第一篇：山西堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核體系研究

山西堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核體系研究

【摘要】：隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的金融環(huán)境，績(jī)效考核作為績(jī)效管理的核心部分，其實(shí)施是否到位對(duì)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯得尤為重要。目前，國(guó)內(nèi)許多商業(yè)銀行績(jī)效考核體系存在不科學(xué)、不合理的地方，有待進(jìn)一步改進(jìn)和完善。農(nóng)村信用社作為服務(wù)農(nóng)民和農(nóng)村的重要銀行機(jī)構(gòu)，隨著其逐步改制為農(nóng)村商業(yè)銀行以來(lái)，相對(duì)落后的績(jī)效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)其發(fā)展，迫切需要改進(jìn)和完善。本文從績(jī)效考核理論出發(fā)，以平衡計(jì)分卡為主要工具，結(jié)合堯都農(nóng)村商業(yè)銀行的具體實(shí)踐，為其績(jī)效考核體系進(jìn)行了改進(jìn)設(shè)計(jì)。首先，簡(jiǎn)單介紹了績(jī)效考核、平衡計(jì)分卡的基本理論知識(shí)，平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中的應(yīng)用性分析，為堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核體系改進(jìn)提供了理論依據(jù)；其次，對(duì)堯都農(nóng)村商業(yè)銀行的現(xiàn)行績(jī)效考核體系進(jìn)行深入分析，指出其存在問(wèn)題及原因；再次，運(yùn)用平衡計(jì)分卡分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度出發(fā)，對(duì)堯都農(nóng)村商業(yè)銀行組織及個(gè)人的績(jī)效考核體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)；最后，就改進(jìn)后的績(jī)效考核體系的實(shí)施步驟和調(diào)控保障機(jī)制提出了自己的建議。本研究運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理對(duì)堯都農(nóng)村商業(yè)銀行進(jìn)行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)是科學(xué)可行的，不僅拓展了平衡計(jì)分卡的理論探索空間，還豐富了平衡計(jì)分卡與實(shí)踐相結(jié)合的內(nèi)涵，具有一定理論和現(xiàn)實(shí)意義?！娟P(guān)鍵詞】：農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核體系平衡計(jì)分卡 【學(xué)位授予單位】：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士 【學(xué)位授予年份】：2012 【分類號(hào)】：F272.92;F832.3 【目錄】：摘要6-7Abstract7-101引言10-191.1選題背景與研究意義10-111.1.1選題背景101.1.2研究意義10-111.2文獻(xiàn)綜述11-161.2.1績(jī)效考核概述11-131.2.2平衡計(jì)分卡概述13-161.2.3平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行中的應(yīng)用性分析161.3研究?jī)?nèi)容與研究方法16-171.3.1研究?jī)?nèi)容16-171.3.2研究方法171.4研究思路與框架17-191.4.1研究思路17-181.4.2研究框架18-192堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核體系概況19-272.1堯都農(nóng)村商業(yè)銀行基本情況簡(jiǎn)介20-212.2堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核現(xiàn)狀21-242.2.1績(jī)效考核的原則212.2.2績(jī)效考核的內(nèi)容21-242.2.3績(jī)效考核方法和流程242.2.4績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用242.2.5績(jī)效反饋242.3堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核體系存在問(wèn)題及原因分析24-262.3.1存在問(wèn)題24-252.3.2原因分析25-262.4堯都農(nóng)村商業(yè)銀行引入平衡計(jì)分卡的現(xiàn)實(shí)意義26-273基于平衡計(jì)分卡的堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)27-343.1績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則273.2績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的思路27-283.3基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)28-303.3.1績(jī)效考核戰(zhàn)略目標(biāo)的確定28-293.3.2平衡計(jì)分卡指標(biāo)的選擇與確定29-303.4各層面平衡計(jì)分卡的樣式30-343.4.1組織整體平衡計(jì)分卡的樣式30-313.4.2各類人員平衡計(jì)分卡的樣式31-344堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核方案的實(shí)施和調(diào)控34-364.1實(shí)施和調(diào)控的基本原則344.2實(shí)施的基本步驟34-354.3實(shí)施和調(diào)控的保障措施35-36結(jié)

論36-37參考文獻(xiàn)37-38致謝38-39攻讀碩士學(xué)位期間所發(fā)表的論文39-40

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第二篇：商業(yè)銀行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

目錄

摘要................................................................................................................................................1 Abstract.....................................................................................................................................2 1 緒論..........................................................................................................................................1 2 理論綜述................................................................................................................................3

2.1績(jī)效考核的目的...........................................................................................................3 2.2績(jī)效考核的定義...........................................................................................................3 2.3績(jī)效考核的功能...........................................................................................................3 2.4 建立績(jī)效考核體系應(yīng)把握的原則..........................................................................4 現(xiàn)狀及問(wèn)題..........................................................................................................................6

3.1現(xiàn)狀...................................................................................................................................6 3.2面臨的問(wèn)題.....................................................................................................................7 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì).....................................................................................................8

4.1 建立以部門業(yè)績(jī)考核為中心的綜合考核............................................................8

4.1.1對(duì)管理部門的考核..........................................................................................8 4.1.2 對(duì)經(jīng)營(yíng)部門的考核.......................................................................................10 4.1.3直接掛鉤指標(biāo).................................................................................................11 4.2平衡計(jì)分卡法............................................................................................................12 4.2.1設(shè)定考核指標(biāo).................................................................................................12 4.2.2建立崗位工資與績(jī)效工資制.....................................................................13 4.2.3平衡記分卡作為績(jī)效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn).................................14 5 結(jié)束語(yǔ)...................................................................................................................................15 參考文獻(xiàn)...................................................................................................................................16 謝辭..............................................................................................................................................17

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

摘 要

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，特別是我國(guó)加入WTO后，隨著金融業(yè)的逐步開放，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)最終是通過(guò)人才的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。作為一家商業(yè)銀行要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須建立相適應(yīng)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)，而績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)作為其中的核心內(nèi)容顯得尤為重要?？茖W(xué)、有效的績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)，能充分挖掘員工的潛力、優(yōu)化企業(yè)的資源配置;有效的系統(tǒng)實(shí)施，既能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的以實(shí)現(xiàn)，又能使經(jīng)營(yíng)者和員工的自身價(jià)值和需求得到滿足，并因此而使企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞： 績(jī)效考核 員工潛力 持久競(jìng)爭(zhēng)力

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally.For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important.scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully，optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system.at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence 2

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 緒論

現(xiàn)階段銀行業(yè)的諸多弊病如服務(wù)質(zhì)量低劣，不良資產(chǎn)率居高不下，非理性同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等短期化行為都可部分歸罪于當(dāng)前扭曲的績(jī)效考核體系。以完善法人治理結(jié)構(gòu)為目標(biāo)的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行改革正在如火如荼地進(jìn)行，一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系不僅有助于改觀銀行業(yè)的行為模式，也是實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)改革目標(biāo)的重要保證。

本文通過(guò)對(duì)銀川市商業(yè)銀行現(xiàn)行績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找出了系統(tǒng)中存在的問(wèn)題及其成因。鑒于目前銀川市商業(yè)銀行的運(yùn)行機(jī)制、管理模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)等狀況，將銀川市商業(yè)銀行業(yè)績(jī)考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路確定為：從實(shí)現(xiàn)近期發(fā)展目標(biāo)到推進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效考核的系統(tǒng)設(shè)計(jì)分兩步走:第一步，建立以部門業(yè)績(jī)考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國(guó)外先進(jìn)有效的績(jī)效管理和評(píng)估方法，將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)對(duì)該系統(tǒng)初步運(yùn)行取得了明顯的效果，為完善商行績(jī)效考核與激勵(lì)系統(tǒng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

我國(guó)銀行業(yè)現(xiàn)行考核體系與 目標(biāo)體系之間存在很大的差異，具體見圖1.1 1

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

現(xiàn)行體系內(nèi)部人利益最大化銀行的終極訴求目標(biāo)體系銀行價(jià)值最大化無(wú)長(zhǎng)期戰(zhàn)略可言銀行的具體戰(zhàn)略如未來(lái)五年內(nèi)成為個(gè)人服務(wù)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)最佳市場(chǎng)分額，短期利潤(rùn)等考核目標(biāo)專注于個(gè)人服務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力的提升不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的利潤(rùn)，不計(jì)成本的規(guī)?？己说囊暯腔陲L(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的利潤(rùn)，基于作業(yè)成本的規(guī)模單一財(cái)務(wù)目標(biāo)，如利潤(rùn)率，總收益與管理層級(jí)相對(duì)應(yīng)，縱向考核，自上而下分別實(shí)施對(duì)機(jī)構(gòu)直至個(gè)人的考核機(jī)構(gòu)費(fèi)用分額分配的依據(jù)，個(gè)人薪酬與職位升降的參考考核的維度財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合考核的范圍縱橫結(jié)合的網(wǎng)狀考核結(jié)構(gòu)，關(guān)注隊(duì)個(gè)人客戶貢獻(xiàn)，個(gè)人客戶產(chǎn)品的考核除利益分配功能外，還有管理功能考核結(jié)果運(yùn)用圖1.1 2

