第一篇：關(guān)于忠縣農(nóng)行改革發(fā)展的調(diào)查思考

關(guān)于忠縣農(nóng)行改革發(fā)展的調(diào)查思考

拔山支行：張智行

一、忠縣農(nóng)行改革發(fā)展的現(xiàn)狀

2014年，中國農(nóng)業(yè)銀行黨委書記、董事長、蔣超良指出，黨的十八屆三中全會確定了全面深化改革的新思想、新論斷和新舉措，描繪了新時期中國改革發(fā)展的宏偉藍(lán)圖。農(nóng)業(yè)銀行將深入貫徹中央一系列部署，堅持穩(wěn)中求進(jìn)、穩(wěn)中有為，保持政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性，突出改革和創(chuàng)新，進(jìn)一步提升服務(wù)“三農(nóng)”和實體經(jīng)濟(jì)的能力，不斷提高股東價值回報，奮力奪取建設(shè)現(xiàn)代商業(yè)銀行的新勝利，為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。自上而下，忠縣支行新一屆的領(lǐng)導(dǎo)班子將也忠縣農(nóng)行的改革發(fā)展推向高潮，通過人事制度改革、利益分配改革等方針，將忠縣農(nóng)行的綜合競爭力提升到了新的高度，但也存在一些不足之處。

二、當(dāng)前忠縣農(nóng)行經(jīng)營體制中還存在的部分問題

（一）經(jīng)營資源分配問題

忠縣農(nóng)行除支行機(jī)關(guān)外下轄14個營業(yè)網(wǎng)點，其中城區(qū)網(wǎng)點6個，鄉(xiāng)下網(wǎng)點8個。從資源比例來說，城區(qū)網(wǎng)點資源分配優(yōu)于鄉(xiāng)下網(wǎng)點，從利潤貢獻(xiàn)來說，鄉(xiāng)下網(wǎng)點高于城區(qū)網(wǎng)點。今年存款增量比例最高的馬灌支行，無論是物質(zhì)資源還是人事資源都低于城區(qū)任一網(wǎng)點。忠縣農(nóng)行經(jīng)營資源分配比例問題是一個長期存在的問題，雖然在2014年人事制度改革的措施中淡化，但是由于傳統(tǒng)體制和固化制度影響下，這一現(xiàn)象并未根除。

（二）人事制度落后問題 忠縣農(nóng)行的人事狀況主要表現(xiàn)在員工老齡化、素質(zhì)普遍較低，難以接受新業(yè)務(wù)、新技術(shù)、新政策，無法適應(yīng)新形勢的要求，亟需更新和補(bǔ)充高素質(zhì)員工。上級行對于人才的選擇范圍定位不夠精細(xì)，無法對各個下轄行供應(yīng)相適應(yīng)的的人才，對人才的選拔錄用制度也不盡科學(xué)。種種原因使忠縣農(nóng)行員工出現(xiàn)經(jīng)驗技術(shù)青黃不接、員工無法發(fā)揮自己的特長等現(xiàn)象。雖然在2014年進(jìn)行“雙聘”、外派青年員工學(xué)習(xí)等方措施，仍然未能解決忠縣農(nóng)行人力資源配置的問題。

（三）考核激勵機(jī)制問題

忠縣農(nóng)行的績效考核辦法從2014年開始進(jìn)行改革，取得一定的激勵效果。但是此后考核辦法一直未穩(wěn)定，考核內(nèi)容及公式趨于復(fù)雜化，員工不能透徹的理解，制度對于同級單位也不近相同，考核的核心也未完全穩(wěn)定。員工激勵機(jī)制也不完善，無法完全調(diào)動員工積極性。

三、對于忠縣農(nóng)行改革發(fā)展的建議

（一）依照當(dāng)代優(yōu)秀企業(yè)模式，打造優(yōu)化的資源分配平臺 農(nóng)業(yè)銀行向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點從結(jié)算型向營銷型轉(zhuǎn)型。這需要堅實的資源平臺基礎(chǔ)，優(yōu)化資源分配，提高經(jīng)營效益，忠縣農(nóng)行應(yīng)設(shè)立健全的資源分配體制，將閑散資源有效分配到急需資源的陣地上去?？梢砸勒债?dāng)下優(yōu)秀的企業(yè)模式，打造優(yōu)化的資源分配平臺，使忠縣農(nóng)行的利潤貢獻(xiàn)達(dá)到更高的層次。

（二）深化改革人事制度，優(yōu)化人員配置，提高員工素質(zhì) 農(nóng)業(yè)銀行本身是一個龐大的機(jī)構(gòu)，在人員配置上難免有配置問題，人事制度較其他的商業(yè)銀行還有很大提升空間。優(yōu)化人員配置，在前面的人事改革制度上更進(jìn)一步，提高人才利用率，將好鋼用在刀刃上。提高人員培訓(xùn)頻率，不定時進(jìn)行員工培訓(xùn)，將更多的經(jīng)驗、技術(shù)帶入到工作中，提高工作效率，提高忠縣農(nóng)行的員工素質(zhì)，增強(qiáng)忠農(nóng)行的綜合競爭力。

（三）完善考核激勵制度

調(diào)動員工工作積極性，增加忠縣農(nóng)行的市場競爭力，是當(dāng)下忠縣農(nóng)行的挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。在之前新的考核辦法出臺后，忠縣農(nóng)行的實力有很大提升，這也為忠縣農(nóng)行在今后前進(jìn)的路上指明了方向。固化考核激勵機(jī)制，源源不斷為員工工作積極性的提高提供強(qiáng)大的動力，讓員工讀懂考核辦法，研究透支行前進(jìn)方向，集中力量進(jìn)攻上級行的任務(wù)目標(biāo)，可以激發(fā)員工的斗志，提高忠縣農(nóng)行利潤貢獻(xiàn)率和綜合競爭實力。

第二篇：關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點建設(shè)的調(diào)查思考

關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點建設(shè)的調(diào)查思考

一、加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點建設(shè)的必要性

面對復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢以及激烈的同業(yè)競爭，深入、透徹地推進(jìn)網(wǎng)點建設(shè)，刻不容緩。在重慶農(nóng)村地區(qū)，農(nóng)業(yè)銀行主要的同業(yè)競爭對手是農(nóng)村商業(yè)銀行、郵政儲蓄銀行、部分村鎮(zhèn)銀行，隨著經(jīng)濟(jì)政策不斷的改革變更，除農(nóng)行外的大型商業(yè)銀行比如建設(shè)銀行、中國銀行、工商銀行等也準(zhǔn)備入駐農(nóng)村地區(qū)，這使得農(nóng)村地區(qū)銀行業(yè)務(wù)競爭的銳化，而農(nóng)業(yè)銀行在網(wǎng)點建設(shè)上暴露出的問題已越來越明顯。這不利于農(nóng)業(yè)銀行改革,制約了農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展,影響了農(nóng)業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益,削弱了農(nóng)業(yè)銀行的競爭力。因此我們必須從求得農(nóng)業(yè)銀行生存和發(fā)展的戰(zhàn)略高度，加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點的建設(shè)，力求充分發(fā)揮網(wǎng)點的優(yōu)勢，全面增強(qiáng)客戶服務(wù)能力、綜合營銷能力和價值創(chuàng)造能力。

