第一篇：如何理順母子公司管理中的矛盾關(guān)系

隨著公司并購(gòu)業(yè)務(wù)的快速推進(jìn)，子公司越來(lái)越多，總部對(duì)下屬公司的管控漸漸感到力不從心，于是根據(jù)子公司所在區(qū)域成立了區(qū)域分公司，共同管理。可是這種管理方式內(nèi)耗太大，效率太低！請(qǐng)看：《如何理順母子公司管理中的矛盾關(guān)系》

P公司成立于2006年，是某大型中央企業(yè)旗下專(zhuān)業(yè)從事國(guó)內(nèi)煤炭資源和有色金屬投資開(kāi)發(fā)的平臺(tái)。經(jīng)過(guò)近6年的發(fā)展，公司已擁有兩家區(qū)域分公司、近20家全資或控股子公司，共有員工近5000人，資產(chǎn)總額近300億元。

公司組織架構(gòu)：P公司下屬近20家個(gè)全資或控股子公司，2個(gè)分公司，公司本級(jí)設(shè)11個(gè)部室。按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，公司設(shè)立了公司黨委、董事會(huì)和經(jīng)理層，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并設(shè)監(jiān)事2名。在公司本級(jí)的11個(gè)部室中，除投資部、綜合部、財(cái)務(wù)部等6個(gè)非一線(xiàn)部門(mén)外，其余5個(gè)部門(mén)包括工程預(yù)算部、安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、基建管理部、機(jī)電動(dòng)力部等均為一線(xiàn)生產(chǎn)部門(mén)。除公司本部在北京外，其余分、子公司均在資源所在地。

母公司對(duì)子公司管理模式：P公司的發(fā)展模式基本上是通過(guò)并購(gòu)整合原有礦山企業(yè)，達(dá)到全資或控股，以實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。P公司成立初期，被并購(gòu)的企業(yè)大多為中小型礦山企業(yè)，存在人員整體素質(zhì)不高、基礎(chǔ)管理工作比較薄弱等問(wèn)題。為了加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的管控，P公司對(duì)下屬公司可以說(shuō)是事無(wú)巨細(xì)，大事小事都要過(guò)問(wèn)，下屬公司設(shè)置的部門(mén)公司總部都要設(shè)置，以便于對(duì)口管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，公司的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。財(cái)務(wù)部對(duì)下屬公司資金管控實(shí)行收支兩條線(xiàn)，子公司只能保留限額資金，超過(guò)部分均要由母公司集中統(tǒng)一管理。子公司工程款的支付都要經(jīng)總公司預(yù)算部核實(shí)簽字后才能支付，采購(gòu)要由總公司招投標(biāo)部門(mén)組織招標(biāo)后才能簽訂采購(gòu)合同，子公司每天的生產(chǎn)情況都要上報(bào)總公司生產(chǎn)管理部門(mén)……

在這種管控模式下，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部設(shè)置的職能部門(mén)和人員有很多，規(guī)模很龐大。

隨著近兩年公司并購(gòu)業(yè)務(wù)的快速推進(jìn)，子公司越來(lái)越多，總部對(duì)下屬公司的管控漸漸感到力不從心，于是根據(jù)子公司所在區(qū)域成立了區(qū)域分公司，實(shí)行由分公司和總公司共同管理子公司。

近年來(lái)，子公司越來(lái)越多地在抱怨這種管理模式帶來(lái)的弊端?？偣旧a(chǎn)一線(xiàn)管理部門(mén)設(shè)在北京，而子公司全部在外地，決策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要經(jīng)過(guò)總公司預(yù)算部門(mén)審核，從子公司上報(bào)支付工程款申請(qǐng)到總公司審核完簽字，往往要比正常支付時(shí)間滯后半個(gè)月以上時(shí)間，施工方拿不到工程款，必然要影響工程進(jìn)度。再如子公司進(jìn)行物資采購(gòu)，都要由總公司進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，由于子公司采購(gòu)量都很多，招標(biāo)也要根據(jù)時(shí)間先后進(jìn)行排隊(duì)，很容易影響生產(chǎn)。一線(xiàn)管理部門(mén)基本上每天都有人員在下屬公司出差，大大增加了下屬公司的接待任務(wù)……

為了解決上述問(wèn)題，總公司考慮將所有一線(xiàn)部門(mén)均下放至分公司。方案一提出，便遭到了總部一線(xiàn)生產(chǎn)管理部門(mén)的一致反對(duì)，大多數(shù)人提出如果不讓在北京總部工作便辭職。當(dāng)初在總公司設(shè)置這些部門(mén)主要目的就是為了吸引人才，多數(shù)人也是因?yàn)橛羞@個(gè)條件才來(lái)公司的。對(duì)于設(shè)置分公司子公司也是持反對(duì)意見(jiàn)，不愿意在自己上面再多一個(gè)層級(jí)管理，他們認(rèn)為現(xiàn)在都在提倡扁平化管理，設(shè)置分公司只能會(huì)增加成本費(fèi)用，并且信息向總公司的傳遞可能不及時(shí)、不準(zhǔn)確，同時(shí)分公司不具有獨(dú)立法人資格，對(duì)他們管理名不正、言不順。子公司認(rèn)為他們都是獨(dú)立的法人，總公司應(yīng)該按照公司法的要求實(shí)施對(duì)子公司的股權(quán)管理即可，不應(yīng)過(guò)多干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。總公司則認(rèn)為，多數(shù)子公司為新收購(gòu)的公司，對(duì)子公司的管理不能放松，不能給予子公司過(guò)多的權(quán)利，更傾向于設(shè)立區(qū)域分公司對(duì)子公司進(jìn)行區(qū)域管理。問(wèn)題：

1、P公司對(duì)下屬子公司采用何種管理方式既能達(dá)到母公司的管理目的又能減少母子公司之間的矛盾關(guān)系？

2、P公司設(shè)立分公司對(duì)子公司進(jìn)行區(qū)域管理這種方法是否可?。拷o分公司更多管理權(quán)限是否會(huì)激起子公司和分公司之間管理上的更多矛盾？

3、如何解決公司總部一線(xiàn)生產(chǎn)管理部門(mén)人員下派到分公司后人才流失問(wèn)題？ 如何設(shè)置企業(yè)職能部門(mén)？

管理人員和職能部門(mén)是一對(duì)互相刺激的孿生腫瘤。很多企業(yè)碰到過(guò)這樣的情況：企業(yè)到了一定規(guī)模，就會(huì)使用越來(lái)越多的管理人員，比如，會(huì)計(jì)師，審計(jì)師，人力資源經(jīng)理，市場(chǎng)分析人員，電腦工程師等等。隨著管理人員的增多，企業(yè)里的職能部門(mén)也越來(lái)越多。人以類(lèi)聚嗎！會(huì)計(jì)師多了，就應(yīng)該成立財(cái)務(wù)部；審計(jì)師多了，就要有審計(jì)部；電腦人員多了，也就要有電腦部；有的上市公司甚至還有董事會(huì)秘書(shū)辦公室?？墒请S著財(cái)務(wù)部，人事部，營(yíng)銷(xiāo)部，電腦部，以及各種職能部門(mén)的建立，企業(yè)對(duì)管理人員的需求也越來(lái)越大；管理人員越來(lái)越多，企業(yè)職能部門(mén)的分工就越來(lái)越細(xì)；于是，管理人員和職能部門(mén)就像企業(yè)機(jī)體中一對(duì)互相刺激的孿生腫瘤越長(zhǎng)越大。

管理人員隊(duì)伍和職能部門(mén)之間這種互相促進(jìn)的膨脹，不僅僅發(fā)生在大企業(yè)身上。很多雄心勃勃要把自己的企業(yè)做大的中小企業(yè)，眼睛盯著大企業(yè)學(xué)習(xí)，不僅招賢納士，而且在職能部門(mén)的設(shè)置上也向這些“正規(guī)”的大企業(yè)學(xué)習(xí)，比如，很多不足兩三百人的公司，財(cái)務(wù)部，審計(jì)部，營(yíng)銷(xiāo)部，人事部，總經(jīng)理辦，行政部五臟俱全。

效率會(huì)無(wú)聲無(wú)息地浪費(fèi)在“健全和科學(xué)”的組織結(jié)構(gòu)圖里。然而讓管理者們始料不及的是，這個(gè)人數(shù)越來(lái)越多，素質(zhì)越來(lái)越高的專(zhuān)業(yè)管理隊(duì)伍并不是想象中那樣管用，企業(yè)效率無(wú)聲無(wú)息地浪費(fèi)在這個(gè)非?！敖∪涂茖W(xué)”的職能部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)圖里。這時(shí)CEO開(kāi)始感到精力不集中，不僅要花很多時(shí)間看職能部門(mén)制造出來(lái)的各種報(bào)告，還要經(jīng)常處理第一線(xiàn)同這些職能部門(mén)，以及職能部門(mén)之間的矛盾。剛開(kāi)始，這些新成立的職能部門(mén)在同第一線(xiàn)打交道時(shí)還很客氣，不久就變得第一線(xiàn)的上級(jí)了，因?yàn)镃EO去第一線(xiàn)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，CEO開(kāi)始有意和無(wú)意通過(guò)職能部門(mén)對(duì)企業(yè)第一線(xiàn)發(fā)號(hào)施令。這就是人們常說(shuō)的大企業(yè)病——管理人員和職能部門(mén)的數(shù)量過(guò)多；企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)于有權(quán)無(wú)責(zé)的幕僚——管理人員來(lái)管理。！

我們經(jīng)常聽(tīng)到有些企業(yè)老板說(shuō)：“一強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)的作用，第一線(xiàn)就管死了；職能部門(mén)作用一減弱，下面就亂來(lái)?！逼鋵?shí)，他們說(shuō)的是這個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)極端現(xiàn)象。像管理者面臨的大多數(shù)難題一樣，這個(gè)問(wèn)題也不是非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個(gè)極端的中間狀態(tài)進(jìn)行平衡——保持第一線(xiàn)必要的活力同時(shí)，發(fā)揮職能部門(mén)的管理作用。因此，如何設(shè)立職能部門(mén)和使用管理人員是一個(gè)典型的管理平衡問(wèn)題。

設(shè)置職能部門(mén)的第一個(gè)原則：要經(jīng)常有意識(shí)地檢查職能部門(mén)是不是過(guò)多和專(zhuān)業(yè)管理工作是不是過(guò)于“專(zhuān)業(yè)”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

