委員會或總經(jīng)理辦公會，負責財務(wù)預算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責任人，切實加強領(lǐng)導，明確責任。三是要強化民主管理，提高各單位、部門在預算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成實際行動。樹立“以人為本”的財務(wù)管理新理念,調(diào)動全員預算的積極性首先,預算管理不可能由財務(wù)部門單獨來完成,它需要整個單位的協(xié)調(diào)配合。其次,企業(yè)財務(wù)管理只有樹立“以人為本”的思想,建立責權(quán)利相結(jié)合的用人機制,強化對人的激勵與約束,才能充分調(diào)動單位和人的積極性和創(chuàng)造性,充分發(fā)揮預算管理的作用,創(chuàng)造企業(yè)更強的競爭力。

(二)注重財務(wù)分析,保障預算管理的實效性財務(wù)分析是財務(wù)預算管理的重要組成部分和管理手段,企業(yè)只有全面地、綜合地對預算全過程實施分析、才能找準病因所在,才能更有效地實施責任管理和績效評價,預算的實效性才有保障。因此,對預算執(zhí)行情況進行財務(wù)分析是預算實效管理的重要步驟和有效手段。

（三）以完善“三個結(jié)合”為切入點，強調(diào)預算與執(zhí)行的結(jié)合

越來越多的管理實踐表明，財務(wù)預算從編制、執(zhí)行到管理，不純屬是一種財務(wù)行為，更不僅僅是財務(wù)部門可以包攬的。沒有技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，沒有相關(guān)部門、單位的配合，財務(wù)預算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

1.固定預算與彈性預算的結(jié)合。固定預算的特點是符合業(yè)務(wù)水平比較平衡的項目。彈性預算的特點是比較適用于變化較大的項目。通過財務(wù)與生產(chǎn)部門的結(jié)合，對固定費用或隨業(yè)務(wù)量變動不大的折舊、管理費用等，采用固定預算編制，強調(diào)的是對一種水平法的控制。對于隨業(yè)務(wù)量變化較大的材料、燃料等費用，采用彈性預算編制，強調(diào)的是對變動過程的控制。通過這樣的分級預算編制，改變

過去那種單一的模式，細化完善了預算的內(nèi)容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量預算與零基預算的結(jié)合。增量預算的特點是考慮了歷史成本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量。零基預算的特點是不考慮歷史成本，重視現(xiàn)有的資源數(shù)量。通過財務(wù)與企業(yè)管理部門的結(jié)合，對于自然災(zāi)害、社會援助等預算之外的費用，根據(jù)整體的預算盤子，及時進行調(diào)整和綜合平衡，確保預算的約當進行，強調(diào)的是對突發(fā)成本的控制。對于企業(yè)發(fā)生的管理費用、財務(wù)費用和經(jīng)營費用，則采用零基預算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數(shù)據(jù)脫鉤，強調(diào)的是對現(xiàn)有資源的配置。通過增量預算與零基預算相結(jié)合，使預算更貼近實際。

3.定期預算與滾動預算的結(jié)合。定期預算的特點是以基期為出發(fā)點，缺少連續(xù)性。滾動預算的特點是以連續(xù)為特點，具有持續(xù)性。根據(jù)這個特性，在預算的編制中，把資金、成本、利潤等當期財務(wù)管理目標與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，在“一切收入進入財務(wù)的籠子，一切支出納入計劃的盤子”中編制實施預算管理，做到控制當年、盯著明年、規(guī)劃后年。強調(diào)基期發(fā)展的同時，又強調(diào)未來的發(fā)展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

(四)加強信息化管理,健全預算管理網(wǎng)絡(luò)建立內(nèi)部信息一體化。通過內(nèi)部信息的共享、交換和無縫鏈接,清除財務(wù)與業(yè)務(wù)、財務(wù)與實物、財務(wù)與管理決策者之間的信息孤島,通過信息管理系統(tǒng),協(xié)助管理者進行各項計劃的監(jiān)控、預算和成本的管理控制等,以利于制定科學的管理決策和發(fā)展策略。建立集團上下一體化。通過集團財務(wù)網(wǎng)絡(luò)的搭建,上級管理人員可以隨時掌握下級單位的財務(wù)動向,基層單位也不需要天天忙于向不同的上級部門報送不同的數(shù)據(jù),上級部門對下級單位通過網(wǎng)絡(luò)即可實施管理和控制,減少控制過程中人為因素的影響,促進財務(wù)工作規(guī)范化和高效化。構(gòu)建內(nèi)外信息一體化。供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、市場及外部管理部門,它們都是企業(yè)資金鏈上不可或缺的重要元素,企業(yè)的信息必須與其保持動態(tài)一致,才能充分利用價值鏈分析做出正確的預測和科學的決策,構(gòu)建科學的預算管理模型,有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（五）以科學發(fā)展觀為指導，以完善糾偏粗放行為為挖潛點，強調(diào)精細管理與挖潛增效相結(jié)合

精細管理的誕生和實施，標志著以大規(guī)模投資拉動贏利增長的模式與科學的發(fā)展觀

不相適應(yīng)。同時標志著，以精細管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業(yè)深化預算管理的未來發(fā)展方向。

