第一篇：本科學(xué)年論文 麥當(dāng)勞績效管理研究

本 科 學(xué) 年 論 文

學(xué)年論文題目：東莞麥當(dāng)勞績效管理研究

系別： 工商管理學(xué)院

專業(yè)班級：人力資源管理1班

目錄

1．引言…………………………………………………………….…….1

1.1選題背景………………………………………………….…….1

1.2研究目的和意義………………..………………………….…….1

2．績效管理理論及現(xiàn)狀研究綜述…………………………….…….1

2.1績效管理的概念…………..…………………………….…….1

2.2績效管理理論及其發(fā)展………………………..……….…….2

3．東莞麥當(dāng)勞餐廳的績效管理現(xiàn)狀研究及問題診斷………….…….2

3.1麥當(dāng)勞餐廳連鎖簡介……………..………….…………….…….2

3.2東莞麥當(dāng)勞餐廳績效管理中存在的問題……………….…….…….2

4．對東莞麥當(dāng)勞餐廳改善和提高績效管理的建議…………3

4.1建立以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)…………………………….……3

4.2深入績效管理，提高管理中細(xì)節(jié)的執(zhí)行力度….………….……4

4.3突出績效計劃的重點(diǎn)，建立具體有效的績效計劃實(shí)施措施….…4

4.4建立建全高效的、全面的、系統(tǒng)的績效評估機(jī)制………….…4

5．結(jié)束語…………………………………………….………….4 參考文獻(xiàn)……………………………………………………….…

5東莞麥當(dāng)勞績效管理研究

摘要：績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)的生存與發(fā)展起著重要的作用。本文以東莞麥當(dāng)勞餐廳為研究案例，系統(tǒng)地探索了麥當(dāng)勞餐廳在績效管理中存在的問題與缺陷，結(jié)合績效管理的理論和知識，有針對性地提出了有利于改善和提高企業(yè)的績效管理的措施和建議，為中國的餐飲企業(yè)發(fā)發(fā)展提供一些借鑒。關(guān)鍵詞：績效管理麥當(dāng)勞人力資源管理

1.引言

1.1選題背景

20世紀(jì)末全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移創(chuàng)造了中國經(jīng)濟(jì)增長的奇跡，也成就了中國世界級企業(yè)的涌現(xiàn)。新一輪全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移已經(jīng)展開，國家間的經(jīng)濟(jì)較量已經(jīng)展現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)管理中的每一個環(huán)節(jié)；而企業(yè)間的較量則已經(jīng)演變?yōu)槠髽I(yè)人力資源管理的競爭。在上述產(chǎn)業(yè)與競爭變革的同時，掌握和運(yùn)用好人力資源管理中的績效管理是迎接新的挑戰(zhàn)與競爭的關(guān)鍵。

麥當(dāng)勞作為全球最大的餐飲連鎖，在績效管理中做得十分到位和出色。然而，在其擴(kuò)張的過程中，由于各種因素的原因，在本土化的過程中，中國的麥當(dāng)勞企業(yè)仍然存在不少問題。本文以東莞麥當(dāng)勞餐廳為研究案例，系統(tǒng)地探索了麥當(dāng)勞餐廳在績效管理中存在的問題與缺陷，結(jié)合績效管理的理論和知識，有針對性地提出了有利于改善和提高企業(yè)的績效管理的措施和建議，為中國的餐飲企業(yè)發(fā)發(fā)展提供一些借鑒。

1.2研究的目的和意義

在企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展的過程中，人力資源管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)。做好有效的人力資源管理就能為企業(yè)提供強(qiáng)有力的戰(zhàn)略支撐與人才保障。而績效管理又是人力資源管理中的重要內(nèi)容，如何改善和提高績效管理，對于企業(yè)的生存與競爭具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

績效管理是組織的需要。通過績效管理目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團(tuán)隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。

績效管理是員工的需要。根據(jù)馬斯洛的需要層理論，人有生理、安全、愛與歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)員的低層次的需要得到滿足，他就會向更高層次的需要發(fā)展。當(dāng)組織實(shí)施了有效的績效管理時，員工會了解自己的績效表現(xiàn)，并努力提高自己的能力與績效，增強(qiáng)自己的競爭力。

本文以東莞麥當(dāng)勞餐廳為例，深入淺出地分析了麥當(dāng)勞企業(yè)在績效管理中的不足，根據(jù)東莞餐飲業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合人力資源管理的績效管理的理論和知識，探索了餐飲業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。希望全文能為中國的餐飲企業(yè)提供一些借鑒和參考。

2.績效管理理論及現(xiàn)狀研究綜述

2.1績效管理的概念

所謂績效管理，是指管理者與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成的共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理實(shí)踐和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的梳理過程。

2.2績效管理理論及其發(fā)展

我們這里研究的績效管理，主要是西方的管理理論。國外的績效管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個時期：成本績效管理時期即19世紀(jì)至20世紀(jì)初，財務(wù)績效管理時期即20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代，績效管理創(chuàng)新時期即20世紀(jì)90年代至今。

