第一篇：案例分析--百麗

案例分析報告

----百麗國際的供應(yīng)鏈模式分析 引言

進(jìn)入21世紀(jì)后，制造利潤的逐漸微薄、消費者需求結(jié)構(gòu)的變革使服裝行業(yè)開始面臨一場從大規(guī)模、統(tǒng)一式生產(chǎn)向小規(guī)模、高頻次甚至是大規(guī)模個性化定制時代的變革，中國企業(yè)必須謀求轉(zhuǎn)型之路，獲得產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，而中國服裝企業(yè)面臨著如何迎合消費者從盲目追求流行與品牌回歸到更理性、更個性的消費心理，通過變革與創(chuàng)新，上演從制造到品牌的破繭蛻變。

百麗的發(fā)展歷程為中國服裝制造業(yè)提升在全球服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的地位提供了較為現(xiàn)實的參考。早在1992年-1995年，初生的百麗同眾多國內(nèi)服裝加工企業(yè)一樣以加工貿(mào)易立足；1995年后，伴隨著消費者需求的演進(jìn)，百麗開始謀求脫離下游制造業(yè)的手段，嘗試“以各大商場及區(qū)域經(jīng)銷商為依托，產(chǎn)、供、銷聯(lián)合一條龍式”的直線連鎖經(jīng)營方式，并建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)；步入21世紀(jì)，百麗進(jìn)一步整合零售網(wǎng)絡(luò)資源和進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化，順應(yīng)了服裝市場“小批量、多品牌、多規(guī)格”的競爭方向，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模和利潤的結(jié)合。而在背后支撐百麗變革成功的關(guān)鍵因素就其縱向一體化的供應(yīng)鏈模式。

一、公司簡介

百麗集團(tuán)創(chuàng)建于1992年3月8日，自主經(jīng)營4個著名鞋類品牌：百麗、思加圖、天美意、他她，代理經(jīng)營6個著名品牌真美詩、耐克、阿迪達(dá)斯、新百倫、李維斯，獨家代理全球分布最廣泛的鞋業(yè)品牌之一BATA。

2007年5月百麗在香港交易所掛牌，已成香港交易所市值最大的內(nèi)地民營零售類企業(yè)。百麗自上市以來一直積極并購，目前旗下?lián)碛蠪lia中國、妙麗、森達(dá)等多個鞋類知名品牌。

百麗的戰(zhàn)略定位是“國內(nèi)領(lǐng)先的鞋類品牌零售商”，立志成為“全球營業(yè)規(guī)模最大的鞋類零售商之一”。

二、供應(yīng)鏈模式分析

在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨樹一幟，其采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈。該模式一個最大的好處就是可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤，從而提升公司的毛利率。從 2006年的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，百麗國際綜合毛利率達(dá)到56.1%，高于業(yè)務(wù)狀況類似的永恩國際、李寧45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在這種業(yè)務(wù)模式下，由于公司直接管理零售網(wǎng)絡(luò)，就能夠迅速對市場趨勢做出應(yīng)變。

實行縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，為百麗國際實行以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)，便于公司對供應(yīng)鏈的各個主要環(huán)節(jié)進(jìn)行及時、直接和有效的控制，以縮短產(chǎn)品上市時間，并可以根據(jù)分銷和零售環(huán)節(jié)的信息反饋調(diào)整庫存數(shù)量種類等，進(jìn)而減少非暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。而其中一個最主要的優(yōu)勢是生產(chǎn)線能夠根據(jù)市

場需求迅速補(bǔ)貨，從而提高存貨周轉(zhuǎn)率，減低對資金的占用，提升公司的流動性。

對于遍及全國的零售網(wǎng)點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準(zhǔn)確的決策。

而通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時尚趨勢的產(chǎn)品，同時由于季節(jié)性因素造成的地區(qū)需求差異，百麗國際會根據(jù)各地的實際需求來調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)類別。因此，為保障生產(chǎn)與實際市場需求一致，各銷售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預(yù)計當(dāng)季需求總量的50%，而隨后的生產(chǎn)將依據(jù)新產(chǎn)品上市銷售的實際情況，通過各銷售區(qū)域每周下達(dá)的補(bǔ)單進(jìn)行生產(chǎn)。這一快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈機(jī)制，使得百麗國際可在接獲補(bǔ)單后15到20天內(nèi)出貨給零售終端。

百麗國際的這種以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈機(jī)制，其另一個好處就是能夠優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、數(shù)量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

零售業(yè)務(wù)中，鞋類產(chǎn)品因受益于縱向一體化業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品附加值較高，具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此與永恩國際、李寧等業(yè)務(wù)類似的上市公司比較來看，百麗國際業(yè)務(wù)毛利率較高；而同時百麗國際應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89天，處于較低水平，這就意味著公司變現(xiàn)能力較強(qiáng)，資金被占用時間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業(yè)務(wù)模式提高了公司的運營效率和管理水平。

2007年8月14日，百麗國際收購了運動服飾品牌Fila中港澳商標(biāo)，公司表示將會借鑒鞋類業(yè)務(wù)縱向一體化模式的經(jīng)驗，逐步建立Fila業(yè)務(wù)從品牌、產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷、零售縱向一體化經(jīng)營模式，以一種全新的運動服飾經(jīng)營方式去迎接市場的競爭。

百麗旗下各品牌在研發(fā)運營上保持獨立，在倉儲和物流環(huán)節(jié)開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物。

不過，百麗的女鞋并不是以O(shè)EM和ODM為主。百麗創(chuàng)始人鄧耀在20世紀(jì)70年代已經(jīng)是香港著名的鞋款設(shè)計師，他在和內(nèi)地頻繁的皮鞋貿(mào)易中，看到了國內(nèi)鞋業(yè)的軟肋，因此在百麗創(chuàng)始早期便強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計。10多年的積累，百麗強(qiáng)大的研發(fā)能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

百麗每個品牌每季度平均推出300-400款新鞋樣式，其設(shè)計團(tuán)隊由設(shè)計師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設(shè)計概念。

當(dāng)各品牌的設(shè)計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來后，貨品部會將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運部，由營運部負(fù)責(zé)核對產(chǎn)品，并且向位于全國10個大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。各大區(qū)將依據(jù)對本區(qū)的消費者的喜好發(fā)出首批訂單，其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量。

為了保證消費者總能在店鋪中及時地看到新款式和新商品，多品牌經(jīng)營的百麗在倉儲物流上進(jìn)行了資源整合。為降低庫存成本和增加發(fā)貨速度，百麗取消了產(chǎn)品的成品倉庫，也就省去了在成品倉庫拿貨提貨的環(huán)節(jié)。產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來后，直接裝箱發(fā)送到各地，在各區(qū)域的配送中心開始匯集，所有的品牌都在同一的倉庫存放，并通過統(tǒng)一的物流中心發(fā)貨。

百麗的鞋以自主研發(fā)為主，外部采購為輔。如果將每一季的設(shè)計都押在自己的設(shè)計師身上，風(fēng)險會很大。通過外購設(shè)計，這樣既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進(jìn)行靈活應(yīng)對。

因為中國是一個多元化的市場，為了更好地迎合各地區(qū)消費者不同的生活需求以及審美情趣，根據(jù)人文、地理、經(jīng)濟(jì)以及科技等因素，百麗將中國分為10個銷售區(qū)域，并將采購以及銷售的權(quán)利下放到各個銷售地區(qū)。在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余的單子會結(jié)合市場的反饋通過補(bǔ)單的方式來完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會根據(jù)銷售情況，預(yù)測余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，再在每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。

百麗也不會浪費這段時間，當(dāng)?shù)谝慌浲斗诺绞袌鋈ズ?，各品牌的設(shè)計師將親自到一線去查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改良，以應(yīng)對市場需求。這樣，百麗可以從獲得競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，或者根據(jù)客戶提前期、供應(yīng)鏈提前期及靈活性來制定不同的訂單履行策略。實際上，百麗往往不止制定和執(zhí)行一種訂單履行策略。有時候，訂單履行策略會因產(chǎn)品系列或者產(chǎn)品系列中某個產(chǎn)品而變。并且，訂單履行策略也一直會根據(jù)提前期、客戶期望、市場條件或者競爭對手的行動進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而為客戶提供產(chǎn)品的最佳個性化設(shè)計和即時供應(yīng)鏈服務(wù)。這種扁平化的決策程序可以更好地適應(yīng)快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。

貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心。其實，貨物在工廠就已經(jīng)開始進(jìn)行分發(fā)，外地的貨物會直接發(fā)往各大區(qū)的配送中

心，由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個城市的配送中心。這樣，百麗的產(chǎn)品在流通上實現(xiàn)了快速直達(dá)。

在百麗的急速供應(yīng)鏈體系中，對消費者需求的反饋和把握是重中之重，也是百麗商業(yè)模式成功的命脈，而零售終端作為與消費者接觸的一線陣地，自然肩負(fù)著反饋消費者需求的重任。在百麗的零售終端中，電腦中的銷售系統(tǒng)能夠讓售貨員對每天新貨配送情況，如鞋的數(shù)量、款式和號碼一目了然。而在打烊后，售貨員也會把銷售情況錄入到系統(tǒng)里，進(jìn)行補(bǔ)單、調(diào)配貨的工作，這使得百麗的每一個終端零售店面都和供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)實現(xiàn)了相通。

在零售終端的建設(shè)上，百麗整合旗下資源打包進(jìn)入的方式為百麗獲得了很強(qiáng)的議價能力，百麗能夠同商場實現(xiàn)“按照每月銷售收入的百分比來計算租金”的模式，這使百麗極大的降低了庫存壓力和資金鏈斷裂的風(fēng)險。

三、結(jié)論

總體來看，效率的喪失必然給收入和利潤帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。為了以更低的價格向客戶提供更新款式的、更好質(zhì)量的鞋子，百麗總是尋求更多富有創(chuàng)新的方法來改善業(yè)務(wù)流程，以縮減不必要的成分負(fù)擔(dān)和管理費用。

百麗集團(tuán)于2008年開始規(guī)劃電子商務(wù)體系，作為線下具有雄厚運營基礎(chǔ)和市場影響力的企業(yè)，電子商務(wù)領(lǐng)域是百麗基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的一個延伸。百麗未來的發(fā)展趨勢，肯定是線上線下渠道的融合，線上渠道要拓展到線下，線下要拓展到線上。百麗應(yīng)該制定完整的戰(zhàn)略計劃，根據(jù)營銷環(huán)境的變化，將網(wǎng)絡(luò)營銷和實體店鋪進(jìn)行整合營銷，實現(xiàn)線上線下完美結(jié)合，在兩者相輔相成，齊頭并進(jìn)下全面推進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 《百麗在中國鞋企中脫穎而出的發(fā)展模式》.女裝網(wǎng).2010.5

[2]嚴(yán)文強(qiáng).《百麗模式分析：解讀百麗----16年的美麗傳奇》..2011.10

[3]《百麗鞋業(yè)的縱向一體化模式》.環(huán)球鞋網(wǎng).2009.2

第二篇：百麗模式

百麗模式

2008年08月29日 星期五 11:20 品牌、供應(yīng)鏈、渠道，再加上精細(xì)化的管理，百麗擺脫了制造企業(yè)的微利尷尬，成為新派制造的代表。

今年5月23日，百麗國際控股有限公司(香港，1880)在香港聯(lián)交所以8.40港元登陸，8.14港元報收。根據(jù)當(dāng)日收盤價，其總市值達(dá)670億港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市值380億港元的國美電器（香港，0493），一舉成為港交所的內(nèi)地零售市值王。