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 理論綜述

2.1績(jī)效考核的目的

事有其人，人盡其才，才由其用

2.2績(jī)效考核的定義

績(jī)效考核，又稱人事考核、績(jī)效評(píng)估、員工考核等等，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種有效的管理方法。簡(jiǎn)而言之，它是指主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心功能，整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程包括認(rèn)識(shí)、觀察、衡量和開發(fā)組織內(nèi)部人員的業(yè)績(jī)和效率。在認(rèn)識(shí)階段，人力資源管理部門需要識(shí)別績(jī)效評(píng)估范圍，開發(fā)設(shè)計(jì)評(píng)定尺度，確定與績(jī)效掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)；在觀察階段，要考慮所有評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，作出公正、準(zhǔn)確的評(píng)判；在衡量階段，評(píng)估者要把所觀察到的事實(shí)歸入某個(gè)價(jià)值評(píng)判范疇，反映被評(píng)估者績(jī)效等級(jí)；在開發(fā)階段，基于對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的評(píng)定，著重展望未來(lái)，提出建設(shè)性意見，這要求在被評(píng)估者接受績(jī)效評(píng)定的前提下，評(píng)估者進(jìn)行切實(shí)有效的指導(dǎo)任務(wù)，幫助被評(píng)估者改進(jìn)和發(fā)展。開發(fā)階段工作的順利開展，取決于前面階段任務(wù)的執(zhí)行是否客觀、公正，否則就談不上行之有效的績(jī)效評(píng)估。

2.3績(jī)效考核的功能

績(jī)效考核之所以成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因?yàn)樗陨砭邆湟韵轮匾δ埽?2.3.1控制功能

績(jī)效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過(guò)考核，使工作過(guò)程保持在合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系中，使各項(xiàng)管理工作能夠按計(jì)劃進(jìn)行。對(duì)員工本人來(lái)說(shuō)，也是一種控制手段，使員工時(shí)時(shí)牢記自己的工作職責(zé)，從而提高3

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

員工按章工作的自覺(jué)性。2.3.2 激勵(lì)功能

考核對(duì)員工的工作成績(jī)給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗(yàn)到成功的滿足和對(duì)成就的自豪感，由此調(diào)動(dòng)員工的積極性。2.3.3標(biāo)準(zhǔn)功能

考核為各項(xiàng)人事管理提供了一個(gè)客觀、公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個(gè)考核的結(jié)果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲與晉升，會(huì)使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。2.3.4發(fā)展功能

考核的發(fā)展功能主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是組織根據(jù)考核的結(jié)果，制訂正確的培訓(xùn)計(jì)劃，達(dá)到提高全體員工素質(zhì)的目的，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處和特點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展。2.3.5溝通功能

考核的結(jié)果出來(lái)以后，管理者要與員工談話，并向員工說(shuō)明考核的結(jié)果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機(jī)會(huì)，增進(jìn)了相互的了解。

2.4 建立績(jī)效考核體系應(yīng)把握的原則：

績(jī)效考核要取得好的效果，必須建立系統(tǒng)化，制度化，規(guī)范化的管理體系，應(yīng)遵循以下原則： 2.4.1全面性與合理性

績(jī)效是由多個(gè)因素共同作用形成的，績(jī)效本身也表現(xiàn)為多種形式，如德，能，勤，績(jī)等不同方面，所以考核體系應(yīng)當(dāng)充分考慮各方面內(nèi)容，不可以偏概全。這就要求在設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目時(shí)必須全面分析員工行為及工作成果的特點(diǎn)，找出與之密切相關(guān)的各類因素并予以同統(tǒng)一處理。2.4.2 統(tǒng)一性與具體性

績(jī)效考核必須注意“三公”的要求，即公正，公開，公認(rèn)．公正是指考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有員工一視同仁；公開是指考核方式對(duì)所有員工透明操作；公認(rèn)是指考核

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

結(jié)果對(duì)所有員工有說(shuō)服力．為此，必須處理好考核工作的統(tǒng)一性與具體性之間的關(guān)系．

2.4.3 實(shí)用性與操作性

績(jī)效考核的辦法應(yīng)當(dāng)是明確的，便于使用的?？己说捻?xiàng)目應(yīng)當(dāng)分解為一個(gè)個(gè)可以具體度量的指標(biāo)。2.4.4系統(tǒng)性與規(guī)范性

進(jìn)行有效的績(jī)效考核，必須建立相應(yīng)的考核制度體系。只有建立了合理的，相對(duì)穩(wěn)定的制度，有了操作的依據(jù)，才可能使績(jī)效考核系統(tǒng)持續(xù)完整地開展下去，才能為企業(yè)上下所認(rèn)同和執(zhí)行。5

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 現(xiàn)狀及問(wèn)題

3.1現(xiàn)狀

銀川市商業(yè)銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營(yíng)業(yè)部，網(wǎng)點(diǎn)遍布寧夏主要市縣。銀川市商業(yè)銀行堅(jiān)持“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，服務(wù)中小企業(yè)，服務(wù)城鄉(xiāng)居民”的市場(chǎng)定位，遵循“服務(wù)、高效、規(guī)范、創(chuàng)新”的經(jīng)營(yíng)理念。2006年，資產(chǎn)總額達(dá)204億元；存款余額達(dá)166.8億元，市場(chǎng)份額躍居全區(qū)第二；貸款余額達(dá)118.5億元；資產(chǎn)總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長(zhǎng)26倍、38倍和37倍。2006年實(shí)現(xiàn)實(shí)際利潤(rùn)3億元。

作為地方性銀行，銀川市商業(yè)銀行始終堅(jiān)持以推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為己任，不斷提升金融服務(wù)功能。公司業(yè)務(wù)推陳出新；個(gè)人業(yè)務(wù)系列化、特色化；國(guó)際業(yè)務(wù)品種齊全；開辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財(cái)包”、“賬戶信息通”等個(gè)人理財(cái)新產(chǎn)品。在全區(qū)金融機(jī)構(gòu)中首家推出人工“24小時(shí)銀行”，“免填單”服務(wù)；首家推出代售磁卡電業(yè)務(wù)。八年多來(lái)，通過(guò)不斷打造以客戶為中心的新型服務(wù)模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558電話銀行等先進(jìn)的電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，科技支撐力不斷增強(qiáng)；實(shí)施“人才強(qiáng)行”戰(zhàn)略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員占比70%，具有中高級(jí)技術(shù)職稱人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿朝氣的員工隊(duì)伍成為一切業(yè)務(wù)發(fā)展的保障。

銀川市商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)估考核體系經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段: 第一階段是1999年以前的目標(biāo)考核階段，在這一階段金融業(yè)注重負(fù)債業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)“存款立行”，年初分行與各部門簽定目標(biāo)責(zé)任書，年終對(duì)目標(biāo)落實(shí)情況進(jìn)行評(píng)估。由于目標(biāo)責(zé)任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實(shí)際考核時(shí)往往以存款一項(xiàng)指標(biāo)的完成情況為依據(jù)，影響了評(píng)估和考核的科學(xué)性。

第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業(yè)開始重新強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，并注重風(fēng)險(xiǎn)的防范，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)、管理狀況、風(fēng)險(xiǎn)控制情況等全部納入統(tǒng)一的考核體系，對(duì)部門業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。但由于項(xiàng)目過(guò)于龐雜，影響了利潤(rùn)等主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核效果。6

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

第三階段是2003年至今的部門綜合考核和干部、員工考評(píng)并行的階段。這一時(shí)期金融業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作進(jìn)一步加強(qiáng)，加之入世后國(guó)外銀行業(yè)的沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)并重，服務(wù)品種多元化，中間業(yè)務(wù)、私金業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核辦法，使經(jīng)營(yíng)部門的主要業(yè)績(jī)能較準(zhǔn)確的通過(guò)綜合考核得以體現(xiàn)。并制定了管理積分制考核辦法，作為輔助考核辦法，使管理部門的評(píng)估考核得以量化。同時(shí)按處、科級(jí)干部、一般員工三條主線開展個(gè)人考評(píng)，嘗試使績(jī)效評(píng)估從考核部門業(yè)績(jī)和集體貢獻(xiàn)向直接考核每位員工的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化。

3.2面臨的問(wèn)題

雖然商行自成立以來(lái)，效益在銀川地區(qū)一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒(méi)有拉開。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對(duì)銀行的忠誠(chéng)度不高，很容易受到更優(yōu)惠條件的吸引，而使銀行很難構(gòu)建一個(gè)支比較穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，由于銀川市商業(yè)銀行與國(guó)有銀行相比，資產(chǎn)規(guī)模小，其不良資產(chǎn)率的居高不下嚴(yán)重影響了其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與激勵(lì)系統(tǒng)所存在的問(wèn)題。

