第一篇：溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究(論文)

溝通在績效管理中的體現(xiàn)研究 ***

（****級本科班公共管理專業(yè)）

摘要:

績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著非常重要的作用。目前國內(nèi)許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性，并采取了許多方法將其付諸實(shí)踐，但效果并不明顯。筆者認(rèn)為，溝通不力是中國目前大多數(shù)企業(yè)績效管理中存在的最大問題，是績效管理問題的核心所在。可以說溝通決定了績效管理的進(jìn)程，缺少溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能到達(dá)其本應(yīng)達(dá)到的效果。

關(guān)鍵詞:

溝通績效管理以人為本體現(xiàn)

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和市場競爭的加劇，人們越來越深刻地認(rèn)識到，人力資源是企業(yè)、社會的第一資源。企業(yè)的發(fā)展與員工的成長是分不開的，有效的績效管理是提高企業(yè)員工素質(zhì)的關(guān)鍵一環(huán)。在績效管理中，如何有效的提高績效管理就顯得尤為重要。

一.溝通在績效管理中的重要性

績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況?！?】從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面；用在經(jīng)濟(jì)管理活動方面，是指社會經(jīng)濟(jì)管理活動的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比； 溝通指的是在工作中激發(fā)動力，領(lǐng)導(dǎo)委派工作并向所有的員工進(jìn)行傳達(dá)時(或是反向傳遞信息時)所做出的特定的行為和技巧要達(dá)到的目的。

人與人之間最寶貴的是真誠、信任和尊重。其橋梁是溝通。關(guān)心員工善于聽取員工的意見和建議，充分發(fā)揮其聰明才智與積極性。企業(yè)決策廣泛征求員工的意見，參與的員工越多，獲得支持的員工越多。增強(qiáng)員工的主人翁意識，才能集思廣益，才是真正的溝通。溝通是從心靈上挖掘員工的內(nèi)驅(qū)力，為其提拱施展才華的舞臺。它縮短了員工與管理者間的距離，使員工充分發(fā)揮能動性，使企業(yè)發(fā)展獲得強(qiáng)大的原動力。根據(jù)社會主義和諧社會發(fā)展的總體要求，社會主義社會是一個“以人為本”的社會，堅(jiān)持以人為本，才能更好地處理人民內(nèi)部矛盾，才能更好地激發(fā)人們的創(chuàng)造活力。只有堅(jiān)持以人為本，才能真正實(shí)現(xiàn)人與自然、人與社/ 6

會、人與人自身的和諧發(fā)展?？冃Ч芾淼暮诵乃枷胍彩侨绱耍寙T工充分參與績效管理，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)個人價值。

因此，在績效管理中，績效溝通是績效管理的靈魂與核心，貫穿于始終，是影響最終績效的關(guān)鍵因素，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，從而最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)同步發(fā)展。

二.目前我國企業(yè)績效溝通的現(xiàn)狀及存在的問題

2.1我國企業(yè)績效溝通的現(xiàn)狀

績效管理一直是我國企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，但是目前的現(xiàn)狀卻不容樂觀。根據(jù) “中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告——人員績效考核現(xiàn)狀”調(diào)查報(bào)告表明，人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源管理工作，考核效果也不理想。數(shù)據(jù)表明，只有72。2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實(shí)行人員績效考核的企業(yè)比例為67。3%，其中約一半（占總體32。7%）還執(zhí)行不力。其中，1044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中，59。1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1。7%?！?】說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作。我國企業(yè)績效溝通現(xiàn)狀具有如下特征：第一，企業(yè)人員績效管理現(xiàn)狀較差，考核效果一般，人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源管理工作。第二，中部參加調(diào)查的國有企業(yè)比重大，員工考核管理的統(tǒng)計(jì)結(jié)果高于其他地區(qū)企業(yè)。第三，國有企業(yè)建立考核制度和實(shí)施人員績效考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實(shí)施效果一般；私營企業(yè)實(shí)施考核效果好。第四，金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)建立有考核制度的比重高，執(zhí)行情況令人不滿意。第五，上市促進(jìn)企業(yè)提高人員績效考核管理水平。第六，企業(yè)規(guī)模越大，員工績效考核的規(guī)章制度和實(shí)施管理相對較好；中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。

通體來說目前我國企業(yè)績效管理體系的建設(shè)尚處于初級階段。在我國目前企業(yè)實(shí)際的績效管理工作中，績效溝通是最薄弱和最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

2.2 我國企業(yè)績效溝通中存在的問題

2.2.1 績效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以“暗箱”的形式進(jìn)行，考核的過程、指標(biāo)、結(jié)果及考

核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作“機(jī)密”，這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。

2.2.2 消極地進(jìn)行溝通

溝通就應(yīng)該是信息的雙向交流，需要員工的響應(yīng)和參與，而在很多企業(yè)中所謂的“績效溝通”只是人力資源部門將績效管理的相關(guān)目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)果向員工做一個通報(bào)，員工只是處于被動接受的地位，即使有疑慮也無法得到解決。

2.2.3 績效溝通過程簡單和間斷

有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時候進(jìn)行一次績效溝通，有的是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理的整個始終，持續(xù)不斷地進(jìn)行。

三.溝通在績效管理中的體現(xiàn)

3.1 實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效績效溝通的方法

根據(jù)績效管理循環(huán)的階段和特點(diǎn)，可以將績效溝通分為4個階段，這四個階段涵蓋了前期控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，以滾雪球方式不斷循環(huán)從而實(shí)現(xiàn)螺旋上升。

3.1.1準(zhǔn)備階段的績效溝通：傳播理念，注重引導(dǎo)

很多員工對績效管理存在明顯抵觸情緒，這種心態(tài)一方面反映出員工對績效管理體系缺乏了解，另一方面也暴露出企業(yè)溝通工作的不足。因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理之前要做好充分全面的溝通工作，要把績效管理的目的、目標(biāo)，以及方法用途普及傳播給企業(yè)員工，使他們明白績效管理的最終目的是客觀的考察員工工作的優(yōu)劣，以揚(yáng)長避短實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改善。在此階段可采用全員培訓(xùn)、專題講座、小范圍的學(xué)習(xí)討論等形式，讓全體員工對績效管理產(chǎn)生正確而清醒的認(rèn)識，掌握績效溝通的方法，建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過制度規(guī)定來強(qiáng)化溝通的執(zhí)行，培養(yǎng)員工溝通意識，最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習(xí)慣。