管理人員和職能部門(mén)為什么會(huì)有上面提到的互相促進(jìn)的擴(kuò)張本能？其實(shí)，任何一個(gè)部門(mén)都是一個(gè)有機(jī)體的組織，有自己的本能。職能部門(mén)盡管具有管理和服務(wù)的功能，但，其實(shí)質(zhì)是依附于創(chuàng)造效率的一線(xiàn)子公司而存在的，具有寄生性質(zhì)。像生物界寄生物一樣，當(dāng)不需要靠本身能力覓食時(shí)，必然有無(wú)限制的滋生本能。比如：企業(yè)成立市場(chǎng)調(diào)研部，就等于把市場(chǎng)調(diào)研日常化，于是就要有專(zhuān)職市場(chǎng)研究人員。任何有質(zhì)量的市場(chǎng)調(diào)研工作不可能一個(gè)人完成，至少要有問(wèn)卷設(shè)計(jì)，訪(fǎng)談，電腦錄入等專(zhuān)職人員。于是，這個(gè)部門(mén)只要一成立，它的使命就是作專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研；調(diào)研工作做得越專(zhuān)業(yè)，就需要更多的專(zhuān)業(yè)人員。然而市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)，像其他職能部門(mén)一樣，不是直接創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)，不可能有硬性指標(biāo)考核他們的貢獻(xiàn)。然而，職能部門(mén)的人也是人，是人就有表現(xiàn)的欲望。當(dāng)企業(yè)對(duì)職能部門(mén)的工作好壞沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時(shí)，職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員就會(huì)不知不覺(jué)地把他們的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成工作標(biāo)準(zhǔn)——作了多少次市調(diào)，多大樣本量，多少回歸分析，統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確度如何等等。

可是企業(yè)真的需要這樣專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查嗎？現(xiàn)實(shí)的管理者都可能看過(guò)一份份厚厚的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，可是其中只有幾個(gè)數(shù)字對(duì)決策有用，而那幾個(gè)數(shù)字在絕大多數(shù)情況下，并不需要進(jìn)行如此專(zhuān)業(yè)的市調(diào)就可得出。因此，如果讓職能部門(mén)和管理人員信馬由韁地把他們的工作做得極致，恰恰會(huì)造成企業(yè)效益的下降。于是，職能部門(mén)設(shè)置上的第一個(gè)平衡原則就應(yīng)該是：要經(jīng)常有意識(shí)地檢查職能部門(mén)是不是過(guò)多和管理工作是不是過(guò)與“專(zhuān)業(yè)”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！其實(shí)，這就是韋爾奇宣稱(chēng)的：企業(yè)的官僚主義極其頑固，高效率的企業(yè)必須持續(xù)地同它們進(jìn)行

把職能部門(mén)視為指甲的比喻盡管會(huì)讓很多專(zhuān)業(yè)管理人員感到不舒服，但，卻非常實(shí)用。比如，當(dāng)你再面對(duì)某個(gè)職能部門(mén)要求增加人員的申請(qǐng)時(shí)，我的經(jīng)驗(yàn)是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報(bào)告，是不是含有大量的表格和數(shù)字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門(mén)和上級(jí)所需要的。這時(shí)候你就應(yīng)清楚地告訴這個(gè)部門(mén)：“你的問(wèn)題不是要增加人手，而是應(yīng)簡(jiǎn)化工作！”

設(shè)立職能部門(mén)的第二個(gè)原則是：應(yīng)該把專(zhuān)門(mén)監(jiān)督和檢查別人工作的部門(mén)和人員壓到最低，最理想的狀態(tài)是企業(yè)中沒(méi)有專(zhuān)職“警察”!

這方面的最典型的例子是審計(jì)部門(mén)?，F(xiàn)在很多公司都有內(nèi)部審計(jì)部。這些公司看起來(lái)讓人感到很正規(guī)：是呀，誰(shuí)做事都有疏忽的時(shí)候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專(zhuān)門(mén)的審計(jì)部門(mén)就可能把這些漏洞盡量堵上。其實(shí)，主張把企業(yè)審計(jì)工作專(zhuān)職化時(shí)，很多管理者忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：保證企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)和安全其實(shí)是財(cái)務(wù)人員的基本責(zé)任，財(cái)務(wù)工作有很大部分就是審計(jì)工作，而且是事先的審計(jì)工作！財(cái)務(wù)人員為什么不能自審或互相審計(jì)？有人可能說(shuō)：因?yàn)樨?cái)務(wù)人員本身是責(zé)任人，出了問(wèn)題可能會(huì)掩蓋和互相包庇。然而，這個(gè)貌似合理，并被大多數(shù)人認(rèn)可的原因，在實(shí)踐上都經(jīng)不起認(rèn)真的推敲，因?yàn)榘l(fā)生財(cái)務(wù)人員監(jiān)守自盜和包庇別人的企業(yè)，往往是企業(yè)管理的基礎(chǔ)——制度和文化上出了大問(wèn)題，比如：一些企業(yè)大面積存在“小金庫(kù)”的問(wèn)題。在這樣的企業(yè)，試圖把審計(jì)和財(cái)務(wù)工作分開(kāi)，如同用一個(gè)壞警察監(jiān)督另一個(gè)壞警察。在體制不合理，制度不健全，職業(yè)操守和道德低下的企業(yè)中，怎么可能假設(shè)審計(jì)人員的職業(yè)操守和道德水平就比財(cái)務(wù)人員高？獨(dú)立的審計(jì)部門(mén)照樣可以包庇責(zé)任人。因此，試圖用審計(jì)的監(jiān)管作用解決企業(yè)管理的基本問(wèn)題，如同用止痛藥治心臟?。‘?dāng)一個(gè)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)審計(jì)和監(jiān)督工作時(shí)，其實(shí)往往表明它對(duì)管理問(wèn)題已束手無(wú)策。這就是為什么有些企業(yè)的審計(jì)和監(jiān)查部門(mén)越來(lái)越龐大，可是漏洞越來(lái)越多。管理者整天像坐在火山口上一樣。

審計(jì)和會(huì)計(jì)原本就是一個(gè)專(zhuān)業(yè)。設(shè)立獨(dú)立審計(jì)部門(mén)，如同雇用一個(gè)不做菜的廚師，專(zhuān)門(mén)檢查其他廚師做菜的程序和質(zhì)量：多一個(gè)不炒菜的廚師，廚房不僅要多支付一個(gè)不創(chuàng)造效率的工資，還可能引起其他廚師的不滿(mǎn)：“你怎么就可以不炒菜，還到處指手劃腳？更關(guān)鍵的是：你憑什么假設(shè)我會(huì)偷吃鮑魚(yú)？”（注：全世界范圍的雇員滿(mǎn)意度調(diào)查都表明：?jiǎn)T工的公平感和被信任感排在他們經(jīng)濟(jì)收入的前面。）毋容置疑，任何企業(yè)都需要監(jiān)管，類(lèi)似審計(jì)的這類(lèi)監(jiān)督工作不是沒(méi)有用處。但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理，如果管理者不能用激勵(lì)手段讓大多數(shù)員工主動(dòng)工作、奉公守法并對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)的話(huà)，試圖用監(jiān)督手段亡羊補(bǔ)牢，最多能保證企業(yè)不出事，但，決不可能提高企業(yè)效益！任何監(jiān)督都是建立在某種假設(shè)上，如果假設(shè)錯(cuò)了——把大部分員工當(dāng)成需要監(jiān)督的小偷和不勝任工作的人，企業(yè)不創(chuàng)造效益的“警察”部門(mén)和人數(shù)就會(huì)越來(lái)越多?？墒钱?dāng)大多數(shù)員工感到不被信任時(shí)，企業(yè)的效率和士氣怎么可能高？！

因此，當(dāng)再有人向你負(fù)責(zé)任地提出要設(shè)立獨(dú)立監(jiān)管部門(mén)(審計(jì)，質(zhì)檢，安全監(jiān)督等)，或要增加審批程序時(shí)（比如：原來(lái)辦公用品采購(gòu)只需行政經(jīng)理批準(zhǔn)就行，現(xiàn)在為加強(qiáng)監(jiān)管需再加一個(gè)副總審批。）請(qǐng)千萬(wàn)切記：企業(yè)不能隨便吃止痛藥：專(zhuān)職的監(jiān)管部門(mén)能不設(shè)立，就不設(shè)立；審批程序能簡(jiǎn)化，就不應(yīng)復(fù)雜：專(zhuān)職“警察”越少越好！

設(shè)立企業(yè)職能部門(mén)的第三個(gè)原則是：職能部門(mén)除了管理工作之外，還應(yīng)擔(dān)負(fù)責(zé)具體管理的責(zé)任。任何企業(yè)都不應(yīng)該有只管人，不管事；只管錢(qián)，不管物，只有權(quán)力，沒(méi)有責(zé)任的部門(mén)和人。比如人力資源部不僅要負(fù)責(zé)人員工資，招聘，定級(jí)，評(píng)估和培訓(xùn)等專(zhuān)業(yè)工作；更理想的情況還能讓人力資源部負(fù)責(zé)一部分行政工作，比如，辦公室的保安，清潔和接待工作。企業(yè)按專(zhuān)業(yè)分工而設(shè)定的職能部門(mén)，越來(lái)越容易成為只有權(quán)力沒(méi)有責(zé)任的幕僚。經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題，第一責(zé)任人永遠(yuǎn)是第一線(xiàn)的研發(fā)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)，很少有人會(huì)指責(zé)是人力資源部門(mén)招聘的員工素質(zhì)低，培訓(xùn)不夠，更沒(méi)有人會(huì)指責(zé)財(cái)務(wù)部門(mén)。然而，當(dāng)?shù)谝痪€(xiàn)提出要增加人手，增加預(yù)算，改變傭金和回款政策時(shí)，沒(méi)有人力資源部和財(cái)務(wù)部的首肯是根本不可能的。因此，為了使職能部門(mén)盡可能同第一線(xiàn)有共同的語(yǔ)言，唯一的辦法是盡可能讓他們也變成“責(zé)任”部門(mén)——有共同的壓力。比如，讓一個(gè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人兼管公司的接待工作，盡管向他匯報(bào)的可能只有兩個(gè)接待員和一個(gè)茶水服務(wù)員，但是我敢保證她們給他帶來(lái)的難題，一點(diǎn)不會(huì)比他的專(zhuān)業(yè)少。于是，他在選擇培訓(xùn)的老師和課程時(shí)就更能切合實(shí)際。再比如，如果讓財(cái)務(wù)部還負(fù)責(zé)辦公用品采購(gòu)、保管和發(fā)放。這些善長(zhǎng)數(shù)字的財(cái)務(wù)人員一定會(huì)通過(guò)管理這些價(jià)值小，種類(lèi)多的辦公用品，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表的實(shí)物資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)會(huì)有更直觀(guān)的了解。