2.2.1成本績效管理時期

早期的成本思想是一種很簡單的將來求利思想。這一階段的經(jīng)營績效考評指標(biāo)就是成本，講如每磅成本、每公里成本等。這種績效考評帶有統(tǒng)計性質(zhì)。為了滿足工廠的管理需要，于是在簡單成本績效管理的基礎(chǔ)上出現(xiàn)了較為復(fù)雜的成本計算和績效考評。

2.2.2財務(wù)績效管理時期

20世紀(jì)初，資本主義市場經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展時期，自由競爭已過渡到了壟斷競爭，為企業(yè)績效考評指標(biāo)進(jìn)一步創(chuàng)新提供了機(jī)會。

20世紀(jì)80年代后，對企業(yè)經(jīng)營績效考評形成了以財務(wù)為主，非財務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的考評體系。

2.2.3績效管理創(chuàng)新時期

自20世紀(jì)90年代以來，歐美的一些大公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有主要依賴于傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的績效考評體系不能解決在新經(jīng)濟(jì)時期進(jìn)步與成長中的種種問題，非常有必要建立一套新的績效考評體系。而新的體系的核心是在考評經(jīng)營業(yè)績時，同等對待或更為重視質(zhì)量、市場份額、客戶滿意度和其他非財務(wù)性考評標(biāo)準(zhǔn)。

以20世紀(jì)80年代以來，績效管理在我國企業(yè)的人力資源管理中已經(jīng)得到運(yùn)用和實(shí)踐。至今為止，這種應(yīng)用可分為獎勤罰懶、主觀評價、德能勤績、科學(xué)考核的四個發(fā)展階段。

3.東莞麥當(dāng)勞餐廳的績效管理現(xiàn)狀研究及問題診斷

3.1麥當(dāng)勞餐廳連鎖簡介

風(fēng)靡全球的麥當(dāng)勞，是世界上最大的快餐連鎖集團(tuán)，在世界121個國家和地區(qū)擁有3成萬多家店鋼，它的年營業(yè)額高達(dá)406.3億美元。它每天令人驚奇地吸引著世界上4500萬人就餐。麥當(dāng)勞帶給我們的不光是快餐的概念，更詮釋了一種美式的生活文化。它掀起了一場飲食服務(wù)業(yè)的革命，并改變了幾代人的飲食習(xí)慣。麥當(dāng)勞把“品質(zhì)、服務(wù)、整潔、價值”的經(jīng)營理念細(xì)化，貫穿到企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)、每個角落。

3.2東莞麥當(dāng)勞餐廳績效管理中存在的問題

從麥當(dāng)勞的發(fā)展歷程來看，績效管理的理論和知識已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用和實(shí)踐。但在麥當(dāng)勞對外擴(kuò)張的過程中，由于地區(qū)環(huán)境的特殊性與風(fēng)險的不確定性，麥當(dāng)勞在進(jìn)行績效管理過程中的細(xì)節(jié)、具體性、執(zhí)行力度等顯得相對的滯后與不

足。

3.2.1高離職率導(dǎo)致低效率的績效管理

高離職率是東莞麥當(dāng)勞餐廳重點(diǎn)的特點(diǎn)。由于招募的員工大多是零工或兼職，因此造成了員工流動率較高的現(xiàn)象。雖然中國市場上存在著大量的勞動力，但麥當(dāng)勞在招募員工的過程中需要對員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，這需要大量的時間、人力、物力和財力。另一方面，員工經(jīng)過培訓(xùn)可以在麥當(dāng)勞工作了，但很可能他在這里工作一到兩個月就離開了。高離職率給麥當(dāng)勞餐廳的人員管理帶來不便，使得麥當(dāng)勞的績效管理的效率相當(dāng)?shù)拖隆?/p>

3.2.2績效管理中細(xì)化執(zhí)行度的問題

在麥當(dāng)勞，從原料供應(yīng)到產(chǎn)品售出，任何行動必須遵循嚴(yán)格統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、時間和方法。這種點(diǎn)點(diǎn)滴滴、業(yè)精益求精的細(xì)節(jié)管理形成了麥當(dāng)勞的獨(dú)特的競爭力。

然而，在不同地區(qū)管理的過程中，在產(chǎn)品進(jìn)出貨、食物更新食物熟透時間與丟棄時間、員工使用的物口種類等執(zhí)行力度不夠強(qiáng)，導(dǎo)致工作的細(xì)化程度缺失，這必然影響著麥當(dāng)勞產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)和質(zhì)量。

3.2.3績效計劃缺乏側(cè)重點(diǎn)和具體性

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。通常績效計劃包含兩層意思：一是強(qiáng)調(diào)計劃本身，即績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；二是強(qiáng)調(diào)計劃的過程，即績效計劃是雙方/多方共同的溝通，就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的契約形成過程。