1.樹立“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預算管理理念。財務(wù)管理是一種價值管理、定量管理。過多的定性管理和經(jīng)驗感覺，本身就是一種缺少科學依據(jù)的粗放管理的表現(xiàn)。以“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預算管理理念，首先將企業(yè)所有的經(jīng)濟活動都納入到財務(wù)預算管理的環(huán)節(jié)中，通過目標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責權(quán)利清晰。其次建立嚴密的預算管理組織機構(gòu)，強化對各部門預算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評。同時采取“理論先行、操作跟進、逐步完善、總結(jié)提高”的科學方法，積極主動地開展、引導挖潛增效。

2.以提升經(jīng)濟效益為出發(fā)點，精細糾粗每一個核心環(huán)節(jié)和控制點?！皬呢攧?wù)的觀點看經(jīng)營，從經(jīng)營的角度看財務(wù)；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。

經(jīng)過研究分析，“二八”現(xiàn)象同樣適用于企業(yè)挖潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數(shù)事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數(shù)的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個別現(xiàn)象，不決定本質(zhì)。為此，我們積極開展要素分析，找出了關(guān)鍵要素，即影響經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素、重大投資中的關(guān)鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，指產(chǎn)量、成本、效益。即產(chǎn)量的增減引發(fā)一系列的成本費用支出，導致效益發(fā)生變化。所謂重大投資中的關(guān)鍵要素，指企業(yè)每年的投資方案，即方案的優(yōu)劣決定項目建成后的產(chǎn)出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運作?！鞍踩拍芑丶摇辈粌H是安全行業(yè)的一句口號，也是資金管理的一條格言。引喻到財務(wù)上，就是“安全運作才有效益”。對“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實現(xiàn)控制管理。對于經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)要素，采取產(chǎn)量與成本掛鉤的辦法，站在戰(zhàn)略的高度實行持續(xù)經(jīng)營的宏觀管理。對于重大投資中的關(guān)鍵要素，從優(yōu)化設(shè)計方案，到立項、實施、監(jiān)督、考核等全過程進行管理，站在確保投入產(chǎn)出角度實施綜合平衡的管理。對于資金管理中的核心要素，重點是完善細化每一個核心環(huán)節(jié)和控制點，逐一精細糾粗，達到“規(guī)范操作流程、加強細節(jié)控制，實現(xiàn)穿透管理”的目標。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰(zhàn)略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細節(jié)”。根除“善小而不為”的思想作風和行為。

3.以不斷完善細節(jié)控制為重點，提高控制效果。根據(jù)每年不同的新情況、新問題，實施“預算從零開始，業(yè)務(wù)從預算開始，管理從平衡開始，考核從業(yè)績開始”的辦法，用“新思路、大財務(wù)”的經(jīng)營思維，不斷進行對投資、成本、資產(chǎn)、利潤等核心指標細化、補充和完善，強調(diào)核算初始就應(yīng)立足于細化，既清楚地反映了業(yè)務(wù)，又為實施價值流、物流的動態(tài)管理打好了基礎(chǔ)。

4.以科學管理替代經(jīng)驗管理，提升預算管理的科技含量。通過技術(shù)與預算管理相結(jié)合的辦法，科學地探討預算與現(xiàn)實的內(nèi)在規(guī)律，使預算管理與實際操作貼近企業(yè)生產(chǎn)實際，由基層強調(diào)客觀改為發(fā)揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理，提高預算的執(zhí)行力。

業(yè)務(wù)預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活

動的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況具體編制。1.銷售或營業(yè)預算是預算期內(nèi)預算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預算，主要依據(jù)目標利潤、預測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。2.生產(chǎn)預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預算，主要是在銷售預算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。為了實現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當進一步編制直接人工預算和直接材料預算。3.制造費用預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預算所需各種間接費用的預算，主要在生產(chǎn)預算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據(jù)預算期降低成本、費用的要求編制。

>4.產(chǎn)品成本預算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據(jù)生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。5.營業(yè)成本預算是非生產(chǎn)型預算執(zhí)行單位對預算期內(nèi)為了實現(xiàn)營業(yè)預算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費用標準、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。6.采購預算是預算執(zhí)行單位在預算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。7.期間費用預算是預算期內(nèi)預算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售費用等預算，應(yīng)當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和企業(yè)降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科技開發(fā)費用以及業(yè)務(wù)招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應(yīng)當重點列示。8.企業(yè)對自辦醫(yī)院、學校及離退休人員費用支出，解除勞動關(guān)系補償支出，繳納稅金，政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，應(yīng)當根據(jù)實際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定，編制營業(yè)外支出等相關(guān)業(yè)務(wù)預算。資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權(quán)益性資本投資預算和債券投資預算。1.固定資產(chǎn)投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，應(yīng)當根據(jù)本單位有關(guān)投資

決策資料和固定資產(chǎn)投資計劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預算。企業(yè)如有國家基本建設(shè)投資、國家財政生產(chǎn)性撥款，應(yīng)當根據(jù)國家有關(guān)部門批準的文件、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策、企業(yè)技術(shù)改造方案等資料單獨編制預算。2.權(quán)益性資本投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)為了獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預算，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和權(quán)益性資本投資計劃編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預算。3.債券投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預算，應(yīng)當根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預算?；I資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準