我在實(shí)踐管理人員兼職具體管理任務(wù)這個(gè)原則時(shí)，還得到一個(gè)意外的好處：職能部門(mén)的數(shù)量會(huì)減少。管理者在簡(jiǎn)化了的組織結(jié)構(gòu)圖上可以多增加向他直接匯報(bào)的第一線(xiàn)部門(mén)的數(shù)量！這個(gè)改變非同小可，它意味著組織趨于偏平了！

設(shè)立職能部門(mén)的第四個(gè)原則是：按照工作內(nèi)容，而不是按職業(yè)分工設(shè)立職能部門(mén)；把專(zhuān)業(yè)人員盡可能混用起來(lái)。

社會(huì)按職業(yè)分工訓(xùn)練出各種專(zhuān)業(yè)人員；會(huì)計(jì)，統(tǒng)計(jì)，電腦應(yīng)用人員等等。于是，企業(yè)就想當(dāng)然把這些專(zhuān)業(yè)人員也按他們的專(zhuān)業(yè)劃分為不同職能部門(mén)，比如，把會(huì)計(jì)都集中到財(cái)務(wù)部工作，有的會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)工資核算，有的負(fù)責(zé)成本核算，有的負(fù)責(zé)應(yīng)收款等等。其實(shí)，負(fù)責(zé)處理工資的會(huì)計(jì)完全可以在人事部門(mén)任職，因?yàn)槿耸虏渴亲钚枰獪?zhǔn)確和及時(shí)知道人力資源成本的。同樣，房地產(chǎn)公司的工程部也應(yīng)配置會(huì)計(jì)。地產(chǎn)工程預(yù)決算是財(cái)務(wù)部和工程部產(chǎn)生矛盾的焦點(diǎn)，也是開(kāi)發(fā)商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監(jiān)配置一個(gè)財(cái)務(wù)助手，必然會(huì)大大提高工程結(jié)算的效率，因?yàn)轭A(yù)算，概算和核算都必須按工程進(jìn)度進(jìn)行，盡管表面看是會(huì)計(jì)工作，其實(shí)更多涉及的是工程工作。

為什么企業(yè)習(xí)慣于按照職業(yè)原則設(shè)立職能部門(mén)？源于一個(gè)假設(shè)：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。同一個(gè)職業(yè)的人放到一個(gè)部門(mén)，由一個(gè)有同樣職業(yè)背景的人才能更好地領(lǐng)導(dǎo)這些專(zhuān)業(yè)人員。其實(shí)專(zhuān)業(yè)人員，不論是工程師，還是會(huì)計(jì)師，大部分時(shí)間做所的事都是一個(gè)外行所能理解的工作。因此，關(guān)鍵的問(wèn)題不是：誰(shuí)能更好地管理專(zhuān)業(yè)人員，而是外行和內(nèi)行誰(shuí)能更好地讓專(zhuān)業(yè)人員服務(wù)于企業(yè)！如果評(píng)價(jià)專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)水平，內(nèi)行肯定是權(quán)威；但，如果評(píng)價(jià)哪個(gè)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)企業(yè)更有用，真正管過(guò)企業(yè)的人往往有一套與專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)不同的標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么有些專(zhuān)業(yè)水平精湛的人，往往發(fā)現(xiàn)那些專(zhuān)業(yè)水平一般的同行在企業(yè)中更如魚(yú)得水。原因簡(jiǎn)單至極：企業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的，不是訓(xùn)練和考核會(huì)計(jì)師，工程師，律師，電腦人員等職業(yè)協(xié)會(huì)?？吹酱?，學(xué)過(guò)管理專(zhuān)業(yè)的人可能恍然大悟：你這不是說(shuō)要按事業(yè)部的原則設(shè)立職能部門(mén)嗎？對(duì)，這就是為什么事業(yè)部的體制優(yōu)于職能制的根本原因——事業(yè)部比職能制具有更好的工作整合功能，專(zhuān)業(yè)人員在事業(yè)部體制下容易變得綜合。比如：會(huì)計(jì)在工程部里，一定比在財(cái)務(wù)部里，更能切合實(shí)際地核算工程進(jìn)度，這不僅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因?yàn)榉菍?zhuān)業(yè)的頂頭上司決定他的獎(jiǎng)金。因此，在設(shè)置職能部門(mén)時(shí)，正確的原則應(yīng)該是盡量采用事業(yè)部的原則——按工作內(nèi)容分工，盡量把專(zhuān)業(yè)人員混用起來(lái)。設(shè)立職能部門(mén)的第五個(gè)原則：對(duì)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行強(qiáng)制的“非專(zhuān)業(yè)”培訓(xùn)。

現(xiàn)在許多企業(yè)的對(duì)專(zhuān)業(yè)人員的培訓(xùn)往往注重他們的本專(zhuān)業(yè)，比如：公司請(qǐng)財(cái)務(wù)專(zhuān)家給財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，請(qǐng)人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學(xué)位和專(zhuān)業(yè)證書(shū)的人報(bào)銷(xiāo)學(xué)費(fèi)，提高工資。人本來(lái)有利己考慮，加上組織的鼓勵(lì)，專(zhuān)業(yè)人員變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)。很多企業(yè)也以員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)代表競(jìng)爭(zhēng)力，比如：經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)說(shuō)：自己有多少注冊(cè)會(huì)計(jì)師，有多少研究生，有多少美國(guó)電子工程師協(xié)會(huì)認(rèn)可的工程師等等。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)質(zhì)量頻頻出問(wèn)題的啤酒廠(chǎng)的董事長(zhǎng)，竟向我炫耀他們廠(chǎng)有中國(guó)最多的國(guó)家級(jí)品酒專(zhuān)家。為什么職能部門(mén)之間經(jīng)常發(fā)生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象？其中一個(gè)重要原因是，職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員過(guò)于注重本身專(zhuān)業(yè)，以至于忽視對(duì)其它專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握。其實(shí)，企業(yè)不論雇用什么專(zhuān)業(yè)的人，他們專(zhuān)業(yè)的目的都必須服從企業(yè)的目的。彼德，德魯克為說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，曾不厭其煩地講述三個(gè)石匠的故事：三個(gè)石匠在建教堂，第一個(gè)石匠說(shuō)：我鑿石頭是我為了養(yǎng)家糊口，第二個(gè)說(shuō)：我要證明我是技術(shù)最高超的石匠。第三個(gè)說(shuō)：我是在建造一個(gè)偉大的教堂。三個(gè)石匠中，最麻煩的是第二個(gè)，因?yàn)樗麜?huì)過(guò)渡追求他的專(zhuān)業(yè)目標(biāo)，把建造教堂的目的放在第二位。

企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，同要建設(shè)教堂的要求一樣，需要各種專(zhuān)業(yè)的配合——石匠必須同木匠，鐵匠，設(shè)計(jì)師等等其它相關(guān)專(zhuān)業(yè)的人緊密配合才能建造好教堂。然而，不同專(zhuān)業(yè)部門(mén)的配合不僅需要共同的目標(biāo)，明確的分工，制度和命令，還需要對(duì)其他專(zhuān)業(yè)有一定程度的了解——至少要超過(guò)普通人的一知半解。這就是現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)好的總工程師往往像半個(gè)成本會(huì)計(jì)，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)主管談起工程管理令行內(nèi)人也點(diǎn)頭稱(chēng)道，一流的銷(xiāo)售人員能同技術(shù)人員商討產(chǎn)品改進(jìn)的技術(shù)問(wèn)題。

其實(shí)，企業(yè)必須有意識(shí)地訓(xùn)練專(zhuān)業(yè)人員這種“雜交”能力，必須這樣強(qiáng)制地訓(xùn)練它的專(zhuān)業(yè)人員。比如：像豐田公司，不論什么專(zhuān)業(yè)，什么學(xué)歷，以及應(yīng)聘到哪個(gè)部門(mén)（即使是生產(chǎn)線(xiàn)的裝配人員）都必須有一段在銷(xiāo)售第一線(xiàn)實(shí)習(xí)的經(jīng)歷。只有這樣，員工才理解企業(yè)是一個(gè)牽一發(fā)動(dòng)全身的的整體，同時(shí)也能掌握其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)的必要知識(shí)。

為什么要強(qiáng)制？因?yàn)閷?zhuān)業(yè)人員的自尊往往使他們不愿意跨越專(zhuān)業(yè)之間的鴻溝。

因此，根據(jù)這個(gè)原則，企業(yè)在為職能部門(mén)提拔，招聘，培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)人員時(shí)，就不應(yīng)再以專(zhuān)業(yè)資格的高低為唯一標(biāo)準(zhǔn)，還要考核他們本企業(yè)，本行業(yè)和其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)的能力。

結(jié)束語(yǔ)：世界上沒(méi)有兩個(gè)同樣的人，世界上不會(huì)有兩個(gè)同樣的企業(yè)！不同的企業(yè)不僅需要不同的職能部門(mén)，而且相同的職能部門(mén)也可以有不同的管理功能。不論職能部門(mén)設(shè)置的怎樣五彩繽紛都不應(yīng)該沖淡企業(yè)提高效率這個(gè)主題。

第二篇：如何理順母子公司管理中的矛盾關(guān)系

隨著公司并購(gòu)業(yè)務(wù)的快速推進(jìn)，子公司越來(lái)越多，總部對(duì)下屬公司的管控漸漸感到力不從心，于是根據(jù)子公司所在區(qū)域成立了區(qū)域分公司，共同管理?？墒沁@種管理方式內(nèi)耗太大，效率太低！請(qǐng)看：《如何理順母子公司管理中的矛盾關(guān)系》

P公司成立于2006年，是某大型中央企業(yè)旗下專(zhuān)業(yè)從事國(guó)內(nèi)煤炭資源和有色金屬投資開(kāi)發(fā)的平臺(tái)。經(jīng)過(guò)近6年的發(fā)展，公司已擁有兩家區(qū)域分公司、近20家全資或控股子公司，共有員工近5000人，資產(chǎn)總額近300億元。

公司組織架構(gòu)：P公司下屬近20家個(gè)全資或控股子公司，2個(gè)分公司，公司本級(jí)設(shè)11個(gè)部室。按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，公司設(shè)立了公司黨委、董事會(huì)和經(jīng)理層，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并設(shè)監(jiān)事2名。在公司本級(jí)的11個(gè)部室中，除投資部、綜合部、財(cái)務(wù)部等6個(gè)非一線(xiàn)部門(mén)外，其余5個(gè)部門(mén)包括工程預(yù)算部、安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部、基建管理部、機(jī)電動(dòng)力部等均為一線(xiàn)生產(chǎn)部門(mén)。除公司本部在北京外，其余分、子公司均在資源所在地。