面對(duì)日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，作為商行人必須思考，銀川商行在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何吸引人才、留住人才，如何在現(xiàn)有政策條件下使員工的目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成一致，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)充分的利用激勵(lì)系統(tǒng)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，靠事業(yè)留人，靠適當(dāng)?shù)拇隽羧?，?yīng)該是一個(gè)值得研究的課題。

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

基于上述系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路，對(duì)于業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)分兩步走。

4.1建立以部門業(yè)績(jī)考核為中心的綜合考核。

商行部門業(yè)績(jī)綜合考核包括兩部分：對(duì)管理部門的考核與對(duì)經(jīng)營(yíng)部門的考核。

4.1.1對(duì)管理部門的考核

對(duì)管理部門的考核，按業(yè)務(wù)管理部門和非業(yè)務(wù)管理部門兩個(gè)序列進(jìn)行，實(shí)行百分制。

計(jì)獎(jiǎng)公式為：

管理部門兌現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)=考核得分×部門編制人數(shù)×各序列管理部門人均獎(jiǎng)金基數(shù)。

其中業(yè)務(wù)管理部門比非業(yè)務(wù)管理部門人均獎(jiǎng)金基數(shù)高25% 業(yè)務(wù)管理部門包括：公司部、私金部、風(fēng)險(xiǎn)處、國(guó)際部、授信處、財(cái)會(huì)處、計(jì)劃處等。

非業(yè)務(wù)管理部門包括:辦公室、行政處、工會(huì)辦、紀(jì)檢室、計(jì)算機(jī)中心等(1)對(duì)業(yè)務(wù)管理部門的考核內(nèi)容由三項(xiàng)組成： 1)主要發(fā)展指標(biāo)

主要發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成情況，占60分，根據(jù)主要業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成率計(jì)算得分。各部門考核項(xiàng)目為：

①公司部:全行人民幣對(duì)公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率計(jì)劃(8分)。

②私金部:全行人民幣儲(chǔ)蓄存款日均余額(20分)，全行外幣丙種儲(chǔ)蓄日均余額(5分)，全行個(gè)人消費(fèi)貸款日均余額(20分)，全行10元以上有效卡發(fā)卡量計(jì)劃(15分)。8

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

③風(fēng)險(xiǎn)處:全行不良資產(chǎn)清收計(jì)劃(50分)，全行利息回收率(10分)。

④國(guó)際部:全行外幣對(duì)公存款日均余額(20分)，全行國(guó)際結(jié)算25分，個(gè)人外匯買賣13分，外匯寶業(yè)務(wù)計(jì)劃2分 ⑤授信處、財(cái)會(huì)處、計(jì)劃處: 此3個(gè)業(yè)務(wù)管理部門的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)得分=公司部、私金部、國(guó)際部、風(fēng)險(xiǎn)處此項(xiàng)目平均得分÷60 ×30+自身考核項(xiàng)計(jì)劃完成率考核得分。

其中授信處自身考核項(xiàng)目30分為：

上報(bào)總行授信業(yè)務(wù)報(bào)批率(以100%為基數(shù)，10分)、人民幣貸款日均余額計(jì)劃完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財(cái)會(huì)處自身考核項(xiàng)目30分為：

全行資產(chǎn)收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤(rùn)計(jì)劃完成率(為考核項(xiàng)目，全年20分)。計(jì)劃處:自身考核項(xiàng)目30分為: 全行同業(yè)存款計(jì)劃完成率(10分)，全行基本帳戶計(jì)劃完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數(shù)倒算，10分)。

各項(xiàng)目得分計(jì)算公式=計(jì)劃完成率×基準(zhǔn)分，各項(xiàng)目得分最多在基準(zhǔn)分基礎(chǔ)上加計(jì)10%，最少為0分。2)管理積分考核

管理積分考核，占38分 3)其它計(jì)獎(jiǎng)

其他計(jì)獎(jiǎng)，占2分，根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。由辦公室統(tǒng)計(jì)。(2)非業(yè)務(wù)管理部門工作考核 9

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

對(duì)非業(yè)務(wù)管理部門的考核按下列辦法進(jìn)行：

1)全行的主要發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃完成情況得分。占30分，計(jì)算公式為：得分=業(yè)務(wù)管理部門此項(xiàng)平均得分÷60 ×30.2)管理積分考核結(jié)果得分。占68分

3)其他計(jì)獎(jiǎng)?wù)?分，根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況計(jì)分。最多得2分，最少0分。

另外，對(duì)管理部門在完成管理工作的同時(shí)主動(dòng)拓展業(yè)務(wù)，原則上可按業(yè)務(wù)增量依據(jù)經(jīng)營(yíng)部門計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，直接計(jì)算獎(jiǎng)金，但由于經(jīng)營(yíng)部門承擔(dān)了業(yè)務(wù)發(fā)展基數(shù)，且在業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中付出了勞動(dòng)，所以獎(jiǎng)金的具體分配按4比6的原則，由管理部門和經(jīng)營(yíng)部門分成。電腦部軟件開發(fā)人員參與分行新產(chǎn)品的系統(tǒng)開發(fā)、或優(yōu)化某一產(chǎn)品的系統(tǒng)運(yùn)行，就新產(chǎn)品投入市場(chǎng)或優(yōu)化系統(tǒng)上線后，以6個(gè)月產(chǎn)生的直接、間接效益的1%作為獎(jiǎng)勵(lì)。

4.1.2 對(duì)經(jīng)營(yíng)部門的考核

經(jīng)營(yíng)部門績(jī)效考核包括：直接計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo)、業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)、掛鉤指標(biāo)。(1)直接計(jì)獎(jiǎng)指標(biāo): 1)人民幣對(duì)公存款日均余額。

可將外幣對(duì)公存款日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以150%計(jì)算:將同業(yè)存款日均余額按70%計(jì)算，納入人民幣對(duì)公存款日均余額中。（150%, 10%是以人民幣為創(chuàng)利基準(zhǔn)，經(jīng)測(cè)算后確定的兩個(gè)折算比例）計(jì)獎(jiǎng)?lì)~=實(shí)際增量×0.08% ×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)

其中: ①存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均對(duì)公存款余額為依據(jù)確定，本季初人均對(duì)公存款余額排前4位的經(jīng)營(yíng)部門，該系數(shù)為1.1；排5-8位的經(jīng)營(yíng)部門，該系數(shù)為1.05；排8-12位的經(jīng)營(yíng)部門，該系數(shù)為1.0.—此系數(shù)體現(xiàn)維持基數(shù)對(duì)增量的貢獻(xiàn)，同時(shí)對(duì)規(guī)模大的經(jīng)營(yíng)部門亦是一種鼓勵(lì)政策。

②1-4季度調(diào)節(jié)系數(shù)分別為1.2, 1.1, 1, 0.90—前兩個(gè)季度區(qū)高于1的系數(shù)，旨在鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)部門提前完成計(jì)劃進(jìn)度。

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

注:(上述存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)和季度調(diào)節(jié)系數(shù)的確定，是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)并能使被考核單位接受的取值范圍的數(shù)據(jù)。)③計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對(duì)公存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率× 70%+外幣對(duì)公存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×15%+同業(yè)存款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.—百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。2)人民幣貸款日均余額。

公司貸款日均余額按100%計(jì)算;個(gè)人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計(jì)算。

計(jì)獎(jiǎng)?lì)~=實(shí)際增量×0.8% ×存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)×季度調(diào)節(jié)系數(shù)×計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)

其中: ①季度調(diào)節(jié)系數(shù)同上;②存量差別調(diào)節(jié)系數(shù)以季初人均貸款余額為依據(jù)確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數(shù)為1.1，排5-8位的，該系數(shù)為1.05，排9-12位的，該系數(shù)為1.0；

③計(jì)劃完成率調(diào)節(jié)系數(shù)=(人民幣對(duì)公貸款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率× 60%+個(gè)人貸款時(shí)點(diǎn)計(jì)劃完成率×40%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作量確定的。

④在考核貸款余額時(shí)，如果貸款存量因防范風(fēng)險(xiǎn)按分行貸款退出機(jī)制有選擇退出而減少，則經(jīng)授信處、公司部、風(fēng)險(xiǎn)處三家簽字認(rèn)可，在考核時(shí)相應(yīng)對(duì)基數(shù)予以調(diào)整。

3)本外幣儲(chǔ)蓄存款日均余額。

外幣儲(chǔ)蓄日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以1.5倍計(jì)算，依據(jù)目標(biāo)任務(wù)的工作難度確定。

4.1.3直接掛鉤指標(biāo)

(1)不良資產(chǎn)的處罰，不良資產(chǎn)清收工作統(tǒng)一由風(fēng)險(xiǎn)處負(fù)責(zé)，對(duì)經(jīng)營(yíng)部門不直接考核不良資產(chǎn)清收。但各經(jīng)營(yíng)部門若出現(xiàn)了新增不良資產(chǎn)，則按每100萬(wàn)元處罰3000元的標(biāo)準(zhǔn)處罰。