發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用，也應(yīng)當在籌資預算中分項作出安排。財務(wù)預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。1.現(xiàn)金預算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預算。它以業(yè)務(wù)預算、資本預算和籌資預算為基礎(chǔ)，是其他預算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。2.預算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預算執(zhí)行單位期末財務(wù)狀況的預算報表。一般根據(jù)預算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關(guān)資料分析編制。3.預算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預算執(zhí)業(yè)單位在預算期內(nèi)利潤目標的預算報表。一般根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算或者營業(yè)成本預算、期間費用預算、其他專項預算等有關(guān)資料分析編制。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合自身特點制定規(guī)范的財務(wù)預算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一財務(wù)預算指標計算口徑。

四、財務(wù)預算的編制程序和方法 企業(yè)編制預算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。1.下達目標。企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年9月底以前提出下一企業(yè)財務(wù)預算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定財務(wù)預算編制的政策，由財務(wù)預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。2.編制上報。各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)財務(wù)預算委員會下達的財務(wù)預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位財務(wù)預算方

第三篇：企業(yè)財務(wù)預算控制的原則

企業(yè)財務(wù)預算控制的原則

財務(wù)預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內(nèi)預計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱。本文詳細介紹了財務(wù)預算的原則。

1、預算之于企業(yè)目標是必不可少的控制手段式;企業(yè)效益的優(yōu)化有賴于對經(jīng)營全過程資源投入的有效控制;企業(yè)預算應(yīng)是基于過程控制的系統(tǒng)管理。

2、預算以業(yè)務(wù)過程及其控制為核心，改變了傳統(tǒng)預算的本質(zhì)。

3、在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，更強調(diào)預算的動態(tài)性質(zhì)和組織目標的相關(guān)性。

4、人，尤其是作為中堅力量的經(jīng)理層，是決定企業(yè)預算能否成功實施的關(guān)系。

5、資源決定目標，反之不成立。

6、企業(yè)面臨的機會有兩個邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業(yè)都無法左右的外部環(huán)境，系統(tǒng)性風險。相對性是指不同企業(yè)由于管理技術(shù)的不同，資源配置的優(yōu)劣，導致的不同經(jīng)營結(jié)果。

7、資源對于一個企業(yè)而言，永遠是有限的。不同企業(yè)間的差別是資源的優(yōu)化組合及其程度。

8、預算是驗證和實現(xiàn)組織目標的資源路徑。目標本身無所謂合理不合理，不能由目標自己來證明其合理性和可實現(xiàn)性。目標的合理性和可實現(xiàn)性要通過實現(xiàn)目標的路徑來證明：路徑存在，目標存在;路徑合理，目標合理;

9、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃是預算編制的來源;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與預算的正確鏈接是業(yè)務(wù)部門預算編制的基礎(chǔ);

10、切忌：制定目標時，閉門造車;目標確定后，卻大鳴大放，各行其是。

11、財務(wù)機構(gòu)在預算編制過程中的角色重點在組織和平衡，而非一味削減預算的“刀斧手”。

12、真正的企業(yè)利益保證是以企業(yè)目標的實現(xiàn)和投入產(chǎn)出最優(yōu)為唯一衡量標準。這是每個從事財務(wù)工作的專業(yè)人員必須在觀念上解決的大問題。

13、預算的剛性原則不是機械的，若確定能證明市場有產(chǎn)出機會，必須以靈活的預算調(diào)整機制來適應(yīng)市場，彌補靜態(tài)預算編制的缺失。

14、組織的目標從設(shè)定開始，就是一個不斷難證和適應(yīng)的過程。在確定階段：以資源能力來調(diào)整目標;在實施階段：以調(diào)整資源投入方式來動態(tài)地適應(yīng)市場，未必需要調(diào)整目標本身。當資源按市場機會來投入，目標自動地調(diào)節(jié)。預算的重點在于過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時也表明對業(yè)務(wù)活動實施過程 中變異因素的關(guān)注，并對相關(guān)的資源配置作出快速反應(yīng)。

15、目標實施的三個關(guān)鍵要素：資源、路徑結(jié)構(gòu)、控制?？刂频淖饔茫涸谫Y源、路徑結(jié)構(gòu)、目標之間建立動態(tài)連接與干預。

16、目標實施的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。

17、目標實施的信息路徑：以企業(yè)為核心，建立上下、左右及其內(nèi)外的完整信息網(wǎng)。

18、傳統(tǒng)預算管理的不解之難：財務(wù)部門如何審查并批準預算增加的要求?正解：增加預算的必要性應(yīng)由業(yè)務(wù)部門負責審查，業(yè)務(wù)部門應(yīng)對調(diào)整申請作出證明。

19、花錢比掙錢重要!(投入即“花錢”)

20、企業(yè)預算的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)活動，不是會計，不是數(shù)據(jù)。預算是動態(tài)的，不是靜止的;是活動，不是文本。

21、預算編制的語言分兩類：一是業(yè)務(wù)語言預算;二是會計語言預算。

22、預算編制：以業(yè)務(wù)預算反映各分解、支撐目標的業(yè)務(wù)活動對資源的需求;以會計語言抽象業(yè)務(wù)預算形成企業(yè)預算。