母公司對(duì)子公司管理模式：P公司的發(fā)展模式基本上是通過(guò)并購(gòu)整合原有礦山企業(yè)，達(dá)到全資或控股，以實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。P公司成立初期，被并購(gòu)的企業(yè)大多為中小型礦山企業(yè)，存在人員整體素質(zhì)不高、基礎(chǔ)管理工作比較薄弱等問(wèn)題。為了加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的管控，P公司對(duì)下屬公司可以說(shuō)是事無(wú)巨細(xì)，大事小事都要過(guò)問(wèn)，下屬公司設(shè)置的部門(mén)公司總部都要設(shè)置，以便于對(duì)口管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，公司的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。財(cái)務(wù)部對(duì)下屬公司資金管控實(shí)行收支兩條線(xiàn)，子公司只能保留限額資金，超過(guò)部分均要由母公司集中統(tǒng)一管理。子公司工程款的支付都要經(jīng)總公司預(yù)算部核實(shí)簽字后才能支付，采購(gòu)要由總公司招投標(biāo)部門(mén)組織招標(biāo)后才能簽訂采購(gòu)合同，子公司每天的生產(chǎn)情況都要上報(bào)總公司生產(chǎn)管理部門(mén)……

在這種管控模式下，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部設(shè)置的職能部門(mén)和人員有很多，規(guī)模很龐大。

隨著近兩年公司并購(gòu)業(yè)務(wù)的快速推進(jìn)，子公司越來(lái)越多，總部對(duì)下屬公司的管控漸漸感到力不從心，于是根據(jù)子公司所在區(qū)域成立了區(qū)域分公司，實(shí)行由分公司和總公司共同管理子公司。

近年來(lái)，子公司越來(lái)越多地在抱怨這種管理模式帶來(lái)的弊端?？偣旧a(chǎn)一線(xiàn)管理部門(mén)設(shè)在北京，而子公司全部在外地，決策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要經(jīng)過(guò)總公司預(yù)算部門(mén)審核，從子公司上報(bào)支付工程款申請(qǐng)到總公司審核完簽字，往往要比正常支付時(shí)間滯后半個(gè)月以上時(shí)間，施工方拿不到工程款，必然要影響工程進(jìn)度。再如子公司進(jìn)行物資采購(gòu)，都要由總公司進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，由于子公司采購(gòu)量都很多，招標(biāo)也要根據(jù)時(shí)間先后進(jìn)行排隊(duì)，很容易影響生產(chǎn)。一線(xiàn)管理部門(mén)基本上每天都有人員在下屬公司出差，大大增加了下屬公司的接待任務(wù)……

為了解決上述問(wèn)題，總公司考慮將所有一線(xiàn)部門(mén)均下放至分公司。方案一提出，便遭到了總部一線(xiàn)生產(chǎn)管理部門(mén)的一致反對(duì)，大多數(shù)人提出如果不讓在北京總部工作便辭職。當(dāng)初在總公司設(shè)置這些部門(mén)主要目的就是為了吸引人才，多數(shù)人也是因?yàn)橛羞@個(gè)條件才來(lái)公司的。對(duì)于設(shè)置分公司子公司也是持反對(duì)意見(jiàn)，不愿意在自己上面再多一個(gè)層級(jí)管理，他們認(rèn)為現(xiàn)在都在提倡扁平化管理，設(shè)置分公司只能會(huì)增加成本費(fèi)用，并且信息向總公司的傳遞可能不及時(shí)、不準(zhǔn)確，同時(shí)分公司不具有獨(dú)立法人資格，對(duì)他們管理名不正、言不順。子公司認(rèn)為他們都是獨(dú)立的法人，總公司應(yīng)該按照公司法的要求實(shí)施對(duì)子公司的股權(quán)管理即可，不應(yīng)過(guò)多干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

總公司則認(rèn)為，多數(shù)子公司為新收購(gòu)的公司，對(duì)子公司的管理不能放松，不能給予子公司過(guò)多的權(quán)利，更傾向于設(shè)立區(qū)域分公司對(duì)子公司進(jìn)行區(qū)域管理。

問(wèn)題：

1、P公司對(duì)下屬子公司采用何種管理方式既能達(dá)到母公司的管理目的又能減少母子公司之間的矛盾關(guān)系？

2、P公司設(shè)立分公司對(duì)子公司進(jìn)行區(qū)域管理這種方法是否可取？給分公司更多管理權(quán)限是否會(huì)激起子公司和分公司之間管理上的更多矛盾？

3、如何解決公司總部一線(xiàn)生產(chǎn)管理部門(mén)人員下派到分公司后人才流失問(wèn)題？

如何設(shè)置企業(yè)職能部門(mén)？

管理人員和職能部門(mén)是一對(duì)互相刺激的孿生腫瘤。很多企業(yè)碰到過(guò)這樣的情況：企業(yè)到了一定規(guī)模，就會(huì)使用越來(lái)越多的管理人員，比如，會(huì)計(jì)師，審計(jì)師，人力資源經(jīng)理，市場(chǎng)分析人員，電腦工程師等等。隨著管理人員的增多，企業(yè)里的職能部門(mén)也越來(lái)越多。人以類(lèi)聚嗎！會(huì)計(jì)師多了，就應(yīng)該成立財(cái)務(wù)部；審計(jì)師多了，就要有審計(jì)部；電腦人員多了，也就要有電腦部；有的上市公司甚至還有董事會(huì)秘書(shū)辦公室?？墒请S著財(cái)務(wù)部，人事部，營(yíng)銷(xiāo)部，電腦部，以及各種職能部門(mén)的建立，企業(yè)對(duì)管理人員的需求也越來(lái)越大；管理人員越來(lái)越多，企業(yè)職能部門(mén)的分工就越來(lái)越細(xì)；于是，管理人員和職能部門(mén)就像企業(yè)機(jī)體中一對(duì)互相刺激的孿生腫瘤越長(zhǎng)越大。

管理人員隊(duì)伍和職能部門(mén)之間這種互相促進(jìn)的膨脹，不僅僅發(fā)生在大企業(yè)身上。很多雄心勃勃要把自己的企業(yè)做大的中小企業(yè)，眼睛盯著大企業(yè)學(xué)習(xí)，不僅招賢納士，而且在職能部門(mén)的設(shè)置上也向這些“正規(guī)”的大企業(yè)學(xué)習(xí)，比如，很多不足兩三百人的公司，財(cái)務(wù)部，審計(jì)部，營(yíng)銷(xiāo)部，人事部，總經(jīng)理辦，行政部五臟俱全。

效率會(huì)無(wú)聲無(wú)息地浪費(fèi)在“健全和科學(xué)”的組織結(jié)構(gòu)圖里。然而讓管理者們始料不及的是，這個(gè)人數(shù)越來(lái)越多，素質(zhì)越來(lái)越高的專(zhuān)業(yè)管理隊(duì)伍并不是想象中那樣管用，企業(yè)效率無(wú)聲無(wú)息地浪費(fèi)在這個(gè)非?！敖∪涂茖W(xué)”的職能部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)圖里。這時(shí)CEO開(kāi)始感到精力不集中，不僅要花很多時(shí)間看職能部門(mén)制造出來(lái)的各種報(bào)告，還要經(jīng)常處理第一線(xiàn)同這些職能部門(mén)，以及職能部門(mén)之間的矛盾。剛開(kāi)始，這些新成立的職能部門(mén)在同第一線(xiàn)打交道時(shí)還很客氣，不久就變得第一線(xiàn)的上級(jí)了，因?yàn)镃EO去第一線(xiàn)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，CEO開(kāi)始有意和無(wú)意通過(guò)職能部門(mén)對(duì)企業(yè)第一線(xiàn)發(fā)號(hào)施令。這就是人們常說(shuō)的大企業(yè)病——管理人員和職能部門(mén)的數(shù)量過(guò)多；企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)于有權(quán)無(wú)責(zé)的幕僚——管理人員來(lái)管理。！

我們經(jīng)常聽(tīng)到有些企業(yè)老板說(shuō)：“一強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)的作用，第一線(xiàn)就管死了；職能部門(mén)作用一減弱，下面就亂來(lái)?！逼鋵?shí)，他們說(shuō)的是這個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)極端現(xiàn)象。像管理者面臨的大多數(shù)難題一樣，這個(gè)問(wèn)題也不是非此即彼的兩難選擇，而是要在兩個(gè)極端的中間狀態(tài)進(jìn)行平衡——保持第一線(xiàn)必要的活力同時(shí)，發(fā)揮職能部門(mén)的管理作用。因此，如何設(shè)立職能部門(mén)和使用管理人員是一個(gè)典型的管理平衡問(wèn)題。

設(shè)置職能部門(mén)的第一個(gè)原則：要經(jīng)常有意識(shí)地檢查職能部門(mén)是不是過(guò)多和專(zhuān)業(yè)管理工作是不是過(guò)于“專(zhuān)業(yè)”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！

管理人員和職能部門(mén)為什么會(huì)有上面提到的互相促進(jìn)的擴(kuò)張本能？其實(shí)，任何一個(gè)部門(mén)都是一個(gè)有機(jī)體的組織，有自己的本能。職能部門(mén)盡管具有管理和服務(wù)的功能，但，其實(shí)質(zhì)是依附于創(chuàng)造效率的一線(xiàn)子公司

而存在的，具有寄生性質(zhì)。像生物界寄生物一樣，當(dāng)不需要靠本身能力覓食時(shí)，必然有無(wú)限制的滋生本能。比如：企業(yè)成立市場(chǎng)調(diào)研部，就等于把市場(chǎng)調(diào)研日?；?，于是就要有專(zhuān)職市場(chǎng)研究人員。任何有質(zhì)量的市場(chǎng)調(diào)研工作不可能一個(gè)人完成，至少要有問(wèn)卷設(shè)計(jì)，訪(fǎng)談，電腦錄入等專(zhuān)職人員。于是，這個(gè)部門(mén)只要一成立，它的使命就是作專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研；調(diào)研工作做得越專(zhuān)業(yè)，就需要更多的專(zhuān)業(yè)人員。然而市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)，像其他職能部門(mén)一樣，不是直接創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)，不可能有硬性指標(biāo)考核他們的貢獻(xiàn)。然而，職能部門(mén)的人也是人，是人就有表現(xiàn)的欲望。當(dāng)企業(yè)對(duì)職能部門(mén)的工作好壞沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時(shí)，職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員就會(huì)不知不覺(jué)地把他們的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成工作標(biāo)準(zhǔn)——作了多少次市調(diào)，多大樣本量，多少回歸分析，統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確度如何等等。