麥當(dāng)勞在績效計劃中存在許多缺失。由于離職率偏高，從而導(dǎo)致了個人目標(biāo)與部門目標(biāo)的不一致性。這種不一致性使得個人目標(biāo)難于滿足組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得崗位的主要職責(zé)與內(nèi)、外部客戶需要不協(xié)調(diào)。其次，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)。員工的崗前培訓(xùn)，上崗工作情況都按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行，但缺少一種有效的發(fā)展目標(biāo)及其衡量模型。

3.2.4績效評估中評價者選擇的問題

在員工業(yè)績考核的過程中，對評價者的基本要求有以下幾個方面：第一，評價者應(yīng)該有足夠長的時間和足夠多的機(jī)會觀察員工的工作情況。第二，評價者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息，并且能夠?qū)⒖冃Э己讼到y(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差最小化。第三，評價者有動力提供真實(shí)的員工業(yè)績評價結(jié)果。不管選擇誰作為評價者，如果評價結(jié)果的質(zhì)量與評價者與評價者的獎勵結(jié)合在一起，那么評價者都會更有動力去作出精確和客觀的評價。

績效評估中評價者的選擇是相當(dāng)重要的。在麥當(dāng)勞的內(nèi)部當(dāng)中，績效評估主要基于組織自制的評估系統(tǒng)。這種評估系統(tǒng)忽略了上司對員工、員工之間、員工自身以及管戶對員工的評價。由于缺乏對績效評估的評價者的重視，麥當(dāng)勞績效評估系統(tǒng)未免顯得滯后、零散。

4.對東莞麥當(dāng)勞餐廳改善和提高績效管理的建議

4.1建立以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

按照期望理論與強(qiáng)化理論的理念，薪酬應(yīng)該強(qiáng)化績效，工作績效的提高必須及時給予相應(yīng)的獎勵，沒有薪酬的行為將不再繼續(xù)，這就要求在薪酬分配中，以績效為基礎(chǔ)的支付必須緊跟績效，薪酬既要與期望的績效目標(biāo)相銜接，又要重視支付時間的及時性。

根據(jù)許多辭職者的說法和陳述，造成他們辭職的重要原因是因?yàn)楣べY太低。所以，要降低麥當(dāng)勞員工的離職率必須改變原有的薪酬結(jié)構(gòu)。對于工作勤奮、績效高的員工，要采取保健和激勵因素相結(jié)合的措施，提高他們的工資和待遇水平。

4.2深化績效管理，提高管理中細(xì)節(jié)的執(zhí)行力度

在績效管理中，執(zhí)行力問題是其管理中的重要內(nèi)容。提高管理中細(xì)節(jié)的執(zhí)行力度是提高績效管理的關(guān)鍵。麥當(dāng)勞的管理層要不斷地深化和加強(qiáng)提高執(zhí)行力度的觀念，要正確地指引和領(lǐng)導(dǎo)員工貫徹落實(shí)麥當(dāng)質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value）經(jīng)營理念與規(guī)范化管理，在實(shí)踐中不斷強(qiáng)化麥當(dāng)勞經(jīng)勞營的細(xì)節(jié)規(guī)定與條例。管理者要以身作則，嚴(yán)格要求自己，在工作的執(zhí)行力度起模范作用，加強(qiáng)對員工工作細(xì)節(jié)與工績效的監(jiān)督，努力形成績效管理中工作細(xì)節(jié)的執(zhí)行力度得以運(yùn)用與發(fā)揮的良好局面。

4.3突出績效計劃的重點(diǎn)，建立具體有效的績效計劃實(shí)施措施

為了充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，從而改善和提高組織的績效，麥當(dāng)勞應(yīng)當(dāng)制定重點(diǎn)突出的績效計劃，建立具體有效的績效計劃實(shí)施措施。

首先，麥當(dāng)勞應(yīng)當(dāng)制組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計劃、部門的經(jīng)營和工作計劃、員工的個人職責(zé)與績效評估結(jié)果，做到組織信息、團(tuán)隊信息和個人信息的統(tǒng)一。其次，管理人員要與員工進(jìn)行充分溝通與交流，要本著平等、信任、協(xié)調(diào)、共同決策的原則對員工本次績效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計劃達(dá)成共識。最后，要制定工作目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，個人目標(biāo)的發(fā)展要與組織目標(biāo)的發(fā)展相一致，在確實(shí)工作目標(biāo)的同時，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求即勝任特征模型。

4.4建立建全高效的、全面的、系統(tǒng)的、績效評估機(jī)制

對于麥當(dāng)勞的員工來說，建立建全高效的、全面的、系統(tǒng)的績效評估機(jī)制十分必要。麥當(dāng)勞應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：第一，廣泛選取績效評估中的評價者，運(yùn)用多種資源評價法進(jìn)行績效評估，充實(shí)利用他們的資源和力量；第二，要采取傳統(tǒng)績效考評法與關(guān)鍵績效指標(biāo)法相結(jié)合的績效考評方法，不斷在績效考評的形式與內(nèi)容上有所創(chuàng)新。第三：進(jìn)行績效考評質(zhì)量分析，增強(qiáng)各種考評方法的信度系數(shù)與效度系數(shù)，提高績效考評的質(zhì)量的對策。