擁有強(qiáng)勢話語權(quán)的渠道是百麗的核心競爭力之一，上市后的百麗仍在大力拓展銷售渠道

女裝鞋市場老二永恩國際集團(tuán)有限公司（香港，0210）的路數(shù)幾乎和百麗國際一樣，也是采用多品牌策略，不斷擴(kuò)張銷售網(wǎng)點，卻似乎在每一項上都難以和百麗國際抗衡。據(jù)招商證券6月4日的一份報告顯示，百麗國際的鞋類產(chǎn)品去年毛利率為56.1%，較永恩國際（54%）的和李寧（47.4%）都高，公司存貨周轉(zhuǎn)率為2.53，低于行業(yè)平均水平的3.40，應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89天，低于行業(yè)平均水平的15天。

從1981年百麗國際創(chuàng)始人兼董事會主席鄧耀在深圳創(chuàng)立麗華鞋業(yè)有限公司以來，百麗從鞋類制造發(fā)家，再從零售渠道發(fā)力，逐漸擴(kuò)展至多品牌，這一路走來的16年，百麗擺脫了中國傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。

多品牌和低成本

“上世紀(jì)90年代初，我們只有百麗（Belle）一個品牌?！币晃辉诎冫悋H工作了10多年的老員工還記得，當(dāng)時他們和董事長鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳里辦公，根本談不上管理、供應(yīng)鏈?！暗窃谀莻€時候，兩個老板對品牌就有著強(qiáng)烈的意識。他們認(rèn)為皮鞋要賣出好價錢，一定要有好的品牌?！?/p>

這樣的品牌意識貫穿了百麗的整個發(fā)展歷程，令其從一開始就有意地擺脫OEM的制造路線，用品牌鋪墊出高起點。2000年開始，百麗開始發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，其后推出的品牌越來越多。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6個自有品牌以及真美詩和Bata 這2個特許使用品牌。此外，百麗國際同時也是耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運動休閑服飾品牌的分銷商。

據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)編制的統(tǒng)計數(shù)字，以銷售收入計，百麗連續(xù)10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據(jù)了4席，其中百麗排名第一。

“百麗的每個品牌都有自己的設(shè)計師隊伍，各品牌的風(fēng)格以主設(shè)計師為核心，基本上每個品牌都自主設(shè)計，彼此之間不會共享創(chuàng)意，以保持各品牌風(fēng)格的獨立性。”他她品牌的主設(shè)計師李元文說。她和其他設(shè)計師一樣，是各自品牌設(shè)計團(tuán)隊的靈魂人物。

當(dāng)各品牌的設(shè)計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來后，貨品部會將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運部，由營運部負(fù)責(zé)核對產(chǎn)品，并且向位于全國10個大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。

在各區(qū)域的配送中心，百麗國際各品牌的產(chǎn)品開始匯集。8月底的某天上午，在深圳黃崗北路的彩電工業(yè)區(qū)，記者看到了準(zhǔn)點來拉貨的貨車，上面堆放著耐克、阿迪達(dá)斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒，它們將被發(fā)送至深圳的各商場零售點?！皼]錯，我們的配送中心是為百麗所有品牌和運動品做物流配送的?！比A南配送中心的管理人員偉仔介紹說，3000多平方米的倉庫里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達(dá)斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環(huán)節(jié)，擁有多個品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。

百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開拓中打包進(jìn)入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業(yè)開設(shè)專賣店不同，百麗的銷售網(wǎng)點多為商場專柜?！鞍冫愡M(jìn)駐商場時，一般會將主打的四五個品牌一起進(jìn)，而且由于他們的產(chǎn)品銷售不錯，在和商場的談判中往往占上風(fēng)。”華潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位負(fù)責(zé)人告訴記者，百麗憑借多品牌的優(yōu)勢，很受中高檔百貨商場的青睞。

設(shè)計研發(fā)和補(bǔ)貨調(diào)貨的分品牌獨立管理，倉儲物流和渠道開拓的打包整合，分、合之間的井然有序，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以相對低的成本進(jìn)行多品牌運作。將百麗定為標(biāo)桿的奧康，目前旗下有4個品牌，卻仍然是各品牌獨立運作。和奧康一樣，在鞋業(yè)企業(yè)中，大部分企業(yè)即便開始了多品牌之路，卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。

靈活的供應(yīng)鏈

在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈?？焖俚姆磻?yīng)能力、勻速的節(jié)奏，是百麗的供應(yīng)鏈要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似，后者的供應(yīng)鏈模式已經(jīng)成為商學(xué)院的經(jīng)典案例。

百麗旗下各品牌在研發(fā)運營上保持獨立，在倉儲和物流環(huán)節(jié)開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物

廣州火車站西路24號的歐陸鞋城里，密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過八九平方米，用常來批發(fā)皮鞋的人的行話，每家店都叫“檔口”。二樓興源發(fā)的檔口，拉著一條布簾子，兩個人在里面神秘地小聲交談。透過縫隙，可以看到一個中年婦女拿著相機(jī)，拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫冊。

在這里，每家檔口擺放的皮鞋都是舊款，對于這些OEM的廠商來說，獨家設(shè)計是核心競爭力，也是高附加值的利潤來源。因此新款的鞋都藏了起來，除非來了老客戶或者大客戶，他們會拉起布簾子，讓客戶秘密地挑選圖樣或款式，然后下單生產(chǎn)。

興源發(fā)是百麗的上游供應(yīng)商之一。除了興源發(fā)，歐陸鞋城里的永成鞋業(yè)、白鷺等檔口，都是百麗緊密合作的ODM供應(yīng)商，即他們設(shè)計出款式，供百麗挑選，再貼上百麗的品牌銷售。無論是歐陸鞋城還是旁邊的環(huán)球鞋城，廣州火車站一帶云集了好幾家大型鞋城，面向全國各地批發(fā)皮鞋。這些鞋城的檔口其實多是皮鞋 OEM廠商的批發(fā)門店，既給一些大品牌供貨，同時自己也運營一些不太知名的品牌。

“天美意每年分4個季節(jié)來我們這里訂貨，每次的量從幾百雙到幾千雙不等?！庇莱尚瑯I(yè)檔口的銷售員曾始蕾說。她拿起一雙標(biāo)有“Teenmix”的鞋子，告訴記者這是夏季很暢銷的款式，永成的批發(fā)價是100元左右，10雙起訂，商場里賣200多元?！艾F(xiàn)在已經(jīng)在生產(chǎn)冬季的鞋，馬上要開春季訂貨會了！”

曾始蕾說，百麗在每個季節(jié)的訂貨會前，會帶人來永成挑鞋樣，然后拿著鞋樣參加訂貨會，收到訂單后再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區(qū)，和百麗的工廠很近。

在中國的鞋業(yè)，很多品牌都是通過采購OEM或者ODM廠商的產(chǎn)品，進(jìn)行貼牌銷售。其最重要的部門是采購，即買手，他們需要對時尚有敏銳的洞察力，有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢。

不過，百麗的女鞋并不是以O(shè)EM和ODM為主。百麗創(chuàng)始人鄧耀在上世紀(jì)70年代已經(jīng)是香港著名的鞋款設(shè)計師，他在和內(nèi)地頻繁的皮鞋貿(mào)易中，看到了國內(nèi)鞋業(yè)的軟肋，因此在百麗創(chuàng)始早期便強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計。10多年的積累，百麗強(qiáng)大的研發(fā)能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

“百麗大部分皮鞋都是自主設(shè)計研發(fā)的?！彼放浦髟O(shè)計師李元文說。她前不久從某國產(chǎn)名牌鞋企業(yè)跳槽出來，她認(rèn)為前東家的管理機(jī)制不適合做研發(fā)，而百麗將自主設(shè)計研發(fā)作為核心競爭力之一，給了她一個合適的空間。

百麗每個品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式，其設(shè)計團(tuán)隊由設(shè)計師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設(shè)計概念。

既然以自主研發(fā)為主，為何百麗還要進(jìn)行外部采購？“如果百麗將每一季的設(shè)計都押在自己的設(shè)計師身上，風(fēng)險會很大，如果市場不接受，這些貨就全砸了！”一位熟悉百麗運作的人士說。通過外購設(shè)計，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進(jìn)行靈活應(yīng)對。

百麗各品牌的設(shè)計團(tuán)隊的圖紙會參加每年4個季節(jié)的內(nèi)部訂貨會，各大區(qū)將依據(jù)對本區(qū)的消費者的喜好發(fā)出首批訂單，其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量。“一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天?！崩钤母嬖V記者。

在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余都是通過補(bǔ)單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會根據(jù)銷售情況，預(yù)測余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。

設(shè)計師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌浲斗诺绞袌鋈ズ?，各品牌的設(shè)計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改款，以應(yīng)對市場需求。

“由于下單時最多50%，其余通過補(bǔ)單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標(biāo)不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補(bǔ)單！”盛百椒說。

為了加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區(qū)建立新百麗工業(yè)園，預(yù)計全年總產(chǎn)能將達(dá)到1500萬雙?！盁o論是自建工廠還是建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，一定要將生產(chǎn)抓在自己手上?！卑冫惖腃EO盛百椒曾經(jīng)告誡過奧康集團(tuán)有限公司董事長王振滔，他認(rèn)為生產(chǎn)全部外包對銷售太不利了，沒法控制上架時間，而時尚產(chǎn)品過季就只能當(dāng)咸魚賣了。

貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心?！懊刻焐衔?，貨物準(zhǔn)時從工廠發(fā)出到達(dá)配送中心，11點左右深圳本市的貨從我們這里發(fā)出，晚上則是發(fā)給華南區(qū)其他城市的貨物，在第二天早上到達(dá)外地銷售網(wǎng)點。”百麗華南配送中心的偉仔告訴記者。其實，貨物在工廠就已經(jīng)開始進(jìn)行分發(fā)，外地的貨物會直接發(fā)往各大區(qū)的配送中心，由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個城市的配送中心。而耐克、阿迪達(dá)斯等運動品牌則是由他們自己定時發(fā)往百麗各區(qū)的配送中心，再統(tǒng)一規(guī)定上架時間。

盡管百麗有4000多個銷售網(wǎng)點，卻能保持輕盈靈活的市場反應(yīng)能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結(jié)合，是百麗的秘訣。

在北京藍(lán)島商場的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開電腦查看系統(tǒng)，了解總部會給自己的柜臺配備哪些新貨?！坝袝r候兩三雙，多的時候10多雙，每天都有新貨來，在電腦里就能一目了然。”她說。

和藍(lán)島商場的專柜一樣，位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽百貨一層，思加圖、百麗和天美意的專柜相鄰而居，天美意一位銷售人員告訴記者，每天下班后，她會將所有的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進(jìn)行補(bǔ)單以及調(diào)貨的決策。“每款新鞋都只是來9對，從34碼到 39碼，賣斷后我們會通過信息系統(tǒng)進(jìn)行同城調(diào)貨，如果沒有，會向貨品部發(fā)出申請，由貨品部在全國范圍內(nèi)調(diào)貨?！?/p>

8月底的深圳還很炎熱，但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經(jīng)擺在柜上。另一個區(qū)域是打折區(qū)。“季尾我們都會打折?！币晃讳N售人員說。但是由于訂單的控制很嚴(yán)格，百麗減少了過季滯銷的風(fēng)險。

強(qiáng)勢話語權(quán)的渠道

“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”盛百椒說。他認(rèn)為女性消費的隨機(jī)性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產(chǎn)品，生意就可以做起來。憑著以渠道帶動品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費者中口口相傳。

盛百椒認(rèn)為，自營網(wǎng)點可以把消費者不滿的東西反饋回來，盡管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統(tǒng)能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿，是一個很麻煩的過程，“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經(jīng)非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細(xì)節(jié)方面不滿意，某一款產(chǎn)品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品，根據(jù)顧客的意見進(jìn)行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產(chǎn)品！”盛百椒認(rèn)為這些只有自營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時性、全面性、準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)不如自營店。