23、預算執(zhí)行：根據(jù)市場對業(yè)務(wù)活動的影響，動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)活動的資源需求。

24、以變動的市場和業(yè)務(wù)調(diào)整已編制的預算，而非以編制的預算去衡量和限制動態(tài)的業(yè)務(wù)。預算可以變，可以超，應(yīng)當是絕對的規(guī)則。

25、如何判斷預算變動的必要性和合理性?答案：按需。業(yè)務(wù)部門的要求不全是需求;領(lǐng)導的意志不是需求;需求必須進行證明。

26、對資源的預算控制并非簡單地就資源而控制資源，而是關(guān)注投入產(chǎn)出比。重點是投入的必要性，而非僅僅是否符合預算數(shù)字;不僅要知道資源投入數(shù)字的正確，更要了解數(shù)字意味著什么，數(shù)字背后的業(yè)務(wù)真相。不該投入的，一分不投入，該投入的，要督促業(yè)務(wù)部門投入。

27、預算分兩個層次:企業(yè)預算、職能部門預算。對應(yīng)的編制語言分兩類：會計語言(抽象、綜合反映整個組織的投入)、基于業(yè)務(wù)需求的無約束語言(解釋、反映各具體部門完成其分解目標和任務(wù)的具體資源需求)—— 可以消除“企業(yè)預算”變成“財務(wù)預算”的誤區(qū)。

28、預算控制不是壓制。投入為產(chǎn)出所必需，投入必須有產(chǎn)出。業(yè)務(wù)結(jié)束，預算結(jié)束。

29、判斷預算合理與否的標準：不是單純的數(shù)字，而是組織的目標。

30、最好的預算不是投入最小的預算，而是產(chǎn)出達到100%，投入達到預算數(shù)的95-98%。

31、預算控制規(guī)則：(1)全面控制規(guī)則。即一切投入必須有預算：無預算，不能花錢，除非調(diào)整預算。無“預算外”的說法。(2)事前控制規(guī)則。所有進 入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預算審核。資源是公司的，不是部門的。部門只有在預算范圍內(nèi)，經(jīng)公司批準才可使用。由于編制預算階段與實施預算 階段的環(huán)境信息存在差異，編制的預算不能成為資源投入的唯一理由和依據(jù)。(3)重要性控制規(guī)則。即分類控制、抓大放小(20/80規(guī)則)

32、傳統(tǒng)預算終止于編制，從書本和實踐，強調(diào)的都是如何編制預算，編制的預算并非資源投入，只有當業(yè)務(wù)提出資源需求并付諸實施，資源才真正投入并配置。

33、介入業(yè)務(wù)活動的控制是預算存在的唯一形式。衡量一個企業(yè)是否存在預算，不是看編出多少名目繁多的預算表格，而下看能否介入業(yè)務(wù)活動，并對業(yè)務(wù)的 資源投入擁有否決權(quán)。預算對業(yè)務(wù)活動介入的形式：(1)在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程上修正編制的預算。(2)在過程中控制投入產(chǎn)出的效用。(3)在過程中控制組織的價 值目標。

34、預算批準的3項規(guī)則：(1)資源使用者與資源使用批準者相分離;(2)分權(quán)逐級批準;誰使用，誰提出申請。審批者按規(guī)定權(quán)限進行審批或?qū)徍?

35、預算編制的規(guī)則：(1)目標引導規(guī)則;(2)誰花錢、誰做事、誰編預算;其中的原因：一是責任基礎(chǔ)，誰承擔責任，誰編制預算;承擔什么責任，編 制什么預算。二是技術(shù)基礎(chǔ)，無論是技術(shù)、信息還是工作量，業(yè)務(wù)部門的預算不應(yīng)當、也不可能由財務(wù)機構(gòu)一手包辦、閉門造車。(3)財務(wù)部門的責任：組織、檢 驗和平衡預算編制工作的過程和結(jié)果。(4)邏輯規(guī)則：各業(yè)務(wù)部門的預算必須基于業(yè)務(wù)流程的順序編制。所有編制的預算都必須列出理由和計算基礎(chǔ)，進而變得具 體、與業(yè)務(wù)直接相關(guān)。預算項目的表格固定重要，更關(guān)鍵的是要列出項目的理由說明和計算過程?！芟裏o效預算。(能夠培訓管理者)

36、企業(yè)預算的柔性規(guī)則：指適當留有余地和彈性，以應(yīng)對突發(fā)事件和意外。

37、預算調(diào)整的規(guī)則：(1)調(diào)整必然性規(guī)則：市場變動是必然的;(2)預算調(diào)整既是數(shù)字調(diào)整，更是行為調(diào)整。重點是行為調(diào)整。

38、預算是公司的行為規(guī)則，應(yīng)當以CEO為核心，責任人是CEO.分管領(lǐng)導負責預算日?？刂?。違反預算控制不是與財務(wù)機構(gòu)的對立，而是違反公司游戲規(guī)則，是對公司權(quán)威、利益和意志的挑戰(zhàn)。