5.結(jié)束語

21世紀(jì)是一個充滿競爭的時代，而競爭實(shí)質(zhì)是人才之間的競爭。如今，企業(yè)正面臨著前所未有的改革和激烈的競爭。因此，人才對企業(yè)來講，起著舉足輕重的作用。做好人力資源管理是每個企業(yè)必須面對的問題，也是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。為此，本文以東莞麥當(dāng)勞為案例，分析了麥當(dāng)勞在績效管理中的問題與不足，并提出了實(shí)質(zhì)的、具體的解決方案與對策，希望本文能對中國的餐飲業(yè)在績效管理中提供一些借鑒和啟示。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：麥當(dāng)勞的績效管理

范光日：200928024工商管理0901班 麥當(dāng)勞人力資源績效管理

麥 當(dāng)勞，全球最有價值的品牌之一。自1955年，由創(chuàng)始人雷.克洛克在美國芝加哥伊利諾洲成立麥當(dāng)勞公司以來，金色拱門下的美味漢堡和親切服務(wù)，立刻受到各界人士的歡迎。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞餐廳每天在為全世界4700萬以上的顧客提供 杰出的品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，務(wù)求令顧客留下深刻而美好的用餐經(jīng)驗(yàn)。今天，麥當(dāng)勞在全世界119個國家和地區(qū)中擁有超過30000家餐廳，全球營業(yè) 額約104.9億美元。

麥當(dāng)勞的人力資源管理有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨(dú)特性。

不用天才與花瓶

麥 當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉摹Ｔ邴湲?dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之 路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳 踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。與其他公司不同，人 才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同 時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當(dāng)勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客 有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。

沒有試用期

一 般企業(yè)試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當(dāng)勞３天就夠了。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這 ３天也給工資。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)?？己耍皇且欢ㄒ屇阕鍪裁?。麥當(dāng)勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工： 你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化

麥 當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇 培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其重要的是，作 為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞黃金準(zhǔn)則分別是質(zhì) 量、服務(wù)、清潔和價值這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。

晉升機(jī)會公平合理

在 麥當(dāng)勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做４－６個月的見習(xí)經(jīng)理，其間 他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯?xiàng)l、做漢堡包等，并參加ＢＯＣ課程（基本營運(yùn)課程）培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副 理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營運(yùn)。之后還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管 理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完ＩＯＣ課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。以后他們的培 訓(xùn)，全部由設(shè)在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座 課程；另一種是高級操作講習(xí)課程（ＡＯＣ）。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建 立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培訓(xùn)。一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總 公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運(yùn)經(jīng)理還肩負(fù)著諸如組織培 訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

培訓(xùn)成為一種激勵

麥 當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊，從而對自己的 團(tuán)隊不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的 下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提 級晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則。由于各個級別麥當(dāng)勞的管理者，會在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人 才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競爭中長盛不衰。

總結(jié)

總之，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業(yè)和員工提供了一個信號，一個促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)個人、組織乃至企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)

第三篇：績效管理論文

結(jié)合案例談績效管理有關(guān)問題

一、績效管理相關(guān)知識

1.績效：指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是工作結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度就是工作中的行為。

2.績效管理：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

管理的過程：它是由績效計劃，績效監(jiān)控，績效評價，績效反饋構(gòu)成的績效管理過程。三個目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋

五項(xiàng)關(guān)鍵決策：評價什么、評價主體、評價方法、評價周期、評價結(jié)果如何運(yùn)用 特征：

A管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。

B績效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。

C績效管理是一個過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。

3.績效評價：時，選擇有效地評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效做出判斷的過程。是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法，是員工績效形成的不可或缺的因素。

考評目的：

（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核；

（2）作為確定薪酬、獎勵依據(jù)，著重在績效考核上；

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)，著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上；

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級溝通的依據(jù)；

（5）考核結(jié)果供行政、咨詢、教務(wù)、人事、市場、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時作為參考。

考評原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同；

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋；

（5）大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。

考評對象

考核體系將對兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將

4.績效溝通：是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。

溝通的方式：正式溝通：書面報告、會議溝通、談話溝通。非正式溝通：面談

二、績效管理的誤區(qū)

1、認(rèn)為績效管理就是績效考評

很多公司啟動績效管理項(xiàng)目的時候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實(shí)上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進(jìn)行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚?，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達(dá)到績效提升的效果。

2、輕視和忽略績效溝通的作用

績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力。績效輔導(dǎo)是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導(dǎo)溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進(jìn)行評價和輔導(dǎo)支持

第三、必要時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整

三、通過案例分析員工考評問題

M公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；員工的銷售業(yè)績連續(xù)下降，他會找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵員工積極進(jìn)取。