可是企業(yè)真的需要這樣專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查嗎？現(xiàn)實(shí)的管理者都可能看過(guò)一份份厚厚的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，可是其中只有幾個(gè)數(shù)字對(duì)決策有用，而那幾個(gè)數(shù)字在絕大多數(shù)情況下，并不需要進(jìn)行如此專(zhuān)業(yè)的市調(diào)就可得出。因此，如果讓職能部門(mén)和管理人員信馬由韁地把他們的工作做得極致，恰恰會(huì)造成企業(yè)效益的下降。于是，職能部門(mén)設(shè)置上的第一個(gè)平衡原則就應(yīng)該是：要經(jīng)常有意識(shí)地檢查職能部門(mén)是不是過(guò)多和管理工作是不是過(guò)與“專(zhuān)業(yè)”。如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余部分剪掉！其實(shí)，這就是韋爾奇宣稱(chēng)的：企業(yè)的官僚主義極其頑固，高效率的企業(yè)必須持續(xù)地同它們進(jìn)行

把職能部門(mén)視為指甲的比喻盡管會(huì)讓很多專(zhuān)業(yè)管理人員感到不舒服，但，卻非常實(shí)用。比如，當(dāng)你再面對(duì)某個(gè)職能部門(mén)要求增加人員的申請(qǐng)時(shí)，我的經(jīng)驗(yàn)是不妨先審查它的工作，看看它定期提供的各種報(bào)告，是不是含有大量的表格和數(shù)字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部門(mén)和上級(jí)所需要的。這時(shí)候你就應(yīng)清楚地告訴這個(gè)部門(mén)：“你的問(wèn)題不是要增加人手，而是應(yīng)簡(jiǎn)化工作！”

設(shè)立職能部門(mén)的第二個(gè)原則是：應(yīng)該把專(zhuān)門(mén)監(jiān)督和檢查別人工作的部門(mén)和人員壓到最低，最理想的狀態(tài)是企業(yè)中沒(méi)有專(zhuān)職“警察”!

這方面的最典型的例子是審計(jì)部門(mén)?，F(xiàn)在很多公司都有內(nèi)部審計(jì)部。這些公司看起來(lái)讓人感到很正規(guī)：是呀，誰(shuí)做事都有疏忽的時(shí)候，更何況還有禁不住誘惑做壞事的員工，如果有專(zhuān)門(mén)的審計(jì)部門(mén)就可能把這些漏洞盡量堵上。其實(shí)，主張把企業(yè)審計(jì)工作專(zhuān)職化時(shí)，很多管理者忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：保證企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)和安全其實(shí)是財(cái)務(wù)人員的基本責(zé)任，財(cái)務(wù)工作有很大部分就是審計(jì)工作，而且是事先的審計(jì)工作！財(cái)務(wù)人員為什么不能自審或互相審計(jì)？有人可能說(shuō)：因?yàn)樨?cái)務(wù)人員本身是責(zé)任人，出了問(wèn)題可能會(huì)掩蓋和互相包庇。然而，這個(gè)貌似合理，并被大多數(shù)人認(rèn)可的原因，在實(shí)踐上都經(jīng)不起認(rèn)真的推敲，因?yàn)榘l(fā)生財(cái)務(wù)人員監(jiān)守自盜和包庇別人的企業(yè)，往往是企業(yè)管理的基礎(chǔ)——制度和文化上出了大問(wèn)題，比如：一些企業(yè)大面積存在“小金庫(kù)”的問(wèn)題。在這樣的企業(yè)，試圖把審計(jì)和財(cái)務(wù)工作分開(kāi)，如同用一個(gè)壞警察監(jiān)督另一個(gè)壞警察。在體制不合理，制度不健全，職業(yè)操守和道德低下的企業(yè)中，怎么可能假設(shè)審計(jì)人員的職業(yè)操守和道德水平就比財(cái)務(wù)人員高？獨(dú)立的審計(jì)部門(mén)照樣可以包庇責(zé)任人。因此，試圖用審計(jì)的監(jiān)管作用解決企業(yè)管理的基本問(wèn)題，如同用止痛藥治心臟?。‘?dāng)一個(gè)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)審計(jì)和監(jiān)督工作時(shí)，其實(shí)往往表明它對(duì)管理問(wèn)題已束手無(wú)策。這就是為什么有些企業(yè)的審計(jì)和監(jiān)查部門(mén)越來(lái)越龐大，可是漏洞越來(lái)越多。管理者整天像坐在火山口上一樣。

審計(jì)和會(huì)計(jì)原本就是一個(gè)專(zhuān)業(yè)。設(shè)立獨(dú)立審計(jì)部門(mén)，如同雇用一個(gè)不做菜的廚師，專(zhuān)門(mén)檢查其他廚師做菜的程序和質(zhì)量：多一個(gè)不炒菜的廚師，廚房不僅要多支付一個(gè)不創(chuàng)造效率的工資，還可能引起其他廚師的不滿(mǎn)：“你怎么就可以不炒菜，還到處指手劃腳？更關(guān)鍵的是：你憑什么假設(shè)我會(huì)偷吃鮑魚(yú)？”（注：全世界范圍的雇員滿(mǎn)意度調(diào)查都表明：?jiǎn)T工的公平感和被信任感排在他們經(jīng)濟(jì)收入的前面。）

毋容置疑，任何企業(yè)都需要監(jiān)管，類(lèi)似審計(jì)的這類(lèi)監(jiān)督工作不是沒(méi)有用處。但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理，如果管理者不能用激勵(lì)手段讓大多數(shù)員工主動(dòng)工作、奉公守法并對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)的話(huà)，試圖用監(jiān)督手段亡羊補(bǔ)牢，最多能保證企業(yè)不出事，但，決不可能提高企業(yè)效益！任何監(jiān)督都是建立在某種假設(shè)上，如果假設(shè)錯(cuò)了——把大部分員工當(dāng)成需要監(jiān)督的小偷和不勝任工作的人，企業(yè)不創(chuàng)造效益的“警察”部門(mén)和人數(shù)就會(huì)越來(lái)越多?？墒钱?dāng)大多數(shù)員工感到不被信任時(shí)，企業(yè)的效率和士氣怎么可能高？！

因此，當(dāng)再有人向你負(fù)責(zé)任地提出要設(shè)立獨(dú)立監(jiān)管部門(mén)(審計(jì)，質(zhì)檢，安全監(jiān)督等)，或要增加審批程序時(shí)（比如：原來(lái)辦公用品采購(gòu)只需行政經(jīng)理批準(zhǔn)就行，現(xiàn)在為加強(qiáng)監(jiān)管需再加一個(gè)副總審批。）請(qǐng)千萬(wàn)切記：企業(yè)不能隨便吃止痛藥：專(zhuān)職的監(jiān)管部門(mén)能不設(shè)立，就不設(shè)立；審批程序能簡(jiǎn)化，就不應(yīng)復(fù)雜：專(zhuān)職“警察”越少越好！

設(shè)立企業(yè)職能部門(mén)的第三個(gè)原則是：職能部門(mén)除了管理工作之外，還應(yīng)擔(dān)負(fù)責(zé)具體管理的責(zé)任。

任何企業(yè)都不應(yīng)該有只管人，不管事；只管錢(qián)，不管物，只有權(quán)力，沒(méi)有責(zé)任的部門(mén)和人。比如人力資源部不僅要負(fù)責(zé)人員工資，招聘，定級(jí)，評(píng)估和培訓(xùn)等專(zhuān)業(yè)工作；更理想的情況還能讓人力資源部負(fù)責(zé)一部分行政工作，比如，辦公室的保安，清潔和接待工作。企業(yè)按專(zhuān)業(yè)分工而設(shè)定的職能部門(mén)，越來(lái)越容易成為只有權(quán)力沒(méi)有責(zé)任的幕僚。經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題，第一責(zé)任人永遠(yuǎn)是第一線(xiàn)的研發(fā)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)，很少有人會(huì)指責(zé)是人力資源部門(mén)招聘的員工素質(zhì)低，培訓(xùn)不夠，更沒(méi)有人會(huì)指責(zé)財(cái)務(wù)部門(mén)。然而，當(dāng)?shù)谝痪€(xiàn)提出要增加人手，增加預(yù)算，改變傭金和回款政策時(shí)，沒(méi)有人力資源部和財(cái)務(wù)部的首肯是根本不可能的。因此，為了使職能部門(mén)盡可能同第一線(xiàn)有共同的語(yǔ)言，唯一的辦法是盡可能讓他們也變成“責(zé)任”部門(mén)——有共同的壓力。比如，讓一個(gè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人兼管公司的接待工作，盡管向他匯報(bào)的可能只有兩個(gè)接待員和一個(gè)茶水服務(wù)員，但是我敢保證她們給他帶來(lái)的難題，一點(diǎn)不會(huì)比他的專(zhuān)業(yè)少。于是，他在選擇培訓(xùn)的老師和課程時(shí)就更能切合實(shí)際。再比如，如果讓財(cái)務(wù)部還負(fù)責(zé)辦公用品采購(gòu)、保管和發(fā)放。這些善長(zhǎng)數(shù)字的財(cái)務(wù)人員一定會(huì)通過(guò)管理這些價(jià)值小，種類(lèi)多的辦公用品，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表的實(shí)物資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)會(huì)有更直觀(guān)的了解。

我在實(shí)踐管理人員兼職具體管理任務(wù)這個(gè)原則時(shí)，還得到一個(gè)意外的好處：職能部門(mén)的數(shù)量會(huì)減少。管理者在簡(jiǎn)化了的組織結(jié)構(gòu)圖上可以多增加向他直接匯報(bào)的第一線(xiàn)部門(mén)的數(shù)量！這個(gè)改變非同小可，它意味著組織趨于偏平了！

設(shè)立職能部門(mén)的第四個(gè)原則是：按照工作內(nèi)容，而不是按職業(yè)分工設(shè)立職能部門(mén)；把專(zhuān)業(yè)人員盡可能混用起來(lái)。