二、農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點主要存在一些問題及原因分析

（一）業(yè)務(wù)分流問題。

業(yè)務(wù)分流問題的集中表現(xiàn)就是“排隊現(xiàn)象”。排隊不僅僅是人員不足的表現(xiàn)，主要原因是功能分區(qū)不合理、大堂分流力量不足?，F(xiàn)今農(nóng)行還有部分網(wǎng)點功能未分區(qū)，只有綜合柜臺，沒有高柜、低柜以及理財室等功能區(qū)，大堂內(nèi)工作人員不能完全起到主動分流的作用，只是被動引導(dǎo)客戶。排隊的客戶中，大部分是中低端客戶，占用了大部分的網(wǎng)點資源，優(yōu)質(zhì)客戶沒有能夠更好地維護(hù)，逐步流失。業(yè)務(wù)量增多，效益卻不是線性增長。一旦出現(xiàn)多個對公業(yè)務(wù)、掛失業(yè)務(wù)等復(fù)雜業(yè)務(wù)，就會出現(xiàn)排隊現(xiàn)象，因而不能給客戶提供現(xiàn)人性化的服務(wù)體驗，能夠直接影響優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度。

（二）員工素質(zhì)問題。

農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點不同程度地存在著營銷理財能力不強(qiáng)，員工素質(zhì)參差不齊，員工素質(zhì)同質(zhì)化嚴(yán)重，無法為不同客戶提供個性化的服務(wù)。農(nóng)村網(wǎng)點主要是進(jìn)行結(jié)算型服務(wù)，對于網(wǎng)點員工的業(yè)務(wù)能力不可置否，但是卻缺乏專業(yè)型人才，無法為高端客戶提供理財、資產(chǎn)規(guī)劃、客戶咨詢等高端服務(wù)。柜員還是大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理對于發(fā)現(xiàn)有價值的客戶，但是都未必能做到準(zhǔn)確挖掘客戶的理財需求，更無法準(zhǔn)確地進(jìn)行營銷。目前大部分柜員仍然以結(jié)算職能為主，主動營銷的意識不強(qiáng)，而且由于柜面業(yè)務(wù)較繁忙、沒有配套的激勵培訓(xùn)措施，也在很大程度上影響了柜員主動營銷的積極性。

（三）優(yōu)質(zhì)客戶的維護(hù)問題。

農(nóng)村網(wǎng)點普遍存在未及時維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶而導(dǎo)致其流失的現(xiàn)象。對優(yōu)質(zhì)客戶的維護(hù)，不是一蹴而就，應(yīng)該循序漸進(jìn)。從貴賓理財室的體驗，到短信、電話事件提醒，到交叉營銷的配套服務(wù)。但是農(nóng)村網(wǎng)點對貴賓理財室的利用效果較差，優(yōu)質(zhì)客戶與普通客戶的服務(wù)無差異，跟蹤力度不夠，優(yōu)質(zhì)客戶群感受不到銀行對其的關(guān)注，享受不到貴賓客戶服務(wù)的待遇導(dǎo)致其流失。這也體現(xiàn)了農(nóng)村網(wǎng)點對于優(yōu)質(zhì)客戶的關(guān)系維護(hù)不重視。

三、加強(qiáng)農(nóng)村地區(qū)農(nóng)行網(wǎng)點建設(shè)的對策建議

（一）優(yōu)化彈性排班制度和分流策略 排隊問題并非是統(tǒng)一方針能夠解決的。根據(jù)網(wǎng)點實際情況，合理安排作息時間、就餐時間，合理搭配工作資源，以匹配客戶業(yè)務(wù)辦理時間。在繁忙季節(jié)，輪休的員工應(yīng)盡量不遠(yuǎn)離網(wǎng)點，并隨時做好上崗準(zhǔn)備。在客戶比較集中的旺季，應(yīng)提前做好準(zhǔn)備，減少輪休的員工，或者全體上崗。并可以通過上級行作網(wǎng)點之間人員調(diào)劑。在淡季業(yè)務(wù)量不多的情況下，可從柜員中指派一名協(xié)同大堂經(jīng)理，做好業(yè)務(wù)分流、產(chǎn)品營銷的工作。在營業(yè)大廳要設(shè)立大堂經(jīng)理業(yè)務(wù)咨詢引導(dǎo)區(qū)。引導(dǎo)區(qū)應(yīng)正對大門，客戶才能第一時間看見，并上前咨詢。大堂工作人員要及時主動對客戶進(jìn)行詢問，可對其經(jīng)行業(yè)務(wù)咨詢的解答，判斷客戶的業(yè)務(wù)類別，進(jìn)行業(yè)務(wù)的分流。大堂內(nèi)顧客較多之時，應(yīng)立即增派大堂工作人員，如客戶經(jīng)理或網(wǎng)點負(fù)責(zé)人。主動詢問以及主動營銷，將大堂優(yōu)勢發(fā)揮出來，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間。

（二）建立培訓(xùn)激勵機(jī)制，打造高素質(zhì)營銷團(tuán)隊

提高營銷素質(zhì)最主要的途徑就是建立培訓(xùn)機(jī)制和獎懲機(jī)制。要全面培訓(xùn)服務(wù)禮儀、專業(yè)技能、產(chǎn)品知識、金融工具、豐富其相關(guān)產(chǎn)品知識和增強(qiáng)營銷技能，全面熟悉柜面業(yè)務(wù)、客戶需求分析、營銷技能提升和基本理財知識。并且加大獎懲力度，讓網(wǎng)點從領(lǐng)導(dǎo)到員工都感到“服務(wù)是全行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要根基”。同時要建立健全績效考核制度，要把服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)納入綜合績效考核，公平、公正衡量大家付出的努力，讓全體員工都為提升服務(wù)質(zhì)量感到真實的價值趨同。同時要重視服務(wù)內(nèi)訓(xùn)師隊伍建設(shè)，把先進(jìn)的服務(wù)管理理念在全行營業(yè)網(wǎng)點中傳播、固化、提升。讓網(wǎng)點從柜員到大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、網(wǎng)點負(fù)責(zé)人都能都及時對優(yōu)質(zhì)的客戶進(jìn)行發(fā)掘、營銷、跟蹤、交叉銷售，提高優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)體驗。提升營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)競爭力。