3.1.2 前期的績效溝通：達(dá)成共識，目標(biāo)認(rèn)同

績效目標(biāo)的制定是整個績效管理體系中最重要的一個環(huán)節(jié)。在績效目標(biāo)制定時，應(yīng)采取面談的方式進(jìn)行雙向多次的溝通。通過企業(yè)正式的戰(zhàn)略溝通渠道將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效指標(biāo)，產(chǎn)生共同的方向和目標(biāo)。首先，通過目標(biāo)本身的溝通讓員工明確并認(rèn)同自己的工作目標(biāo)，明白自己該干什么；其次，要針對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通，是員工明白該怎樣干，怎樣才是達(dá)成目標(biāo)所要采取的最佳措施；最后，需要溝通完成目標(biāo)所需的支持與幫助。最終雙方達(dá)成共識與承諾，避

免在績效管理實(shí)施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。

3.1.3中期的績效溝通：跟蹤輔助，克服障礙

績效實(shí)施過程中的溝通是用來保障員工按照績效計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，并及時糾正實(shí)施中的偏差。在明確并認(rèn)同績效目標(biāo)后，員工開始執(zhí)行績效計(jì)劃。在執(zhí)行中，管理者通過溝通了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并為員工提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在人員、技術(shù)、流程上的困難，確保員工績效目標(biāo)的順利達(dá)成。同時，要求管理者注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)和不足。對于優(yōu)點(diǎn)，要及時給予表揚(yáng)和獎勵，應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，態(tài)度要明確，以擴(kuò)大正面行為帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。對于缺點(diǎn)，應(yīng)針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高，要真誠的提出，幫助其改正和調(diào)整從而使得員工的行為不會偏離績效目標(biāo)。同時，要特別強(qiáng)調(diào)的是在溝通過程中應(yīng)該讓員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時提出自己的建議。

3.1.4后期的績效溝通：目標(biāo)考核，指導(dǎo)激勵

后期的績效溝通主要是績效考核結(jié)果的溝通和下一階段的行動計(jì)劃，主要包括員工績效目標(biāo)完成情況、原因分析等內(nèi)容。具體來說，溝通的內(nèi)容一般包括三個方面。第一，結(jié)果反饋。管理者將員工上一階段的績效結(jié)果反饋給本人，使員工能夠了解自己的實(shí)際表現(xiàn)并有機(jī)會提出對考核結(jié)果的意見，最終對考核結(jié)果達(dá)成共識。第二，問題診斷。針對考核結(jié)果中沒有完成的目標(biāo)，雙方共同分析產(chǎn)生的原因及影響目標(biāo)達(dá)成德各種關(guān)鍵因素并分析如何消除這些因素的影響，根據(jù)需要，制定培訓(xùn)和輔導(dǎo)計(jì)劃及下一階段改進(jìn)的方向與計(jì)劃。第三，員工激勵。根據(jù)激勵制度對員工上一階段完成的績效目標(biāo)進(jìn)行獎勵，同時還要強(qiáng)調(diào)一時的結(jié)果并不代表未來并幫助員工分析出未來績效改善的突破口。第四，行動計(jì)劃。和員工一起討論、確定下一階段的工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時反饋等有明確的認(rèn)識。

此外，除了這4個階段的持續(xù)績效溝通外，還應(yīng)注意兩個問題。第一，績效溝通的效果如何還受到諸如企業(yè)的文化氛圍、溝通渠道、管理者風(fēng)格、企業(yè)制度等因素的影響。第二，績效溝通雖然主要是一種內(nèi)部的溝通，但也不能忽視與外部的溝通。與員工有工作聯(lián)系的外部客戶對其績效的評價也應(yīng)當(dāng)通過相關(guān)渠道及時反饋給員工本人，因此，績效溝通應(yīng)該是全方位的持續(xù)溝通。通過以上各個環(huán)節(jié)持續(xù)的績效溝通，對于達(dá)成績效目標(biāo)、過程指導(dǎo)、客觀評價以及績效改進(jìn)都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落地和執(zhí)行的有力有段。

3.2績效溝通常用的技巧

績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小級或團(tuán)隊(duì)會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時最好同時靈活運(yùn)用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式，以下溝通技術(shù)都將有助于改善績效溝通。

3.2.1傾聽技巧

在進(jìn)行績效溝通時，主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)：

（1）呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者，經(jīng)理應(yīng)通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣。肯定性點(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：您正在用心傾聽。

（2）避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作?？词直?、翻報(bào)紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。

（3）呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)?？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等。

（4）不要隨意打斷下屬。在下屬尚說完之前，盡量不要做出反應(yīng)。在下屬思考時，先不要臆測。仔細(xì)傾聽，讓下屬說完，您再發(fā)言。

3.2.2反饋技巧

（1）多問少講。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時遵循80/20法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，又80%的時間在發(fā)問，20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評價工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何如何。

（2）溝通的重心放在“我們”。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”：“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題”？“我們的這個任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？”

（3）反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象”。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。

（4）對事不對人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評價。當(dāng)員工做出某種錯誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r，應(yīng)避免用評價性標(biāo)簽，如'沒能力'、'失信'等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對該事實(shí)的感受。

（5）應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不佳時，應(yīng)避免說'你應(yīng)該??，而不應(yīng)該??'這樣會讓下屬體驗(yàn)到某種不平等，可以換成：我當(dāng)時是這樣做的??