進(jìn)駐百貨商店，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流。據(jù)Euromonitor對中國鞋類產(chǎn)品零售模式的調(diào)查，從1998年至2003年，百貨商場持續(xù)在鞋類（尤其是中高檔產(chǎn)品）銷售方面居領(lǐng)導(dǎo)地位，到2003年，百貨商場零售額約占總額的41%，而排于第二位的專賣店則只有19%的份額。這幾年，剛好是百麗鋪設(shè)渠道的重要時機(jī)。

“我們對商場里開設(shè)專柜比較怵頭，因為很難和各地商場談好條件，比如它動不動就換掉你的位置，或者拖延貨款結(jié)算賬期?！币晃恢駹I鞋企業(yè)的高層說。當(dāng)國內(nèi)鞋業(yè)品牌大部分走專賣店路線時，百麗偏偏選擇了在百貨商場開專柜。

“好的商場有旺盛的人氣，而且定位高端的商場，同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰?！比A潤萬家大型百貨商場招商部負(fù)責(zé)人說。百麗和商場談判的殺手锏是多品牌，這些品牌的銷售總額對商場來說極具誘惑力，因此，百麗總能在百貨商場拿下好的地段，而且合作緊密。百麗的招股說明書顯示，截止到2006年12 月31日，百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。

除了自營店，百麗也有少量的加盟商。百麗華北區(qū)加盟部一位王姓工作人員告訴記者，上市后的百麗將于今年大力擴(kuò)展渠道，包括在二、三級城市和偏遠(yuǎn)地方發(fā)展加盟商。

他介紹說，百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬元左右就夠了?！叭绻莻€城市已經(jīng)有百麗的自營店，或者已經(jīng)有百麗的加盟商，就不會開放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨家的?！蓖跸壬f。據(jù)他介紹，百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟，目前僅僅在縣級小城市發(fā)展加盟商，在百麗內(nèi)部，自營店占了80%以上，發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠(yuǎn)的地方樹立百麗的品牌形象。

遍地開花的渠道，為百麗帶來了新的盈利增長點。2006年，百麗成為耐克和阿迪達(dá)斯在中國最大的代理商?！澳涂诉M(jìn)來沒多久，阿迪達(dá)斯就跟著進(jìn)來了?！眰プ谢貞?。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運動休閑品牌。這些運動休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點。

其實，代理運動品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩），占其總營業(yè)額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領(lǐng)域的商機(jī)，他歸結(jié)為兩個原因，一是低風(fēng)險，“開即賺錢，耗費資源較少”，二是運動品牌代表了未來趨勢，“美國運動鞋類在鞋業(yè)所占的比例高達(dá) 70%，而中國30%都不到。2008年奧運，中國運動鞋比例上升的空間非常大?！笔俳氛J(rèn)為，盡管目前女鞋給百麗貢獻(xiàn)了很多利潤，必須得為明天做準(zhǔn)備。

在百麗，運動品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產(chǎn)品一起打包進(jìn)入百貨商場，另外一條是開設(shè)運動品商城。據(jù)資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內(nèi)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運動城。據(jù)百麗的招股書顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運動品零售商場。

精細(xì)化的管理

多品牌策略、快速靈活的供應(yīng)鏈、強(qiáng)勢的渠道，這一切，都離不開百麗精細(xì)化的管理。

瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪表示，管理層對業(yè)務(wù)的精通，給了投資者極大的信心?！拔覀兛催^這么多企業(yè)，百麗的精細(xì)化管理做得最好！”一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

在他眼里，百麗管理的成功體現(xiàn)在3個方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結(jié)構(gòu)是總部、全國10個銷售區(qū)域、零售店這3層架構(gòu)，每個區(qū)域有一個總經(jīng)理，每個區(qū)域的總經(jīng)理權(quán)力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構(gòu)、人員配置比例、定價權(quán)等，但決定權(quán)卻在當(dāng)?shù)?，“定價權(quán)、利潤、費用、庫存指標(biāo)全部下放，權(quán)責(zé)對等。這樣可以最大限度調(diào)動區(qū)域負(fù)責(zé)人的積極性，因為他們最懂當(dāng)?shù)厥袌觥！?/p>

在這樣的管理架構(gòu)下，百麗的高端產(chǎn)品都是統(tǒng)一定價，而低端產(chǎn)品則是總部給一個統(tǒng)一的出廠價，對零售價只給出一個指導(dǎo)范圍，由當(dāng)?shù)刈约喝ビ??！耙驗槿蚋蝗硕家粯?，對價格不敏感，而中低端產(chǎn)品必須緊跟當(dāng)?shù)厥袌觯湎M能力有著非常大的差異。”盛百椒認(rèn)為。

百麗管理的成功之處還在于總部的集權(quán)。百麗總部負(fù)責(zé)策略性業(yè)務(wù)發(fā)展、全國性營銷及品牌管理、財務(wù)管理、高級人員的招聘和培訓(xùn)等工作，這樣總部可以用更多精力進(jìn)行支持和服務(wù)，并且尋找未來的戰(zhàn)略方向。

三是百麗的股權(quán)看似很松散，百麗總部、各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門的所有高級管理人員均為公司股東?！肮芾韺映止珊苁苜Y本市場喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致?！比鹗啃刨J中國投行董事總經(jīng)理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯(lián)席承銷商。

“百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個區(qū)域的分公司這一塊，每個分公司有很多人，比如最大的一個分公司有900多人，最小的一個有100多人?！币晃皇煜ぐ冫惖臉I(yè)內(nèi)人士說。

他介紹說，一般的企業(yè)實施矩陣式管理會比較困難，因為涉及到分權(quán)和集權(quán)的合理度，而百麗把主要的權(quán)力放給一線人員，即分公司總經(jīng)理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權(quán)力很大，不僅可以進(jìn)行合理的資源調(diào)配，向總部拿到更多的資源，還可以協(xié)調(diào)分公司的事務(wù)，因為百麗所有品牌從總部發(fā)出后，都集中在分公司進(jìn)行分發(fā)和銷售，“倉庫管理、行政服務(wù)等是共享的，而品牌又是分開的?！?/p>

其實，除了矩陣式的管理架構(gòu)外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。“百麗任何一個大區(qū)的總經(jīng)理在他管轄的區(qū)域內(nèi)，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個專柜、有幾個銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細(xì)化管理做到這個程度，這在中國的零售業(yè)很罕見?！鄙鲜龅陌冫愅顿Y方的高層對此感到很驚訝。

而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對業(yè)務(wù)的精細(xì)度同樣令人驚訝。當(dāng)記者問及華北區(qū)加盟部的王姓工作人員時，他已經(jīng)走遍百麗在華北區(qū)沒有開店的任何一個“盲點”，對那些次級城市的經(jīng)濟(jì)情況、消費水平等指標(biāo)了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說出，百麗在那里是否開店，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)情況是否適合百麗開拓渠道。

“膽大心細(xì)?！边@是伴隨百麗從創(chuàng)始時期走來的一位員工對百麗的評價。他認(rèn)為百麗這些年的運氣很好，但是讓它抓住機(jī)會的，卻是蔓延到每個神經(jīng)末梢的精細(xì)化管理?！?/p>

百麗的任正非

盛百椒崇拜任正非，也像任正非一樣精明、低調(diào)、勤勉。

“進(jìn)公司10多年了，我從來沒有見盛百椒笑過?！卑冫惖囊晃焕蠁T工回憶說?？墒窃?月23日百麗國際在香港聯(lián)交所上市那天，百麗創(chuàng)始人、董事局主席鄧耀和CEO盛百椒都笑得很快意。

在媒體上很少能看到盛百椒的影子，而百麗投資方一位高層卻毫不吝惜地贊他“思維活躍，是一位商界奇才”。

百麗登陸香港聯(lián)交所后一舉成為內(nèi)地零售市值王，令CEO盛百椒非常振奮

盛百椒祖籍寧波，長在上海，天生就有江浙人做生意的精明頭腦，善于抓住機(jī)會，而其后一段的大學(xué)教師經(jīng)歷，令盛百椒善于從現(xiàn)象中總結(jié)理論知識，提升出一套體系。盛百椒認(rèn)為：“人不是神仙，都有可能犯錯，關(guān)鍵是犯錯后如何去糾正?！被谶@一理念，他針對計劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)重點設(shè)計防錯機(jī)制，每一款新品先投放50%到市場上，隨后不斷地根據(jù)市場反應(yīng)，返回設(shè)計師處修改不滯銷的款式，以不停補(bǔ)單、不斷完善的模式來規(guī)避風(fēng)險。

據(jù)熟悉的人講，盛百椒最崇拜的人是華為總裁任正非，他的理由很簡單：一是華為2005年一年上繳的稅收就有37億元；二是其擁有的眾多自主專利和技術(shù)，非任何中國企業(yè)能比。

百麗創(chuàng)始于1979年，由現(xiàn)任百麗國際董事局主席兼執(zhí)行董事鄧耀創(chuàng)立。1981年鄧耀在深圳創(chuàng)立百麗國際的前身麗華鞋業(yè)有限公司，將內(nèi)地的皮鞋銷往香港。1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司，這時候，盛百椒加盟百麗，成為深圳百麗的總經(jīng)理，和鄧耀一起打拼天下，其后，鄧耀逐漸放權(quán)給盛百椒，直至今日盛百椒和一幫職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊管理著整個百麗集團(tuán)的運營。

盡管企業(yè)已經(jīng)上市，但是盛百椒仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以勤勉、專注業(yè)務(wù)的態(tài)度去追趕歐美的企業(yè)。他的觀點是：“中國現(xiàn)階段應(yīng)該容許加班，同時也應(yīng)該給予更多的加班工資，因為歐美今天的繁榮是以過去幾十年的加班為基礎(chǔ)的，現(xiàn)在中國是落后于別人，不加班不努力憑什么超越別人？”

盛百椒對任正非和華為的年輕員工的一個橋段唏噓感慨。當(dāng)時任正非對員工說：“你談什么累、要休息、不加班？我有心臟病、糖尿病、高血壓不一樣還在加班？” 那位小青年反問到：“任總，按您的意思，那我是不是得了心臟病、糖尿病、高血壓才能不加班休息？”盛百椒認(rèn)為年輕一代和50年代出生的一代有著很大的代溝，“想超越就一定得多動腦、多付出！”他幾乎是喊出了這句話。

盛百椒勤勉的態(tài)度影響著手下一批的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)年和盛百椒一起在百麗國際創(chuàng)業(yè)的曾韶敏現(xiàn)在是華南區(qū)總經(jīng)理，在百麗的老員工眼里，他同樣很有商業(yè)頭腦。“百麗的第一家店在深圳的東門老街開的，那是上世紀(jì)90年代初，那兒還很荒涼，很多做生意的人都不敢把店開在這里?？墒窃孛羧ツ抢镆徽?，就已經(jīng)能判斷這里會不會火爆。”就是憑著毒辣的眼力，百麗第一家店開了不久后果然生意興隆，成為黃金旺鋪。之后百麗乘勝追擊，店面越開越多。時至今日，百麗如果要新開店，各大區(qū)的總經(jīng)理必然要親自去選址。

和在媒體的“不作為”不同，在企業(yè)里的盛百椒表現(xiàn)出銳意進(jìn)取的姿態(tài)，百麗國際上市后一路高歌猛進(jìn)，在其新近公布的半年報中，截止到2007年6月30日，百麗國際的營業(yè)額相比2006年同期增長了148.9%，達(dá)到51.31億元。半年多的時間，百麗國際的自營零售網(wǎng)點新增了953家，達(dá)到4816家。另外，素以多品牌為營銷戰(zhàn)略的百麗國際，8月份收購了Fila中國商標(biāo)及其相關(guān)權(quán)益。在其半年報里，表明要在未來一兩年內(nèi)，繼續(xù)發(fā)展和并購新的品牌和業(yè)務(wù)。這一切，都讓投資者很歡喜。作為百麗國際的股票聯(lián)席承銷商，瑞士信貸伴隨了百麗國際的每一次IPO路演。“投資者很喜歡以盛百椒為首的管理團(tuán)隊，他們很務(wù)實，對業(yè)務(wù)很精通?！比鹗啃刨J股本資本市場董事周紀(jì)恩認(rèn)為這是百麗國際IPO大獲成功的重要原因之一。周紀(jì)恩說，盛百椒追求完美的個性在路演中體現(xiàn)無疑，在美國的最后幾天，百麗國際的管理團(tuán)隊仍然爭取任何一個和投資者見面的機(jī)會。