（三）提高對貴賓客戶維護(hù)

貴賓理財室要設(shè)置并加以正確利用，讓貴賓客戶和優(yōu)質(zhì)客戶能夠體驗到高端的服務(wù)，并增加書報架，讓客戶在感知上減少等待辦理業(yè)務(wù)的時間，提高客戶滿意度。大力推行以電子化手段為支持的大眾化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和以高素質(zhì)的客戶經(jīng)理為支持的個性化、差異化服務(wù)，用高質(zhì)量的金融產(chǎn)品和服務(wù)拓展與鎖定貴賓客戶。讓客戶真正體會到我們服務(wù)的價值，享受到專屬自己的個性化理財建議和相配套的產(chǎn)品服務(wù)，才能從根本上留住客戶。

第三篇：對農(nóng)行加快電子產(chǎn)品發(fā)展的若干思考

對農(nóng)行加快電子產(chǎn)品發(fā)展的若干思考

隨著銀行業(yè)電子化步伐的不斷加快，人們對銀行電子產(chǎn)品的認(rèn)知度也在逐漸地提升，更多的電子產(chǎn)品已經(jīng)走入到了日常的百姓生活之中，電子交易渠道的占比也在不斷的攀升。依托電子產(chǎn)品實現(xiàn)科技創(chuàng)新，加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，改善服務(wù)效率，是我行挖掘和滲透高端客戶的一個突破口，所以如何加強(qiáng)對農(nóng)行電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的拓展、營銷和服務(wù)，已顯得十分的重要。為此筆者就當(dāng)前我行加快電子產(chǎn)品發(fā)展談一些粗淺的看法和建議：

一、當(dāng)前我行電子產(chǎn)品存在的一些問題：

（一）、電子產(chǎn)品發(fā)展的個性化不夠。盡管我行也擁有自助存取款機(jī)、網(wǎng)上銀行、電話轉(zhuǎn)賬寶、電話銀行、手機(jī)銀行、貸記卡等等眾多的電子產(chǎn)品，然而真正能體現(xiàn)出農(nóng)行產(chǎn)品個性特點的，還真的很稀缺，我行所推廣的電子產(chǎn)品基本上其它的商業(yè)銀行也都在推廣和拓展之中的，我行的電子產(chǎn)品沒有品牌的優(yōu)勢，我們的電子產(chǎn)品使用功能上也沒有個性化的特點，產(chǎn)品功能和服務(wù)的同質(zhì)化嚴(yán)重，通常一家銀行推出一種新產(chǎn)品，其他銀行就會簡單地跟風(fēng)模仿，對產(chǎn)品功能的深開發(fā)和售后跟蹤管理不夠，有的電子產(chǎn)品的風(fēng)險性和安全性仍存在質(zhì)疑。勿庸置疑，這給我行電子產(chǎn)品的發(fā)展帶來了一些不利的因素。

（二）、電子產(chǎn)品發(fā)展的認(rèn)知度不夠?，F(xiàn)階段，我行的電子交易渠道占比最高的是ATM機(jī)交易量，2006年市農(nóng)行的電子交易渠道調(diào)查情況表顯示，ATM機(jī)的交易量占比達(dá)到77.83％，除了網(wǎng)銀交易占比17.33％外，其它的交易渠道占比都僅在1％-2％左右。如果說我們的 ATM機(jī)交易是一款應(yīng)用較早，老的電子產(chǎn)品的話，那么我們其它的新電子產(chǎn)品，客戶對它的認(rèn)知度是很不夠的，其交易量占比是很低的。究其原因：無非是我們的電子產(chǎn)品功能上缺乏特色和差異性，我們對新產(chǎn)品的營銷和宣傳上力度還不夠，我們的服務(wù)上有待于人性化等等方面，當(dāng)然新產(chǎn)品從推廣到接受會有一定的時間性，但我們的服務(wù)和引導(dǎo)必須要做到細(xì)化、差異化和人性化，只有這樣我們的電子產(chǎn)品才會慢慢地被人認(rèn)知和接受，我們依托電子產(chǎn)品分流柜面業(yè)務(wù)的效果才會達(dá)到。

（三）、電子產(chǎn)品發(fā)展的前瞻性不夠。在不斷推廣電子產(chǎn)品的同時，我們對電子產(chǎn)品使用環(huán)境的創(chuàng)設(shè)上也是顯得前瞻性不夠。如我們農(nóng)行的24小時自助銀行，在全省的縣級支行當(dāng)中有幾家是高規(guī)格、上檔次、有特色的自助區(qū)，就是能夠達(dá)到“二取一存一查”（即二臺取款機(jī)、一臺存款機(jī)、一臺查詢機(jī)）這樣標(biāo)準(zhǔn)的也是很勉強(qiáng)的，更不要說富麗的裝潢和其它附助溫馨的配套設(shè)施了。在我們的投入產(chǎn)出比中也足可證實了這點，從銀聯(lián)交易數(shù)據(jù)上顯示，2006年金華市農(nóng)行的ATM機(jī)交易手續(xù)費收入是軋差-685902元，由于我行卡在他行電子設(shè)備上的使用量大，導(dǎo)致我們還要付給他行交易手續(xù)費，收支出現(xiàn)逆差。從這一點上很明顯，其他商業(yè)銀行和一些外資銀行，他們對自助設(shè)備的投入上要優(yōu)于我們農(nóng)行，這樣使得更多的客戶愿意在他行的自助區(qū)進(jìn)行交易。

（四）、電子產(chǎn)品發(fā)展的盈利性不夠。我們發(fā)展電子產(chǎn)品不單是提升農(nóng)行的科技化水平，分流柜面業(yè)務(wù)，更重要的是我們要實現(xiàn)盈利。從2006年金華市各家金融機(jī)構(gòu)的發(fā)卡量和ATM機(jī)安裝的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，農(nóng)行都是第一位的。我們的發(fā)卡量達(dá)到126萬張，我們的ATM機(jī)總安裝臺數(shù)是109臺，然而我行的中間業(yè)務(wù)收入?yún)s是逆差。究其原因可以得出，我行的卡使用率，自助設(shè)備的區(qū)域布局，電子產(chǎn)品的集中投入上都是落后于其他銀行的。正是由于我行的硬件設(shè)施，我行電子產(chǎn)品的使用環(huán)境，我行的個性化服務(wù)方面有差距，導(dǎo)致了我行電子產(chǎn)品使用率的偏低，進(jìn)行制約了我行電子產(chǎn)品的盈利水平。