39、預算編制的起點是企業(yè)的目標，預算的約束也源于企業(yè)的目標。

第四篇：強化財務(wù)預算管理提升成本控制能力

強化財務(wù)預算管理提升成本控制能力

財務(wù)預算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一, 是我國國有大型企業(yè)實施科學管理的通行做法。財務(wù)預算是促進企業(yè)建立、建全內(nèi)部約束機制，落實內(nèi)部經(jīng)濟責任制，提高財務(wù)管理水平的重要手段。供水企業(yè)由于受水價形成機制的制約，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重心就要放在加強成本費用的管理上，建立以預算管理為主線，以費用預算控制為重點的財務(wù)預算管理控制體系，是供水企業(yè)的必然選擇。

一、企業(yè)財務(wù)預算的內(nèi)涵

財務(wù)預算管理是企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，在財務(wù)預測和決策的基礎(chǔ)上，利用價值形式對未來一定期間的財務(wù)活動進行規(guī)劃和安排，以明確財務(wù)目標，落實財務(wù)管理措施，并提供財務(wù)考核以及獎懲標準的一種管理手段。

作為城市公用企業(yè)，供水企業(yè)的財務(wù)目標不僅是單純的追求經(jīng)濟效益，還承載著很大的社會效益目標。保本微利的水價定價原則就充分說明了供水企業(yè)擔負的社會責任。價格是政府制定的，銷售量是用戶決定的，因此，成本控制就成為了供水企業(yè)提高經(jīng)濟效益的工作核心。

供水企業(yè)財務(wù)預算以成本費用控制為重點，對供水、售水各個環(huán)節(jié)實施預算管理，加強預算編制、執(zhí)行、分析、考核工作，建立預算管理制度，嚴格限制無預算資金支出，通過預算管理對內(nèi)部各部門、各單位的資源進行分配、考核，從而有效地組織和協(xié)調(diào)供水企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

二、財務(wù)預算管理做好“六個突出”

預算管理不是一個簡單的費用控制，而應(yīng)該是融合到整個供水業(yè)務(wù)發(fā)展的各個階段，應(yīng)該是貫穿企業(yè)運轉(zhuǎn)的始終。完善預算管理體系，強化預算管理，細化、充實預算管理內(nèi)容，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一切收支全部納入財務(wù)預算中。結(jié)合供水企業(yè)實際，財務(wù)預算管理必須做好以下“六個突出”。

（一）突出適度合理

財務(wù)預算管理的過程，是經(jīng)營目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營目標。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，通常傾向于制訂較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷預算單位的積極性；預算單位又傾向于較寬松的預算，但是寬松的預算與企業(yè)經(jīng)營目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個切實可行的標準。預算要切合實際。企業(yè)預算要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標來進行，不可脫離生產(chǎn)經(jīng)營實際，把預算做的過高或過低。預算目標一定要科學、認真、嚴肅、切合實際，要結(jié)合歷史指標為參照，滿打滿算，使預算單位能夠“跳起來摘到桃子”。

預算作為一種行為，主觀是為了加強企業(yè)財務(wù)管理，進行管理控制。但實際上，如果預算做得不完善，必然對企業(yè)造成負面的影響。因此，財務(wù)預算管理應(yīng)該謹慎的把握好這個“度”,否則將適得其反。這是從根本上指出預算管理對企業(yè)經(jīng)營的作用。

（二）突出調(diào)查研究

供水企業(yè)在實施財務(wù)預算管理之前，應(yīng)該認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的財務(wù)預算，這樣可以使企業(yè)各期的財務(wù)預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

編制預算要了解情況，不僅僅要了解本企業(yè)內(nèi)部的資源配臵情況等，更要了解企業(yè)外部環(huán)境的情況。情況了解得越深越細，預算才能編得越完善，從而能加強執(zhí)行力度。但在預算編制過程中，不可避免的對某些情況有所疏漏，因此，務(wù)必要掌握重點。

（三）突出全面細化

預算要全面。全面就要求預算范圍要廣，要覆蓋企業(yè)的所有單位和部門，不僅僅局限于編制總預算，總預算下還須編制二級、三級甚至四級預算，這需要要根據(jù)自身的經(jīng)營范圍和特點編制；在內(nèi)容上要涵蓋企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營投資活動，凡是以貨幣或其他數(shù)量形式反映的未來一段時間內(nèi)的全部經(jīng)營活動都納入預算管理范疇，計劃、財務(wù)、企管、水廠、供應(yīng)、營業(yè)所等部門共同參與，分門別類，逐一編制各項業(yè)務(wù)預算。

預算要細化。預算編制要盡可能細致周密，達到必要的深度，要采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預算編制方式，從大處著眼，從基層入手，緊緊圍繞經(jīng)營目標層層分解，層層參與，反復審核，綜合平衡，將生產(chǎn)經(jīng)營指標分解到水廠、營業(yè)所、車間、部門，逐一量化，做到各項費用支出的內(nèi)容明確具體。

（四）突出分清主次

預算編制得越準，企業(yè)的風險也就越低。而且預算的準確與否是評價預算管理水平和預算管理效果的一項重要指標?？稍诋斀竦念A算管理中，料事如神的最高境界是很難達到的，一方面我們可以通過細化預算編制來提高其準確性；另一方面必須分清主次，抓住預算管理其中的重點環(huán)節(jié)，并實時調(diào)整重點，這樣才能最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有的管理能力和資源。