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

(2)每季根據(jù)《銀川市商業(yè)銀行管理工作積分制考核辦法》計(jì)算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準(zhǔn)分，每超1分獎(jiǎng)500元，每低1分扣500元。

(3)對(duì)取得突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)部門，每季考核時(shí)行長(zhǎng)辦公室還可予以額外獎(jiǎng)勵(lì)，一般不超過(guò)10000元。

(4)其他計(jì)獎(jiǎng)。根據(jù)宣傳報(bào)道任務(wù)完成情況加、扣獎(jiǎng)金，控制在1000元以內(nèi)。

4.2平衡計(jì)分卡法

站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度，銀川商行對(duì)轄屬支行可采取平衡計(jì)分卡法。具體考核從以下幾方面進(jìn)行: 4.2.1設(shè)定考核指標(biāo)

(1)客戶方面：客戶如何看待我們？—客戶對(duì)我們的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度。設(shè)定的指標(biāo)有：

1)客戶滿意度。信息來(lái)源于服務(wù)窗口的意見薄。

2)客戶投訴率。信息來(lái)源于客戶服務(wù)中心接到的投訴電話。3)業(yè)務(wù)差錯(cuò)。信息來(lái)源于差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)登記簿。

4)考核期辦理業(yè)務(wù)的筆數(shù)。從五個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，按柜員號(hào)調(diào)閱其業(yè)務(wù)筆數(shù)。5)市場(chǎng)份額。人民銀行公布的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面:我們必須擅長(zhǎng)什么?—突出金融產(chǎn)品的營(yíng)銷，將所有的銀行產(chǎn)品按照營(yíng)銷成本“定價(jià)”，將關(guān)乎未來(lái)發(fā)展和在當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)份額產(chǎn)品，制定相對(duì)較高的價(jià)格，將員工的營(yíng)銷業(yè)績(jī)依據(jù)其主要營(yíng)銷產(chǎn)品創(chuàng)利額來(lái)確定。工作效率、部門之間和員工之間的工作協(xié)調(diào)配合。

(3)創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面:我們是否能夠持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值?—?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。使銀川商業(yè)銀行在不斷的學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造核心員工，不斷提升員工隊(duì)伍的整體學(xué)習(xí)力。按考核期設(shè)定金融理論、專業(yè)知識(shí)、基本技能等比武活動(dòng)。

(4)財(cái)務(wù)方面:我們?cè)鯓訚M足股東?—實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)?？稍O(shè)定利潤(rùn)率、投資回報(bào)率等項(xiàng)指標(biāo)。

上述四個(gè)方面所涉及的若干指標(biāo)，是在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的方向上，對(duì)幾個(gè)產(chǎn)生

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

重要結(jié)果領(lǐng)域的指引，以及對(duì)各方面成果測(cè)量的指標(biāo)集合?？己松婕安块T和員工兩個(gè)層面。該辦法完全改變了過(guò)去企業(yè)那種狹窄的績(jī)效評(píng)價(jià)思想，推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)地去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。

4.2.2建立崗位工資與績(jī)效工資制

平衡記分卡所涉及的內(nèi)容，是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，它作為績(jī)效考核應(yīng)與薪酬體系相結(jié)合才能推動(dòng)企業(yè)向著預(yù)定的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。依據(jù)平衡記分卡設(shè)定的內(nèi)容，組織績(jī)效考核，應(yīng)建立崗位工資與績(jī)效工資制。崗位工資與崗位職責(zé)履行情況和目標(biāo)利潤(rùn)完成情況掛鉤，考核周期為月；績(jī)效工資與超目標(biāo)利潤(rùn)部分掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門可以按照平衡記分卡的要求列出部門的平衡記分卡，部門平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰(zhàn)略發(fā)展相一致。部門平衡卡的四個(gè)角度應(yīng)該是:部門顯性業(yè)績(jī)、部門職能、部門內(nèi)部管理、創(chuàng)新學(xué)習(xí)。其中除部門顯性業(yè)績(jī)與績(jī)效工資掛鉤外，其他三個(gè)方面都應(yīng)該與部門崗位工資掛鉤考核。(1)崗位工資的指標(biāo)設(shè)置: ①管理崗:崗位職責(zé)履行、工作態(tài)度評(píng)價(jià)，技能與理論測(cè)試成績(jī)。

②客戶經(jīng)理崗:崗位職責(zé)履行、目標(biāo)利潤(rùn)完成比例、技能與理論測(cè)試成績(jī)。

③柜員崗:崗位職責(zé)履行、業(yè)務(wù)量、目標(biāo)利潤(rùn)完成比例、技能與理論測(cè)試成績(jī)。

考核崗位工資容易出現(xiàn)部分工作需要兩個(gè)以上部門合作完成時(shí)發(fā)生推誘的問(wèn)題，所以在考核崗位工資時(shí)還要加入“工作態(tài)度評(píng)價(jià)”等主觀方面的評(píng)分，對(duì)部門員工的要求用“工作量”、“崗位職責(zé)完成情況”、“創(chuàng)新能力”、“工作效率”“團(tuán)隊(duì)精神”等方面來(lái)衡量，按照“排序法”或其他方法對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果與崗位工資的一定比例掛鉤。(2)效益工資的指標(biāo)設(shè)置: ①管理崗:管理服務(wù)整體超目標(biāo)利潤(rùn)完成額。

②客戶崗和柜員崗:超目標(biāo)利潤(rùn)完成額。

創(chuàng)利額就是平衡記分卡中的部門顯性業(yè)績(jī)，與效益工資的掛鉤時(shí)，部門之間

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標(biāo)利潤(rùn)在超目標(biāo)利潤(rùn)總額中占據(jù)的比例兌現(xiàn)效益工資。需要指出的是，銀行的產(chǎn)品眾多，有些產(chǎn)品是不能直接產(chǎn)生效益的，比如銀行卡，所以在計(jì)算員工創(chuàng)利的時(shí)候，就不能按照實(shí)際創(chuàng)利來(lái)兌現(xiàn)效益工資，應(yīng)當(dāng)為每一種產(chǎn)品制定不同的利潤(rùn)含量，用利潤(rùn)含量值來(lái)調(diào)節(jié)員工的營(yíng)銷重點(diǎn)，以適應(yīng)商業(yè)銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2.3平衡記分卡作為績(jī)效管理和考核方法的優(yōu)點(diǎn)

1)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為

2)使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng) 4)有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng) 6)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

平衡記分卡在國(guó)外的企業(yè)中應(yīng)用的較為廣泛，而且形成一套成熟的運(yùn)作模式，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用并不廣泛，在銀行業(yè)內(nèi)的應(yīng)用幾乎沒(méi)有，但它傳輸給我們了一種理念，即一種動(dòng)態(tài)的管理考核方式，我想隨著金融業(yè)的全面開放、外資銀行的入駐，一定會(huì)給我們帶來(lái)可供借鑒的、較為成熟的運(yùn)作方式。14

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核體系的扭曲對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行行為的影響確實(shí)到了必須正視和尋求解決方案的時(shí)候,在法人治理結(jié)構(gòu)不可能在短期內(nèi)完善的情況下,通過(guò)建立一套科學(xué)，合理的績(jī)效考核體系來(lái)糾正短期化行為確實(shí)值得期待并且可行,為此本文提出了構(gòu)建銀川市銀行績(jī)效考核框架的構(gòu)想?？?jī)效考核體系的構(gòu)建是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程,績(jī)效考核涉及銀行經(jīng)營(yíng)管理的方方面面,期望以一個(gè)概念，一個(gè)指標(biāo)甚至如本文這樣的一個(gè)框架來(lái)解決績(jī)效考核中的所有問(wèn)題絕無(wú)可能,但是框架的建立無(wú)疑是后續(xù)制定切實(shí)可行考核方案的基礎(chǔ),對(duì)糾正當(dāng)前的短期化行為無(wú)疑也能起到參考作用。15

銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

參考文獻(xiàn)

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銀川市商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

謝辭

在論文即將完成之際，我誠(chéng)摯地感謝我的導(dǎo)師柳兵老師所給子的精心指導(dǎo)和幫助。論文的順利完成，凝聚著導(dǎo)師的心血，從論文的選題、研究到撰寫都是在柳老師的悉心指導(dǎo)下完成的。柳老師憑借其淵博的知識(shí)和敏銳的洞察力，指導(dǎo)學(xué)生了解本學(xué)科最新的發(fā)展動(dòng)態(tài)，多次為學(xué)生指出有益的思路，使學(xué)生少走彎路，受益非淺。他博大精深的學(xué)識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的科學(xué)態(tài)度、忘我工作的精神，樸實(shí)無(wú)華、誠(chéng)懇待人的生活作風(fēng)，堪為學(xué)生一生學(xué)習(xí)的楷模，必將激勵(lì)學(xué)生在今后的學(xué)習(xí)和工作中奮發(fā)進(jìn)取、不斷拼搏。在此特向柳老師表示深深的謝意和崇高的敬意!