二、加快電子產(chǎn)品發(fā)展的對策和措施：

（一）、完善電子產(chǎn)品的功能，增加產(chǎn)品的普及性。每一個電子產(chǎn)品從其推出到應(yīng)用，在實踐上都會暴露出一些問題，我們的科技部門要適時地從電子產(chǎn)品的功能上，去不斷的完善和提高它，使得產(chǎn)品的功能增強(qiáng)簡易性和普及性，如我行的個人網(wǎng)銀證書下載等等，要少一些專業(yè)性，多一些大眾性和易用性，只有這樣我們的電子產(chǎn)品的使用人群才會越來越多，才會有更多客戶來認(rèn)可它。

（二）、加大電子產(chǎn)品的營銷，增加產(chǎn)品的認(rèn)知度。首先要不斷地加大對我行電子產(chǎn)品的營銷力度，對客戶加強(qiáng)一些引導(dǎo)和宣傳，對電子產(chǎn)品的使用方法和功能優(yōu)點，要簡而易懂地進(jìn)行相關(guān)的宣傳解釋；其次要增強(qiáng)產(chǎn)品宣傳的針對性，特別是要對那些知識層面高，新事物接受快，年齡趨向年青化的人率先使用和認(rèn)可農(nóng)行的電子產(chǎn)品；再次要消除一些不良顧慮，尤其是要增強(qiáng)客戶對農(nóng)行電子產(chǎn)品的安全性和便捷性的認(rèn)識，一些利用網(wǎng)銀或ATM機(jī)作案的不法分子一定程度上也給社會上帶來了一些負(fù)面的影響，我們要加強(qiáng)解釋和引導(dǎo)。

（三）、加大電子產(chǎn)品的投入，增強(qiáng)產(chǎn)品的合理布局。隨著農(nóng)行科技化水平的越來越高，我們對電子產(chǎn)品的投入，也必須越來越大。只有我們創(chuàng)造了良好的電子產(chǎn)品使用環(huán)境，才會吸引更多的客戶使用農(nóng)行的電子產(chǎn)品，從而增加我們的中間業(yè)務(wù)收入。我們要徹底改變投入多，產(chǎn)出少的不利局勢，要加大電子產(chǎn)品交易量的調(diào)查，合理調(diào)整電子產(chǎn)品的布局和營銷，特別是要加大那些有發(fā)展?jié)摿Γ瑓^(qū)域經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢比較明顯的重點集鎮(zhèn)和商業(yè)區(qū)的投入力度。同時也要做好因地制宜和協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作，哪些地域該投入那種電子產(chǎn)品，要有針對性，不得一概而論。這樣才會增強(qiáng)產(chǎn)品的盈利性和實際使用性。

（四）、加大電子產(chǎn)品的考核，增強(qiáng)產(chǎn)品的全員營銷。盡管許多電子產(chǎn)品已經(jīng)深入到日常的百姓生活，然而我們銀行的柜面排隊現(xiàn)象仍然存在，柜面的工作壓力仍然很大。我們要加大對電子產(chǎn)品的考核力度，實現(xiàn)績效掛鉤，從而激發(fā)全員推廣電子產(chǎn)品的積極性和主動性。通過加大考核，增強(qiáng)柜員日常對自動機(jī)具維護(hù)的積極性，從而確保ATM 機(jī)的正常運行，減少出現(xiàn)故障機(jī)和缺鈔機(jī)的次數(shù)；通過加大考核，提高電子產(chǎn)品的使用率和有效性，切實扭轉(zhuǎn)發(fā)卡量大而交易量不大的現(xiàn)象，減少睡眠卡，提高農(nóng)行卡的使用率；通過加大考核，激發(fā)全體員工使用電子產(chǎn)品的積極性，從而有效遏制農(nóng)行員工不會使用自己產(chǎn)品的現(xiàn)象；通過考核激勵，真正實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，從而把農(nóng)行的電子產(chǎn)品優(yōu)越性無限量地釋放，讓更多的客戶來了解它，認(rèn)可它和使用它。

第四篇：農(nóng)行發(fā)展

中國農(nóng)業(yè)銀行是新中國設(shè)立的第一家商業(yè)銀行，也是改革開放后第一家恢復(fù)成立的國家專業(yè)銀行。中國農(nóng)業(yè)銀行最初成立于1951年，1979年2月再次恢復(fù)成立后，成為在農(nóng)村經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的國有專業(yè)銀行。1994年中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行分設(shè)，1996年農(nóng)村信用社與農(nóng)行脫離行政隸屬關(guān)系，中國農(nóng)業(yè)銀行開始向國有獨資商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變。2009年1月15日，中國農(nóng)業(yè)銀行完成工商變更登記手續(xù)，由國有獨資商業(yè)銀行整體改制為股份有限公司，并更名為“中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司”。

2008年，農(nóng)業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，經(jīng)營效益明顯提升，資產(chǎn)質(zhì)量顯著改善。年末總資產(chǎn)達(dá)到70,143.51億元，各項存款60,974.28億元，各項貸款31,001.59億元，資本充足率9.41%，不良貸款率為4.32%，全年凈利潤514.53億元。中國農(nóng)業(yè)銀行通過全國24,064家分支機(jī)構(gòu)、30,089臺自動柜員機(jī)和遍布全球的1,171家境外代理行，以覆蓋面最廣的網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)體系和領(lǐng)先的信息科技優(yōu)勢，向超過3.5億客戶提供便利、高效、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。

2008年，在《財富》雜志全球500強(qiáng)排名中，中國農(nóng)業(yè)銀行位列第223位，穆迪信用評級為A1/穩(wěn)定。

作為一家面向“三農(nóng)”、城鄉(xiāng)聯(lián)動、融入國際、綜合經(jīng)營的大型商業(yè)銀行，中國農(nóng)業(yè)銀行秉承“大行德廣 伴您成長”的服務(wù)理念，堅持審慎穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展，立足城市和縣域兩大市場，充分發(fā)揮城鄉(xiāng)聯(lián)動優(yōu)勢，實施差異化競爭策略，依托龐大的分支機(jī)構(gòu)、電子化網(wǎng)絡(luò)和多元化的金融產(chǎn)品，不斷朝著為最廣大客戶群體提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的現(xiàn)代化全能型銀行的目標(biāo)邁進(jìn)。中國農(nóng)業(yè)銀行的發(fā)展大致經(jīng)歷了五個階段。