“資本市場上會看到越來越多的像百麗管理層一樣的本土企業(yè)家，他們生長在本土，沒有海歸背景，但是對本土經(jīng)營環(huán)境的深刻認(rèn)識和對企業(yè)運作的精通，令投資者信服?！比鹗啃刨J中國投行董事總經(jīng)理蘇琪說?！?/p>

鞋業(yè)的“新制造”階段

融合了各種價值要素的品牌提升，令中國的鞋企有了走向世界的機(jī)會。

“5月23日是個分水嶺，它改變了中國鞋業(yè)的歷史?！眾W康集團(tuán)總裁王振滔逢人便說。這一天百麗國際在港交所的上市，刺激了幾乎所有國內(nèi)鞋業(yè)企業(yè)的神經(jīng)。

溫州鞋業(yè)企業(yè)素來不上市的頑固開始松動，王振滔近期將聯(lián)絡(luò)他的20多家投行圈定在5家。同在溫州的紅蜻蜓集團(tuán)有限公司董事長錢金波則表示，百麗是紅蜻蜓的學(xué)習(xí)對象。今年9月，紅蜻蜓的股份有限公司開始掛牌。在百麗的老家廣東，佛山星期六鞋業(yè)股份有限公司在今年3月獲得聯(lián)想投資一筆風(fēng)險投資，也準(zhǔn)備明年上市。

作為全球最大的鞋類生產(chǎn)國和出口國，目前我國制鞋企業(yè)有2萬多家，鞋產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的60%以上，去年生產(chǎn)各類鞋100多億雙，出口鞋78億雙。在擁有如此大的產(chǎn)能背后，是產(chǎn)品檔次較低、單價較低的現(xiàn)狀。以奧康、紅蜻蜓、佛山星期六等品牌為代表的鞋業(yè)企業(yè)早在上世紀(jì)90年代開始了品牌建設(shè)，如今正面臨一個爬坡的時期。

“上世紀(jì)90年代是只要生產(chǎn)出鞋子，就能賣出去?，F(xiàn)在不同了，做鞋的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個品牌時代，包括品牌的開發(fā)、包裝和管理?！狈鹕叫瞧诹瑯I(yè)股份有限公司總經(jīng)理吳長江說。王振滔也認(rèn)為鞋業(yè)行業(yè)進(jìn)入一個新的“制造”階段，即制造鞋子的品牌附加值。百麗國際顯然走在了同行前面，要知道，和排名市場第二的達(dá)芙妮相比，百麗女鞋的銷量少，銷售額卻更高。

啞鈴結(jié)構(gòu)

9月4日在上海新國際展覽中心召開的2007中國國際皮革展上，5個展廳擠滿了的鱗次櫛比的展臺和熙熙攘攘的人群。在一些鞋類配飾、原材料的柜臺前，排隊索取資料的長龍達(dá)10多米。

“從去年起，皮革等制鞋的原材料就已經(jīng)漲價了，可是我們的成品鞋必須維持在差不多的價格水平，否則很難有競爭力?！狈鹕叫瞧诹瑯I(yè)股份有限公司總經(jīng)理吳長江說。和佛山星期六齊齊出現(xiàn)在皮革展上的，還有奧康、康奈、富貴鳥等國內(nèi)知名品牌的皮鞋企業(yè)，他們同樣在為原材料漲價而焦慮。

“整個皮鞋行業(yè)的凈利目前差不多是8%。”吳長江認(rèn)為。由于佛山星期六具有較高的品牌附加值，在行業(yè)原材料、勞動力等成本上漲的情況下，超過了行業(yè)平均水平。

構(gòu)成佛山星期六品牌獨有競爭力的一個重要因素是自主設(shè)計?，F(xiàn)任佛山星期六董事長的張澤民至今仍然兼任設(shè)計總監(jiān)，和百麗創(chuàng)始人鄧耀的經(jīng)歷類似，張澤民在早些年是鞋款設(shè)計師，因此在公司創(chuàng)立后，親自主抓設(shè)計。目前佛山星期六旗下有ST&SAT（星期六）、FONDBERYL(菲伯利爾)、SAFIYA（索菲婭）這3個品牌，其中ST&SAT在去年女裝鞋市場的銷售額排名第三，僅次于百麗和達(dá)芙妮。

要知道，在以往，尤其在女鞋行業(yè)，買手模式很流行，即采購ODM供應(yīng)商的產(chǎn)品，貼上自己的品牌銷售?！斑@種模式可以作為供應(yīng)鏈的補(bǔ)充，如果完全沒有自己的設(shè)計，買手模式在鞋業(yè)越來越容易被復(fù)制。”吳長江說。

其實，很多品牌皮鞋企業(yè)都意識到自主設(shè)計的重要性，并加強(qiáng)了設(shè)計研發(fā)的投入。奧康目前在廣東東莞建立了一個3000平方米的國際研發(fā)中心，聘請了意大利和德國的設(shè)計師，為新品開發(fā)作儲備。而紅蜻蜓則投資了2億多元，在溫州建立了一個運動皮鞋的研發(fā)和生產(chǎn)基地。不久前，紅蜻蜓和比利時運動鞋技術(shù)研發(fā)企業(yè)愛思康（RSscan）公司簽署協(xié)議，將其技術(shù)引進(jìn)到運動皮鞋產(chǎn)品的開發(fā)中來。后者是歐洲著名運動鞋人體力學(xué)設(shè)計分析和運動鞋測試系統(tǒng)研發(fā)企業(yè)，一直為包括耐克、阿迪達(dá)斯等知名運動品牌提供技術(shù)服務(wù)。

“有的技術(shù)會讓一雙鞋提高5元錢，有的技術(shù)卻能讓一雙鞋提高好幾百元！”紅蜻蜓董事長錢金波說。他顯然期望通過與愛思康的合作，能為紅蜻蜓品牌的運動皮鞋帶來更多的利益空間。

“和服裝、首飾等時尚類產(chǎn)品以廣告為主的品牌建設(shè)不同，鞋類產(chǎn)品的品牌，是通過渠道來推動發(fā)展的?！眳情L江說，當(dāng)具備特征鮮明的品牌后，大規(guī)模擴(kuò)張的渠道可以令品牌盡快滲透到消費者心中。產(chǎn)業(yè)鏈上設(shè)計與渠道這一頭一尾的膨脹的啞鈴型結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常明顯。

在創(chuàng)辦佛山星期六以前，張澤民是百麗在國內(nèi)的經(jīng)銷商。和百麗曾經(jīng)的合作，令佛山星期六汲取了百麗的很多精髓。吳長江很慶幸佛山星期六的渠道建設(shè)模仿百麗，走了一條高端的路線，先從一級城市的百貨商場進(jìn)入，再慢慢滲透到二級和三級城市?！耙驗橹挥懈叨说钠放撇拍苓M(jìn)駐一級城市高端的百貨商場?！?/p>

2000年之前，佛山星期六的渠道重點是發(fā)展專賣店模式，而從上世紀(jì)90年代末期到本世紀(jì)初，百貨商場逐漸成為主要的鞋類銷售渠道，佛山星期六于2000年調(diào)整渠道策略，集中精力建設(shè)百貨商場渠道。

吳長江介紹，高端的商場對品牌非常挑剔，即便進(jìn)駐進(jìn)去，如果銷售額沒有達(dá)到預(yù)期，同樣有可能被踢出商場，被其他品牌代替。因此，和百麗一樣，“做好百貨商場渠道的維護(hù)，是一種終端的品牌管理，通過產(chǎn)品去接觸消費者，傳遞品牌的內(nèi)涵和價值?！?/p>

目前佛山星期六擁有1000多家銷售網(wǎng)點，其中包括70%的自營店和30%的加盟店。與溫州皮鞋企業(yè)在早期的輕資產(chǎn)擴(kuò)張渠道，實行加盟連鎖的模式相比，吳長江認(rèn)為鞋業(yè)行業(yè)采用自營的模式能更加有效地維護(hù)品牌形象。

這樣的觀點在溫州鞋業(yè)身上已經(jīng)得到認(rèn)同，奧康董事長王振滔表示，目前奧康的自營店和加盟店各占50%，而今后自營店要達(dá)到80%，三年之內(nèi)自營的專賣店要達(dá)到100%。他告訴記者，渠道規(guī)模大了以后，近年來和加盟商的溝通成本很高，“每年開代理商會議，又要請吃飯又要頒獎，如果不這樣激勵，做得不好會毀掉奧康的品牌?！倍J(rèn)為如果是自己自營的渠道，總部一個指令，下面就會很順暢地執(zhí)行。

當(dāng)渠道網(wǎng)點足夠多時，多品牌成為以百麗為首的知名鞋業(yè)企業(yè)的發(fā)展策略?！斑_(dá)芙妮的單一品牌網(wǎng)點比百麗多，但是總體銷售額不如百麗，投資市場看好百麗，是因為它的每個品牌都做得很好，而且在進(jìn)一步的發(fā)展上有很大空間?！比鹗啃刨J股本資本市場董事周紀(jì)恩指出。

永恩國際自擁有達(dá)芙妮后，近年來推出“鞋柜”品牌，去年除達(dá)芙妮銷售點增加500個以外，鞋柜增加了164個銷售網(wǎng)點，為永恩國際帶來強(qiáng)勁增長。由此摩根斯坦利等機(jī)構(gòu)調(diào)高了對永恩國際的目標(biāo)價以及2008年財年預(yù)期。

目前奧康旗下?lián)碛?個品牌，奧康紳士鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時尚女鞋、GEOX呼吸鞋以及紅，而紅蜻蜓旗下?lián)碛屑t蜻蜓、捷路、火辣辣等多個品牌。與百麗一樣，這些知名鞋業(yè)企業(yè)將渠道作為品牌延伸的手段，通過發(fā)展不同定位的品牌，旨在提升企業(yè)的盈利空間。

制造回歸

今年夏天，奧康旗下的美麗佳人品牌賣出6萬雙涼鞋，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到王振滔的預(yù)期。令他惱火的是，本來說好4月20日上柜，可是直到5月20日左右才上柜，這批鞋遲到了整整一個月！

令王振滔無奈的原因是工廠的生產(chǎn)跟不上。奧康目前有3個制造中心，年產(chǎn)900萬雙鞋，由渠道而帶動的銷量在不斷增加，奧康將40%的生產(chǎn)外包出去?？墒墙衲赀@批遲到的涼鞋令他不得不考慮建設(shè)新的生產(chǎn)基地。

他向記者坦言，皮鞋制造的錢越來越難賺，目前奧康在皮鞋制造的凈利還維持在10%，但是各種成本的上升，制造的利潤會急劇下滑。

如果說以皮鞋制造起家的奧康開始建新的生產(chǎn)基地不足為奇，以銷售起家的百麗也正在擴(kuò)大生產(chǎn)基地，正在建新的百麗工業(yè)園。而永恩國際于2006年在江西建立新的加工廠房，并且計劃在泰州再建一座新廠房。

既然制造環(huán)節(jié)不賺錢，以追求高利潤的知名鞋業(yè)企業(yè)，為何還要在生產(chǎn)上大力投入？

“不僅是鞋業(yè)，現(xiàn)在整個快消品行業(yè)都在建生產(chǎn)基地，以前整個產(chǎn)業(yè)崇尚抓住設(shè)計研發(fā)和渠道建設(shè)，目前這種啞鈴結(jié)構(gòu)正在逐漸趨于平衡?！眾W康CFO余雄平認(rèn)為。