在求學(xué)過(guò)程中我結(jié)識(shí)了一批志同道合、同舟共濟(jì)的同學(xué)和朋友。得益于與他們的交流和切磋，得到他們多方面的支持和幫助，再次表示誠(chéng)摯的謝意。同時(shí)我也要感謝我的親人在求學(xué)期間給予我的支持和關(guān)懷。

最后，我要感謝在百忙之中審閱本文的老師!17

第三篇：國(guó)有商業(yè)銀行基于BSC的績(jī)效考核體系建構(gòu)研究

國(guó)有商業(yè)銀行基于BSC的績(jī)效考核體系的構(gòu)建研究 馬福山連云港師范高等專科學(xué)校 摘要：在席卷全球的金融風(fēng)暴發(fā)生之后，我國(guó)仍將兌現(xiàn)加入世貿(mào)組織的承諾并加快金融市場(chǎng)的開放，國(guó)有商業(yè)銀行將直面國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，外資銀行與中國(guó)金融企業(yè)之間的人才爭(zhēng)奪也將愈加激烈。設(shè)計(jì)一套科學(xué)有效的績(jī)效考核系統(tǒng)，留住金融企業(yè)核心人才，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文從企業(yè)決策層的角度來(lái)審視和分析我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有績(jī)效考核體系的優(yōu)缺點(diǎn)，找出現(xiàn)有績(jī)效考核體系中的問(wèn)題，分析問(wèn)題形成的原因，提出在后金融危機(jī)時(shí)代我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行運(yùn)用平衡記分卡的方法進(jìn)行績(jī)效改革的思路和對(duì)策，力求建立更加符合我國(guó)銀行實(shí)際情況，更加科學(xué)、更加合理、更具操作性的績(jī)效考核體系。關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行平衡記分卡績(jī)效考核體系構(gòu)建緒論

二十一世紀(jì)科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)地發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)引發(fā)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生巨大變革，企業(yè)將面臨來(lái)自全球更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)中正日益凸顯出其重要性。無(wú)形資產(chǎn)不僅包括品牌、商標(biāo)權(quán)、專利權(quán)、專有技術(shù)和土地使用權(quán)，也包括商譽(yù)、客戶關(guān)系和人力資源等。在這些無(wú)形資產(chǎn)的構(gòu)成中，由人力資源帶來(lái)的智力資本在企業(yè)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力中的重要性越來(lái)越受到普遍認(rèn)可和關(guān)注。面對(duì)我國(guó)兌現(xiàn)加入世貿(mào)組織承諾，加快金融市場(chǎng)開放的形勢(shì)，國(guó)有商業(yè)銀行不得不直面國(guó)內(nèi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。后金融危機(jī)時(shí)代外資銀行與中國(guó)金融企業(yè)之間的人才爭(zhēng)奪將愈加激烈。如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)、有效且適合銀行實(shí)際需要的績(jī)效考核系統(tǒng)，從而吸引、留住、激勵(lì)核心人才，充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。2 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考核的現(xiàn)狀 隨著股份制改造的完成，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行普遍建立了較為完備的績(jī)效考核體系，其績(jī)效考核體系呈現(xiàn)了以下特點(diǎn)。

2.1普遍建立以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系

國(guó)有銀行大多建立了以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)公司運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系通過(guò)集中測(cè)量影響組織績(jī)效的關(guān)鍵行為進(jìn)行績(jī)效考核。其方法簡(jiǎn)單明了，考核指標(biāo)少而精，易于操控和管理。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使得員工按照績(jī)效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，發(fā)揮績(jī)效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。對(duì)于企業(yè)而言，將員工的工作與部門和與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效，與公司的整體效益直接掛鉤。最終保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。2.2考核指標(biāo)比較穩(wěn)定，可執(zhí)行性強(qiáng) 如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不會(huì)有較大的變動(dòng)。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行基本業(yè)務(wù)流程的相對(duì)穩(wěn)定，方便了績(jī)效考核操作和培訓(xùn)，也保證了績(jī)效考核體系相對(duì)比較穩(wěn)定?？己酥笜?biāo)設(shè)定基本符合實(shí)際情況，目標(biāo)稍高而又能達(dá)到，具有激勵(lì)效果。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系簡(jiǎn)單明晰，有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，容易被執(zhí)行。2.3突出量化考核，重視結(jié)果管理

國(guó)有商業(yè)銀行主要以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為考核內(nèi)容，實(shí)施目標(biāo)管理，以量化的形式設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，按照預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，依據(jù)指定的權(quán)重進(jìn)行考評(píng)分?jǐn)?shù)的核算?？己私Y(jié)果精確量化，容易進(jìn)行比較和運(yùn)用。大多數(shù)商業(yè)銀行績(jī)效考核依賴于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)這樣的結(jié)果性指標(biāo)，考核指標(biāo)體系重視收入、利潤(rùn)、成本等成果性指標(biāo)的考核。2.4 重視經(jīng)營(yíng)效益和質(zhì)量的考核 國(guó)有商業(yè)銀行從依靠規(guī)?；l(fā)展創(chuàng)造效益開始轉(zhuǎn)向依靠提升管理效率進(jìn)行集約化經(jīng)營(yíng)獲得收益?？己酥笜?biāo)從早期考核時(shí)點(diǎn)余額，現(xiàn)已轉(zhuǎn)向重視增長(zhǎng)率、占有率等相對(duì)指標(biāo)的考核?？己梭w系將成本核算納入考核，著力提高經(jīng)營(yíng)的綜合收益。資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)收入等體現(xiàn)質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的指標(biāo)在考核體系中的占比逐步提高。3我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

雖然我國(guó)商業(yè)銀行已經(jīng)建立了較為完善的績(jī)效考核體系，但是還存在諸多難題亟待破解。3.1與戰(zhàn)略吻合度不高的問(wèn)題

考核指標(biāo)側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，績(jī)效與戰(zhàn)略吻合度不高?？?jī)效考核側(cè)重于利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率、成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)檫@些指標(biāo)數(shù)據(jù)容易獲取且較為直觀。側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核往往造成被考核方對(duì)短期經(jīng)營(yíng)結(jié)果的重視，使得基層員工非常重視短期業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況，而不關(guān)注那些給公司帶來(lái)好處的遠(yuǎn)期任務(wù)，因?yàn)殛P(guān)注長(zhǎng)期指標(biāo)不會(huì)給部門和個(gè)人帶來(lái)任何實(shí)惠。這樣績(jī)效考核不能有效為公司戰(zhàn)略服務(wù)，戰(zhàn)略由于缺乏人力資源的支撐也就難以實(shí)現(xiàn)。3.2 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面的問(wèn)題

績(jī)效考核指標(biāo)計(jì)算復(fù)雜，職工對(duì)績(jī)效考核體系缺乏理解。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，為了便于量化考核，計(jì)算公式設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜，最終使得結(jié)果不直觀，出現(xiàn)明顯的誤差，容易造成職工對(duì)績(jī)效考核體系的不理解，甚至產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效考核體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)向性不強(qiáng)?？?jī)效指揮棒不僅肩負(fù)評(píng)估員工工作績(jī)效的重任，而且同時(shí)也為員工指明了工作努力的方向。銀行使用KPI方法制定考核標(biāo)準(zhǔn)，KPI的設(shè)計(jì)思想是通過(guò)把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化管理。這使得績(jī)效考核僅限于比較有限的指標(biāo)，從而減少了績(jī)效考核的工作量，降低了績(jī)效考核的難度。與此同時(shí)銀行基層員工自然會(huì)緊盯這些績(jī)效指標(biāo)努力工作。這些有限的績(jī)效指標(biāo)往往重在評(píng)估而導(dǎo)向性可能不夠強(qiáng)，因此它未必能將銀行員工的工作行為導(dǎo)入公司所期望的方向，最終可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效提高的目標(biāo)。

3.3績(jī)效考核方法選擇方面的問(wèn)題

考核方式單一，可能導(dǎo)致考核結(jié)果失真。在國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考核的實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長(zhǎng)的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)了解員工的工作行為，同時(shí)考核者本身也可能缺乏足夠的動(dòng)力和能力去做出細(xì)致的評(píng)價(jià)，必要的考核人員的缺位往往導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的失真。