第一階段(1951年—1952年)：

新中國成立后，為了加強(qiáng)農(nóng)村金融工作，促進(jìn)土地改革后農(nóng)村以發(fā)展生產(chǎn)為中心任務(wù)的實現(xiàn)，經(jīng)政務(wù)院批準(zhǔn)，于1951年8月正式成立了中國農(nóng)業(yè)合作銀行。其任務(wù)是按照國家計劃辦理農(nóng)業(yè)的財政撥款和一年以上的農(nóng)業(yè)長期貸款，扶持農(nóng)村信用合作的發(fā)展。農(nóng)業(yè)合作銀行成立后，對所賦予的財政撥款和長期貸款業(yè)務(wù)基本上沒有開展，1952年由于精簡機(jī)構(gòu)而撤銷。

第二階段(1955年—1957年)：

為了貫徹國家關(guān)于增加對農(nóng)業(yè)合作化信貸支援的要求，根據(jù)當(dāng)時農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展情況和參照蘇聯(lián)做法，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，1955年3月成立中國農(nóng)業(yè)銀行。其任務(wù)主要是辦理財政支農(nóng)撥款和農(nóng)業(yè)長期貸款與短期貸款，貸款對象主要限于生產(chǎn)合作組織和個體農(nóng)民，貸款用途限于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，其他農(nóng)村金融業(yè)務(wù)仍由人民銀行辦理。1957年4月，國務(wù)院決定將中國農(nóng)業(yè)銀行與中國人民銀行合并。

第三階段(1963年—1965年)：

1963年在貫徹國民經(jīng)濟(jì)“調(diào)整、鞏固、充實、提高”方針中，國家采取加強(qiáng)農(nóng)業(yè)的措施，增加對農(nóng)業(yè)的資金支援。為了加強(qiáng)對國家支農(nóng)資金的統(tǒng)一管理和農(nóng)村各項資金的統(tǒng)籌安排，防止發(fā)生浪費資金和挪用資金的現(xiàn)象，1963年11月，全國人民代表大會常務(wù)委員會通過決議，批準(zhǔn)建立中國農(nóng)業(yè)銀行，作為國務(wù)院的直屬機(jī)構(gòu)，根據(jù)中共中央和國務(wù)院關(guān)于建立中國農(nóng)業(yè)銀行的決定，這次農(nóng)業(yè)銀行機(jī)構(gòu)的建立，從中央到省、地、縣，一直設(shè)到基層營業(yè)所。但是，在精簡機(jī)構(gòu)的形勢下，經(jīng)國家批準(zhǔn)，1965年11月，中國農(nóng)業(yè)銀行和中國人民銀行再次合并。

第四階段(1979年—1994年)：

1978年12月，中共十一屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于加快農(nóng)業(yè)發(fā)展若干問題的決定(草案)》中明確提出“恢復(fù)中國農(nóng)業(yè)銀行，大力發(fā)展農(nóng)村信貸事業(yè)。”1979年2月，國務(wù)院發(fā)出《關(guān)于恢復(fù)中國農(nóng)業(yè)銀行的通知》，決定正式恢復(fù)中國農(nóng)業(yè)銀行，恢復(fù)后的中國農(nóng)業(yè)銀行是國務(wù)院的直屬機(jī)構(gòu)，由中國人民銀行監(jiān)管。農(nóng)業(yè)銀行的主要任務(wù)是，統(tǒng)一管理支農(nóng)資金，集中辦理農(nóng)村信貸，領(lǐng)導(dǎo)農(nóng)村信用合作社，發(fā)展農(nóng)村金融事業(yè)。第五階段(從1994年4月起)：

1993年12月國務(wù)院作出了《關(guān)于金融體制改革的決定》，要求通過改革逐步建立在中國人民銀行統(tǒng)一監(jiān)督和管理下，中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行和農(nóng)村合作金融組織密切配合、協(xié)調(diào)發(fā)展的農(nóng)村金融體系。按照中國人民銀行的安排部署，1994年4月中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行從中國農(nóng)業(yè)銀行分設(shè)成立，糧棉油收購資金供應(yīng)與管理等政策性業(yè)務(wù)與農(nóng)業(yè)銀行分離，農(nóng)業(yè)銀行開始按照1995年頒布實施的《中華人民共和國商業(yè)銀行法》，逐步探索現(xiàn)代商業(yè)銀行的運營機(jī)制。1996年8月，國務(wù)院又作出《關(guān)于農(nóng)村金融體制改革的決定》，要求建立和完善以合作經(jīng)營為基礎(chǔ)，商業(yè)性金融、政策性經(jīng)營分工協(xié)作的農(nóng)村金融體系。農(nóng)業(yè)銀行認(rèn)真貫徹執(zhí)行《決定》的有關(guān)精神，在矛盾多、時間緊、壓力大的情況下，統(tǒng)一思想，顧全大局，積極支持農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行省級以下分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立和農(nóng)村信用社與農(nóng)業(yè)銀行脫離行政隸屬關(guān)系的改革。1997年，農(nóng)業(yè)銀行基本完成了作為國家專業(yè)銀行“一身三任”的歷史使命，開始進(jìn)入了真正向國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化的新的歷史時期。

項俊波.項俊波，男，1957年1月出生，法學(xué)博士。

1985年畢業(yè)于中國人民大學(xué)財政系；

1994年獲南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位；

1998年獲北京大學(xué)法學(xué)博士學(xué)位。

1993年任南京審計學(xué)院副院長；

1996年任審計署管理指導(dǎo)司副司長；

1996年至1999年任審計署京津冀特派員；

1999年至2000年任審計署人教司司長；

2000年任審計署黨組成員、人事司司長；

2002年任審計署副審計長；

2004年7月任中國人民銀行黨委委員、副行長。

中共中央2007年6月14日批準(zhǔn)：項俊波同志任中國農(nóng)業(yè)銀行黨委書記；國務(wù)院2007年6月16日決定：任命項俊波同志為中國農(nóng)業(yè)銀行行長。

第五篇：農(nóng)行發(fā)展之我見

農(nóng)行發(fā)展之我見

按照市場經(jīng)濟(jì)運行機(jī)制的要求 ,實行現(xiàn)代銀行的企業(yè)化經(jīng)營 ,農(nóng)業(yè)銀行必須適時調(diào)整經(jīng)營策略 ,構(gòu)建農(nóng)業(yè)銀行新經(jīng)營和管理格局 ,在穩(wěn)固現(xiàn)有市場份額的前提下 ,以效益為目標(biāo) ,開拓和發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新的增長點。以科學(xué)的管理模式和管理方法 ,揚(yáng)長避短 ,準(zhǔn)確定位 ,尋找一條適合自身發(fā)展的道路。