和以前投產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)基地、以生產(chǎn)作為盈利點不同，這一輪的制造回歸，歸根結(jié)底是鞋業(yè)企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈掌控能力。

在皮鞋行業(yè)，賺錢是依靠供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨速度來完成的。任何一個鞋業(yè)品牌在每一季的新品投放時，都不敢將所有的貨鋪向市場，而是先進(jìn)行小批量地投放，根據(jù)市場的反應(yīng)進(jìn)行補(bǔ)貨。各品牌拼的內(nèi)功便是供應(yīng)鏈的速度，如果生產(chǎn)跟不上，便會出現(xiàn)今年奧康那樣的煩惱：渠道已經(jīng)鋪開，新貨卻跟不上。百麗采用的方式是先鋪50%的貨到市場去測試反應(yīng)，再快速補(bǔ)貨，佛山星期六則是通過銷存比節(jié)奏來控制整個季節(jié)大環(huán)境的供應(yīng)數(shù)量，甚至細(xì)化到對單一的品牌、單一品類以周為周期，進(jìn)行銷存比的跟進(jìn)。吳長江認(rèn)為銷存比的理想狀態(tài)是銷售占到進(jìn)貨的80%。

無論是采用哪種供應(yīng)鏈管控模式，生產(chǎn)都是一個異常重要的環(huán)節(jié)。尤其是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)擁有強(qiáng)大的設(shè)計能力和渠道后，生產(chǎn)的脫節(jié)會令整個供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш?，因此，盡管制造已經(jīng)日漸利微，但是將其跳出單個環(huán)節(jié)的局限，放到整個產(chǎn)業(yè)鏈來看，制造的意義仍然在于為企業(yè)帶來更多的價值空間。

“在新一輪的制造回歸趨勢中，并不僅僅是狹義的擴(kuò)大生產(chǎn)基地，如七匹狼、美特斯邦威一樣建立緊密的生產(chǎn)聯(lián)盟也未嘗不可，最核心的要點是要將生產(chǎn)掌握在自己手中?！庇嘈燮秸J(rèn)為，未來各快消品品牌的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，而不是各企業(yè)間單一地較量某一項能力。

資本市場亮相

“在以前，我們和百麗的差距并不大，可是現(xiàn)在卻被甩在了后面！”一位國內(nèi)知名品牌的皮鞋企業(yè)CEO說，他認(rèn)為百麗上市不僅擁有了更加充足的現(xiàn)金流，而且經(jīng)過上市前的重組等流程，企業(yè)的管理在一個規(guī)范化的平臺上。另外，更為重要的是，百麗借上市，站在了國際舞臺上。

吳長江認(rèn)為從2003年開始，國內(nèi)的鞋業(yè)開始走向資本時代。令他印象深刻的是擁有千百度品牌的鴻國國際在新加坡上市，通過上市前的股份制改造，引進(jìn)一批國際著名的投資基金及投資人，鴻國國際在管理上逐漸和國際接軌，為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

王振滔對百麗高層的忠告記憶憂新，他們曾告訴王振滔，上市是沖著加強(qiáng)公司運營去的，而不是沖著錢去的。這讓資本市場在王振滔眼里第一次有了吸引力：“奧康是家族企業(yè)，卻不是家族管理?！彼Ｍㄟ^上市的“磨練”，令奧康未來在一個更加健康的軌道上運營。

無論是奧康、紅蜻蜓，還是佛山星期

六、富貴鳥等國內(nèi)知名鞋業(yè)企業(yè)，最近都成了投行的寵兒。今年資本市場的熱潮，令之前各自關(guān)門練內(nèi)功的國內(nèi)鞋業(yè)品牌企業(yè)變得活絡(luò)起來，他們有了更多的亮相機(jī)會，甚至在海外亮相的機(jī)會——在中國作為世界鞋類第一出口大國的背景下，這些企業(yè)的亮相不再是以單個的產(chǎn)品，而是以企業(yè)和品牌的方式出現(xiàn)在全球公眾投資者的眼中，無疑將有力地提升品牌附加值，并且優(yōu)化鞋業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

“上市可以使企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制更加健全，管理更國際化，上市后所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的相對分離，可以使鞋業(yè)企業(yè)更加容易地請到職業(yè)經(jīng)理人?！眳情L江認(rèn)為，如果到海外市場去上市，會獲得和更多同行交流的機(jī)會。

吳長江透露，和佛山星期六去年接近10億元的銷售額相比，聯(lián)想投資投入的風(fēng)險投資金額較少，但是他認(rèn)為這是在資本市場上提升品牌形象的一個策略。就如百麗要接受奢侈品集團(tuán)LVMH和鼎暉旗下的Cephei基金投資一樣，其目的不在于融資，而在于將獲取知名投資機(jī)構(gòu)的信息傳遞給資本市場，以在IPO時吸引更多投資者。

佛山星期六的計劃是在上市融資后發(fā)展消費品，“除了銷售皮鞋，還可以銷售飾品、運動服飾等消費品?！眳情L江認(rèn)為只要建好了消費品的渠道，以后做什么都很容易。不過，無論是建渠道、加強(qiáng)供應(yīng)鏈還是上市，這一切的最終目的，是為了企業(yè)做大做強(qiáng)?！?/p>

第三篇：百麗面試資料

首先是筆試：筆試內(nèi)容相當(dāng)于公務(wù)員的行測 推理計算 論述 論述和職業(yè)有關(guān)

以下資料的筆試要用到的基本資料

再次是面試面試是以下資料一定對你有用 還有就是無組織討論競爭相對來說不是很大 一般是3:1的比例

1.銷售系統(tǒng)：10個，分別為：東北、華北、西北、魯豫、華東、華中、華南、廣州、西南、云貴銷售分公司。

2.生產(chǎn)系統(tǒng)：譚羅、虎門、百麗、秭歸生產(chǎn)基地。

3.新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司是百麗國際控股有限公司旗下的一個核心子公司,是集大型鞋類生產(chǎn)、開發(fā)、銷售于一體化企業(yè)。是中國大陸著名的鞋類品牌連鎖經(jīng)營集團(tuán)化公司。注冊資金：3200萬美元。

4.發(fā)展階段：

▼公司發(fā)展的五個階段

（1）加工貿(mào)易期（1991年—1992年）

? 主要為香港麗華鞋業(yè)有限公司在香港的零售業(yè)務(wù)及海外的批發(fā)業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品。

? 1992年3月8日，百麗第一家工廠——新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司正式投產(chǎn)，中國大陸

第一雙百麗牌女皮鞋誕生；本日也被定為百麗公司的誕生日。

（2）國內(nèi)批發(fā)期（1992年8月—1995年）

這一階段公司主要經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)----

? 1992年8月，公司首選黑龍江省會哈爾濱市開展女式皮鞋的內(nèi)銷批發(fā)業(yè)務(wù)，第一批1500對

鞋在7天之內(nèi)銷售一空。

? 1994年，百麗公司第二家工廠——麗港鞋業(yè)（深圳）有限公司注冊成立。

（3）單品牌連鎖經(jīng)營期（1995年—1998年）

這一階段公司開始了自己的連鎖經(jīng)營，但僅限于“百麗”品牌。

（4）多品牌連鎖經(jīng)營期（1998年—2002年）

這一階段百麗引進(jìn)多個品牌，進(jìn)入了多品牌經(jīng)營時期。

◎2001年10月，百麗公司第三家工廠——麗天鞋業(yè)（深圳）有限公司正式投產(chǎn)，工廠地址位于深圳市寶安區(qū)龍華鎮(zhèn)石觀工業(yè)區(qū)。

（5）多元化發(fā)展時期（2002年——

此階段公司除經(jīng)營鞋業(yè)外，開始涉足房地產(chǎn)、道具、服裝等領(lǐng)域

（6）內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化期（2005年——

為滿足市場多元化快速化發(fā)展需要，從2005年開始公司調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以品牌為基礎(chǔ)逐步建立事業(yè)部，使管理趨于扁平化、對市場的反應(yīng)更迅捷，極大的釋放了生產(chǎn)產(chǎn)能----

a.2005年12月28日成立百麗事業(yè)部；

b.2007年1月29日成立天美意事業(yè)部；

c.2007年7月26日成立他她事業(yè)部；

D2008年5月23日成立思加圖事業(yè)部

d.麗天鞋業(yè)（深圳）有限公司、麗港鞋業(yè)（深圳）有限公司分別于2005年12月26日、2007年統(tǒng)一更名為新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司；

??

（7）快速發(fā)展期（2007年——

★2007年5月23日“百麗國際”在香港證卷交易所成功掛牌上市，股票代碼為1880；

★2007年8月，“百麗國際”斥資3.8億元收購Fila（斐樂）；

★2007年10月29日，百麗國際控股有限公司以6億港元收購MIL LIE＇S（妙麗），目前MILLIE＇S品牌連鎖店在香港、澳門地區(qū)及內(nèi)地超過150家。

★2007年11月11日，我公司與江蘇森達(dá)訂立重組協(xié)議，新百麗將以16億元人民幣收購其若干在中國從事生產(chǎn)及零售男、女裝鞋品的公司和相關(guān)資產(chǎn)；此次收購的森達(dá)旗下資產(chǎn)包括：江蘇森達(dá)鞋業(yè)、秭歸永緒鞋業(yè)、森達(dá)三峽鞋業(yè)、上海百思圖鞋業(yè)，以及上海璽威登國際貿(mào)易有限公司等。

★2007年11月20日，百麗國際控股有限公司以5.63億元人民幣收購江蘇森達(dá)旗下的一家男女鞋品原設(shè)備制造商———上海永旭鞋業(yè)有限公司

★2008年1月1日，生產(chǎn)系統(tǒng)ERP正式上線，標(biāo)志著生產(chǎn)系統(tǒng)的管理模式逐漸走向成熟。2005-2006年快速規(guī)模增長階段

鞋類業(yè)務(wù)多品牌經(jīng)營進(jìn)一步增強(qiáng)，形成了多個自有品牌系列百麗(Belle)、思加圖(Staccato)、天美意(Teenmix)、他她(TaTa)、伐拓(Fato)、Jipijapa 和代理品牌（真美詩Joy&Peace、芭塔Bata）。成為中國最大的女裝鞋零售商。

2006 年，取得運動服飾品牌： NIKE（耐克）、ADIDAS（阿迪達(dá)斯）中國全國代理（不含港澳臺）資格，成為全球頂尖運動品牌中國最大合作伙伴。

5.收購方面：

2007年11月13日，我集團(tuán)將通過在國內(nèi)的全資附屬公司新百麗以16億元人民幣收購內(nèi)地鞋類零售商江蘇森達(dá)旗下若干目標(biāo)公司和資產(chǎn).2008年2月19日，百麗國際（1880.HK）宣布以每股6港元，總價16億港元全面收購香港上市公司美麗寶（1179.HK）。此次收購是集團(tuán)發(fā)展中、高檔休閑鞋品業(yè)務(wù)的又一行動，將進(jìn)一步豐富集團(tuán)品牌組合。美麗寶于1996年在香港聯(lián)交所上市，主要從事鞋品零售、批發(fā)和生產(chǎn)。旗下品牌包括Mirabell(美麗寶)、Joy＆Peace(真美詩)、Fiorucci(芙蓉天使)、Innet(意樂)等。