（6）把握良機(jī)，適時反饋。當(dāng)員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應(yīng)及時表揚(yáng)和激勵。

（7）在正式溝通的過程中，要時刻鼓勵員工，認(rèn)可他的崗位對部門、對公司和重要，你也要讓員工了解公司下一階段的工作目標(biāo)和重點(diǎn)是什么，反復(fù)明確本部門的職責(zé)和任務(wù)是什么、下一階段對應(yīng)公司目標(biāo)的工作重點(diǎn)是什么，告知員工的崗位和工作對部門的重要性，使員工能得到認(rèn)可和歸屬。

現(xiàn)在企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)績效溝通對績效管理的作用，更有甚者把溝通稱作績效管理的“靈魂”，績效源自管理。對于上司來說，通過溝通雙方確定一致認(rèn)同的目標(biāo)；有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；使考核者能夠掌握評價的依據(jù)，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度；最終通過績效管理設(shè)計(jì)員工的能力提升計(jì)劃，幫助員工的能力提升。對于下屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便不斷改進(jìn)績效、提高技能；幫助員工及時了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標(biāo)和工作任務(wù)等；能夠使員工及時得到上司相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)，當(dāng)環(huán)境或任務(wù)，以及面臨的困難發(fā)生變化時，不至于處于孤立無援的境地。只有在績效管理的過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的全面的溝通，實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

【1】“管理上市”系列叢書（《績效?劍》、《文化?道》及《上市?策》）

【2】《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告——人員績效考核現(xiàn)狀》

第二篇：溝通在中小企業(yè)績效管理中的體現(xiàn)研究

溝通在中小企業(yè)績效管理中的體現(xiàn)研究

【摘 要】：在中小企業(yè)績效管理過程中，溝通相當(dāng)重要。中小企業(yè)績效管理的活動實(shí)踐證明，企業(yè)管理者用70%的時間去與他人交流，30%的時間用于分析處理相關(guān)事務(wù)?？冃Ч芾聿粌H需要專業(yè)的知識技能，而且越來越需要與他人溝通的能力。只有通過貫穿績效管理的溝通的始終，才能使其思想深入人心，才能使中小企業(yè)溝通順暢，上下合力，打造中小企業(yè)人力資本的競爭力。

【關(guān)鍵詞】：溝通 ；績效管理

The Study of Communication in Performance Management Abstract: Communication plays more and more important roles when it comes to Performance Management.As it has proved in the performance management, managers use 30% of their time to negotiate and talk with their business, while 70% is used to communicate with others.Performance Management is not only need professional knowledge and skill, but also needs more and more communicate skills.Only by this, the enterprise can communicate with each other smoothly, it will be better development to create more completive of human resource capital.Key words:

communication;performance management

績效溝通是管理者和員工在共同工作過程中分享各類與績效有關(guān)信息的過程。而績效管理是以持續(xù)不斷的績效溝通為基礎(chǔ)，通過績效計(jì)劃（P）、績效實(shí)施（D）、績效考核（C）和績效反饋（A）四個階段的循環(huán)操作過程是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。溝通是整個鏈條上相當(dāng)關(guān)鍵的一環(huán)，能否做好績效溝通是決定績效管理是否發(fā)揮作用的重要因素?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂和核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作的開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時的排除障礙，最大限度的提高業(yè)績?？冃贤ㄘ灤┛冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，在績效管理的初期，上下級為了達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，雙方之間進(jìn)行溝通交流，達(dá)到在雙方共識的基礎(chǔ)上順利的開展工作。在績效實(shí)施過程中，根據(jù)下屬在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，上級對其的工作態(tài)度，流程和標(biāo)準(zhǔn)，工作方法等方面進(jìn)行溝通指導(dǎo)。在績效考核過程中對員工的表現(xiàn)業(yè)績方面進(jìn)行考核，總結(jié)和評估，交流和反饋。最后，將考評結(jié)果反饋給員工本人，以此可以得以改進(jìn)。

一、溝通的目的

（一）在計(jì)劃階段的目標(biāo)

其目的是管理者與員工對工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。

（二）績效輔導(dǎo)階段的目的

1.員工匯報(bào)工作進(jìn)展的情況或就工作中遇到的障礙向主管求助。

2.主管人員對員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正。

（三）在績效評價和反饋階段的目的

主要是對員工在評價期間內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價。以利于下一次的改進(jìn)。

二、績效溝通的意義

（一）對管理者的意義

1.通過溝通幫助下屬提升能力，讓員工可以增強(qiáng)自己的專業(yè)技能；

2.及時的有效溝通可以幫助主管人員去全面的理解被評價員工的基本工作情況，有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源； 3.有助于提高評價工作的有效性，使得企業(yè)的效率得以提高。

（二）對員工的意義

1.溝通可容易讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而讓自己可以確立自己改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向；

2.上級與員工之間的溝通，可以給員工自己一個發(fā)表自己工作感受的契機(jī)，能夠讓企業(yè)更加理解到自己需要發(fā)展的空間。

三、溝通在績效管理中的必要性

在科技迅猛發(fā)展的今天，信息也在不斷的增長，使得人們的工作性質(zhì)發(fā)生了重大的變化。競爭的需要使得企業(yè)不斷的改變戰(zhàn)略，改變生產(chǎn)和經(jīng)營模式，無論是管理者還是員工都面臨著一個不斷變化的工作環(huán)境。

為了適應(yīng)這種變化，管理者和員工都需要通過雙方之間的溝通來解決各自所面臨的問題，要知道溝通可以幫我們應(yīng)付各種各樣的變化。

四、溝通的作用

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成、缺一不可，而串聯(lián)起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的信息溝通，溝通是整個鏈條上最重要的一環(huán)。溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使得中小企業(yè)成為一個整體的凝聚劑，是中小企業(yè)與外部環(huán)境之間建立起來的橋梁，同時，它也可以讓上下級關(guān)系處在和諧的環(huán)境中，使得上級可以有效地去激勵下級，可以更加有效地去實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮。

（一）有助于提高決策的正確率

任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當(dāng)遇到這些急需解決的問題時，管理者就需要從廣泛的企業(yè)內(nèi)部的溝通中獲取大量的信息情報(bào)，然后進(jìn)行決策，或建議有關(guān)人員作決策，以迅速解決問題。員工也可以主動與管理者溝通，提出自己的建議，供管理者作決策時參考，或經(jīng)過溝通，取得上級的認(rèn)可，自行決策。企業(yè)內(nèi)部的溝通為各個部門和人員進(jìn)行決策提供了更全面的信息，從而增強(qiáng)了判斷能力，提高管理效率和決策的正確率。