現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

(1)、通過案例我們知道M公司有必要建立正式的績效考評制度

有效的績效考評制度能夠?yàn)槠髽I(yè)、為管理者、為員工帶來很多好處，并解決企業(yè)目前存在的很多問題：

績效管理不僅對員工個人有好處，對管理者和企業(yè)自身都是有很大益處的：

對企業(yè)員工利處：員工知道自己應(yīng)做什么，幫助員工自我決策；減少員工之間因職責(zé)不清而產(chǎn)生的誤解；可以讓員工對公司和工作有認(rèn)同感、價值感； 員工的技能及行為能得到反饋，了解別人眼中的自己； 員工能感受到激勵；員工有了參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會；員工有了闡述觀點(diǎn)和抱怨的機(jī)會； 員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機(jī)會；員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標(biāo)；員工得到與自己貢獻(xiàn)相匹配的薪酬；

對管理者的好處：經(jīng)理能得到對管理方式的反饋；對員工績效有更明確的評價；對改善

團(tuán)隊計劃及目標(biāo)有更準(zhǔn)確的認(rèn)識；更好地理解團(tuán)隊成員； 更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算； 確定如何利用其團(tuán)隊成員的優(yōu)勢； 經(jīng)理不必介入到所有的具體事務(wù)中，為管理者節(jié)省時間； 通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，減少錯誤和偏差；

對企業(yè)的好處：不斷改進(jìn)、學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)型組織的理念得到加強(qiáng) ； 減免不良行為； 使正確的人做正確的工作； 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際的定量目標(biāo)與定性目標(biāo)； 組織戰(zhàn)略能夠根據(jù)外部的環(huán)境變化，迅速調(diào)整并反映到員工的任務(wù)績效中，并能很快得以實(shí)施；有效的績效管理程序具有預(yù)警功能，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的問題即發(fā)出信號，避免重大問題發(fā)生 ；組織文化受到影響 ；通過對高績效員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可，形成良好的組織氛圍，留住高績效人才；

(2)通過案例可以知道M公司員工流失嚴(yán)重，導(dǎo)致員工流失的原因有哪些？

公司在規(guī)模小的時候，沒有制度完整的績效考評制度，對員工的業(yè)績或表現(xiàn)進(jìn)行簡單的獎勵尚可，但公司規(guī)模大了以后，就應(yīng)該使用規(guī)范的管理，引入績效考評制度。

員工流失率居高不下、士氣不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)并予以物質(zhì)獎勵，或批評等方法已經(jīng)不適用了，績效表現(xiàn)好的員工需要績效考評來不斷肯定其成績，而且要定期地考評，否則他們會感到不公平，會打消其積極性，甚至?xí)魇?。員工士氣不高的原因在于績效表現(xiàn)好和差的員工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有時有，有時沒有”因?yàn)槭恰安欢ㄆ诘摹?，這樣有些員工存在“投機(jī)”心理?？冃Ц叩膯T工不一定能夠得到獎勵，而且獎勵沒有制度化，慢慢所有員工就變得士氣不高，平均主義思想盛行。

(3)、對M公司建立績效考評制度有以下幾點(diǎn)建議：

一是要抓緊時間建立績效考評制度，制度出完善的績效考核體系；二是要嚴(yán)格考核管理，實(shí)行定期考核；三是要將考核結(jié)果與員工個人待遇、激勵等政策掛鉤；四是要實(shí)施完整的績效管理流程，加強(qiáng)溝通、反饋、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的管理；五要調(diào)查員工流失、士氣不高的原因，聽取員工的意見，改進(jìn)績效考核體系。

四、績效管理帶給企業(yè)的價值

對公司來說，績效管理是增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團(tuán)隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標(biāo)體系，使每名員工明確自己的工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)一致。對員工來說，績效管理通過績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實(shí)施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展。

績效管理是企業(yè)員工對應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識的一個過程，是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進(jìn)行評估的過程。

績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺;通過自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo);一年中多次的評估與獎懲，實(shí)現(xiàn)組織對目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時完成。

績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺，改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實(shí)用的平臺。

績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)，通過績效管理，實(shí)施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)。

績效管理確實(shí)意義重大，但目前普遍存在如下問題：一是，國內(nèi)績效管理理論化太濃，不具備可操作性，因而，盡管很多管理套路講起來很受用，但根本達(dá)不到預(yù)期的效果——紙上談兵的多；二是，相關(guān)人才嚴(yán)重缺乏——掌握理論或擁有高證件、高頭銜的多，因而，無法保證績效管理的有效實(shí)施。因此，對績效管理問題，我國的各個企業(yè)仍然任重而道遠(yuǎn)。