社會(huì)按職業(yè)分工訓(xùn)練出各種專(zhuān)業(yè)人員；會(huì)計(jì)，統(tǒng)計(jì)，電腦應(yīng)用人員等等。于是，企業(yè)就想當(dāng)然把這些專(zhuān)業(yè)人員也按他們的專(zhuān)業(yè)劃分為不同職能部門(mén)，比如，把會(huì)計(jì)都集中到財(cái)務(wù)部工作，有的會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)工資核算，有的負(fù)責(zé)成本核算，有的負(fù)責(zé)應(yīng)收款等等。其實(shí)，負(fù)責(zé)處理工資的會(huì)計(jì)完全可以在人事部門(mén)任職，因?yàn)槿耸虏渴亲钚枰獪?zhǔn)確和及時(shí)知道人力資源成本的。同樣，房地產(chǎn)公司的工程部也應(yīng)配置會(huì)計(jì)。地產(chǎn)工程預(yù)決算是財(cái)務(wù)部和工程部產(chǎn)生矛盾的焦點(diǎn)，也是開(kāi)發(fā)商同承建商最容易扯皮的地方。如果能給工程總監(jiān)配置一個(gè)財(cái)務(wù)助手，必然會(huì)大大提高工程結(jié)算的效率，因?yàn)轭A(yù)算，概算和核算都必須按工程進(jìn)度進(jìn)行，盡管表面看是會(huì)計(jì)工作，其實(shí)更多涉及的是工程工作。

為什么企業(yè)習(xí)慣于按照職業(yè)原則設(shè)立職能部門(mén)？源于一個(gè)假設(shè)：內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。同一個(gè)職業(yè)的人放到一個(gè)部門(mén)，由一個(gè)有同樣職業(yè)背景的人才能更好地領(lǐng)導(dǎo)這些專(zhuān)業(yè)人員。其實(shí)專(zhuān)業(yè)人員，不論是工程師，還是會(huì)計(jì)師，大部分時(shí)間做所的事都是一個(gè)外行所能理解的工作。因此，關(guān)鍵的問(wèn)題不是：誰(shuí)能更好地管理專(zhuān)業(yè)

人員，而是外行和內(nèi)行誰(shuí)能更好地讓專(zhuān)業(yè)人員服務(wù)于企業(yè)！如果評(píng)價(jià)專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)水平，內(nèi)行肯定是權(quán)威；但，如果評(píng)價(jià)哪個(gè)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)企業(yè)更有用，真正管過(guò)企業(yè)的人往往有一套與專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)不同的標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么有些專(zhuān)業(yè)水平精湛的人，往往發(fā)現(xiàn)那些專(zhuān)業(yè)水平一般的同行在企業(yè)中更如魚(yú)得水。原因簡(jiǎn)單至極：企業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的，不是訓(xùn)練和考核會(huì)計(jì)師，工程師，律師，電腦人員等職業(yè)協(xié)會(huì)?？吹酱?，學(xué)過(guò)管理專(zhuān)業(yè)的人可能恍然大悟：你這不是說(shuō)要按事業(yè)部的原則設(shè)立職能部門(mén)嗎？對(duì)，這就是為什么事業(yè)部的體制優(yōu)于職能制的根本原因——事業(yè)部比職能制具有更好的工作整合功能，專(zhuān)業(yè)人員在事業(yè)部體制下容易變得綜合。比如：會(huì)計(jì)在工程部里，一定比在財(cái)務(wù)部里，更能切合實(shí)際地核算工程進(jìn)度，這不僅是耳熏目染，更是利益和目的不同，因?yàn)榉菍?zhuān)業(yè)的頂頭上司決定他的獎(jiǎng)金。因此，在設(shè)置職能部門(mén)時(shí)，正確的原則應(yīng)該是盡量采用事業(yè)部的原則——按工作內(nèi)容分工，盡量把專(zhuān)業(yè)人員混用起來(lái)。

設(shè)立職能部門(mén)的第五個(gè)原則：對(duì)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行強(qiáng)制的“非專(zhuān)業(yè)”培訓(xùn)。

現(xiàn)在許多企業(yè)的對(duì)專(zhuān)業(yè)人員的培訓(xùn)往往注重他們的本專(zhuān)業(yè)，比如：公司請(qǐng)財(cái)務(wù)專(zhuān)家給財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，請(qǐng)人力資源老師為人事干部講課；甚至有的公司為取得學(xué)位和專(zhuān)業(yè)證書(shū)的人報(bào)銷(xiāo)學(xué)費(fèi)，提高工資。人本來(lái)有利己考慮，加上組織的鼓勵(lì)，專(zhuān)業(yè)人員變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)。很多企業(yè)也以員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)代表競(jìng)爭(zhēng)力，比如：經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)說(shuō)：自己有多少注冊(cè)會(huì)計(jì)師，有多少研究生，有多少美國(guó)電子工程師協(xié)會(huì)認(rèn)可的工程師等等。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)質(zhì)量頻頻出問(wèn)題的啤酒廠(chǎng)的董事長(zhǎng)，竟向我炫耀他們廠(chǎng)有中國(guó)最多的國(guó)家級(jí)品酒專(zhuān)家。

為什么職能部門(mén)之間經(jīng)常發(fā)生雞同鴨講和“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象？其中一個(gè)重要原因是，職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員過(guò)于注重本身專(zhuān)業(yè)，以至于忽視對(duì)其它專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握。其實(shí)，企業(yè)不論雇用什么專(zhuān)業(yè)的人，他們專(zhuān)業(yè)的目的都必須服從企業(yè)的目的。彼德，德魯克為說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，曾不厭其煩地講述三個(gè)石匠的故事：三個(gè)石匠在建教堂，第一個(gè)石匠說(shuō)：我鑿石頭是我為了養(yǎng)家糊口，第二個(gè)說(shuō)：我要證明我是技術(shù)最高超的石匠。第三個(gè)說(shuō)：我是在建造一個(gè)偉大的教堂。三個(gè)石匠中，最麻煩的是第二個(gè)，因?yàn)樗麜?huì)過(guò)渡追求他的專(zhuān)業(yè)目標(biāo)，把建造教堂的目的放在第二位。

企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，同要建設(shè)教堂的要求一樣，需要各種專(zhuān)業(yè)的配合——石匠必須同木匠，鐵匠，設(shè)計(jì)師等等其它相關(guān)專(zhuān)業(yè)的人緊密配合才能建造好教堂。然而，不同專(zhuān)業(yè)部門(mén)的配合不僅需要共同的目標(biāo)，明確的分工，制度和命令，還需要對(duì)其他專(zhuān)業(yè)有一定程度的了解——至少要超過(guò)普通人的一知半解。這就是現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)好的總工程師往往像半個(gè)成本會(huì)計(jì)，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)主管談起工程管理令行內(nèi)人也點(diǎn)頭稱(chēng)道，一流的銷(xiāo)售人員能同技術(shù)人員商討產(chǎn)品改進(jìn)的技術(shù)問(wèn)題。

其實(shí)，企業(yè)必須有意識(shí)地訓(xùn)練專(zhuān)業(yè)人員這種“雜交”能力，必須這樣強(qiáng)制地訓(xùn)練它的專(zhuān)業(yè)人員。比如：像豐田公司，不論什么專(zhuān)業(yè)，什么學(xué)歷，以及應(yīng)聘到哪個(gè)部門(mén)（即使是生產(chǎn)線(xiàn)的裝配人員）都必須有一段在銷(xiāo)售第一線(xiàn)實(shí)習(xí)的經(jīng)歷。只有這樣，員工才理解企業(yè)是一個(gè)牽一發(fā)動(dòng)全身的的整體，同時(shí)也能掌握其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)的必要知識(shí)。

為什么要強(qiáng)制？因?yàn)閷?zhuān)業(yè)人員的自尊往往使他們不愿意跨越專(zhuān)業(yè)之間的鴻溝。

因此，根據(jù)這個(gè)原則，企業(yè)在為職能部門(mén)提拔，招聘，培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)人員時(shí)，就不應(yīng)再以專(zhuān)業(yè)資格的高低為唯一標(biāo)準(zhǔn)，還要考核他們本企業(yè)，本行業(yè)和其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)的能力。

結(jié)束語(yǔ)：世界上沒(méi)有兩個(gè)同樣的人，世界上不會(huì)有兩個(gè)同樣的企業(yè)！不同的企業(yè)不僅需要不同的職能部門(mén)，而且相同的職能部門(mén)也可以有不同的管理功能。不論職能部門(mén)設(shè)置的怎樣五彩繽紛都不應(yīng)該沖淡企業(yè)提高效率這個(gè)主題。

第三篇：集團(tuán)公司及母子公司管理

第三節(jié)集團(tuán)公司及母子公司管理

一、集團(tuán)化管理體制

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展逐漸成為企業(yè)的首要選擇之一。在實(shí)際的執(zhí)行當(dāng)中，集團(tuán)中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。集團(tuán)公司管控模式的確定是一個(gè)復(fù)雜的體系，它要涉及到三個(gè)層面的問(wèn)題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多維組織）、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績(jī)效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

集團(tuán)化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對(duì)前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團(tuán)化的管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)證明，公司內(nèi)部或者集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限配置，都沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過(guò)，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對(duì)外延伸和分解要以有效控制為前提，無(wú)控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。

一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

（1）協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致；

（2）監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績(jī)，聘用、任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員；

（3）在監(jiān)督和對(duì)長(zhǎng)期供求做出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。

國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”而不是“經(jīng)理會(huì)計(jì)”。集團(tuán)總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開(kāi)拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。同時(shí)要建立科研開(kāi)發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。

二、集團(tuán)公司的運(yùn)行機(jī)制

正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問(wèn)題 ,其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對(duì)于母公司來(lái)說(shuō) ,既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益 ,對(duì)子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán) ,從而實(shí)施有效的監(jiān)管 ,又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí) ,調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)精神;對(duì)于子公司來(lái)說(shuō) ,既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán) ,享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利 ,又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù) ,服從集團(tuán)的整體規(guī)劃 ,自覺(jué)接受母公司來(lái)自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管 ,從而確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制。

1.完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制

由于企業(yè)集團(tuán)除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂集團(tuán)章程，并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu) ,協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門(mén)負(fù)責(zé)。對(duì)于子公司高級(jí)管理人員的考察任免，屬于控股型的 ,由母公司推薦外派董事、監(jiān)事候選人依照法定程序產(chǎn)生或更換。屬于全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

2.完善一體化發(fā)展機(jī)制

對(duì)于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo) ,必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化。子公司的發(fā)展計(jì)劃、技改投資、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等要從行動(dòng)上真正與集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對(duì)子公司的重大投資和貸款擔(dān)保

項(xiàng)目實(shí)行審議制 ,規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報(bào)告 ,由母公司組織專(zhuān)家論證和審議才能實(shí)施 ,以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任。