一、中間業(yè)務(wù)定價政策的完善。

發(fā)展效益低下，缺乏積極發(fā)展的意識。缺乏開展中間業(yè)務(wù)的專業(yè)人才、復(fù)合型人才，且無人才培育和管理的專門機(jī)構(gòu)。經(jīng)營觀念陳舊，市場營銷手段落后。運作不規(guī)范，缺乏完整系統(tǒng)的科學(xué)管理。加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展的對策

（一）優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

人才是競爭的核心與關(guān)鍵，中間業(yè)務(wù)面臨著國內(nèi)外各商業(yè)銀行的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。首先，商業(yè)銀行要抓緊培育新型的金融人才，使從事中間業(yè)務(wù)人員的知識全面化、科學(xué)化、精通化。加強(qiáng)對現(xiàn)有員工進(jìn)行在崗教育培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，培養(yǎng)和造就一批專業(yè)型的綜合人才。其次，要建立一種良好的進(jìn)人、用人和責(zé)任機(jī)制，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮員工積極性和能動性。

（2）樹立效益觀念

商業(yè)銀行要做到以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目的，建立健全中間業(yè)務(wù)的運作程序和管理考核制度，充分發(fā)揮各部門的職能作用。要把目光緊盯市場，推行和強(qiáng)化營銷，為大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)夯實現(xiàn)有的市場基礎(chǔ)。要摒棄過去那種盲目追求總量擴(kuò)張、只注重外延發(fā)展的粗放型經(jīng)營觀念，在注重外延合理擴(kuò)張的同時，更要注重內(nèi)涵的有效發(fā)展。使投入、規(guī)模、質(zhì)量這些綜合指標(biāo)切實與自身整體效益緊密掛起鉤來，以確立合乎現(xiàn)代商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)發(fā)展的路子和模式。

（3）加強(qiáng)監(jiān)管，鼓勵和支持銀行開展中間業(yè)務(wù)

中間業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，已給監(jiān)管帶來了新的課題和挑戰(zhàn)。銀行監(jiān)管部門必須加強(qiáng)監(jiān)管的主動性，把商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的開展與加強(qiáng)監(jiān)管有機(jī)地結(jié)合起來，加強(qiáng)統(tǒng)籌研究，減少無序競爭，引導(dǎo)各商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)良性發(fā)展，達(dá)到有效化解各種風(fēng)險的目的。

（4）規(guī)范銀行內(nèi)部管理，優(yōu)化中間業(yè)務(wù)管理部門

各商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)實際情況，對現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行整合與再造，建立專門機(jī)構(gòu)對中間業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一負(fù)責(zé)制定中間業(yè)務(wù)的管理制度、辦法和操作規(guī)程，負(fù)責(zé)全行中間業(yè)務(wù)品種的研究、開發(fā)、設(shè)計和推廣，對中間業(yè)務(wù)進(jìn)行日常的管理與協(xié)調(diào)，保障中間業(yè)務(wù)穩(wěn)步健康的發(fā)展。

（5）成立中間業(yè)務(wù)管理、決策機(jī)構(gòu)

要按市場導(dǎo)向重新考慮內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，從上到下建立獨立的中間業(yè)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，打破以存貸款為中心，以產(chǎn)品來設(shè)置職能部門的舊框架，并且根據(jù)自身發(fā)展實際，負(fù)責(zé)全行的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃，制訂明確的中間業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，定期督導(dǎo)、考核、獎懲中間業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，搞好市場調(diào)查，積極為推行。

（6）加快產(chǎn)品創(chuàng)新，嚴(yán)密防范銀行風(fēng)險

國內(nèi)銀行要在競爭中求生存，求發(fā)展，就必須加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度。要以市場為導(dǎo)向，突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍和模式，充分挖掘市場潛在需求，研究市場消費心理，分析市場發(fā)展趨勢，積極研發(fā)新的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。要以防范風(fēng)險為前提，堅持區(qū)別對待、強(qiáng)化內(nèi)控、充分披露的原則，將中間業(yè)務(wù)納入銀行整體風(fēng)險管理體系。對信用風(fēng)險，應(yīng)建立科學(xué)有效的評級體系，銀行在發(fā)展中間業(yè)務(wù)的過程中，應(yīng)充分考慮自己對各類風(fēng)險的承受能力、控制能力和資本實力，真正做到通過發(fā)展中間業(yè)務(wù)實現(xiàn)收益的最大化，避免心中無數(shù)，盲目跟風(fēng)，違背發(fā)展初衷。

二、在網(wǎng)點建設(shè)方面的對策建議。

（一）網(wǎng)點布局方面的建設(shè)

國內(nèi)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的嘗試仍然處在探索階段，缺乏科學(xué)和系統(tǒng)的戰(zhàn)略與實踐指導(dǎo)和總體規(guī)劃。很多銀行在網(wǎng)點選址、功能分布方面投入不夠，國外銀行在這方面的經(jīng)驗值得借鑒，網(wǎng)點選址涉及對特定區(qū)域的地理信息、人口結(jié)構(gòu)特點、教育程度、競爭對手情況等諸多方面進(jìn)行分析，由此決定網(wǎng)點類型及提供服務(wù)，綜合考慮銀行服務(wù)對象的不同，銀行網(wǎng)點差異化設(shè)置。

（二）網(wǎng)點基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面

國內(nèi)銀行目前很多嘗試十分關(guān)注在網(wǎng)點布局設(shè)計、裝修等一些外觀的改變和增加網(wǎng)點理財功能，農(nóng)行面對今后的發(fā)展，應(yīng)該更多重視網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化，網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程改造、員工銷售轉(zhuǎn)型和培訓(xùn)、網(wǎng)點績效考核等可以提高網(wǎng)點效率和服務(wù)銷售水平的轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵核心部分的轉(zhuǎn)變，為客戶帶來根本性的服務(wù)水平提升和提高網(wǎng)點的獲利水平。

（三）先進(jìn)設(shè)備裝備方面

國內(nèi)網(wǎng)點的IT基礎(chǔ)設(shè)施不能跟上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的腳步，向銷售轉(zhuǎn)型的員工并沒有適合他們使用的銷售和服務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，而普遍老化的柜員系統(tǒng)也在阻礙網(wǎng)點效率的進(jìn)一步提高，數(shù)字媒體和IP電話等一些可以豐富網(wǎng)點服務(wù)方式的先進(jìn)科技也沒有被廣泛應(yīng)用。因此，應(yīng)該大力加強(qiáng)IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。理清銀行網(wǎng)點規(guī)劃的總體思路。首先，應(yīng)該有一個總體策略?？梢源_定銀行網(wǎng)點的總體發(fā)展策略在銀行發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)下應(yīng)該怎么做，怎么服務(wù)于銀行發(fā)展戰(zhàn)略。其次，網(wǎng)點的布局規(guī)劃的步驟分層次實施。