6品牌：

公司自有品牌：BELLE、STACCATO、TEENMIX、TATA、FATO、JIPIJAPA.各品牌含義：

1).百麗（Belle）——百麗公司第一品牌

◎ 歷史Belle，20世紀(jì)70年代由鄧耀先生創(chuàng)于香港。

◎ 含義取義法語“美麗的女人”，推崇“走過四季，依然百麗”的精品穿著概念。

◎ 主體風(fēng)格舒適、簡約、職業(yè)、成熟。

2).思加圖（Staccato）——百麗公司第二品牌

◎ 歷史Staccato，20世紀(jì)80年代創(chuàng)于香港的著名品牌。

◎ 含義拉丁文中形容“跳動的音樂”，寓意現(xiàn)代都市富有節(jié)奏感的生活。

◎ 主體風(fēng)格清新、獨特、時尚、典雅。

3).天美意（Teenmix）——百麗公司第三品牌

◎ 天美意誕生于1999年，2003年為我公司的第三個自有品牌。

◎ 含義Teenmix取義“Life for fun, style for teens”（情趣人生，個性青春），并依此為口號，象征年輕一族新新人類的時尚文化生活。

◎ 主體風(fēng)格休閑、前衛(wèi)、新潮、運動。

4).他她（TATA）——百麗公司第四品牌

◎2004年3月，百麗公司自創(chuàng)的第四個品牌TATA誕生，它秉承“You smile,I smile”的服務(wù)口號。

◎含義ta英文原意是“謝謝”，TATA代表“感恩的心”，崇尚人與人之間真誠的付出。宣傳口號是“Walk the way of love”, 寓意“走在愛的路上”。

◎ 主體風(fēng)格獨立、個性、時尚、追求超值的購物享受。

5).伐拓（FATO）——百麗公司第五品牌（也是唯一以男鞋為主的品牌）

◎歷史：2006年4月正式登陸中國，是公司最新推出的高檔商務(wù)男鞋品牌。全新的形象和產(chǎn)品

開拓市場空間，旨在為商務(wù)男性提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

◎含義: 源自圣經(jīng)啟示錄22章13節(jié):“I am the Alpha and the Omega，the first and the last，the beginning and the end.”

意味“弘揚堅定不屈，積極進(jìn)取，樂觀向上的精神”。

◎主體風(fēng)格：簡潔、莊重、典雅

◎目標(biāo)：“現(xiàn)代社會商務(wù)男鞋的領(lǐng)航者”

6）JIPIJAPA: Happy Hapa（自由快樂的葉子）

歷史：原屬西班牙品牌，06年10月成為公司品牌。

定位：年齡段在25-35歲左右，象征年輕一族。

風(fēng)格：休閑、舒適、自由。

授權(quán)品牌（共2個）

Joy & Peace（真美詩）Bata（芭他）

收購品牌： FILA斐樂、MILLIE’S妙麗、BASTO百思圖、MIRABELL美麗寶、SENDA森達(dá)、代理品牌： NIKE、addidas、PUMA彪馬、KAPPA、李維斯LEVI’S、度雅適DOCKERS、紐百倫NEW BALANCE銳步Reebok美津濃Mizuno李寧Li Ning

7.理念：

經(jīng)營理念：用腦做事，用心做人。用做人的方式做生意。

以人為本，以質(zhì)為先，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，追求卓越。

經(jīng)營戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈控制最大化、供應(yīng)鏈運行快速化

管理戰(zhàn)略：秉承 “用做人的方式做生意”的經(jīng)營哲學(xué)以及“勤奮、科學(xué)、合作”的企業(yè)精神，公司在管理上“以人為本”，充分重視人才在企業(yè)經(jīng)營中的作用，將“以分散式，開放式的管理，實現(xiàn)人才培養(yǎng)的持續(xù)化，人才能力釋放的最大化”

企業(yè)精神：勤奮換得成功，科學(xué)爭得領(lǐng)先、合作贏得輝煌。

企業(yè)道德: 用做人的方式做生意,誠信公正平等關(guān)愛

企業(yè)口號：百麗人，一個人。

公司內(nèi)刊：百麗之聲、履緣、板報

企業(yè)愿景: 世界領(lǐng)先的鞋類零售企業(yè)

9、ISO9000方面：

什么是ISO？它的工作是什么？

ISO是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（International Organization for Standardization）的英文縮寫，是由各國標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)體（ISO成員團(tuán)體）組成的，它是一個世界性聯(lián)合會組織。ISO的工作是負(fù)責(zé)起草國際標(biāo)準(zhǔn)。我公司現(xiàn)采用和推行的體系為：ISO9001：2000質(zhì)量管理體系

八項質(zhì)量管理原則 ：

1.以顧客為關(guān)注焦點2.領(lǐng)導(dǎo)作用

3.全員參與4.過程方法(通過滿足顧客要求,增強(qiáng)顧客滿意)

5.管理的系統(tǒng)方法6.持續(xù)改進(jìn)

7.基于事實的決策方法8.與供方的互利合作關(guān)系

文件類：QM ——質(zhì)量手冊QT ——外來文件

QP ——程序文件QS ——三級文件

QR ——表單及質(zhì)量記錄

產(chǎn)品類：BELLE——代表“百麗”品牌(BL)

Teenmix ——代表“天美意”(TM)

STACCATO——代表“思加圖”(ST)

TATA——代表”他她”品牌(TA)

質(zhì)檢類：QC——品質(zhì)檢驗QA ——品質(zhì)控制

IQC——原材料檢驗

質(zhì)量方針

以顧客滿意為目標(biāo)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)

質(zhì)量目標(biāo)

提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，保持中國名牌的 領(lǐng)先地位，爭創(chuàng)國際知名品牌。

質(zhì)量承諾

保證BellE系列品牌皮鞋舒適、時尚、耐用、衛(wèi)生，對客戶實行質(zhì)量三包。

5S：整理（SHIRI），整頓（SHITON），清掃（SEISO），清潔（SEIKETSCI），素養(yǎng)（SHITSUK）

認(rèn)證：由可以充分信任的第三方證實某一經(jīng)鑒定的產(chǎn)品或服務(wù)符合特定標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范性文件的活動。（采用ISO/IEC指南2：1986定義）

審核：為獲得和客觀地評價審核證據(jù)，以確定滿足審核準(zhǔn)則程的系統(tǒng)、獨立和文件化的過程； 內(nèi)審：組織或者以組織名義進(jìn)行的內(nèi)部審核過程，是組織進(jìn)行自我評價的有效手法；

外審：由第二方或者第三方進(jìn)行的審核。第二方審核通常由與組織有利益關(guān)系的組織進(jìn)行，而由認(rèn)證公司或者認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行的審核為通常叫做第三方審核。

推行或者通過ISO9001:2000的組織每外審前做至少一次內(nèi)審，并組織一次管理評審，以至少保證順利通過認(rèn)證審核或者復(fù)審。

通常，認(rèn)證機(jī)構(gòu)每年對認(rèn)證通過的組織進(jìn)行一次復(fù)審，因質(zhì)量管理體系資格證書有效期為三年，故認(rèn)證機(jī)構(gòu)每三年還要對組織進(jìn)行一次換證審核。

PDCA指計劃、實施、測驗和改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)是一種適用性廣泛的管理思想和改進(jìn)手法。因其為戴明首先提出，故又稱之為戴明環(huán)。

P：Plan計劃，未雨綢繆，策出萬全；

D：Do實施，依計行事，全力以赴；

C：Check測驗，時時檢討，計過自訟

A：Action改進(jìn)，有則改之，無則加勉

任何人員（含外來客人）攜帶成品鞋出公司，除必須持有“出門單”外，還須查驗付款收據(jù)，方可放行。我公司的定點醫(yī)療機(jī)構(gòu)是龍華社區(qū)健康服務(wù)中心，地址在龍華二小旁（原龍華村委辦公樓）。信函、員工郵件、員工私人郵件憑本人廠牌領(lǐng)取。

百麗人的領(lǐng)袖，新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理——盛百椒先生

百麗品牌的創(chuàng)始人、新百麗鞋業(yè)（深圳）有限公司董事長、法人代表——鄧耀先生。香港麗華鞋業(yè)貿(mào)易有限公司董事長，香港皮鞋業(yè)鞋材業(yè)商會會長。

百麗公司生產(chǎn)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)掌模塊

a).總 經(jīng) 理：宋曉武先生對生產(chǎn)系統(tǒng)全盤負(fù)責(zé)

b).副總經(jīng)理：董為民先生主抓開發(fā)、技術(shù)和生產(chǎn)

C).財務(wù)總監(jiān)：金義奮先生主抓財務(wù)、人力資源、行政

第四篇：百麗模式1

[推薦]百麗：縱向一體化

百麗國際（1880.HK）是內(nèi)地最大的女裝鞋零售商，截至2007年6月底，其自營零售 網(wǎng)點達(dá)到4816間，比2006年底增加988間。公司目前經(jīng)營8個鞋類品牌，其中下屬四大品牌2006年在內(nèi)地市場占有率達(dá)到17.7%。不僅如此，百麗國際還是耐克及阿迪達(dá)斯兩大運動品牌在內(nèi)地最大的零售代理商。百麗國際的成功固然有著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好以及“她時代”經(jīng)濟(jì)的興起等宏觀因素，但采用縱向一體化的連鎖商業(yè)模式，巧妙安排上下游資金流入及流出的節(jié)奏以及輕資產(chǎn)運營策略，卻是其成功的關(guān)鍵所在。

2007年5月23日，內(nèi)地女鞋零售龍頭百麗國際控股有限公司（01880.HK，下稱百麗國際或公司）在香港正式掛牌上市，上市首日百麗國際收報于8.14港元，較6.2港元的招股價上升31%。按當(dāng)日收盤價計算，百麗國際的市值達(dá)到789億港元，超過國美電器（0493.HK）當(dāng)天360億港元的市值，成為香港聯(lián)交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。而在招股過程當(dāng)中，百麗國際公開發(fā)售部分獲得了近500倍的認(rèn)購額，凍結(jié)資金高達(dá)4380億港元，打破了工商銀行（1398.HK）2006年創(chuàng)下的凍結(jié)資金4156億港元的紀(jì)錄，成為香港資本市場在招股過程當(dāng)中最受資金追捧的公司。

從近三年的財務(wù)指標(biāo)來看，百麗國際的銷售收益和利潤均呈現(xiàn)出迅猛增長的態(tài)勢（表1），2006年百麗國際的銷售收入是2004年的7.16倍，利潤更是相當(dāng)于2004年的13倍，高速成長的態(tài)勢甚是驚人。百麗國際有何特殊的經(jīng)營優(yōu)勢，能獲得如此高速的成長？

繞過政策限制，奠定發(fā)展基礎(chǔ)

百麗國際的前身為麗華鞋業(yè)有限公司，1981 年由公司主席鄧耀創(chuàng)立，并在香港從事鞋類產(chǎn)品的貿(mào)易。1991 年10 月，麗華成立中外合資企業(yè)深圳百麗鞋業(yè)有限公司(以下簡稱深圳百麗)，從事來單加工以及制造鞋類產(chǎn)品，隨后業(yè)務(wù)擴(kuò)大至在中國批發(fā)銷售鞋類產(chǎn)品。

公司在積累了從事鞋類制造業(yè)務(wù)十年以上經(jīng)驗后，在1998 年成立Staccato Footwear company Limited，在香港進(jìn)行女裝鞋類產(chǎn)品的零售。同時公司亦開始擴(kuò)大其全球零售網(wǎng)絡(luò)。截至2006 年12 月31 日，公司在香港、澳門以及美國共開設(shè)了35 間零售店。

而公司原定于1997年在內(nèi)地開拓鞋類產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)，但由于內(nèi)地當(dāng)時處于限制外商參與中國零售業(yè)的監(jiān)管環(huán)境，使得公司在內(nèi)地發(fā)展零售網(wǎng)絡(luò)受到了一定限制。1997 年，為創(chuàng)立及擁有自身的品牌以及提高公司鞋類產(chǎn)品在內(nèi)地市場的占有率，百麗國際與內(nèi)地各地區(qū)約16 家個體分銷商簽訂獨家分銷協(xié)議。由分銷商作為零售商將公司品牌鞋類產(chǎn)品在各地區(qū)獨家經(jīng)銷，通過這種分銷安排，百麗國際在中國的品牌建立及市場滲透取得了重大進(jìn)展。2001年，Belle女皮鞋成為中國同類產(chǎn)品銷量、銷售額雙項第一。截至2002年7月，這些分銷商在內(nèi)地經(jīng)營的零售店數(shù)目達(dá)到600間。