（二）有助于增加員工工作的協(xié)作性

現(xiàn)代社會是一個相互依存的社會，中小企業(yè)亦是如此。中小企業(yè)是由許多員工構(gòu)成的一個完整體，他們有著共同的目標(biāo)和任務(wù)，每個員工的工作都是企業(yè)這一整體中的一個環(huán)節(jié)，大家的利益已聯(lián)成一個共同體，這就要求每個人都應(yīng)保持密切的配合，而要想保持密切配合就必須通過溝通才能實(shí)現(xiàn)。信息溝通促進(jìn)員工之間的相互理解和尊重，使他們共同努力，共同解決問題，跨越障礙，從而步調(diào)一致形成一種無可比擬的力量，達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高的目的。

（三）有助于建立良好的上下級關(guān)系，提高員工的士氣

溝通可以使管理者了解員工的需要與疾苦，在決策中就會考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。人一般都會要求對自己的工作能力有一個恰當(dāng)?shù)脑u價。如果領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)、認(rèn)可或者滿意能夠通過各種渠道及時傳遞給員工，就會形成某種工作激勵。在進(jìn)行工作好壞評價時，及時的通過正確的渠道和管理方式反饋，以便于員工可以獲得鼓勵與動力或者及時的去調(diào)整自己。同時，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的上下級關(guān)系，可以使企業(yè)有一個和諧的組織氛圍，使相互之間增進(jìn)彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，所謂“大

家心往一處想，勁往一處使”，就是有效溝通的結(jié)果。

（四）有利于消除員工的不滿情緒，減少沖突

大量的研究表明，員工的不滿情緒既不是來源于工作條件，也不是來源于工資待遇問題，而是由于管理者與員工之間缺乏必要的溝通。缺乏溝通，管理者就不能充分了解員工的需求，同時員工就有可能錯誤地理解管理者分配給他們的任務(wù)和要求他們完成的工作，最終導(dǎo)致工作任務(wù)不能圓滿完成。這樣，不僅會致使中小企業(yè)在效益方面的損失，同時會使員工滋生不滿情緒，從而不利于中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和員工的穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。因此，總的來說持續(xù)不斷的溝通作用在于使得與績效管理有關(guān)的每個員工，包括管理者都能獲得自己所必需的信息，讓信息在管理者和員工之間共享，自由互通。

五、績效溝通中存在的問題

盡管績效溝通在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用，但是在現(xiàn)代中小企業(yè)的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的中小企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的中小企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有，有的企業(yè)重視了，使用了這一工具，卻效果欠佳。在對待溝通這一重要績效管理工具時，企業(yè)和企業(yè)管理人員往往存在不少的問題和誤區(qū)。

（一）溝通目標(biāo)不明確

就目標(biāo)來講，中小企業(yè)開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動中小企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個大目標(biāo)或者稱之為“模糊目標(biāo)”，在這種目標(biāo)引導(dǎo)下的具體行動當(dāng)然也就顯得有點(diǎn)“模糊”。對績效管理實(shí)施目的不明確，不清楚要通過溝通想得到什么，核心思想不明確，有的甚至超越企業(yè)實(shí)際所處的階段而盲目追求不切合實(shí)際的目標(biāo)導(dǎo)致溝通失去應(yīng)有的效果。

（二）溝通的內(nèi)容不全面

在一些績效溝通中，由于沒有事先做好面談計(jì)劃，明確本次績效面談主要談什么，通過面談要達(dá)到什么樣的目的，解決什么樣的問題，從而導(dǎo)致面談提綱和相應(yīng)資料缺失或不夠詳盡，同時加上準(zhǔn)備不足，績效管理人員對溝通的操控能力又不強(qiáng)，往往導(dǎo)致面談出現(xiàn)“冷場”，這樣整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。

（三）溝通技巧使用不當(dāng)

沒有掌握溝通的技巧，僅僅形式上進(jìn)行了溝通，實(shí)際上并沒有達(dá)到溝通的效果，整個過程中管理者用極端化字眼對否定結(jié)果進(jìn)行描述，采取單純勸說方式（主管告訴員工應(yīng)怎樣做）和說--聽方式（主管告訴員工長處和弱點(diǎn)，讓員工自己說怎樣做）。讓員工認(rèn)為主管進(jìn)行的績效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計(jì)劃缺乏信心。在溝通中管理者與員工雖然坐在一起，進(jìn)行了談話，但整個過程不但達(dá)不到溝通的效果，還讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。

（四）溝通網(wǎng)絡(luò)不暢通

當(dāng)管理者被強(qiáng)制要求做績效溝通時，當(dāng)績效反饋被當(dāng)作一項(xiàng)工作任務(wù)時，多數(shù)企業(yè)采取的做法是在員工不在辦公室的時候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績效考核表放在員工桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，這就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績效考核。這樣做，避免了與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵。但是，避開績效溝通這一重要環(huán)節(jié)的做法，卻為企業(yè)整體業(yè)績提高和長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了禍根。

（五）溝通缺乏正規(guī)性

溝通效果與溝通場所和實(shí)施溝通的人員選擇是密切相關(guān)的。在不同的時間和場所溝通所產(chǎn)生的效果是不一樣的。不恰當(dāng)?shù)膱鏊蜁r間選擇會給績效溝通帶來消極影響，只能使溝通達(dá)到“事倍功半”的效果。例如，在溝通雙方或一方情緒不好的時候，比方說一

位管理者在剛剛散會的公司會議上被上司批評了，這時如果與下屬員工進(jìn)行溝通，就很容易把下屬在工作中的不足之處與上司的批評聯(lián)系起來，把部門的問題簡單地歸結(jié)到下屬身上，從而造成沖突或矛盾。

六、進(jìn)行持續(xù)績效溝通的方法

溝通有各式各樣的方式，口頭方式與書面方式，會議方式和談話方式等。并且每種溝通方式都有相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。因此，重點(diǎn)是在不同的情境下選用什么樣的溝通方式。所有的溝通方式可以分為正式的溝通和非正式的溝通。(一)正式的溝通

1.定期的書面報(bào)告（在績效管理中比較常用）

定期的書面報(bào)告主要有：年報(bào)，月報(bào)，季報(bào)，周報(bào)，工作日志。2.一對一正式會談（是持續(xù)績效溝通中特別有效的一種方式）3.定期的會議溝通