1、經(jīng)營范圍內(nèi)的布局

在國內(nèi)范圍的布局應(yīng)該怎么做。在一個城市范圍內(nèi)怎么做，比如在北京市哥哥區(qū)的網(wǎng)點布局怎么布局，網(wǎng)點內(nèi)部的布局，也就是網(wǎng)點內(nèi)部的區(qū)域怎么劃分和布置等。

2、網(wǎng)點類型的標(biāo)準(zhǔn)化和建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化

包括銀行網(wǎng)點分哪些類型、建設(shè)的規(guī)范和形象的規(guī)范等。認(rèn)識到如何提高銷售能力網(wǎng)點最重要的是要有一支銷售隊伍，要賦予銷售隊伍銷售技巧和能力，在國外，最佳的零售銀行其銷售隊伍要占到整個零售業(yè)務(wù)人員的55%左右。比較先進(jìn)的零售銀行其銷售隊伍要占到40%，一般的零售銀行其銷售隊伍只占到了30%。

3、強(qiáng)化網(wǎng)點的服務(wù)能力。

服務(wù)能力主要是優(yōu)化網(wǎng)點的服務(wù)流程，比如開戶，從高柜移到低柜，就實現(xiàn)了銀行和客戶的面對面交流，又如受理和處理流程分開，就是可以在所有的網(wǎng)點、所有的渠道受理貸款，但是處理可以集中到后臺進(jìn)行，通過流程優(yōu)化提高服務(wù)能力。還有就是制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，比如服務(wù)時間、差錯率、滿意度等。最后就是服務(wù)文化的建設(shè)。第六，強(qiáng)化業(yè)績的管理，就是制定如何通過業(yè)績來給予相應(yīng)的報酬。

三、新形勢下的員工管理的對策建議。

20世紀(jì)90年代以來,全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和組織運行方式的變化使得企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略日益受到重視。當(dāng)前中國的金融環(huán)境逐漸與國際接軌的新形勢下,銀行業(yè)面臨著前所未有的壓力。這種環(huán)境也給商業(yè)銀行帶來了人才的激烈競爭,員工和組織的關(guān)系不在一成不變,人員流動率不斷增加。員工在不同的組織間轉(zhuǎn)換以獲得職業(yè)成長,而組織希望在盡可能長的時間內(nèi)留住有能力的員工,開發(fā)他們的潛能,讓員工更好地服務(wù)于組織。商業(yè)銀行只有把對核心員工培訓(xùn)的重視變成社會、商業(yè)銀行和員工的共同認(rèn)識和共同行為時,核心員工的培訓(xùn)激勵才能進(jìn)入一個良性的循環(huán)過程當(dāng)中。其具體對策如下:(一)識別真正的核心員工。

在培訓(xùn)還未開始之前,首先應(yīng)進(jìn)行核心員工盤點,根據(jù)銀行目前所處的階段和未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向,結(jié)合核心員工的定義及其特征來判斷出哪些員工對商業(yè)銀行的未來發(fā)展起著戰(zhàn)略性的作用,并且他們在商業(yè)銀行未來發(fā)展中是不可或缺的。同時,還要能及時根據(jù)環(huán)境的變化發(fā)現(xiàn)和調(diào)整潛在的核心員工。(二)樹立先進(jìn)的培訓(xùn)理念。

商業(yè)銀行應(yīng)該沉淀凝煉出先進(jìn)而貼切的培訓(xùn)理念,促使員工從戰(zhàn)略高度認(rèn)識培訓(xùn)的重要性,為員工培訓(xùn)奠定理念基礎(chǔ)。也只有這樣,商業(yè)銀行與核心員工才能將核心員工培訓(xùn)作為一項戰(zhàn)略性任務(wù)來做,核心員工也才能徹底更新觀念,才能為科學(xué)而有效的培訓(xùn)奠定穩(wěn)固的理念基礎(chǔ)。

(三)建立完善的培訓(xùn)體系。

商業(yè)銀行不僅要樹立起培訓(xùn)是一種投資的新理念,而且在實際工作中要切實加強(qiáng)對培訓(xùn)體系建設(shè)工作的組織和領(lǐng)導(dǎo)。應(yīng)該重視從日常工作開始,在商業(yè)銀行內(nèi)形成一套系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制。通過系統(tǒng)的思考給核心員工提供持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn),滿足其不斷學(xué)習(xí),不斷更新知識的需要,提升核心員工的人力資本價值。同時應(yīng)將培訓(xùn)納入管理系統(tǒng),將培訓(xùn)與績效考核、激勵機(jī)制和員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合,從而滿足核心員工自我價值實現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。

(四)識別需求,開展有針對性的培訓(xùn)。

正確識別核心員工的培訓(xùn)需求,做到有的放矢。在滿足核心員工主導(dǎo)需求的培訓(xùn)時,要體現(xiàn)核心員工個人職業(yè)生涯與商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)聯(lián)性,使員工個人的成長規(guī)劃與商業(yè)銀行人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配。

(五)加強(qiáng)核心能力,收集商業(yè)銀行化核心員工能力。

商業(yè)銀行應(yīng)該注意在可能的情況下收集核心能力,用于對潛在核心員工的培訓(xùn),注重培養(yǎng)商業(yè)銀行后備人才,通過后備人才培養(yǎng)工作,可以避免出現(xiàn)由于商業(yè)銀行掌握核心技術(shù)的人才流失而造成的危機(jī)。此外,核心員工接受的專業(yè)性培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)具有互補(bǔ)增值性,應(yīng)多采用團(tuán)隊培訓(xùn),將個人的核心能力稀釋,避免一旦核心員工離開本商業(yè)銀行,就無法實現(xiàn)與商業(yè)銀行之間的整合互動。

四、加強(qiáng)農(nóng)行企業(yè)文化建設(shè)的對策建議。

（一）將企業(yè)文化建設(shè)作為商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略來研究和實施

農(nóng)行應(yīng)該根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計銀行企業(yè)文化發(fā)展的模式框架和推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。可以成立專門的企業(yè)文化建設(shè)研究和推廣機(jī)構(gòu)，對企業(yè)文化建設(shè)實施有效的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。其職責(zé)包括：確定企業(yè)文化建設(shè)的中、長期規(guī)劃和工作計劃；研究解決企業(yè)文化建設(shè)中的重大問題；協(xié)調(diào)部門與部門之間在企業(yè)文化建設(shè)中的工作關(guān)系等。