考核方法選擇不當(dāng)，影響考核結(jié)果的有效性。績(jī)效考核方法有很多，如比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺；而有的方法可能非常適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但不適合于平衡各方利益相關(guān)者。在考核實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)考核方法的取舍將直接影響考核的結(jié)果，國(guó)有商業(yè)銀行只有精心選擇適用的考核方法，才能公平公正的考核部門和員工的工作業(yè)績(jī)。3.4考核者自身方面的問(wèn)題 由于諸多決策者不精通業(yè)務(wù)，績(jī)效考核指標(biāo)的調(diào)整往往缺乏科學(xué)性。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效考核方案調(diào)整具有決策權(quán)，但相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)者不精通具體業(yè)務(wù)，一個(gè)決策做出甚至不知會(huì)產(chǎn)生何種結(jié)果。績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性，隨意性突出，常常僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系經(jīng)常更改，難以保證政策上的連續(xù)和一致性。部分考核者受心理因素的影響導(dǎo)致考核結(jié)果不公正。有些考核者對(duì)一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的亮點(diǎn)和缺點(diǎn)作為判斷基礎(chǔ)，犯了暈輪效應(yīng)的錯(cuò)誤，得出的結(jié)論往往是比較片面的。也有一些考核者總是對(duì)最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，出現(xiàn)近因效應(yīng)的誤差，在經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間后進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。另外一些考評(píng)主管受到其他考核人的影響而改變?cè)茸约旱目己嗽u(píng)價(jià)結(jié)果，出現(xiàn)從眾心理，造成對(duì)員工的評(píng)價(jià)不公平?？己苏咴趯?duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，不自覺(jué)地出現(xiàn)了各種行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)。有些考核者錯(cuò)誤地利用考核資源，懲罰和威脅績(jī)效考核不佳者，使得員工人人自危。部分考核者出于激勵(lì)員工、表現(xiàn)自我、績(jī)效獎(jiǎng)金等原因，在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行寬厚性的處理，使得績(jī)效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識(shí)別出員工在業(yè)績(jī)、行為和能力等方面的差異。也有一部分考核者過(guò)分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過(guò)分放大，出現(xiàn)嚴(yán)厲性誤差。3.5考核結(jié)果應(yīng)用方面的問(wèn)題

考核結(jié)果與人員使用關(guān)聯(lián)度不大，考核過(guò)程形式化。雖然國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)制定了完整的績(jī)效考核體系，實(shí)施了績(jī)效考核工作，但是許多員工內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核流于形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)你行，你就行，不行也行；領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)你不行，你就不行，行也不行”的消極判斷，沒(méi)有人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。員工的任用、調(diào)配、晉升、提拔與績(jī)效考核結(jié)果之間沒(méi)有因果關(guān)系，使得考核過(guò)程形式化。國(guó)有商業(yè)銀行大多未實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。為了考核而進(jìn)行考核，不是為了績(jī)效提升而進(jìn)行考核，因此違背了績(jī)效考核的初衷。這就要求考核結(jié)果不僅要與任用、晉升和提拔掛鉤，還要和績(jī)效改進(jìn)工作結(jié)合起來(lái)，切實(shí)達(dá)到提升組織績(jī)效的目標(biāo)。3.6績(jī)效溝通方面的問(wèn)題

考核結(jié)果反饋力度不夠的一個(gè)原因是有些考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議；績(jī)效考核反饋力度不夠的第二種原因是考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果準(zhǔn)確反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得國(guó)有商業(yè)銀行的考核者無(wú)法有效進(jìn)行績(jī)效反饋。

4我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行基于平衡記分卡的績(jī)效考核體系構(gòu)建的對(duì)策 改進(jìn)現(xiàn)有績(jī)效考核體系中的不足，用平衡記分卡的理論重構(gòu)考核體系，加強(qiáng)全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進(jìn)一步加大對(duì)全體干部員工激勵(lì)的力度，以確保建立“激勵(lì)有效、約束有力、導(dǎo)向明確”的員工績(jī)效考核體系。4.1轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新績(jī)效考核理念

轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新績(jī)效考核理念，加強(qiáng)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。KPI的指標(biāo)基本是相互獨(dú)立的，彼此沒(méi)有聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。KPI的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。所以使用KPI績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對(duì)應(yīng)平衡記分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但很難應(yīng)用KPI來(lái)分解能力、學(xué)習(xí)之類的指標(biāo)。國(guó)有銀行只有推行BSC的考核模式，才能更好地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。推行BSC的考核模式，要求高層應(yīng)定期研究戰(zhàn)略，必須為公司確立正確的戰(zhàn)略方向。管理者應(yīng)熟悉和了解具體金融業(yè)務(wù)，在績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整時(shí)，才能具有發(fā)言權(quán)。據(jù)此制訂的績(jī)效考核方案才能具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。

重視平衡記分卡績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)選擇精通研發(fā)、運(yùn)營(yíng)知識(shí)，熟悉公司戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理的內(nèi)外部專家組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)要了解公司整體動(dòng)作，熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀，要具有組織和調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部相關(guān)資源的權(quán)力，編制出系統(tǒng)地推進(jìn)平衡記分卡運(yùn)行的工作計(jì)劃。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該開發(fā)具有自己企業(yè)模式與經(jīng)驗(yàn)的平衡記分卡體系，不能照抄其他企業(yè)或公司的模式和經(jīng)驗(yàn)。只有將平衡記分卡與自己公司的實(shí)際情況結(jié)合在一起，理論與實(shí)踐相結(jié)合，才能建立有效的且具有自身特色的平衡記分卡體系。重視實(shí)施中的資源配置。平衡記分的實(shí)施和開展是個(gè)系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、物力和財(cái)力。實(shí)施平衡記分卡考核體系的支出必須有保障，應(yīng)該抽出專項(xiàng)資金；銀行內(nèi)部相關(guān)部門必須大力支持項(xiàng)目的開展并積極參與其中的各項(xiàng)工作。只有調(diào)動(dòng)一切可能的資源，銀行才能推動(dòng)平衡記分卡考核體系的開展，才能實(shí)現(xiàn)平衡記分卡多維度的互動(dòng)和平衡，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

正確對(duì)待平衡記分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系。平衡記分卡的四個(gè)層面彼此之間是連接的，若要提高公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，首先要改善其他三個(gè)方面的指標(biāo)。要改善就要有投入，實(shí)施平衡記分卡成本一定先于收益出現(xiàn)。在實(shí)施平衡記分卡的時(shí)候一定要牢記，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回。不要因?yàn)閷?shí)施很短的一段時(shí)間沒(méi)有效果就失去信心，放棄努力，我們應(yīng)該將眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)些，正確的方向加上堅(jiān)持一定能給國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)成長(zhǎng)帶來(lái)高收益。4.2扎實(shí)做好基礎(chǔ)管理工作

職務(wù)分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工作之一，是一種系統(tǒng)收集和分析與職務(wù)有關(guān)信息的方法。通過(guò)職務(wù)分析，形成職務(wù)說(shuō)明書。職務(wù)說(shuō)明書包括職務(wù)的具體工作內(nèi)容，崗位的權(quán)利和責(zé)任，與其它崗位的工作關(guān)系，崗位工作條件以及崗位所需的知識(shí)和能力等內(nèi)容。國(guó)有商業(yè)銀行必須進(jìn)行工作分析，才能保證包括考核工作在內(nèi)的人力資源管理工作的有效性。重視信息系統(tǒng)的建設(shè)。國(guó)有商業(yè)銀行的各級(jí)主管一定要認(rèn)識(shí)到信息收集工作的重要性，把握好信息的精細(xì)度，以提高平衡記分卡的應(yīng)用效果。信息系統(tǒng)在幫助公司高層管理者分解總體性測(cè)評(píng)指標(biāo)方面發(fā)揮著極其重要的作用。但如果公司選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，無(wú)法滿足公司使用平衡計(jì)分法的信息需要，它便會(huì)影響績(jī)效測(cè)評(píng)體系的有效性。

重視考核信息的收集工作。信息收集等基礎(chǔ)工作質(zhì)量的高低會(huì)影響平衡記分卡的實(shí)施效果。在考評(píng)時(shí)要注意做好原始記錄，翔實(shí)的原始記錄往往會(huì)使評(píng)估更加容易和客觀公正。銀行的許多考核者覺(jué)得考核工作難度大，員工績(jī)效不易評(píng)定，其中一個(gè)重要的原因可能是平時(shí)沒(méi)有收集基本信息，做好原始記錄。考核時(shí)拿不出原始的記錄，考核者可能僅憑主觀印象給出考核分?jǐn)?shù)，這樣的考核很難做到客觀公正。在此環(huán)節(jié)中，銀行的管理者需要注意考察員工的行為表現(xiàn)，并做必要的文字記錄，同時(shí)要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時(shí)候，請(qǐng)員工簽字認(rèn)可，避免在年終考核時(shí)出現(xiàn)意見分歧。做必要的文字記錄的一個(gè)最大好處是在績(jī)效評(píng)估時(shí)盡可能以事實(shí)說(shuō)話，促使評(píng)估的結(jié)果有據(jù)可依，體現(xiàn)客觀公平，從而令人信服。4.3科學(xué)合理的設(shè)置考核指標(biāo)

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考核應(yīng)該從簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核階段發(fā)展到以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，將評(píng)價(jià)方法同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合的評(píng)價(jià)階段。

指標(biāo)的設(shè)置以定量考核為主，定性和定量結(jié)合，確?？己私Y(jié)果的客觀公正性?？己酥笜?biāo)應(yīng)全面覆蓋分行的經(jīng)營(yíng)范圍，不能遺漏對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的考核?？己酥笜?biāo)應(yīng)體現(xiàn)對(duì)考核項(xiàng)目成長(zhǎng)性的評(píng)價(jià)，計(jì)算過(guò)程中必須擠出水分，要能考核出銀行各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，而不能僅使用一些常規(guī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。