（五）突出協(xié)調(diào)溝通。

財務(wù)預算管理是一項系統(tǒng)工作，涉及企業(yè)方方面面，十分復雜繁鎖，承擔企業(yè)預算編制工作的財務(wù)部門需要大量的信息及各部門參與配合。財務(wù)部門并不是直接產(chǎn)生預算信息部門，需根據(jù)各部門全年工作計劃來統(tǒng)籌安排。相對于預算編制時的難，預算執(zhí)行的時候則更難。執(zhí)行中最大的阻力就體現(xiàn)在企業(yè)各部門之間缺乏共識上，導致預算執(zhí)行過程中困難重重。現(xiàn)今社會專業(yè)分工極為精細，分工帶來好處的同時卻加大了企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)的難度。有專家指出，預算管理與其說是管事，實際上是管人，部門協(xié)調(diào)和人際關(guān)系的處理成為預算管理中的另一個核心問題。

加強溝通交流,拓寬信息傳輸通道。財務(wù)預算管理是一個從下到上,逐級編報和審批的過程,只有加強合作與溝通,才能使財務(wù)預算管理的相關(guān)信息快速傳輸,及時反饋到各有關(guān)部門,提高其運行效率和質(zhì)量。

（六）突出考核獎懲。

財務(wù)預算管理的考核獎懲制度應(yīng)是一種責、權(quán)、利相統(tǒng)一，分級負責的管理方式。為了保證財務(wù)預算管理效果，充分調(diào)度預算單位的積極性，應(yīng)建立起激勵約束機制，進行必要的物質(zhì)或精神上的獎勵。財務(wù)預算的獎懲激勵機制應(yīng)建立在對財務(wù)預算執(zhí)行情況的總結(jié)分析、考核評價的基礎(chǔ)上。

在進行考核評價時應(yīng)注意結(jié)合實際、客觀公正，以利于充分調(diào)動預算單位的積極性和創(chuàng)造性，同時要堅持責、權(quán)、利一致的原則，堅決按照制度兌現(xiàn)獎懲，獎懲分明，不打折扣。這樣才能保證財務(wù)預算管理的順利實施和財務(wù)目標的實現(xiàn)，真正確立財務(wù)預算管理在企業(yè)管理中的核心地位。

三、供水企業(yè)財務(wù)預算中的成本控制措施

（一）、健全各項規(guī)章制度，實現(xiàn)對成本費用精細管理和控制。

各項規(guī)章制度是企業(yè)財務(wù)管理的核心，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況制定了《財務(wù)預算管理辦法》、《成本費用管理辦法》、《預算考核辦法》等制度，明確了財務(wù)預算管理的職能定位、運作體系；同時成立預算管理委員會及預算管理辦公室，強化了財務(wù)預算管理的組織體系。

按照預算管理要精細、費用指標要嚴緊、預算核算要規(guī)范、職能管理要具控制力等要求，以預算指標中的成本費用為主線，通過對預算指標的歸口管理、縱橫分解，把公司的經(jīng)營目標以預算指標的形式傳遞到水廠、營業(yè)所、車間、機關(guān)部門和公司的每一個員工，以實現(xiàn)預算的全員、全過程管理。

（二）、完善成本費用預算管理模式。

根據(jù)實際情況和成本費用屬性將全公司成本費用分為可控成本和不可控成本。不可控成本是按照相關(guān)制度直接計提發(fā)生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷等?？煽爻杀臼悄軌蚬芾砜刂破浒l(fā)生變化的成本，包括電費、材料費、修理費、辦公費、差旅費等。按照分類將可控成本項目作為成本費用預算管理的重點來抓。

公司機關(guān)處室既是成本費用的執(zhí)行者，又是成本費用的管理者。按照成本預算管理辦法的要求，對成本費用實行歸口管理。歸口管理突出了處室在全公司成本費用管理中的職能屬性，例如辦公費、修理費歸口行政處；宣傳費及圖書報刊資料費歸口宣傳部；油料、動力費、電話費歸口生產(chǎn)技術(shù)處等。

（三）、進行成本預測，確定成本目標

供水企業(yè)的成本預測是指對在一定時期內(nèi)預計要發(fā)生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。成本預測內(nèi)容比較廣泛，涉及原水費、動力費、材料費變化等各方面，是一項復雜的工作，要做好這項工作，必須重視調(diào)查，詳細調(diào)查相關(guān)資料，進行反復測算，不斷總結(jié)經(jīng)驗。具體而言，以供、售水量預測為依據(jù)，預測原水費、購電成本、材料成本、人工工資、大修費、福利費用、管理費用、財務(wù)費用等支出。成本的目標應(yīng)以行業(yè)先進指標為依據(jù)，即經(jīng)過一定的努力才能達到的奮斗標準，這個標準應(yīng)當是可以量化的。

（四）、做好成本預算日常監(jiān)督和組織成本分析

成本預算的監(jiān)督和分析要定期進行，這就需要對反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)及時、準確、全面地進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理，隨時查找成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，及時糾正，以保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