以股權(quán)紐帶與經(jīng)銷商形成利益共同體，將蛋糕做大

2002 年7 月，各個體分銷商共同成立了深圳市百麗投資有限公司(簡稱為百麗投資)。公司即與百麗投資訂立類似的獨家分銷協(xié)議，代替先前與個體分銷商訂立的獨家分銷協(xié)議。百麗投資的大部分股東均為個體分銷商，但同時創(chuàng)始人鄧耀家族成員和總經(jīng)理盛百椒的家族成員合計持有百麗投資45%的股權(quán)，深度介入了這一主要由銷售網(wǎng)絡(luò)終端組建的公司。通過這種股權(quán)安排，鄧耀等創(chuàng)始人顯然加強(qiáng)了對下游銷售終端的控制力。

2004年4月，中國頒布了《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》，放寬了對外商投資的限制，而此時百麗投資在中國實際控制的零售網(wǎng)點已達(dá)到1681家。2004年底，百麗投資旗下1681家零售店開始逐漸通過改簽租約的方式轉(zhuǎn)移至離岸公司百麗國際旗下，門店的管理則以重新聘用銷售人員的方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)移；而百麗投資旗下的辦公設(shè)備、汽車及無形資產(chǎn)則以6120萬元的價格出售給了百麗國際。

公司在2005年8月終止了與百麗投資的獨家分銷協(xié)議，并在2005年8月24日開始重組，2005年9月12日，摩根士丹利旗下的兩家基金公司Ms Shoes Limited、Ms Shoes II Limited 以及鼎暉投資旗下 CDH Retail Limited等財務(wù)投資者以約2366.4萬港元認(rèn)購了百麗國際部分新股；在同一天，以百麗國際個體分銷商以及主要管理人員為實際權(quán)益持有人的三家BVI公司Handy、Essen、Profit Leader分別以7743萬港元、7688萬港元及29356萬港元的代價認(rèn)購了公司部分新股。2005 年9 月完成重組后，有了充足資金的百麗國際開始迅猛擴(kuò)展。截至2006年底，百麗國際在內(nèi)地新增零售店1400多家，總數(shù)達(dá)到3828家連鎖店。目前百麗國際是中國最大的女裝鞋零售商，也是中國最大的運動服飾零售商之一。

產(chǎn)品定位覆蓋面廣，多品牌策略有利有弊

百麗共經(jīng)營8 個品牌，其中6 個是自有品牌，包括Belle(百麗)、Staccato(思加圖)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，F(xiàn)ato(伐拓)以及JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美詩）及Bata 兩個授權(quán)品牌。產(chǎn)品價位從300元至2000元不等。而在同一目標(biāo)群中，公司針對包括上班、休閑、正式和運動場合提供了相應(yīng)的鞋類產(chǎn)品，產(chǎn)品的針對性較強(qiáng)。但從產(chǎn)品品牌定位圖可以看到，公司產(chǎn)品雖然覆蓋面較廣，但在較為休閑和時尚的鞋類產(chǎn)品中，缺乏高端產(chǎn)品（圖1）。而百麗國際表示未來準(zhǔn)備自主開發(fā)、收購或者代理高端的休閑或者時尚品牌，來平衡產(chǎn)品組合，以達(dá)到收益的最大化。

經(jīng)營多個品牌的百麗國際在品牌打造上也相當(dāng)成功。根據(jù)CIIIC的統(tǒng)計，以銷售收入計，百麗連續(xù)十年是中國女裝鞋中的第一品牌（圖2）。而截至2006年12月31日，天美意、思加圖及他她分別在中國女裝鞋排名中位列第四、第八及第十。此外，于2007年1月30日，商務(wù)部將百麗評為中國五大最具競爭力的鞋類品牌之一。

多品牌策略一方面使得公司產(chǎn)品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。公司在細(xì)分市場方面的優(yōu)勢（十個銷售區(qū)域）也使其可以通過多品牌策略獲得各個細(xì)分市場的不同消費者，從而使得公司獲得穩(wěn)定的收益。而且，由于采用不同的子品牌還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo)，以及廣告語進(jìn)行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。但另一方面，百麗不強(qiáng)調(diào)宣傳公司整體品牌，對于市場推廣而言，廣告費用的支出會較多，也不能夠起到協(xié)同作用。不過，此次百麗國際上市無疑是對公司整體品牌的一個最好的宣傳，投資者對于百麗國際的產(chǎn)品以及公司策略有了一個全面的了解。

降低風(fēng)險的零售網(wǎng)點布局策略

因為中國是一個多元化的市場，為了更好地迎合各地區(qū)消費者不同的生活需求以及審美情趣，根據(jù)人文、地理、經(jīng)濟(jì)以及科技等因素，公司將中國分為10個銷售區(qū)域，并將采購以及銷售的權(quán)利下放到各個銷售地區(qū)。扁平化的決策程序可以更好地適應(yīng)快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。

截至2006年12月底，百麗在內(nèi)地?fù)碛屑敖?jīng)營3828個零售點，分布在150個城市及30個省份，另有35個零售點設(shè)于中國香港、澳門及美國。公司的自營零售店主要包括百貨商場店中店以及獨立店鋪。截至2006年底，其百貨商場店中店的銷售占到總營業(yè)額的73.4%。公司采用給予特許銷售費與百貨商場合作，商場按照特許銷售費即零售店每月銷售收入的百分比計算租金。采用該方式，公司不需要繳付預(yù)定租金，在銷售淡季，避免了預(yù)定租金對公司利潤造成的不利影響。

獨樹一幟的縱向一體化模式

所謂縱向一體化模式，就是從產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷與零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)全部由公司來完成（圖3）。目前百麗國際所采用的縱向一體化模式在鞋業(yè)當(dāng)中可謂獨樹一幟，該模式一個最大的好處就是可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤，從而提升公司的毛利率。從2006年的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，百麗國際綜合毛利率達(dá)到56.1%，高于業(yè)務(wù)狀況類似的永恩國際（00210.HK）、李寧（02331.HK）45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此種業(yè)務(wù)模式下，由于公司直接管理零售網(wǎng)絡(luò)，就能夠迅速對市場趨勢作出應(yīng)變。

實行縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，為百麗國際實行以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)，便于公司對供應(yīng)鏈的各個主要環(huán)節(jié)進(jìn)行及時、直接和有效的控制，以縮短產(chǎn)品上市時間，并可以根據(jù)分銷和零售環(huán)節(jié)的信息反饋調(diào)整庫存數(shù)量、種類等，進(jìn)而減少非暢銷產(chǎn)品的生產(chǎn)。而其中一個最主要的優(yōu)勢是生產(chǎn)線能夠根據(jù)市場需求迅速補(bǔ)貨，從而提高存貨周轉(zhuǎn)率，減低對資金的占用，提升公司的流動性。

對于遍及全國的零售網(wǎng)點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準(zhǔn)確的決策。

而通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時尚趨勢的產(chǎn)品，同時由于季節(jié)性因素造成的地區(qū)需求差異，百麗國際會根據(jù)各地的實際需求來調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)類別。因此，為保障生產(chǎn)與實際市場需求一致，各銷售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預(yù)計當(dāng)季需求總量的50%，而隨后的生產(chǎn)將依據(jù)新產(chǎn)品上市銷售的實際情況，通過各銷售區(qū)域每周下達(dá)的補(bǔ)單進(jìn)行生產(chǎn)。這一快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈機(jī)制，使得百麗國際可在接獲補(bǔ)單后15到20天內(nèi)出貨給零售終端。

百麗國際的這種以市場為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈機(jī)制，其另一個好處就是能夠優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、數(shù)量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

零售業(yè)務(wù)中，鞋類產(chǎn)品因受益于縱向一體化業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品附加值較高，具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此與永恩國際、李寧等業(yè)務(wù)類似的上市公司比較來看，百麗國際業(yè)務(wù)毛利率較高；而同時百麗國際應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89 天，處于較低水平，這就意味著公司變現(xiàn)能力較強(qiáng)，資金被占用時間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業(yè)務(wù)模式提高了公司的運營效率和管理水平（表2）。

2007年8月14日，百麗國際收購了運動服飾品牌Fila中港澳商標(biāo)，公司表示將會借鑒鞋類業(yè)務(wù)縱向一體化模式的經(jīng)驗，逐步建立Fila業(yè)務(wù)從品牌、產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、分銷、零售縱向一體化經(jīng)營模式，以一種全新的運動服飾經(jīng)營方式去迎接市場的競爭。

利用網(wǎng)點優(yōu)勢進(jìn)行產(chǎn)品延伸，提升公司利潤水平

截至2007年6月底，百麗的自營零售網(wǎng)點達(dá)到4816間，當(dāng)中包括4778間位于內(nèi)地，38間位于香港、澳門及美國，較2006年底的數(shù)字增加988間，增幅達(dá)到25.81%，發(fā)展速度進(jìn)一步加快。而為了充分利用網(wǎng)點優(yōu)勢，提高公司的利潤，百麗國際還介入了運動服飾零售領(lǐng)域，目前公司僅從事運動服飾分銷和零售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。盡管從2006年年報數(shù)據(jù)來看，運動服飾毛利率為36%，遠(yuǎn)低于鞋類產(chǎn)品的62.9%，但由于業(yè)務(wù)模式較為簡單，不需要生產(chǎn)設(shè)施投入和品牌推廣，反而有助于降低整體費用率，提升整體的利潤率水平。2006年百麗國際運動服飾的銷售額達(dá)到15.77億元，占到銷售總額的25.2%，有效提升了公司整體利潤水平，由于公司龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以2006年的銷售收入計，百麗國際已經(jīng)成為耐克及阿迪達(dá)斯產(chǎn)品在中國最大的零售商。

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升毛利率

2006年，百麗國際的鞋類產(chǎn)品零售收入占到銷售總收入的67%，運動服飾零售收入占到銷售總收入的21%。從2004年至2006年的各項銷售數(shù)據(jù)來看（表3），毛利率較高的零售業(yè)務(wù)占比不斷擴(kuò)大，而批發(fā)和OEM的占比則逐漸減少，毛利率較高的業(yè)務(wù)占比逐漸提高使得百麗國際的整體毛利率呈現(xiàn)逐年走高的態(tài)勢。

百麗國際迅速擴(kuò)張的金融支點

百麗國際具有明顯的輕資產(chǎn)運營特征，公司2006年末的資產(chǎn)負(fù)債表顯示，固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的19%，而無形資產(chǎn)則占到了15%；2006年凈資產(chǎn)收益率高達(dá)37%，但公司的資產(chǎn)負(fù)債率卻僅為41%，說明百麗國際并不是依靠加大財務(wù)杠桿來提升公司的盈利能力，公司的核心競爭力一目了然。

由于百麗國際在資產(chǎn)負(fù)債表上的“輕”化，因此與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)大肆占用上游供貨商資金進(jìn)行擴(kuò)張不同的是，百麗國際的迅速擴(kuò)張并不需借雞生蛋。從公司應(yīng)付賬款賬齡分析，99%的應(yīng)付賬款賬齡都在30天以內(nèi)，而這恰好與98%的應(yīng)收賬款賬齡在30天內(nèi)匹配，說明百麗國際主要依據(jù)應(yīng)收賬款的節(jié)奏來同步確定應(yīng)付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進(jìn)行擴(kuò)張。而同時，從2007年中期數(shù)據(jù)可以看出，2007年上半年百麗國際增加了988間零售網(wǎng)點，擴(kuò)張速度迅猛，而公司同期的所有資本支出不過6.1億余元，低于2007年中期7億余元的經(jīng)常性損益，表明百麗國際在輕資產(chǎn)運營策略下，網(wǎng)點的擴(kuò)張并不需要太大的資本投入，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴(kuò)張所需。