對于團(tuán)隊(duì)式的會談，管理者更應(yīng)該充分考慮所有團(tuán)隊(duì)成員或應(yīng)該參與會議人員的工作安排，根據(jù)每個員工的不同情況安排績效溝通。

(二)非正式的溝通

主管與員工之間有關(guān)工作進(jìn)展情況的溝通，并非都是事先計(jì)劃好的，或者必須采取會議或書面形式。事實(shí)上，非正式的會議，閑聊，喝咖啡間歇時所進(jìn)行的溝通交談，或是著名的“走動式管理”都有許多的優(yōu)點(diǎn)。常見的非正式溝通方式主要有： 1.走動式管理

走動式的管理是比較常用的，也是比較容易奏效的一種溝通方式。主管人員在員工工作期間不是得到員工的座位附近走動，與員工進(jìn)行交流或幫助員工減輕困難。但是這種管理需要適度，否則會使員工出現(xiàn)逆反情緒或心理壓力。2.開放式辦公

它可以讓員工處在一個比較主動地位置，使得主管與員工之間的溝通的主動性增強(qiáng)，同時也是整個團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。

3.工作間歇式的溝通

主管人員可以在各種工作間歇是與員工進(jìn)行一些比較輕松的話題的溝通，從而引入一些工作中的問題，并且盡量讓員工主動提出一些問題。4.非正式的會議

七、溝通的技巧

采取適當(dāng)?shù)臏贤梢韵郎贤ㄖ械呢?fù)面影響，也就實(shí)現(xiàn)了組織的有效溝通。因而，無論是對組織中的溝通還是組織間的溝通，有效溝通的實(shí)現(xiàn)取決于對溝通技能的開發(fā)和改進(jìn)。

（一）明了溝通的重要性，正確對待溝通

管理人員十分重視計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制。對溝通常有疏忽，認(rèn)為信息的上傳下達(dá)有組織系統(tǒng)就可以了，對非正式系統(tǒng)中的小道消息常常采取壓制的態(tài)度，這就表明中小企業(yè)管理層沒有從根本上重視溝通。

（二）創(chuàng)造一個相互信任的,有利于溝通的小環(huán)境

溝通是應(yīng)該坦誠，給員工信任和安全，不可使用帶威脅的詞語，以詢問的管理方式進(jìn)行，通過員工的詢問來獲得更多的信息，以便幫助員工解決問題。

（三）溝通時應(yīng)具體，盡量獲得與員工績效有關(guān)的具體信息

要讓員工知道自己的想法和需要，以便于員工更好的配合工作。溝通應(yīng)該及時，出現(xiàn)的問題要及時溝通得以解決。

（四）不要僅僅只看到問題，更要看到成績

鼓勵多于批評的溝通更加有效。更加符合績效管理的原則。

（五）培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)

注意傾聽，少說多聽是溝通得有一個重要的技巧，因?yàn)槎嗦犇軌颢@得更多的信息，注意傾聽別人在說些什么，不要帶著自己的觀點(diǎn)去聽。

（六）溝通時要把重心放在“我們”上邊

比如“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題”，“我們?nèi)绾问顾兊酶尤菀仔?，或者更好一點(diǎn)的是“我如何才能幫助你？”

（七）縮短信息的傳遞鏈，拓寬溝通的渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。如減少組織機(jī)構(gòu)的重疊，再利用正式渠道的同時，開辟高層管理者至基層管理人員的非正式的溝通渠道，以便于信息的傳遞。

（八）加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流

八、結(jié)束語

溝通作為一個重要的技巧，在管理中使用非常廣泛。沒有了溝通，就沒有了彼此之間的協(xié)調(diào)，沒有了相互了解，甚至就沒有了一個組織賴以存在的基本要素---共同目標(biāo)。如果一個企業(yè)不能進(jìn)行有效的溝通，那么它將會失去它的追隨者，即使你沒有拿把刀捅自己活著從橋上跳下去，你依然會失去那些追隨者的智力資本，從而導(dǎo)致企業(yè)的機(jī)會錯失，使得效率低下，逐漸走向失敗。所以，溝通在中小企業(yè)的績效管理中處在相當(dāng)重的地位。有效的溝通可以對付中小企業(yè)合并的陣痛，各種疑難賬目，員工們萎靡不振的精神狀態(tài)，使得中小企業(yè)的目標(biāo)性增強(qiáng)，有著不斷的新的突破，以及員工們對企業(yè)的高度的忠誠，形成一種經(jīng)得起考驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)文化以及中小企業(yè)文化。所以管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己的管理時間不斷的探索和提高溝通技巧，以更高的效率獲得更大的收益。

參 考 文 獻(xiàn)：

[1]杜映梅.績效管理[N].對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社 ,2003 [2]周三多.管理學(xué).高等教育出版社，2009 [3]李維安（譯）.有效溝通[N].中國人名大學(xué)出版社.2004(11)[4]林漢川，邱紅.中小企業(yè)管理.北京：高等教育出版社.2008（6）[5][美]托馬斯.D.茲韋費(fèi)爾, 管理就是溝通 [N].中信出版社.2004(7)[6]王皓.談?wù)勂髽I(yè)中的有效溝通[J].2000 [7] [美]R.勒德洛，F(xiàn).潘頓，有效溝通[N].中信出版社.1998 5

第三篇：淺議溝通在績效管理中的作用.