所有預算單位每月初向預算管理辦公室上報上月預算執(zhí)行情況，包括具體的成本費用實際數(shù)與預算批復的差異，分析原因并提出整改措施。歸口處室匯總分析歸口費用的預算執(zhí)行情況，公司預算管理辦公室匯總分析全公司月度預算執(zhí)行情況并上報預算管理委員會，預算管理委員會每月召開月度預算例會，分析公司月度預算執(zhí)行情況。公司每季度和都要召開預算分析會，重點分析成本費用預算執(zhí)行情況、存在問題、取得的成績以及下階段的預算保障措施。

（五）、進行成本預算考核

公司按照細化、量化、分類、捆綁考核要求建立預算考核體系。各預算單位以100分為基準分，按照不同預算指標、不同單位設(shè)臵不同的權(quán)重比例，以預算考核得分為系數(shù)計算績效考核獎。成本預算考核，重點應(yīng)看其結(jié)果，建立相應(yīng)的風險抵押制度，對未實現(xiàn)成本考核目標的，扣減相應(yīng)的風險抵押金，對完成目標的給予獎勵。成本預算考核是對成本管理工作的檢驗，也是預算管理的重要環(huán)節(jié)，它直接關(guān)系到公司一切管理制度的實施情況，如果沒有獎罰分明的預算考核，一切管理制度都將成為虛設(shè)?？傊?，實行財務(wù)預算管理是供水企業(yè)合理配臵各種資源，提升成本管理水平，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的一種有效手段。只有科學合理編制預算，輔之以完善的預算執(zhí)行、考核辦法，在實踐中不斷探索，促進供水企業(yè)又好又快可持續(xù)發(fā)展。

第五篇：1、淺談加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預算管理

淺談加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預算管理

在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)存在的目的是追求利潤,而企業(yè)財務(wù)管理的目標是資本利潤最大化。要使資本真正能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化的功能 ,就必須建立和完善資本經(jīng)營機制 ,必須促使企業(yè)按照資本經(jīng)營機制的內(nèi)在要求進行運作 ,廣泛有效地進行資本經(jīng)營。

而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點是投入資金多,建設(shè)周期長,投資風險大，所以在項目的規(guī)劃階段,必須對項目的投資與成本費用進行準確的估算,以便作出經(jīng)濟效益評價、投資決策，這就是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中財務(wù)預算管理。它的的作用是確定設(shè)計任務(wù)書的投資額和控制初步設(shè)計概算。財務(wù)預算的核心是企業(yè)的現(xiàn)金預算 ,準確的現(xiàn)金流量預算 ,可以為企業(yè)提供預警信號,使經(jīng)營者能夠及早采取措施。合理科學的財務(wù)預算能正確地考慮現(xiàn)金流量的確定性與到期債務(wù)之間的關(guān)系,為企業(yè)合理回避財務(wù)風險提供有力保障。

財務(wù)預算管理是在科學經(jīng)營預測與決策的基礎(chǔ)上 ,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標,對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務(wù)活動所進行的計劃與規(guī)劃。從而使生產(chǎn)經(jīng)營活動按照預定的計劃與規(guī)劃進行流轉(zhuǎn)和運動,以實現(xiàn)企業(yè)理財目標的有效管理機制。因此,實行財務(wù)預算管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資本經(jīng)營機制運行的必然需要。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要進行資本經(jīng)營 ,必然要引入財務(wù)預算管理機制。

一、我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實施財務(wù)預算管理中存在的問題

（一）對全面預算管理的認識不足

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行預算管理時,重點考慮怎樣降低成本費用,預算的考核也直接與費用的節(jié)約或超支掛鉤,注重預算管理對成本費用的節(jié)約,缺乏價值管理和系統(tǒng)管理觀念。企業(yè)負責人往往在財務(wù)管理時,忽視了對其它部門的管理,將預算和計劃相混淆,使其成為財務(wù)報表。其它部門很少直接參與預算編制工作,往往只是對財務(wù)部門提交的具體結(jié)果進行確認,這樣的預算往往缺乏可操作性。

（二）預算管理機制不健全

有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖然編制了預算,但沒有建立相應(yīng)組織機構(gòu)。沒有具體和權(quán)威的機構(gòu)對預算管理進行協(xié)調(diào)和監(jiān)督。把全面預算管理交給財務(wù)部門,而沒有健全企業(yè)的預算管理機制。法人治理機構(gòu)的不完善,對財務(wù)預算管理的認識不足,導致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預算管理機制不健全。

（三）預算管理與企業(yè)的經(jīng)營活動相脫節(jié)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預算管理往往缺少客觀性,很多企業(yè)通過對以往的經(jīng)營情況和上一指標值,來決定下一預算指標值,沒有認真的對企業(yè)下一的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析,如果房地產(chǎn)開發(fā)企 業(yè)外部環(huán)境、發(fā)展速度、業(yè)務(wù)范圍等因素變化比較大時,這種預算指標就會缺乏客觀性。