股權(quán)激勵計劃綁定人才

百麗國際擁有經(jīng)驗豐富的管理團(tuán)隊，主要管理人員有著平均超過10年以上中國零售和鞋類產(chǎn)品的從業(yè)經(jīng)驗。為了確保管理層利益與股東一致，各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門所有高級管理層要員都是公司股東，并設(shè)立了包括雇員購股權(quán)計劃以及花紅計劃。設(shè)立有效的激勵計劃無疑有助于百麗國際招攬和挽留合適的員工。

未來之路隱憂尚存

百麗國際未來的發(fā)展面臨兩大不確定因素，首先就是市場開拓風(fēng)險。百麗上市集資主要用于開拓二三線城市，由于百麗主攻中高檔路線，二三線城市的消費能力較一線城市為低，百麗面臨一定的業(yè)務(wù)風(fēng)險；其二，百麗國際代理的特許品牌在2006年占其營業(yè)額的28.6%，百麗國際無法保證到期后仍然可以獲得續(xù)約（表4），若未能續(xù)約，將對公司業(yè)務(wù)帶來重大不利影響。

第五篇：電子商務(wù)論文——百麗

百麗電子商務(wù)論文

一、鞋行業(yè)現(xiàn)狀分析

1.全球制鞋行業(yè)現(xiàn)狀：設(shè)計——意大利 ；工藝 ——西班牙；制鞋大國——中國

2、中國是制鞋大國

國內(nèi)四大制鞋基地有：a、浙江：主要制造男鞋

b、福建：主要制造休閑運動鞋

c、廣東：主要制造女鞋

d、江蘇：主要制造男、女鞋

3、中國四大鞋王：中國康奈集團(tuán)、中國奧康集團(tuán)、中國富貴鳥集團(tuán)、中國百麗集團(tuán)（2007年11月以16億并購森達(dá)集團(tuán)）

4、綜合分析 ：a、我國制鞋以加工外單為主，自主品牌比較少，大多存在“翻板”，無暇顧顧及設(shè)計。

b、缺乏設(shè)計人才 目前從事鞋類設(shè)計的工作人員整體藝術(shù)素質(zhì)較低。專門學(xué)鞋類設(shè)計的大部分大學(xué)生在社會上還沒有占住腳。

二、百麗集團(tuán)現(xiàn)狀

百麗(BeLLE)集團(tuán)，20世紀(jì)70年代創(chuàng)于香港，90年代由香港著名鞋款設(shè)計師、資深實業(yè)家鄧耀先生引入內(nèi)地，并針對內(nèi)地市場重新包裝定位，獲得極大成功。BELLE取義法語“美麗的女人”，主打時尚真皮女鞋，兼產(chǎn)男鞋，主要顧客群為“年齡20－40歲，中等收入”的都市白領(lǐng)階層。BELLE風(fēng)格多樣，以“舒適、簡約、職業(yè)、成熟”為主流，亦不乏新潮、時尚、前衛(wèi)。并以大眾化的價格、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及誠信的服務(wù)確立了自己鮮明的品牌形象，短短幾年內(nèi)迅速受到廣大消費者的喜愛與擁戴。據(jù)對全國重點商場零售市場的監(jiān)測統(tǒng)計，BELLE自2000年以來連續(xù)3年奪得中國真皮女鞋銷售冠軍。

百麗集團(tuán)總市值達(dá)326億港幣。百麗集團(tuán)在冊員工8萬余 人，直營銷售系統(tǒng)覆蓋200多個城市。目前在中國大陸擁有9169間自營零售店，在港澳臺地區(qū)擁有215間自 營零售店。

目前，集團(tuán)擁有的自有鞋類品牌包括：Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、FATO（伐拓）、Senda（森達(dá)）、好人緣、BASTO（百思圖）、MILLIE’S（妙麗）、Jipijapa、Joy & Peace（真美詩）、Innet（茵奈兒）等。公司代理的鞋類品牌包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等。截止2008年5月，百麗國際自有和代理的鞋類 品牌28個；自有和代理的體育品牌有10個，本集團(tuán)亦是中國體育用品最大零售商之一，代理銷售的運動服 飾品牌產(chǎn)品包括： Nike（耐克）、Adidas（阿迪達(dá)斯）、Li Ning（李寧）、Kappa（卡帕）、Converse（匡威）、Reebok、Puma、Mizuno；亦代理銷售休閑牛仔名牌Levi's。

2008按銷售額計國內(nèi)皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗集團(tuán)，他們分別是Belle百麗（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加圖（第六），Senda森達(dá)（第七）、BASTO 百思圖（第九）。百麗集團(tuán)核心品牌“Belle百麗”連續(xù)13年一直位居中國女裝鞋銷售榜首，為中國鞋類最知名的品牌之一，榮獲

“中國馳名商標(biāo)”、“中國名牌”、“中國真皮鞋王”、“中國真皮標(biāo)志名牌”等多項殊榮。2009年按銷售額計國內(nèi)女鞋銷售前十名有6個品牌屬于本集團(tuán)，他們分別是Belle百麗（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第三），Staccato思加圖（第六），Senda森達(dá)（第七）、BASTO 百思圖（第九）。男鞋銷售額第一名是百麗集團(tuán)的森達(dá)男鞋！

三、百麗集團(tuán)開展電子商務(wù)的狀況和遇到了的問題及解決方案。

百麗的渠道策略規(guī)劃和一般B2C企業(yè)不同，他們一開始就是用傳統(tǒng)渠道思路來規(guī)劃自己的電子商務(wù)渠道體系，并且進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域之前就已經(jīng)長遠(yuǎn)的規(guī)劃了跨渠道的經(jīng)營策略，并以“跨渠道經(jīng)營”的思路來規(guī)劃其整個新媒體的經(jīng)營策略。這符合百麗一貫的“渠道為王”的經(jīng)營風(fēng)格。

1、前期渠道模式

百麗前期的電子商務(wù)經(jīng)營模式是將實體店捆綁網(wǎng)店的模式操作，根據(jù)百麗前期的渠道實踐經(jīng)驗表明，目前階段將實體店捆綁網(wǎng)店的渠道模式操作難度很大，這與時尚行業(yè)的快速變動、季節(jié)性、商品的非標(biāo)準(zhǔn)化、動態(tài)庫存等因素有關(guān)。網(wǎng)上下單，實體店配貨送貨，這看起來很美的渠道模式，至今中國還沒有一個成熟的解決方案。由于時尚商品的供應(yīng)鏈?zhǔn)莿討B(tài)的，實體店與網(wǎng)站結(jié)合會導(dǎo)致網(wǎng)站的缺貨率很高，用戶體驗不好。

2、改走線上渠道和線下實體店面渠道分開經(jīng)營的渠道之路。

基于這個實踐經(jīng)驗與判斷，百麗電子商務(wù)走了一個線上渠道和線下實體店面渠道分開經(jīng)營的渠道之路，而將電子商務(wù)渠道思路集中在線上跨渠道、全網(wǎng)的銷售發(fā)展。線上渠道策略首先要考慮的商品策略，百麗的線上商品策略是按照二八原則來規(guī)劃的，即線下商品中，最暢銷的商品款式，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)客戶需求，經(jīng)過改良開發(fā)后在互聯(lián)網(wǎng)上專門銷售。而線下庫存豐富的商品，由于商品庫存等有保證，是目前互聯(lián)網(wǎng)上重點銷售的商品品類。

此外百麗為了解決線上線下渠道沖突問題，整合臺灣網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊與設(shè)計師精心打造了百麗網(wǎng)絡(luò)專有品牌茵奈兒“INNET”，這樣就既借助了集團(tuán)傳統(tǒng)的研發(fā)和生產(chǎn)匹配電子商務(wù)的產(chǎn)品優(yōu)勢，也不對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖擊。

3、柔性制造

通常情況下，如果賣新品，品牌商會首先考慮網(wǎng)上的價格體系是否會沖擊線下已然成熟的價格體系。保守的策略是在線銷售過季產(chǎn)品，以保護(hù)線下渠道體系的利益。

柔性制造，即靈活的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系，也是企業(yè)在電子商務(wù)渠道上能正價賣新品的堅實基礎(chǔ)?；ヂ?lián)網(wǎng)為商家提供了和消費者直接見面的機(jī)會，這使得企業(yè)能更快地將新品投放到市場，去測試消費者的市場反應(yīng)。但是接踵而來的問題是，企業(yè)如何根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)消費者的反應(yīng)而盡快調(diào)整生產(chǎn)？

在中國，百麗鞋業(yè)是柔性制造的標(biāo)桿，其CEO盛百椒推崇每款新鞋上市時，只生產(chǎn)50%的量，投放到門店后，根據(jù)門店銷售人員的反饋而迅速生產(chǎn)和補(bǔ)貨。目前百麗在淘寶的旗艦店里，90%以上是新貨，價格和線下實體渠道一樣，除了柔性制造和靈活的供應(yīng)鏈能力

以外，百麗以直營為主的渠道模式，使得百麗對渠道有著足夠強(qiáng)勢的話語權(quán)，這也是百麗能在電子商務(wù)上有個不錯的開局的原因。

4、目前百麗的網(wǎng)絡(luò)銷售體系包括：

自有B2C商城；包括網(wǎng)絡(luò)自營和網(wǎng)絡(luò)加盟。其中百麗官方購物網(wǎng)為淘秀網(wǎng)。

專業(yè)網(wǎng)絡(luò)商城：包括C2C商城和淘寶B2C商城，目前C2C加盟店有100多家，很多淘寶賣家做到了每月銷售超過30萬的業(yè)績。百麗的B2C的加盟商有卓越網(wǎng)、走秀網(wǎng)、紅孩子及樂淘族等知名商城

此外2010年百麗也將淘秀網(wǎng)CPS及SEM作為銷售渠道來重點發(fā)展，CPS可以覆蓋到成千

上萬的個人站長來分銷，而SEM不再是做廣告思路，而是一個直接可以帶來訂單的銷售渠道。

百麗互聯(lián)網(wǎng)渠道體系包括渠道規(guī)劃、渠道拓展、渠道支持及渠道管控，渠道規(guī)劃在2008年進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)規(guī)劃好，渠道拓展已經(jīng)發(fā)展了幾百家渠道，并在不斷擴(kuò)大，目標(biāo)是和線下一樣，建立眾多個網(wǎng)絡(luò)銷售渠道店體系，讓每一個上網(wǎng)的人都能看到百麗官方網(wǎng)站（網(wǎng)店）。

對于渠道支持，百麗也高瞻遠(yuǎn)矚的花了1年半的時間來建設(shè)渠道支持系統(tǒng)，沒有系統(tǒng)支持，支撐1000個網(wǎng)絡(luò)分銷商，財務(wù)結(jié)算就需要幾十人，效率很低。這個系統(tǒng)將是當(dāng)時行業(yè)內(nèi)最先進(jìn)、最符合傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)分銷支持系統(tǒng)。

此外，根據(jù)百麗產(chǎn)品在網(wǎng)上有售假行為，百麗對未來的電子商務(wù)渠道也實行了巡查制度，對線上渠道商的價格、產(chǎn)品、客服等進(jìn)行嚴(yán)格管控。

作為“中國鞋王”、在中國開有10000間地面店的線下“渠道之王”的百麗，目前其電子商務(wù)策略與業(yè)績在業(yè)界也處于領(lǐng)先地位，百麗的電子商務(wù)渠道策略及網(wǎng)絡(luò)分銷體系具備典型的行業(yè)借鑒意義與價值。