3.完善激勵(lì)和約束機(jī)制

有約束才會(huì)有壓力和合力。要建立產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度。控股公司董事長(zhǎng)和全資企業(yè)廠(chǎng)長(zhǎng)、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表 ,要對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤(rùn)分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向母公司報(bào)告 ,根據(jù)母公司的意見(jiàn)和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計(jì)制度等 ,對(duì)造成重大損失和搞虛假報(bào)表的行為 ,要嚴(yán)肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制 ,落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 ,對(duì)業(yè)績(jī)突出者應(yīng)予以重獎(jiǎng) ,以激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量所謂股權(quán)管理，是指母公司作為控股股東 ,根據(jù)公司章程的規(guī)定 ,通過(guò)子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì) ,并擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù) ,要對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。為了加強(qiáng)對(duì)外派董事、監(jiān)事的管理 ,母公司要制訂和落實(shí)外派董事、監(jiān)事工作責(zé)任制 ,并定期進(jìn)行述職考核。

三、集團(tuán)公司的管理體制

要改善母公司經(jīng)營(yíng)管理，使其有效地運(yùn)營(yíng)和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問(wèn)題是集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題，只有解決這個(gè)問(wèn)題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環(huán)境不同，環(huán)境管理體制也是千差萬(wàn)別的。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，大體可以劃分為以下三種類(lèi)型:

1.集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制

集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性，在經(jīng)營(yíng)管理方面沒(méi)有自主權(quán)，在母公司設(shè)立職能部門(mén)協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。

從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車(chē)行業(yè)采用這種類(lèi)型的管理體制較多。日本在20世紀(jì)60年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織、造紙和建筑部門(mén)大都采用了這種形式，但后來(lái)由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來(lái)看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對(duì)單一，實(shí)行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。

（1）集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制的優(yōu)點(diǎn)：

①有利于整個(gè)集團(tuán)的人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目。

②能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行。

③可以增加集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

④有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度。

⑤有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀(guān)念。

（2）集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制的缺點(diǎn)

①不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性。

②容易形成下級(jí)人員一切都聽(tīng)上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮。

③造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過(guò)多，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性。

④分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。

（3）集團(tuán)公司的職權(quán)范圍

①?zèng)Q定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營(yíng)方針、計(jì)劃、重大國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)。

②統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目;統(tǒng)一運(yùn)作母公司資本，對(duì)存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置和調(diào)整。

③統(tǒng)一制定集團(tuán)的國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重

大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng);對(duì)全資和控股子公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一管理，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。

④對(duì)全資子公司的資金、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)人事、外事、外貿(mào)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、統(tǒng)計(jì)、信息等進(jìn)行歸口管理;建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

（4）子公司的職權(quán)范圍

①執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織實(shí)施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

②組織實(shí)施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運(yùn)作和重組項(xiàng)目，并保證按期完成。

③按照母公司的規(guī)劃和市場(chǎng)需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，開(kāi)拓市場(chǎng)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

（5）集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的控制

集團(tuán)公司對(duì)全資和控股子公司分別實(shí)行不同的財(cái)務(wù)控制辦法。對(duì)全資子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是：

①集團(tuán)公司向全資子公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和基建、技術(shù)改造任務(wù)。

②集團(tuán)公司負(fù)責(zé)核定全資子公司的資本金，考核評(píng)價(jià)全資子公司資產(chǎn)、資金及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，定期檢查、監(jiān)督全資子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況，審批全資子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，審定全資子公司利潤(rùn)分配方案，對(duì)全資子公司的計(jì)劃財(cái)務(wù)管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)其財(cái)務(wù)收支、經(jīng)理離任、國(guó)有資產(chǎn)保值增值進(jìn)行直接的審計(jì)監(jiān)督。

③全資子公司負(fù)責(zé)確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團(tuán)公司國(guó)有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。

④全資子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來(lái)關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過(guò)銷(xiāo)售結(jié)算。⑤全資子公司所需貸款，實(shí)行自貸自還，集團(tuán)公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)全資子公司經(jīng)營(yíng)狀況和償還能力提供擔(dān)保。

⑥全資子公司向集團(tuán)公司供應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格由雙方協(xié)商確定，一般情況下，按其社會(huì)銷(xiāo)售價(jià)格作一定比例的折扣。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為全資子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原則上比照市場(chǎng)價(jià)格定價(jià);全資子公司向社會(huì)銷(xiāo)售產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價(jià)格政策。

⑦全資子公司對(duì)外投資必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)或備案。

對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是:

①集團(tuán)公司定期審計(jì)控股子公司的財(cái)務(wù)狀況和收益分配。

②控股子公司負(fù)責(zé)確保集團(tuán)公司所投資本的保值增值。

③控股子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來(lái)一律以銷(xiāo)售方式進(jìn)行，其價(jià)格由雙方協(xié)商確定。

④控股子公司按規(guī)定向集團(tuán)公司提供各種報(bào)表。

集團(tuán)公司必須統(tǒng)一集團(tuán)的財(cái)務(wù)紀(jì)律。這主要包括以下幾個(gè)方面:

①統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格下限。如果有成員企業(yè)以低于價(jià)格下限的價(jià)格出售產(chǎn)品，給集團(tuán)造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。成員企業(yè)違反集團(tuán)的銷(xiāo)售政策，攪亂了市場(chǎng)，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷(xiāo)售資格。

②對(duì)于各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫(kù)存實(shí)行合并考核。

③要求各全資子公司和利潤(rùn)中心按照集團(tuán)公司規(guī)定的開(kāi)支范圍撐握制造成本、管理成本和銷(xiāo)售成本。集團(tuán)對(duì)這三項(xiàng)成本支出額進(jìn)行總量監(jiān)控，只要三項(xiàng)支出的總額不超過(guò)集團(tuán)公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。但若支出總量超過(guò)了集團(tuán)核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。

④規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式進(jìn)行對(duì)外投資。如果需要對(duì)外投資，必須由集團(tuán)審批。

2.分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制

這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限。

（1）母公司的主要權(quán)限：

①?zèng)Q定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本方針、長(zhǎng)期計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃;

②擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金;

③決定集團(tuán)的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資;

④制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序;

⑤確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則;

⑥制定集團(tuán)各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度;

⑦協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等。

（2）子公司的主要職權(quán)

①根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營(yíng)管理;

②采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位所規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo);③編制本單位的預(yù)算、成本和利潤(rùn)計(jì)劃;

④決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格;

⑤制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃;

⑥制定和執(zhí)行設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)、維修和更新計(jì)劃;

⑦決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。

（3）分權(quán)管理的四種形式

這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類(lèi)似事業(yè)部的分廠(chǎng)、分公司等。企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理大體可采取四種形式:

①按產(chǎn)品分權(quán)。如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠(chǎng)、收音機(jī)分廠(chǎng)、計(jì)算機(jī)分廠(chǎng)等，并賦予它們自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧的權(quán)限。

②按顧客分權(quán)。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠(chǎng)、女裝分廠(chǎng)、童裝分廠(chǎng)等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對(duì)象劃分為若干自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧的分廠(chǎng)。

③按職能分權(quán)。就是根據(jù)企業(yè)各部門(mén)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的單位。如在總廠(chǎng)(公司)下設(shè)供應(yīng)分公司、制造分公司、銷(xiāo)售分公司等。

④按地區(qū)分權(quán)。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的單位。如在母公司下設(shè)若干地區(qū)分公司及國(guó)外分公司等。

（4）分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

實(shí)行這種管理體制可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中考慮企業(yè)的重大問(wèn)題；有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)行小批量多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，影響集中優(yōu)勢(shì)打殲滅戰(zhàn)。甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。為了克服這些缺點(diǎn)，實(shí)行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè)；增強(qiáng)全局觀(guān)念，克服本位主義和分散主義傾向；加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。

3.統(tǒng)分結(jié)合體制

這是一種由總廠(chǎng)(公司)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制的企業(yè)，總廠(chǎng)(公司)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞和盈虧負(fù)全責(zé);在經(jīng)營(yíng)管理職能方面，總廠(chǎng)(公司)與分廠(chǎng)(分公司)則各有分工。供、產(chǎn)、銷(xiāo)和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力集中在總廠(chǎng)(公司)，而生產(chǎn)和銷(xiāo)售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。

目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司就是其典型代表之一。該公司管理層次共分為三級(jí)：第一級(jí)為總公司。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對(duì)制鐵所所長(zhǎng)、制造部部長(zhǎng)實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門(mén)則從各自的專(zhuān)業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作?？偣镜娜蝿?wù)是:制定中長(zhǎng)期和、季度計(jì)劃；接受主要和大宗訂貨；分配生產(chǎn)任務(wù)；采購(gòu)和供應(yīng)燃料、材料;組織產(chǎn)品銷(xiāo)售；決定總公司所管轄的機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；任免總公司所管的干部等。第二級(jí)為制鐵所。它是相對(duì)獨(dú)立的一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理組織，它有一定的財(cái)權(quán)和人權(quán)，即對(duì)課以下機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員任免有決定權(quán)；在預(yù)備金(相當(dāng)于設(shè)備投資預(yù)算的5%)的限額內(nèi)，有權(quán)購(gòu)置單位在50萬(wàn)日元以下的設(shè)備。這一級(jí)有一套比較完整的職能機(jī)構(gòu)，所長(zhǎng)一般由副經(jīng)理或董事?lián)?。第三?jí)是制造部。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營(yíng)管理方面的職能部門(mén)，其下設(shè)分廠(chǎng)(分公司)為生產(chǎn)第一線(xiàn)。

這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營(yíng)組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)行這種分級(jí)經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營(yíng)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：

①合理劃分總廠(chǎng)(公司)、分廠(chǎng)(分公司)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限。

②應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán)。

③應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。

④加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理干部的培訓(xùn)。

⑤應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。

統(tǒng)分結(jié)合體制下，集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)法定代表人賦予重大投資的決策、執(zhí)行、收益處置權(quán)，投資結(jié)果均由企業(yè)法定代表人自己負(fù)責(zé)。對(duì)外投資超過(guò)規(guī)定數(shù)額以上的，要將投資項(xiàng)目可行性報(bào)告等有關(guān)材料上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案。企業(yè)法定代表人擁有日常經(jīng)營(yíng)工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)；人事管理權(quán)，包括對(duì)職工的獎(jiǎng)懲權(quán)；內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；工資等收入分配權(quán)。