有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還沒有真正認識到戰(zhàn)略的重要性,甚至沒有中長期戰(zhàn)略目標,沒有長期發(fā)展預算目標 ,使短期的預算指標與長期的發(fā)展規(guī)劃不相適應(yīng) ,各期的預算不能很好的銜接。尤其是外部環(huán)境十分復雜的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,缺少彈性的預算編制是無法適應(yīng)企

業(yè)的經(jīng)營活動的。

（四）缺乏預算的執(zhí)行和監(jiān)控

有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預算管理往往只停留在預算指標的下達，預算的編制和匯總上,而不注重對預算的執(zhí)行和監(jiān)控。有些企業(yè)雖然 對預算的編制很重視,專門成立了預算職能部門進行預算編制,但預算職能部門對預算的執(zhí)行和監(jiān)督很少參與。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對預算的 執(zhí)行和監(jiān)督重視不夠,企業(yè)的管理制度跟不上企業(yè)的經(jīng)營活動。沒有 建立有效的預算反饋機制,企業(yè)的預算管理和會計核算系統(tǒng)沒有密切 配合。

（五）預算管理執(zhí)行中缺乏有效的考核和激勵機制

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在考核和激勵機制落實不到位的問題,成為影響企業(yè)預算管理目標無法實現(xiàn)的主要問題。在預算執(zhí)行中,沒有 簽定預算指標經(jīng)濟責任合同,沒有建立預算獎懲制度,當沒完成預算任務(wù),對被考核單位和負責人進行獎懲時，被考核單位和負責人往往 強調(diào)客觀因素和外部環(huán)境對考核結(jié)果的影響,回避主觀原因和自身原 因?？己朔揭渤３Ｔ谝欢ǔ潭壬蠋е鴤€人感情去評價被考核方,使考 核過程不能按原則進行。或考核結(jié)果缺乏激勵機制,沒有建立配套的 預算考核制度,各級管理者重視不夠,使考核工作流于形式。

二、強化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資本預算管理

（一）資本預算管理的意義

資本預算是企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備、房屋建筑及其他設(shè)備擴建、改良、更新、重置的投資管理計劃,目的是預算未來一段時間內(nèi)在設(shè)備和財產(chǎn)

方面的資本支出,確定支出限額,并作財務(wù)預算的投資支出,是財務(wù)預算的重要組成部分。

（二）建立完整的資本預算程序

一個完整的資本預算程序應(yīng)該包括以下步驟:

1、尋找新的投資機會,開拓新市場。這一步驟非常重要,可以及時了解投資項目的背景題材,動態(tài)分析一項投資的取得而失去其他投資機會的機會成本、投資的資金成本等。

2、收集數(shù)據(jù),估算項目的現(xiàn)金流量。本步驟應(yīng)由工程技術(shù)、計劃、財務(wù)、采購、生產(chǎn)等部門的人員共同參加 ,除了要收集工程數(shù)據(jù)和進行市場調(diào)查外 ,還應(yīng)考慮到各種經(jīng)濟、社會等環(huán)境的影響,并對重要事件發(fā)生的概率作出預測,估算出項目的現(xiàn)金流量。各項未來的現(xiàn)金凈增加額減去機會成本和資金成本后,應(yīng)與投資預算相比較,如前者大于后者,則說明該項目投資是可取的,否則是不可取的。

3、項目評估和作出決策。利用收集到的數(shù)據(jù)對項目進行評估并作出決策,一般一小部分投資決策是在部門一級作出的 ,但大部分的投資支出要經(jīng)過高層管理部門批準 ,對投資金額較大的項目,資本支出預算應(yīng)有各分項投資預算額 ,以便日后對投資實際支出額的控制。

4、重新評估和調(diào)整。在實際操作及項目投資運行過程中,會遇到一些變化,應(yīng)及時地對項目進行評估,重新修改有關(guān)概率,作出新的決策,避免投資損失。

三、關(guān)于全面落實并完善財務(wù)預算管理的幾點建議

（一）細致分解各項指標,科學確定財務(wù)預算管理的責任單元。通過預算管理,強化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理,將企業(yè)所有的經(jīng)

濟活動都納入到預算管理的環(huán)節(jié)中,通過自上而下、自下而上的指標細致分解、層層落實,確定各部門管理人員的職責范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎懲制度。使各個部門的方向明確、責權(quán)利清晰。同時通過建立嚴密的預算管理組織機構(gòu),強化對各部門預算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評。避免由于內(nèi)部管理不善、控制薄弱而造成的經(jīng)濟損失。

（二）強化資金集中管理 ,通過預算加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)管理,有效地防范財務(wù)風險。

企業(yè)財務(wù)管理的核心是資金,資金是企業(yè)的血液。在進行財務(wù)預算時 ,應(yīng)處理好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的盈利型與流動性的關(guān)系,成本與風險的關(guān)系,合理地規(guī)劃與控制企業(yè)的現(xiàn)金流量 ,回避由于喪失償債能力而導致經(jīng)營失敗。

（三）健全預算管理網(wǎng)絡(luò) ,為財務(wù)預算管理提供技術(shù)支持。要想搞好房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預算管理 ,必須充分利用電子計算機這一科學手段,搞好會計核算和分析 ,建立健全預算管理體系和組織網(wǎng)絡(luò) ,為財務(wù)預算管理及時提供準確完整的信息。