淺議溝通在績效管理中的作用 摘要: 績效管理工作是人力資源管理工作的核心,沒有績效管理就不是真正的管理。目前國內(nèi)許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性,并采取了許多方法將其付諸實(shí)踐,但效果并不明顯。溝通不力是中國目前大多數(shù)企業(yè)績效管理中存在的最大問題,是績效管理問題的核心所在。績效管理工作是人力資源管理中的最難操作的同時又具有很大風(fēng)險(xiǎn)性的工作,常被稱為人力資源經(jīng)理的“滑鐵盧”。溝通在績效管理中同樣有著重要的作用,可以這么說,溝通工作做的好與壞,直接關(guān)系到整個績效管理的成敗。所以如何發(fā)揮人力資源的競爭優(yōu)勢,最大限度的調(diào)動員工積極性,為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù),這是績效管理的首要任務(wù)。關(guān)鍵詞: 溝通績效管理以人為本

一.溝通在績效管理中的重要性

績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況,投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源,產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。從管理學(xué)的角度看,是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面;用在經(jīng)濟(jì)管理活動方面,是指社會經(jīng)濟(jì)管理活動的結(jié)果和成效;用在人力資源管理方面,是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比;溝通指的是在工作中激發(fā)動力,領(lǐng)導(dǎo)委派工作并向所有的員工進(jìn)行傳達(dá)時(或是反向傳遞信息時所做出的特定的行為和技巧要達(dá)到的目的。

在公司決定要進(jìn)行績效管理的時候,就要重視起與員工的溝通,首先,因?yàn)榭冃且粋€評估與被評估的過程,所以由此產(chǎn)生的焦慮是不可避免的,這種焦慮有時會引起對評估的回避,甚至是抵觸。員工作為被評估者,會由于被蒙在鼓里而帶來擔(dān)心。在很多企業(yè)的績效評估當(dāng)中,被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚,并且也不知道衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn),沒有機(jī)會了解到自己的工作結(jié)果,也沒有人同被評估者溝通對其完成該項(xiàng)工作的期望,這就讓被評估者感覺自己是否能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的。其次,根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,員工在基本的生理需要得到滿足之后,還有更多的高級需要有待于滿足,每個員工在內(nèi)心都希

望能夠了解自己的績效,了解自己的工作做得怎么樣,了解別人對自己的評價;員工也希望自己的工作績效得到他人的認(rèn)可與尊重;同時員工也需要了解自己目前有待于提高的地方,使自己的能力得到提高,技能更加完善。

在持續(xù)的開放式的溝通過程中,從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更,到對工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的評估、績效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績效目標(biāo),都要通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約,這種契約是基于對未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解與承諾。溝通階段是整個績效計(jì)劃階段的核心。在這個階段,經(jīng)理人員與員工經(jīng)過充分交流,對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識。通過持續(xù)的溝通對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

我們來看一個實(shí)例,IBM公司非常注重績效過程中的持續(xù)溝通過程,其績效溝通渠道可分為三類:員工―直屬經(jīng)理;員工―越級管理階層和其他渠道?！皢T工―直屬經(jīng)理”的溝通是很重要的一條溝通渠道,其主要形式是:每年績效開始前由員工向直屬經(jīng)理提交工作目標(biāo),直屬經(jīng)理與其進(jìn)行溝通,最后確定目標(biāo),在執(zhí)行過程中定期考核檢查,并把績效考評結(jié)果作為員工的加薪依據(jù)。IBM的考評結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)有5級:未能執(zhí)行的是第五級;達(dá)到既定目標(biāo)的是第四級;執(zhí)行過程中能通權(quán)達(dá)變、完成任務(wù)的是第三級;在未執(zhí)行前能預(yù)知事件變化并能做好事前準(zhǔn)備的為第二級;第一級的考績,不但要達(dá)到第二級的工作要求,其處理過程還要能成為其他員工的表率?！皢T工―越級管理階層”的溝通有四種形態(tài):其一是“越級談話”,這是員工與越級

管理者一對一的個別談話;其二是人事部安排,每次由10名左右的員工與總經(jīng)理面談;其三是高層主管的座談;四是IBM最重視的“員工意見調(diào)查”,即每年由人事部要求員工填寫不署名的意見調(diào)查表,管理幅度在7人以上的主管都會收到最終的調(diào)查結(jié)果,公司要求這些主管必須每3個月向總經(jīng)理稟報(bào)調(diào)查結(jié)果的改進(jìn)情況。其他溝通渠道包括“公告欄”、“內(nèi)部刊物”、“有話直說”和“申訴制度”等。IBM的“有話直說”是鼓勵員工對公司制度、措施多提意見的一種溝通形式(一般通過書面的形式進(jìn)行,員工的建議書會專門有人搜集、整理,并要求當(dāng)事部門在10天內(nèi)給予回復(fù)。IBM的“內(nèi)部刊物”的主要功能是把公司目標(biāo)清楚地告訴員工。IBM的“申訴制

度”是指在工作中,員工如果覺得委屈,他可以寫信給任何主管(包括總經(jīng)理,在完成調(diào)查前,公司注意不讓被調(diào)查者的名譽(yù)受損,不大張旗鼓地調(diào)查以免當(dāng)事人難堪。正是這些良好的溝通渠道和溝通制度,才使IBM公司的績效管理得以順利和有成效的進(jìn)行,為IBM的發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。

不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊(duì),再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙,最大限度的提高績效,所以說溝通是績效管理工作成功與否的關(guān)鍵。

二、我國企業(yè)績效溝通中存在的問題 1.績效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以“暗箱”的形式進(jìn)行,考核的過程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作“機(jī)密”,這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理,進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。

2.消極地進(jìn)行溝通

溝通就應(yīng)該是信息的雙向交流,需要員工的響應(yīng)和參與,而在很多企業(yè)中所謂的“績效溝通”只是人力資源部門將績效管理的相關(guān)目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)果向員工做一個通報(bào),員工只是處于被動接受的地位,即使有疑慮也無法得到解決。

3.績效溝通過程簡單和間斷

有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時候進(jìn)行一次績效溝通,有的是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo),但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理的整個始終,持續(xù)不斷地進(jìn)行。

三.實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效績效溝通的方法

根據(jù)績效管理循環(huán)的階段和特點(diǎn),可以將績效溝通分為4個階段,這四個階段涵蓋了前期控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié),以滾雪球方式不斷循環(huán)從而實(shí)現(xiàn)螺旋上升。

3.1準(zhǔn)備階段的績效溝通:傳播理念,注重引導(dǎo)

很多員工對績效管理存在明顯抵觸情緒,這種心態(tài)一方面反映出員工對績效管理體系缺乏了解,另一方面也暴露出企業(yè)溝通工作的不足。因此,企業(yè)在實(shí)施績效管理之前要做好充分全面的溝通工作,要把績效管理的目的、目標(biāo),以及方法用途普及傳播給企業(yè)員工,使他們明白績效管理的最終目的是客觀的考察員工工作的優(yōu)劣,以揚(yáng)長避短實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改善。在此階段可采用全員培訓(xùn)、專題講座、小范圍的學(xué)習(xí)討論等形式,讓全體員工對