第四篇：論文大綱——中小企業(yè)績效管理的研究

河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)畢業(yè)論文

目錄

一、緒論…………………………………………………………………………1

（一）相關(guān)概念解釋……………………………………………………………1

1.中小企業(yè)的概念和特征……………………………………………………1

2.績效管理的內(nèi)容……………………………………………………………1

（二）中小企業(yè)績效管理的研究意義…………………………………………1

1.中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀……………………………………………………1

2.績效管理在中小企業(yè)管理中的作用………………………………………2

二、中小企業(yè)績效管理存在問題………………………………………………2

（一）員工個人績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)……………………………2

（二）績效管理制度夠不健全…………………………………………………3

1.以簡單的績效考核代替績效管理…………………………………………3

2.績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理…………………………………………………3

（三）績效管理過程夠規(guī)范……………………………………………………3

1.績效考核過程中主觀性較強(qiáng)………………………………………………3

2.績效管理過程缺乏公正性…………………………………………………3

（四）績效管理結(jié)果兌現(xiàn)度差…………………………………………………4

1.績效反饋環(huán)節(jié)缺失…………………………………………………………4

2.不能充分利用績效考評結(jié)果………………………………………………4

三、解決方法……………………………………………………………………4

（一）提高中小企業(yè)對績效管理的重視………………………………………4

1.糾正績效管理認(rèn)識上的偏差………………………………………………4

2.必要的時間和資金資源支持………………………………………………5

（二）明確績效管理目標(biāo)………………………………………………………5

（三）健全績效管理制度………………………………………………………5

1.深化績效管理實(shí)施前培訓(xùn)…………………………………………………6

2.制定合理的考核評價指標(biāo)…………………………………………………6

（四）規(guī)范績效管理過程………………………………………………………6 1.整合績效管理各個環(huán)節(jié)……………………………………………………6

2.提高績效管理的公平性……………………………………………………7

3.建立績效溝通機(jī)制…………………………………………………………7

（五）績效反饋和結(jié)果應(yīng)用……………………………………………………7

1.做好績效反饋工作…………………………………………………………7

2.充分利用績效反饋結(jié)果……………………………………………………7

四、案例分析……………………………………………………………………8I

河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)畢業(yè)論文

（一）F公司情況………………………………………………………………8

1.公司簡介……………………………………………………………………8

2.F公司現(xiàn)行績效管理體系…………………………………………………8

（二）F公司績效管理存在的問題……………………………………………9

1.績效管理認(rèn)識偏差…………………………………………………………9

2.績效目標(biāo)缺乏科學(xué)性………………………………………………………9

3.考核指標(biāo)不易衡量…………………………………………………………10

4.績效溝通的形式化…………………………………………………………10

（三）F公司績效管理問題的原因……………………………………………10

1.沒有正確理解績效管理……………………………………………………10

2.績效管理過程中態(tài)度不正…………………………………………………10

（四）F公司績效管理改進(jìn)措施………………………………………………11

1.明確公司績效管理目標(biāo)……………………………………………………11

2.提高員工績效管理的參與度………………………………………………11

3.改進(jìn)績效考核指標(biāo)…………………………………………………………11

4.提升績效溝通效果…………………………………………………………11

5.協(xié)助員工提升………………………………………………………………11

五、結(jié)束語……………………………………………………………………12 參考文獻(xiàn)………………………………………………………………………13II

第五篇：工商本科論文--崗位績效工資制探討

崗位績效工資制探討

摘 要：工資分配制度是企業(yè)激勵機(jī)制的重要內(nèi)容。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，工資作為人力資源的價格，其分配是否科學(xué)、合理，直接關(guān)系到員工的勞動積極性，影響著人力資源的合理配置，進(jìn)而影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力。如何建立一套科學(xué)的、符合中國國情以及適應(yīng)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展需要的工資體系，對國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)來說，是一個全新而十分重大的課題。從有關(guān)工資的基本理論出發(fā)，通過對國有企業(yè)現(xiàn)有工資體系的剖析，提出了工資制度改革的思路和模式。

關(guān)鍵詞：工資;制度;改革;管理背景

在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國一直執(zhí)行全國統(tǒng)一的工資管理制度，企業(yè)沒有工資分配和管理的自主權(quán)，所以，他們不可能也沒有必要去關(guān)心工資問題，更不會明白合理的工資水平及其分配機(jī)制對人才競爭的重要作用。盡管我國從1978年在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革的同時就開始了工資改革，從實(shí)行“彈性工資計劃”，到黨的十四屆三中全會提出的“企業(yè)工資制度改革的目標(biāo)是建立市場機(jī)制決定、企業(yè)自主分配、政府監(jiān)督調(diào)控的新模式”，直到黨的“十五大”進(jìn)一步明確了“實(shí)行按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則”，政府逐步放開了對企業(yè)工資的直接管理和干預(yù)，但由于缺乏合理的引導(dǎo)和有效的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及體制上的慣性，國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)，在工資制度改革方面并未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

中國企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化時代獲得生存空間，從勞動報酬的分配方面來說，就是如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮。目前，我國企業(yè)的工資制度，從總量決定上主要實(shí)行“工效掛鉤”制，這種制度意味著工資總額必須跟著企業(yè)利潤走。但是，由于利潤中含有大量非勞動因素帶來的經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)果導(dǎo)致國有企業(yè)因占有國有資源的不均等而導(dǎo)致工資水平差距懸殊，不僅勞動收入與勞動投入嚴(yán)重背離，而且這種工資總量決定機(jī)制排斥勞動力供求對工資水平的調(diào)節(jié)。從個量決定上，大部分企業(yè)是把掛鉤后提取的工資總額沿襲著傳統(tǒng)的“職務(wù)工資制”進(jìn)行工資分配的。這種分配制度，更多地考慮員工的潛在勞動能力，主要反映工齡、學(xué)歷、職稱、行政級別，而忽視對每個員工所做的工作本身的分析，更沒有充分考慮每個工作崗位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，造成了嚴(yán)重的平均主義“大鍋飯”，挫傷了員工們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