要謹(jǐn)慎選擇測(cè)評(píng)指標(biāo)。測(cè)評(píng)指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過(guò)多。一般而言，四個(gè)角度的測(cè)評(píng)指標(biāo)加起來(lái)不宜超過(guò)20個(gè)。并且，測(cè)評(píng)指標(biāo)還必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必須的，是客觀的，是可以量化的，須有人為之負(fù)責(zé)。測(cè)評(píng)指標(biāo)也不能過(guò)少，如果那些測(cè)量分行或部門所必需的指標(biāo)缺乏，則會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果不能全面、正確地衡量績(jī)效。在經(jīng)歷金融危機(jī)之后，金融風(fēng)險(xiǎn)防范日益重要，可以考慮將平衡記分卡的四個(gè)維度擴(kuò)充一個(gè)，增加風(fēng)險(xiǎn)管理維度，設(shè)立相關(guān)考核指標(biāo)，可以提高國(guó)有銀行有效抵御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力。4.4選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法

各種考核方法并不是獨(dú)立存在或相互獨(dú)立的，往往可以交互使用或復(fù)合使用，相互借鑒和相互融合。商業(yè)銀行應(yīng)將不同的考核方法搭配使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，相互補(bǔ)充，提升考核結(jié)果的信度和效度。目標(biāo)管理模式通過(guò)目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，適合對(duì)項(xiàng)目制或臨時(shí)交辦的任務(wù)進(jìn)行考核，可以用于考核指標(biāo)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值的制定。360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于對(duì)主管能力的考核評(píng)估。對(duì)于大量的基層員工，為保持組織活力，可選擇強(qiáng)制等級(jí)分布或排名法，以激活組織，采用5%淘汰或末位淘汰制有時(shí)是很有效的。若傾向于采用量化考核的方式，可以采用等級(jí)評(píng)定和排名的績(jī)效考核方法來(lái)實(shí)施效果比較好。沒(méi)有十全十美的績(jī)效考核方法，國(guó)有商業(yè)銀行必須結(jié)合自身實(shí)際情況，吸收各種績(jī)效考核方法的精髓，選擇適合分行自身特點(diǎn)的績(jī)效考核方法，才能設(shè)計(jì)出科學(xué)的、可操作的、與實(shí)際相符的績(jī)效考核體系。對(duì)于我國(guó)銀行業(yè)來(lái)講，在全球化的信息時(shí)代里產(chǎn)生了許多無(wú)形資產(chǎn)，很難衡量它們價(jià)值的大小，如員工的積極性、創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性、可操作性等，這些都被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，但是這些無(wú)形資產(chǎn)成為商業(yè)銀行在今天和明天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)指標(biāo)盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實(shí)成本，但仍側(cè)重于衡量短期績(jī)效，在實(shí)踐中容易導(dǎo)致被考核機(jī)構(gòu)或個(gè)人重視短期業(yè)績(jī)而忽視長(zhǎng)期成長(zhǎng)性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。引入平衡記分卡考核體系，動(dòng)態(tài)地考核銀行部門和員工的工作業(yè)績(jī)，同時(shí)把無(wú)形資產(chǎn)考核納入到常規(guī)考核體系中來(lái)，有助于銀行關(guān)注那些非財(cái)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力。4.5 加強(qiáng)對(duì)干部和員工的培訓(xùn) 加強(qiáng)對(duì)中間干部的培訓(xùn)，促使員工學(xué)習(xí)考核指標(biāo)體系。我國(guó)銀行業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中應(yīng)對(duì)干部和員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，使他們理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，掌握正確的考核方法，學(xué)會(huì)操作的方法和技巧?？?jī)效考核不應(yīng)該孤立地進(jìn)行，它應(yīng)該與不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相互結(jié)合，并貫穿于績(jī)效考核的全過(guò)程。在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又對(duì)上一階段績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行總結(jié)，這樣員工績(jī)效改進(jìn)就更有利于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。采用多種形式，大力進(jìn)行績(jī)效考核體系的宣傳，使廣大基層員工了解考核指標(biāo)的內(nèi)涵和評(píng)定的方法。只有員工充分了解績(jī)效考核指標(biāo)的內(nèi)涵，才能自覺(jué)按指標(biāo)導(dǎo)引的方向努力工作。

全面做好企業(yè)人力資源開發(fā)工作。許多管理問(wèn)題的出現(xiàn)，包括績(jī)效考核中的一些問(wèn)題，不應(yīng)該全部歸因于管理不善或不到位，而應(yīng)歸因于企業(yè)人員觀念、素質(zhì)、知識(shí)和技能缺失。做好國(guó)有商業(yè)銀行人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)工作，事關(guān)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。后金融危機(jī)時(shí)代，知識(shí)更新的速度越來(lái)越快。員工缺少必要的工具和手段時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行的主管應(yīng)該及時(shí)了解其中的原因，幫助他們盡快解決問(wèn)題，不斷完善員工完成工作所必需的工具和手段。制定員工知識(shí)和技能的培訓(xùn)計(jì)劃，充實(shí)和提高員工完成工作所必需的知識(shí)和技能，全面提高員工的綜合素質(zhì)，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好人力資源儲(chǔ)備。4.6建立完善的分配和激勵(lì)制度

建立與考核辦法相適應(yīng)的分配制度，采用利潤(rùn)分享式的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的積極性。建立適合的分配制度就是處理好銀行高級(jí)管理人員、技術(shù)人員與一般行員的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益的關(guān)系。積極推進(jìn)人事制度改革，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，結(jié)合國(guó)有商業(yè)銀行的具體特點(diǎn)采取多樣化的分配制度。

建立完善的與考核體系緊密掛鉤的分配制度的同時(shí)，應(yīng)采取多樣化的激勵(lì)手段。采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的辦法，激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)貢獻(xiàn)率，體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。員工收益的提高比率應(yīng)與個(gè)人績(jī)效和公司的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤。對(duì)于管理者報(bào)酬可以考慮采取工資獎(jiǎng)金與股票期權(quán)結(jié)合的辦法；對(duì)于銀行的普通員工也應(yīng)該制定完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系，可以借鑒作業(yè)成本法的具體方法，將指標(biāo)分解到人，實(shí)行員工考核日?；?、制度化、規(guī)范化。平衡記分卡的執(zhí)行一定要與獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。銀行的每一位員工的職責(zé)各不相同，平衡記分卡會(huì)使企業(yè)的每一位員工都清楚自己的戰(zhàn)略方向，這有助于群策群力，完成組織的目標(biāo)。將平衡記分卡的實(shí)施結(jié)果與銀行的獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，通過(guò)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，激勵(lì)員工符合組織所期望的行為，懲戒不合乎標(biāo)準(zhǔn)的行為，這有利于企業(yè)更好地發(fā)揮平衡記分卡的效果。4.7進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通

國(guó)有商業(yè)銀行在績(jī)效考核體系構(gòu)建和實(shí)施過(guò)程中必須進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通。在績(jī)效考核過(guò)程中，持續(xù)不斷的溝通應(yīng)符合以下幾個(gè)原則，才能幫助商業(yè)銀行建立和實(shí)施有效的績(jī)效考核體系。首先，堅(jiān)持真誠(chéng)的溝通的原則。從員工那里獲得真實(shí)的信息，進(jìn)而幫助員工解決問(wèn)題，不斷提高管理者的溝通技能和溝通效率。其次，堅(jiān)持及時(shí)的溝通的原則。在績(jī)效管理問(wèn)題出現(xiàn)前或出現(xiàn)時(shí)就通過(guò)溝通將之消滅于無(wú)形或及時(shí)解決。第三，堅(jiān)持具體的溝通的原則。溝通應(yīng)該具有針對(duì)性，具體事情具體對(duì)待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無(wú)效果，也不講效率。因此，管理者必須珍惜績(jī)效溝通的機(jī)會(huì)，關(guān)注具體問(wèn)題的探討和解決。第四，堅(jiān)持定期的溝通的原則。管理者與員工之間的績(jī)效溝通不是時(shí)有時(shí)無(wú)，而是定期的連續(xù)性溝通。管理者與員工應(yīng)確定好溝通的時(shí)間和時(shí)間的間隔，以確保溝通的連續(xù)性。最后，堅(jiān)持建設(shè)性的溝通的原則。溝通的結(jié)果應(yīng)具有建設(shè)性，給員工未來(lái)績(jī)效的改善和提高提供建設(shè)性的意見，幫助員工提高績(jī)效水平。5結(jié)論

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，國(guó)有商業(yè)銀行必須進(jìn)一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，盡快縮小與國(guó)際同行之間的差距。特別應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，強(qiáng)化人力資源管理工作的力度。加強(qiáng)對(duì)平衡記分卡理論的應(yīng)用研究，更加合理地優(yōu)化考核指標(biāo)，更加科學(xué)地設(shè)計(jì)考核流程，充分完善銀行的考核管理制度，幫助商業(yè)銀行切實(shí)提高運(yùn)營(yíng)能力。運(yùn)用平衡記分卡的方法，設(shè)計(jì)出本土化的且具有可操作性的績(jī)效考核體系，掌握后金融危機(jī)時(shí)代人才爭(zhēng)奪的主動(dòng)權(quán)。參考文獻(xiàn)