績效管理產(chǎn)生正確而清醒的認(rèn)識,掌握績效溝通的方法,建立起系統(tǒng)溝通的制度保障,通過制度規(guī)定來強(qiáng)化溝通的執(zhí)行,培養(yǎng)員工溝通意識,最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習(xí)慣。

3.2 前期的績效溝通:達(dá)成共識,目標(biāo)認(rèn)同

績效目標(biāo)的制定是整個績效管理體系中最重要的一個環(huán)節(jié)。在績效目標(biāo)制定時,應(yīng)采取面談的方式進(jìn)行雙向多次的溝通。通過企業(yè)正式的戰(zhàn)略溝通渠道將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效指標(biāo),產(chǎn)生共同的方向和目標(biāo)。首先,通過目標(biāo)本身的溝通讓員工明確并認(rèn)同自己的工作目標(biāo),明白自己該干什么;其次,要針對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通,是員工明白該怎樣干,怎樣才是達(dá)成目標(biāo)所要采取的最佳措施;最后,需要溝通完成目標(biāo)所需的支持與幫助。最終雙方達(dá)成共識與承諾,避免在績效管理實(shí)施過程中出現(xiàn)分歧,影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。

3.3中期的績效溝通:跟蹤輔助,克服障礙

績效實(shí)施過程中的溝通是用來保障員工按照績效計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施,并及時糾正實(shí)施中的偏差。在明確并認(rèn)同績效目標(biāo)后,員工開始執(zhí)行績效計(jì)劃。在執(zhí)行中,管理者

通過溝通了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙,并為員工提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)幫助,解決員工在人員、技術(shù)、流程上的困難,確保員工績效目標(biāo)的順利達(dá)成。同時,要求管理者注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)和不足。對于優(yōu)點(diǎn),要及時給予表揚(yáng)和獎勵,應(yīng)以事實(shí)為依據(jù),態(tài)度要明確,以擴(kuò)大正面行為帶來的積極影響,強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。對于缺點(diǎn),應(yīng)針對具體問題,明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位,哪些地方還可以提高,要真誠的提出,幫助其改正和調(diào)整從而使得員工的行為不會偏離績效目標(biāo)。同時,要特別強(qiáng)調(diào)的是在溝通過程中應(yīng)該讓員工本人分析存在問題的原因,描述下一步該如何克服和改進(jìn),同時提出自己的建議。

3.4后期的績效溝通:目標(biāo)考核,指導(dǎo)激勵

后期的績效溝通主要是績效考核結(jié)果的溝通和下一階段的行動計(jì)劃,主要包括員工績效目標(biāo)完成情況、原因分析等內(nèi)容。具體來說,溝通的內(nèi)容一般包括三個方面。第一,結(jié)果反饋。管理者將員工上一階段的績效結(jié)果反饋給本人,使員工能夠了解自己的實(shí)際表現(xiàn)并有機(jī)會提出對考核結(jié)果的意見,最終對考核結(jié)果達(dá)成共識。第二,問題診斷。針對考核結(jié)果中沒有完成的目標(biāo),雙方共同分析產(chǎn)生的原因及影響目標(biāo)達(dá)成德各種關(guān)鍵因素并分析如何消除這些因素的影響,根據(jù)需要,制定培訓(xùn)和輔導(dǎo)計(jì)劃及下一階段改進(jìn)的方向與計(jì)劃。第三,員工激勵。根據(jù)激勵制度對員工上一階段完成的績效目標(biāo)進(jìn)行獎勵,同時還要強(qiáng)調(diào)一時的結(jié)果并不代表未來并幫助員工分析出未來績效改善的突破口。第四,行動計(jì)劃。和員工一起討論、確定下一階段的工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃,讓員工對完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時反饋等有明確的認(rèn)識。

四、績效溝通常用的技巧

績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的,如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小級或團(tuán)隊(duì)會等。非正式溝通的形式也多種多樣,如閑聊、走動式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時最好同時靈活運(yùn)用多種溝通方式。無論采用何種溝通方式,以下溝通技術(shù)都將有助于改善績效溝通。

4.1傾聽技巧

在進(jìn)行績效溝通時,主管經(jīng)理可從如下角度培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì):(1呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者,經(jīng)理應(yīng)通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|,無疑顯示:您正在用心傾聽。

(2避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作?？词直怼⒎瓐?bào)紙、玩弄鋼筆等動作則表明:你很厭倦,對交談不感興趣,不予關(guān)注。

(3呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)?？梢酝ㄟ^面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài),不宜交叉胳膊和腿,必要時上身前傾,面對對方,去掉雙方之間的什物,如桌子、書本等。

(4不要隨意打斷下屬。在下屬尚說完之前,盡量不要做出反應(yīng)。在下屬思考時,先不要臆測。仔細(xì)傾聽,讓下屬說完,您再發(fā)言。

4.2反饋技巧

(1多問少講。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時遵循80/20法則:80%的時間留給員工,20%的時間留給自己,而自己在這20%的時間內(nèi),又80%的時間在發(fā)問,20%的時間才用來

“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”,因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。

(2溝通的重心放在“我們”。在績效溝通中,多使用“我們”,少用“你”:“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題”?“我們的這個任務(wù)進(jìn)展到什么程度了?”或者說,“我如何才能幫助您?”