另一方面，伴隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到工資改革的重要性，國家勞動部也相繼出臺了新的企業(yè)工資政策，要求建立起以按勞分配為主體的市場分配機(jī)制。人們開始在工資制度上探索新的方法，但在改革時，往往又缺乏對現(xiàn)代獎酬理論和設(shè)計方法的認(rèn)識，使其設(shè)計方案背離勞動力市場的價值規(guī)律，不能真正調(diào)動職工的積極性，甚至連企業(yè)急需人才也留不住。

２ 企業(yè)工資制度改革的歷程、現(xiàn)狀及評價

自20 世紀(jì)50 年代以來，企業(yè)一直實(shí)行的是等級工資制度，根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度和工作的責(zé)任大小等因素劃分等級，按等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)的制度。例如：工人的工資等級制度有八級工資制（技術(shù)等級工資制）、干部的工資等級制度有職務(wù)等級工資制度。工資等級制度是國家根據(jù)按勞分配原則，合理確定職工工資差別，安排與調(diào)整職工工資關(guān)系的重要手段。

1995年實(shí)現(xiàn)崗位技能工資制。崗位技能工資制是以加強(qiáng)工資宏觀調(diào)控為前提，以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件和擇業(yè)傾向等基本要素評價為基

礎(chǔ)，以崗位、技能工資為主要內(nèi)容，按職工實(shí)際勞動貢獻(xiàn)確定勞動報酬的企業(yè)基本工資制度。崗位技能工資制由崗位工資、技能工資、特殊待業(yè)工資和輔助工資四個單元組成。

為進(jìn)一步深化內(nèi)部工資分配制度改革，解決長期以來存在的固定工資不能進(jìn)行活分配，職工工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和自身勞動成果脫節(jié)問題，在繼承原崗位技能制改革成果的基礎(chǔ)上，部分企業(yè)提出了崗位技能效益工資制方案，開始實(shí)行工資總額同經(jīng)濟(jì)效益掛鉤辦法。職工工資由四部分組成，四部分分別是：基礎(chǔ)工資、效益工資、年功工資和津貼補(bǔ)貼。改革后的工資制度對原崗位技能工資制這一改革成果的繼承性顯得不夠，與原崗位技能工資銜接不夠平順，部分職工不易接受?？陀^上不利于對職工個人技能、素質(zhì)的考核、評定，不利于形成企業(yè)內(nèi)部“尊重知識，尊重人才，增強(qiáng)技能，提高素質(zhì)”的良好氛圍。

３ 工資制度改革的理論基礎(chǔ)

（1）現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)有代表性的分享工資理論。該理論從分析企業(yè)勞動報酬的分配形式入手，提出把傳統(tǒng)的固定工資制度改為分享工資制度，將工人的工資與雇主的利潤聯(lián)系起來，主張以分享基金作為工人工資的來源，它與利潤掛鉤，工人與雇主在勞動力市場上不再是拿固定工資，而是就雙方在利潤中的分享比例達(dá)成協(xié)議。利潤增加，分享基金增加;反之，則減少。這一理論改變了傳統(tǒng)的工資分配制度，認(rèn)為工資不再具有剛性，而是隨利潤增減而變動。目前，國內(nèi)外許多企業(yè)廣泛實(shí)行的利潤分紅制和利潤提成制等工資分配形式，被認(rèn)為是一種比較成功的方式，充分說明該理論的現(xiàn)實(shí)意義。

（2）激勵理論。該理論是工資管理理論的基礎(chǔ)，激勵是工資眾多功能中最重要的功能之一。如何通過工資杠桿激勵員工的工作熱情和工作效率，是工資研究、設(shè)計和管理的核心內(nèi)容。合理、公平和富有競爭力的工資是激勵員工努力工作的最重要因素之一。有效的工資制度及其管理機(jī)制與激勵之間是一個良性的互動過程，有效的工資機(jī)制必然激勵員工以更高的數(shù)量和質(zhì)量完成工作，而更高數(shù)量和質(zhì)量的工作必然帶來更高的工資。崗位績效工資制改革方案設(shè)計

4.1 實(shí)行崗位績效工資制的指導(dǎo)思想及原則

4.1.1 堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則

工資分配在向苦、臟、累、險生產(chǎn)一線崗位傾斜的同時，向技術(shù)含量高、腦力勞動強(qiáng)度大、責(zé)任重、貢獻(xiàn)大的崗位傾斜；拉開從事輕便勞動與繁重勞動、簡單勞動與復(fù)雜勞動之間的工資差距；理順各類人員之間的工資關(guān)系，充分發(fā)揮工資的激勵與約束作用。