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第四篇：山西堯都農(nóng)村商業(yè)銀行勝利支行室內(nèi)外裝修改造工程竣工資料目錄表

山西堯都農(nóng)村商業(yè)銀行勝利支行室 內(nèi)外裝修改造工程竣工資料目錄表 第一卷

1、目錄表

2、項(xiàng)目管理資料

2-1開工報(bào)告

2-2開工報(bào)告質(zhì)量考核

2-3質(zhì)量管理檢查表

3、質(zhì)量技術(shù)資料

3-1施工組織設(shè)計(jì)

3-2技術(shù)交底

第二卷

4、質(zhì)量控制資料

4-1材料報(bào)驗(yàn)

4-2隱蔽驗(yàn)收記錄

4-3檢驗(yàn)批、分部分項(xiàng)

第三卷

5竣工資料

5-1觀感質(zhì)量檢查表

5-2安全和功能檢查表

5-3質(zhì)量控制資料

5-4竣工驗(yàn)收記錄

5-5竣工驗(yàn)收證明

第五篇：農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核項(xiàng)目建議

農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核項(xiàng)目建議

在近期的農(nóng)商行績(jī)效考核項(xiàng)目改革中，各個(gè)部門、廣大員工積極參與，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，從崗位工作出發(fā)找重點(diǎn)，提困難，想辦法，解決矛盾問(wèn)題，優(yōu)化我們的考核機(jī)制。這段時(shí)間，不乏涼水苦水、牢騷抱怨，但思路越議越清晰，問(wèn)題越議越明了，農(nóng)商行員工的期望也是實(shí)現(xiàn)公平公正，多勞多得，按業(yè)務(wù)量、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)核算績(jī)效，讓真正干活的人多拿工資，不干活的人領(lǐng)不到工資，提高各業(yè)務(wù)條線的工作效率，用扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力和實(shí)實(shí)在在的企業(yè)效益完成我們農(nóng)商行的跨越發(fā)展。

績(jī)效考核具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性，已成為我們?nèi)猩舷碌墓沧R(shí)，這也是行領(lǐng)導(dǎo)高度重視并排除困難推進(jìn)績(jī)效考核項(xiàng)目的初衷。作為農(nóng)商行的青年員工，更應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)和思考實(shí)踐，我利用業(yè)余時(shí)間研讀了部分介紹績(jī)效考核方法的文獻(xiàn)及天維公司的學(xué)習(xí)資料，結(jié)合自身認(rèn)知，總結(jié)匯報(bào)成文，希望能有所幫助。

常見的績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效考核方法主要包括平衡計(jì)分卡，經(jīng)濟(jì)增加值，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，360度分析法等等，前兩者偏向于企業(yè)戰(zhàn)略層面，后兩者側(cè)重于部門及個(gè)人考核。經(jīng)濟(jì)增加值和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)，目標(biāo)導(dǎo)向性更強(qiáng)，平衡計(jì)分卡兼顧了非財(cái)務(wù)因素，而360度分析法屬于行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法。大型商業(yè)銀行及其他優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效考核辦法多是上述辦法的結(jié)合運(yùn)用，綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定量與定性相結(jié)合，合理分配指標(biāo)權(quán)重，較好地實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核。本地興業(yè)銀行零售客戶經(jīng)理考核辦法和華為績(jī)效考核管理辦法均是很好的例子。以本地興業(yè)銀行零售客戶經(jīng)理考核辦法為例，形式較為簡(jiǎn)潔，主要是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法以及定性定量相結(jié)合，全文僅兩千余字，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的取舍和定性定量3:7的界定均清晰簡(jiǎn)潔，但比較適合自身業(yè)務(wù)拓展的特點(diǎn)。

華為某下屬公司考核原則四條：

1、以提高員工績(jī)效為導(dǎo)向；2定性與定量相結(jié)合；3多角度考核；4公平、公正、公開。正文部分不足13頁(yè)，涵蓋公司所有干部職員，四個(gè)職系。其績(jī)效考核過(guò)程分為：確定考核內(nèi)容、制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、考核結(jié)果的分析和評(píng)定、結(jié)果反饋與實(shí)施糾正、結(jié)果運(yùn)用。其中面談反饋，申訴處理是容易被我們忽略的，其實(shí)在解決考核問(wèn)題的同時(shí)，也可以引導(dǎo)職員主動(dòng)思考總結(jié)，提高認(rèn)識(shí)和工作效率。其考核維度三個(gè)方面：績(jī)效，能力，態(tài)度。結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360度分析法，簡(jiǎn)潔科學(xué)地加入指標(biāo)權(quán)重，系數(shù)，比例，加權(quán)，互評(píng)，并規(guī)定考核時(shí)效?？己宿k法一目了然，簡(jiǎn)潔合理。此外，華為員工結(jié)合貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)度配股激勵(lì)的辦法也有很大借鑒意義，很好的保證了管理層和中層的穩(wěn)定性和積極性。

可見，好的績(jī)效考核辦法一定不是繁雜冗長(zhǎng)的，好的績(jī)效考核辦法要有一定的目標(biāo)導(dǎo)向，好的績(jī)效考核辦法往往結(jié)合了利于企業(yè)發(fā)展的非財(cái)務(wù)因素，如員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，忠誠(chéng)度，客戶滿意度等等。

平衡計(jì)分卡則具備這些條件，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。從以上四個(gè)層面著手，分別解決四個(gè)問(wèn)題：即“怎樣讓股東滿意”；“顧客如何看待我們”；“我們擅長(zhǎng)什么”；“我們能否持續(xù)創(chuàng)新改進(jìn)，不斷創(chuàng)造價(jià)值”四類問(wèn)題。平衡計(jì)分卡具體是根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況和采取的企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行框架設(shè)計(jì)，對(duì)選取的指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，形成完整的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)管理工具，同時(shí)也體現(xiàn)了先進(jìn)的管理理念，為了達(dá)到更為精確的績(jī)效考核，指標(biāo)要多樣化，其制定有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

當(dāng)然，平衡計(jì)分卡也存在著一些不可避免的缺陷。如實(shí)施條件要求較高，指標(biāo)的選擇和權(quán)重的分配難于斟酌，且指標(biāo)數(shù)量偏多，有些指標(biāo)不易量化，實(shí)施成本大等等。

經(jīng)濟(jì)增加值法極致追求企業(yè)效益和盈利能力，可能與農(nóng)商行全面穩(wěn)健發(fā)展的原則略有差異，但為我們提供了一個(gè)單一業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值的思路，結(jié)合存款成本評(píng)價(jià)等量貸款業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)合貸款收益率衡量等量存款業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，以及計(jì)算中間業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)值增加，有利于績(jī)效考核“T+1”顯示的數(shù)據(jù)結(jié)果更加合理客觀。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，即KPI，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考評(píng)指標(biāo)而不是績(jī)效目標(biāo)；是可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系，而不是能力或態(tài)度指標(biāo)體系；是關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的或全部的績(jī)效指標(biāo)；是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系包括三個(gè)層面的指標(biāo)：一是整個(gè)農(nóng)商行層面的KPI，二是各條線部門層面的KPI，三是各崗位層面的KPI。這三個(gè)層面的關(guān)鍵指標(biāo)共同構(gòu)成農(nóng)商行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

KPI雖然對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核有很大的幫助，但是不可回避的是它也有一些缺陷。如搜索的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)成本比較高，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)技術(shù)不完善不成熟，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的搜索選取囿于傳統(tǒng)思維和固有概念等。如果在認(rèn)識(shí)上不夠成熟，也會(huì)產(chǎn)生許多實(shí)踐問(wèn)題。如管理層對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有深入的了解和認(rèn)識(shí)，從而對(duì)其技術(shù)管理重視不夠，缺乏員工的參與，缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ洗胧?；收集，分解指?biāo)，只限于人事綜合部，不利于迅速找到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)增加了工作量，人事綜合部管理范圍有限，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法無(wú)法實(shí)施，或效果差；有些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，僅強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績(jī)效的影響等等。

長(zhǎng)期以來(lái)，績(jī)效考核普遍重結(jié)果，輕溝通；部室制定的考核指標(biāo)和計(jì)算方式不能穩(wěn)定體現(xiàn)農(nóng)商行發(fā)展戰(zhàn)略，不能有效兌現(xiàn)員工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，手段比較單一，績(jī)效考核容易被主觀性“綁架”。因此，農(nóng)商行需要認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的實(shí)施不能是一蹴而就的，需要經(jīng)歷一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，而且有必要根據(jù)績(jī)效管理推行過(guò)程中的實(shí)際情況采取相應(yīng)措施來(lái)克服這些障礙。