(3反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋,避免空泛陳述。如:“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象”。模棱兩可的反饋

現(xiàn)在企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)績效溝通對績效管理的作用,更有甚者把溝通稱作績效管理的“靈魂”,績效源自管理。對于上司來說,通過溝通雙方確定一致認(rèn)同的目標(biāo);有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況,掌握工作進(jìn)展信息,并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源;使考核者能夠掌握評價的依據(jù),有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效;有助于提高考核工作的有效性,提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度;最終通過績效管理設(shè)計(jì)員工的能力提升計(jì)劃,幫助員工的能力提升。對于下屬來說,通過溝通可以在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息,以便不斷改進(jìn)績效、提高技能;幫助員工及時了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化,便于適時變更個人目標(biāo)和工作任務(wù)等;能夠使員工及時得到上司相應(yīng)的資源和幫助,以便更好地達(dá)成目標(biāo),當(dāng)環(huán)境或任務(wù),以及面臨的困難發(fā)生變化時,不至于處于孤立無援的境地。只有在績效管理的過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的全面的溝通,實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升,企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn):(1“管理上市”系列叢書(《績效?劍》、《文化?道》及《上市?策》(2《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告——人員績效考核現(xiàn)狀》

(3武欣《績效管理實(shí)務(wù)手冊》,機(jī)械工業(yè)出版社,2001年12月第1版第13頁。(4武欣《績效管理實(shí)務(wù)手冊》,機(jī)械工業(yè)出版社,2001年12月第1版。(5中國人力資源網(wǎng)《IBM內(nèi)部的溝通渠道》2006年4月

第四篇：淺談績效溝通管理

淺談績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來改進(jìn)績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進(jìn)

當(dāng)今我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨各自各樣的問題，有外部的有內(nèi)部的，本文筆者從企業(yè)的內(nèi)部挖掘，影響企業(yè)自身發(fā)展的各種內(nèi)部因素，從績效溝通談?wù)?，自己的看法，可能有失偏頗，請諒解。大家都知道 “是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！泵绹冃Ч芾韺＜野涂宋窒壬J(rèn)為真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通。其內(nèi)涵是，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。

一、績效溝通的構(gòu)成要素

從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。（2）考核者溝通能力：考核者充分運(yùn)用各種溝通技巧實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績效溝通的參與者

績效溝通需要企業(yè)各層級的積極參與

績效溝通從參與者方面來看，共分為三個層級，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理人員和基層一般員工。三個層級內(nèi)部有績效溝通，層級之間也有績效溝通。其中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人之間和企業(yè)中高層之間的溝通，是整個績效溝通的最重要的環(huán)節(jié)。

企業(yè)中高層管理人員是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主體，如何將這些戰(zhàn)略具體落實(shí)到每一位員工的工作實(shí)際中，讓每一位員工都參與進(jìn)來，共同推動公司的穩(wěn)定持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)中高層管理人員的績效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業(yè)生死存亡的溝通。所以，每一位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人都需要特別重視。

企業(yè)中層管理人員之間的溝通關(guān)系到各部門整體的工作績效和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也關(guān)系到各部門之間的協(xié)作與配合。

企業(yè)中層管理人員與基層一般員工之間（執(zhí)行層之間）的溝通，是整個績效溝通過程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，將直接影響到企業(yè)各項(xiàng)方針政策執(zhí)行的效果。中層管理人員要在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中時時關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展的動態(tài)跟蹤，保證員工的實(shí)際工作是緊緊圍繞著企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略來開展的。

企業(yè)基層一般員工之間的溝通主要是有業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的員工之間的溝通。

三、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實(shí)際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達(dá)成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱耍瑳Q定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？冃贤☉?yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機(jī)會讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時候進(jìn)行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個明確具體的目標(biāo)。績效面談工作往往被忽視。無論在績效計(jì)劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項(xiàng)比較花費(fèi)時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進(jìn)行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行?？己说倪^程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實(shí)處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實(shí)處。

四、績效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視?？冃贤ㄘ灤┯诳冃аh(huán)的各個環(huán)節(jié)，在任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場的正確性及堅(jiān)持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件?；顒拥倪M(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個完善的績效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊?，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導(dǎo)和無私的幫助，對她的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)有深刻的體會，她的嚴(yán)格和嚴(yán)謹(jǐn)將激勵我前進(jìn)。

六、參考文獻(xiàn)： 參考文獻(xiàn)：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績效管理[M].中山大學(xué)出版社,2000.2、曾國平,鄭佳.中小企業(yè)績效溝通障礙因素分析及對策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學(xué)濤,吳紹琪.探析企業(yè)績效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績效管理循環(huán)中的持續(xù)的績效溝通[J].商場現(xiàn)代化,2007(4).5、孟堃琰,張書亮.有效溝通是績效管理成功的核心——“目標(biāo)+溝通”的模式淺論[J].中國電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年版

第五篇：淺談績效溝通管理

淺談企業(yè)績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實(shí)的方面來改進(jìn)績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進(jìn)

一、績效溝通的內(nèi)涵及作用

1、績效溝通的內(nèi)涵---是指管理者與員工在共同的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。

績效溝通的內(nèi)容由三個部分組成：工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評估、改正工作的要求和期望。

2、績效溝通的作用---溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果。開展績效溝通對我國企業(yè)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義：（1）有利于績效考評工作順利開展。（2）有利于提高工作水平、改進(jìn)工作效率。（3）有利于增強(qiáng)績效考評結(jié)果認(rèn)可度。(4)有利于促進(jìn)科學(xué)化和人性化管理。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實(shí)際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報(bào)給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項(xiàng)工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達(dá)成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因?yàn)槿绱耍瑳Q定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實(shí)際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績效溝通應(yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計(jì)劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實(shí)際情況是矛盾的。在績效計(jì)劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機(jī)會讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時候進(jìn)行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報(bào)告內(nèi)容不夠完整或者這個報(bào)表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個明確具體的目標(biāo)?？冃嬲劰ぷ魍缓鲆?。無論在績效計(jì)劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項(xiàng)比較花費(fèi)時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進(jìn)行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計(jì)劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機(jī)制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行?？己说倪^程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運(yùn)用都被當(dāng)作機(jī)密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實(shí)處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實(shí)際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實(shí)處。

三、績效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視?？冃贤ㄘ灤┯诳冃аh(huán)的各個環(huán)節(jié)，在任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運(yùn)行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實(shí)處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計(jì)劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機(jī)和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點(diǎn)要求：保證溝通立場的正確性及堅(jiān)持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅(jiān)定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實(shí)施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件?；顒拥倪M(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實(shí)最重要。

1、探討績效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討績效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點(diǎn)。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗(yàn)幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實(shí)性。

2、跟進(jìn)落實(shí)。一個完善的績效溝通機(jī)制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實(shí)。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實(shí)到實(shí)際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計(jì)劃，安排合理的時間和資源，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實(shí)施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊?，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價值。