4.1.2 堅持立足于企業(yè)實(shí)際，以經(jīng)濟(jì)效益為中心的原則

工資制度改革要以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為中心；工資總量根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力而定；工資標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，并隨之浮動；職工個人工資收入根據(jù)其績效考核結(jié)果能增能減。

4.1.3 堅持配套改革的原則

工資制度改革要與人事、勞動制度改革相配套，打破工人和干部身份界限，引入競爭機(jī)制，逐步實(shí)行職工競爭上崗。做到人員能進(jìn)能出，職務(wù)能高能低，促進(jìn)勞動人事管理科學(xué)化。

4.1.4 堅持績效考核的原則

按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，加大對職工業(yè)績和貢獻(xiàn)的考核力度。工資分配必須與職工的業(yè)績和貢獻(xiàn)掛鉤，嚴(yán)格以考核結(jié)果作為工資分配的依據(jù)。

4.1.5 調(diào)整工資收入結(jié)構(gòu)的原則

結(jié)合工資制度改革調(diào)整工資收入結(jié)構(gòu)。把工資總額中的部分津貼、補(bǔ)貼納入崗位工資；突出工種（崗位）及其職責(zé)和職工勞動成果在工資分配中的重要作用；進(jìn)一步理順內(nèi)部工資分配關(guān)系。

4.2 崗位績效工資制的構(gòu)成

（1）崗位工資。崗位工資是體現(xiàn)崗位勞動差別的工資。根據(jù)職工所在崗位的勞動責(zé)任輕重、強(qiáng)度大小、條件優(yōu)劣和勞動技能要求高低確定，反映不同崗位在工資序列中的相對地位和差別。

（2）年功工資。年功工資是體現(xiàn)職工積累勞動和新老差別的工資。將工齡分為1-10年、11-20年、21-30年、30年以上4個階段，每個階段的標(biāo)準(zhǔn)分別為6元、9元、12元、15元。

（3）特殊津補(bǔ)貼。特殊津補(bǔ)貼是對職工特殊勞動消耗和身體損害的補(bǔ)償工資。實(shí)行崗位績效工資制后，考慮到部分特殊工作崗位的工作性質(zhì)，繼續(xù)保留部分津貼、補(bǔ)貼。

（4）超額工資。超額工資是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好，支付能力較強(qiáng)，發(fā)放的超過上述部分之和的工資。

4.3 工資制度改革配套運(yùn)行措施

4.3.1 認(rèn)真做好定額定員工作

做好定額定員工作，嚴(yán)格按照新修定的定額定員標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置工作崗位，合理配置各類崗位人員，精減富余人員，努力降低活勞動消耗，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。

4.3.2 逐步建立起崗位靠競爭的機(jī)制

要系統(tǒng)和科學(xué)地制定人力資源規(guī)劃，并編制所有崗位的崗位說明書，且逐步實(shí)現(xiàn)按崗位說明書的條件和要求競爭上崗，以崗定薪，崗變薪變，逐步建立起崗位靠競爭的機(jī)制。

4.3.3 建立崗位工資動態(tài)管理制度

實(shí)行崗位績效工資制后，職工的崗位工資實(shí)行動態(tài)管理，崗變薪變。

4.3.4 建立健全績效考核體系

崗位績效工資的績效考核工作是計發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結(jié)合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個崗位細(xì)化、量化的績效考核辦法，并認(rèn)真考核兌現(xiàn)，使每個職工的工資與實(shí)際貢獻(xiàn)真正掛起鉤來。

4.3.5 進(jìn)一步完善內(nèi)部工資分配辦法

工資制度改革后，企業(yè)要進(jìn)一步加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，根據(jù)各自實(shí)際情況，積極探索和實(shí)施各種有效的內(nèi)部工資分配辦法。實(shí)行各種辦法，都必須將工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和職工自身工作業(yè)績掛鉤。企業(yè)效益不好，提取工資不足時，可以按特殊津補(bǔ)貼、年功工資、保留工資、崗位工資、超額工資的順序支付工資。但在職工提供正常勞動的情況下，企業(yè)支付的工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

4.3.6 加強(qiáng)職業(yè)技能鑒定工作

將職工個人職業(yè)技能鑒定結(jié)果與工資掛鉤以后，企業(yè)應(yīng)搞好職業(yè)技能鑒定規(guī)劃，充分利用現(xiàn)有的設(shè)施和師資，強(qiáng)化職工培訓(xùn)，加快職業(yè)技能鑒定步伐，促進(jìn)職工素質(zhì)的不斷提升。

4.3.7 建立職工工資的正常調(diào)整機(jī)制

在兼顧國家、企業(yè)和職工三者利益的前提下，建立與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率增長相適應(yīng)的工資增長機(jī)制，發(fā)揮通過基本工資制度增加工資的主渠道作用。在增加工資的同時，進(jìn)一步協(xié)調(diào)崗位之間、人員之間的工資關(guān)系。