（二）建立“客戶至上“的市場經(jīng)濟(jì)文化

銀行必須樹立“以客戶為中心，市場為導(dǎo)向”的市場經(jīng)濟(jì)文化和客戶文化，把客戶的滿意度作為銀行的價值追求。首先，組建客戶經(jīng)理隊伍，為客戶提供全方位服務(wù)。其次，銀行的各種經(jīng)營活動要圍繞客戶滿意度的構(gòu)成要素來組織、實施和評價。再次，為客戶提供差別化和個性化服務(wù)。最后，設(shè)立銀行客戶服務(wù)中心，使之成為銀行與客戶之間的一個友好溝通渠道。

（三）構(gòu)建“以人為本”的人力資源文化

銀行必須堅持把“以人為本”的理念貫穿到企業(yè)文化建設(shè)的全過程，重視人、尊重人、調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有歸屬感、成就感是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。所以，銀行應(yīng)把選擇、使用、留住優(yōu)秀人才作為一項基本的政策來貫徹。首先，必須要用真心去物色,用誠意去聘請人才。其次，對員工實行終身學(xué)習(xí)和教育培訓(xùn)。最后，根據(jù)員工的素質(zhì)和專長來安排最合適的崗位,以最大限度地發(fā)揮其才能。

（四）培育“銀行家”群體為主的企業(yè)文化主體

銀行家群體的出現(xiàn)和成長是文化建設(shè)的關(guān)鍵。銀行行長應(yīng)該是受聘于董事會的職業(yè)經(jīng)理人，不再是政府委派的“官員”。要營造一種環(huán)境，使銀行家群體和其他企業(yè)文化群體能獲得一種充分自由成長的機(jī)會，通過建立公平公開的競選機(jī)制、利益與貢獻(xiàn)相對稱的分配機(jī)制以及嚴(yán)格的約束機(jī)制等，培育出綜合素質(zhì)高的企業(yè)文化主體。

（五）建設(shè)具有個性特色的銀行企業(yè)文化

由于每家銀行的歷史進(jìn)程和文化背景的差別，以及所處地區(qū)不同，銀行企業(yè)文化應(yīng)具有不同的表現(xiàn)形式。因此，中國農(nóng)業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是在共性基礎(chǔ)上突出自己的獨特風(fēng)格和專有品牌，著力塑造各家銀行不同的管理文化、信貸文化、產(chǎn)品文化、營銷文化、服務(wù)文化、形象文化等企業(yè)文化體系。

五、總結(jié)

我國商業(yè)銀行改善客戶服務(wù)的突破口首先在于觀念創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，以及相應(yīng)的商業(yè)意識和商業(yè)技能的創(chuàng)新和引進(jìn)。一是要堅決樹立和貫徹“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立新型的操作風(fēng)險觀，要在風(fēng)險控制與效率提高之間取得平衡，減少不必要的審核與監(jiān)督；三是要樹立新型的一線員工業(yè)務(wù)處理權(quán)觀，加大對一線員工和客戶經(jīng)理的適度授權(quán)，提高現(xiàn)場處置；四是要樹立“先流程后部門”的新型組織觀，業(yè)務(wù)流程設(shè)計不應(yīng)局限于原有的組織范圍內(nèi)，在需要時則應(yīng)超越現(xiàn)有部門限制。注重產(chǎn)品創(chuàng)新，首先，在金融產(chǎn)品設(shè)計上要基于客戶真正的金融需求。并在市場細(xì)分基礎(chǔ)上，根據(jù)選定的目標(biāo)市場以及目標(biāo)客戶進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品組合，要針對特定大客戶或重點客戶群開發(fā)全新的產(chǎn)品。商業(yè)銀行要開發(fā)并形成核心產(chǎn)品、重點產(chǎn)品和特色產(chǎn)品。其次要關(guān)注客戶資產(chǎn)負(fù)債表的整體優(yōu)化。商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)通過關(guān)注客戶資產(chǎn)負(fù)債的整體狀況，在資產(chǎn)方改善客戶的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在負(fù)債權(quán)益方改善客戶的負(fù)債結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，一方面可以挖掘并滿足客戶需求，另一方面自身可以增加業(yè)務(wù)品種，拓展業(yè)務(wù)范圍。注重 流程創(chuàng)新。首先，流程重組應(yīng)遵循原則，流程重組一種跨職能的創(chuàng)新，包括：清理規(guī)范現(xiàn)有流程，對所有流程進(jìn)行審視、調(diào)整、簡化與優(yōu)化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再設(shè)計，借此建立“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程，并同時在組織結(jié)構(gòu)、文化和信息技術(shù)方面產(chǎn)生變革，從而帶來在運作成本、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、客戶滿意度和反應(yīng)速度等方面的巨大改善。其次，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化。實現(xiàn)同類功能的模塊化（也就是將從屬于不同產(chǎn)品但性質(zhì)類似的業(yè)務(wù)流程集合整理為一個功能模塊，這樣基于不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)流程就會形成不同的功能模塊。），在模塊化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化（也就是將上述不同的模塊整合在同一個系統(tǒng)之內(nèi)，通過這個系統(tǒng)、而不是不同的系統(tǒng)就可以辦理不同的業(yè)務(wù)。）再次，運用“重要性”原則，實行業(yè)務(wù)流程差異化。在設(shè)計業(yè)務(wù)流程時，應(yīng)區(qū)分不同業(yè)務(wù)和不同的客戶，按照客戶需求和風(fēng)險程度的不同設(shè)計不同的流程，在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)該具有靈活性，以滿足不同客戶和不同業(yè)務(wù)在質(zhì)量與時間等方面的不同要求。第四，轉(zhuǎn)變控制方式，盡量現(xiàn)場辦理。應(yīng)將控制方式改為以功能控制為主，將一個事件分為處理、審批和審核幾個環(huán)節(jié)，盡可能地將一個事件集中于一個人身上處理，審批后實施，并對已完成的事項進(jìn)行定時審核。審核應(yīng)放在客戶服務(wù)完成之后，絕大部分業(yè)務(wù)應(yīng)只有處理和審批兩個環(huán)節(jié)，將所有可能的客服事項前移至客戶服務(wù)人員前端處理，以減少環(huán)節(jié)、縮短流程、加快溝通，提高對客戶和市場的反應(yīng)速度。重視組織創(chuàng)新。不同銀行應(yīng)該根據(jù)自身需要和具體情況，選擇適用的組織模型。