企業(yè)的法定代表人受集團(tuán)委托，代理集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)受委托的企業(yè)資產(chǎn)(包括國(guó)有資產(chǎn))，確保企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)一般也是只負(fù)責(zé)法定代表人。集團(tuán)為確保責(zé)任落實(shí)，根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，對(duì)成員企業(yè)的法定代表人逐步實(shí)行年薪制。集團(tuán)總部直接管理二級(jí)企業(yè)和按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)屬于大中型企業(yè)的法定代表人，其他的分級(jí)管理。集團(tuán)總部與一些二級(jí)企業(yè)簽訂資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，規(guī)定確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐步降低的情況下，完成上繳集團(tuán)的利潤(rùn)指標(biāo)。同時(shí)規(guī)定對(duì)企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負(fù)債率提高、完不成上繳任務(wù)的處罰辦法。這種目標(biāo)管理在給予權(quán)力和利益的同時(shí)，明確了法定代表人的責(zé)任。

四、母子公司

母子公司管理體制設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容：

（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門(mén)設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。

（2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。

（3）子公司董事選派、考核、管理。

（4）母公司職能部門(mén)與子公司對(duì)口職能部門(mén)之間的關(guān)系。

（5）對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。

（6）子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。

從經(jīng)營(yíng)的意義上講，集團(tuán)設(shè)立分公司或子公司都是一種投資活動(dòng)，都是為實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化的目標(biāo)服務(wù)。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立子公司的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無(wú)需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，因此，可以相對(duì)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)管理的積極性。設(shè)立子公司的缺點(diǎn)是：母公司不能對(duì)子公司直接行使行政指揮權(quán)，對(duì)子公司的控制必須通過(guò)股東會(huì)和 董事會(huì)的決策來(lái)發(fā)揮其影響；母子公司各為納稅單位，因而也存在著重復(fù)繳稅的問(wèn)題.因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素：

一是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求，如調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。

二是法律規(guī)定 如某些特殊行業(yè)就不允許設(shè)立子公司。

三是稅收制度，如考慮合理避稅的問(wèn)題。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.五是企業(yè)文化背景，通過(guò)購(gòu)并的公司，從經(jīng)濟(jì)角度看，應(yīng)該設(shè)立子公司，但是為了增強(qiáng)并購(gòu)初期員工的認(rèn)同感，有的集團(tuán)就先設(shè)立分公司，經(jīng)過(guò)一段過(guò)渡期后再分立為子公司。

設(shè)計(jì)母子公司體制的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系是企業(yè)內(nèi)部管理體制的重要環(huán)節(jié).母公司對(duì)子公司統(tǒng)的過(guò)死，會(huì)嚴(yán)重挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性；母公司對(duì)子公司分權(quán)過(guò)多過(guò)濫，又會(huì)喪失母公司的集中優(yōu)勢(shì)。

母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)，主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略決策集中，適度分權(quán)的原則，對(duì)決策職能進(jìn)行分類(lèi)，使各項(xiàng)決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類(lèi)：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營(yíng)銷(xiāo)決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。這五類(lèi)決策職能對(duì)子公司來(lái)說(shuō)，其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小，研發(fā)決策職能、營(yíng)銷(xiāo)決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。

對(duì)決策職能進(jìn)行分類(lèi)后，則依據(jù)集團(tuán)的實(shí)際，對(duì)決策職能進(jìn)行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報(bào)母公司；四是征得母公司認(rèn)可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨(dú)立決策。

第四篇：理順醫(yī)患關(guān)系的幾點(diǎn)意見(jiàn)

進(jìn)一步理順醫(yī)患關(guān)系，促進(jìn)和諧社會(huì)新發(fā)展

廣州市是中國(guó)五大國(guó)家中心城市之一，廣東省省會(huì)，華南地區(qū)經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易、文化、科技和交通樞紐，教育中心，全市共有各類(lèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)約2200家，其中三級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)約19家，二級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)約31家。來(lái)廣州就醫(yī)的患者不僅涵蓋全省，還包括周邊省份和地區(qū)，全市平均每天門(mén)診量達(dá)10余萬(wàn)人次。

在醫(yī)療服務(wù)面廣量大、重大疾病和疑難復(fù)雜疾病就治率高的同時(shí)，醫(yī)患糾紛也始終處于高發(fā)狀態(tài)，給社會(huì)發(fā)展造成了巨大隱患，通過(guò)調(diào)查研究，我們認(rèn)為推行醫(yī)療責(zé)任保險(xiǎn)機(jī)制，建立專(zhuān)業(yè)性人民調(diào)解組織是適合廣州實(shí)際情況，能夠有效化解醫(yī)患糾紛的新路子。推行醫(yī)療責(zé)任保險(xiǎn)機(jī)制，建立專(zhuān)業(yè)性人民調(diào)解組織應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

一、提高認(rèn)識(shí)確立糾紛調(diào)解工作新思路

增強(qiáng)維護(hù)穩(wěn)定的責(zé)任意識(shí)，不斷創(chuàng)新工作思路是理順醫(yī)患關(guān)系的前提。醫(yī)患糾紛涉及群眾生命健康和切身利益，涉及醫(yī)療場(chǎng)所穩(wěn)定和醫(yī)療秩序的安定，化解醫(yī)患糾紛是黨和政府義不容辭的責(zé)任，各級(jí)相關(guān)部門(mén)必須增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，堅(jiān)持醫(yī)患糾紛調(diào)解組織人民調(diào)解的屬性，同時(shí)要針對(duì)醫(yī)患糾紛的特殊性，在制度設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)、專(zhuān)業(yè)支撐、工作方式、保障條件等方面進(jìn)行一系列的創(chuàng)新，確保調(diào)解工作的社會(huì)公信力和糾紛化解能力。

二、創(chuàng)新方式形成糾紛調(diào)解新機(jī)制

建立調(diào)解引導(dǎo)、聯(lián)調(diào)聯(lián)動(dòng)、糾紛預(yù)防等機(jī)制是理順醫(yī)患關(guān)系的重要手段。在醫(yī)患糾紛發(fā)生初期將糾紛引導(dǎo)到調(diào)解渠道，是防止糾紛激化的重要環(huán)節(jié)，通過(guò)建立調(diào)解聯(lián)絡(luò)員隊(duì)伍、開(kāi)展針對(duì)性宣傳、設(shè)立人民調(diào)解接待站等方式能有效開(kāi)展調(diào)解工作。同時(shí)，通過(guò)建立人民調(diào)解與治安管理聯(lián)動(dòng)、人民調(diào)解與衛(wèi)生行政部門(mén)及醫(yī)療機(jī)構(gòu)的協(xié)作、人民調(diào)解與法院訴訟銜接、人民調(diào)解與法律服務(wù)配合等制度，做到“矛盾激化有人管，情緒緩和有人調(diào)”，及時(shí)消除由醫(yī)患糾紛激化為群體性事件和“民轉(zhuǎn)刑”案件。最后，相關(guān)部門(mén)定期召開(kāi)會(huì)議，分析糾紛形式交流工作經(jīng)驗(yàn)，定期走訪(fǎng)醫(yī)院，始終堅(jiān)持“調(diào)防結(jié)合，以防為主”的方針，能有效增強(qiáng)糾紛預(yù)測(cè)預(yù)警能力。

三、突出理順重點(diǎn)積極推進(jìn)醫(yī)療責(zé)任保險(xiǎn)

推行醫(yī)療責(zé)任保險(xiǎn)機(jī)制，是理順醫(yī)患關(guān)系的核心內(nèi)容。醫(yī)療責(zé)任保險(xiǎn)制度，是西方發(fā)達(dá)國(guó)家普遍施行的一種醫(yī)療責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，同時(shí)也是一種針對(duì)醫(yī)療行業(yè)診療行為的社會(huì)評(píng)價(jià)、約束、制衡機(jī)制。積極推進(jìn)醫(yī)療責(zé)任保險(xiǎn)工作，落實(shí)保險(xiǎn)范圍、承保企業(yè)和保險(xiǎn)方案等具體工作，通過(guò)理賠審核、保費(fèi)調(diào)整等手段，從行業(yè)外渠道評(píng)價(jià)、約束、制衡醫(yī)療行業(yè)及其人員、機(jī)構(gòu)的行為，從而促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，緩解醫(yī)患矛盾，分流糾紛接待和處理工作，改善醫(yī)院、醫(yī)生的執(zhí)業(yè)環(huán)境，并一定程度上保障醫(yī)、患雙方的權(quán)益。

醫(yī)患關(guān)系的和諧是構(gòu)建和諧社會(huì)的重要內(nèi)容，事關(guān)改革發(fā)展大局，是當(dāng)前維穩(wěn)工作的重中之重。各級(jí)相關(guān)部門(mén)，是保障醫(yī)患關(guān)系和諧的主力軍，必須始終把人民群眾生命健康和切身利益放在第一位，以實(shí)際的工作改善醫(yī)患關(guān)系，為國(guó)家發(fā)展大局作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第五篇：農(nóng)村金融改革需要理順幾個(gè)關(guān)系

農(nóng)村金融改革需要理順幾個(gè)關(guān)系

《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)農(nóng)村工作提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力若干政策的意見(jiàn)》（簡(jiǎn)稱(chēng)《意見(jiàn)》）提出：“要針對(duì)農(nóng)村金融需求的特點(diǎn)，加快建立功能完善、分工合理、產(chǎn)權(quán)明晰、監(jiān)管有力的農(nóng)村金融體系?！眹@建立這一體系，提出要重點(diǎn)做好深化農(nóng)村信用社、郵政儲(chǔ)蓄、農(nóng)業(yè)政策性金融改革，擴(kuò)大農(nóng)業(yè)政策性保險(xiǎn)試點(diǎn)，制定農(nóng)

村新辦多種所有制金融機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入條件和監(jiān)管辦法，培育競(jìng)爭(zhēng)性的農(nóng)村金融市場(chǎng)等方面的工作?！兑庖?jiàn)》關(guān)于農(nóng)村金融工作幾個(gè)方面的部署，基本上涵括了當(dāng)前我國(guó)農(nóng)村金融體系的主要問(wèn)題，體現(xiàn)了這些年來(lái)我國(guó)農(nóng)村金融理論的研究成果。

目前，我國(guó)的農(nóng)村金融體系還很不成熟。就其各個(gè)組成部分看，功能不完善、產(chǎn)權(quán)不清晰。中國(guó)農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行的政策性支農(nóng)作用相當(dāng)有限，農(nóng)村政策性金融功能不完全；國(guó)有商業(yè)銀行從農(nóng)村大量撤并機(jī)構(gòu)，商業(yè)性支農(nóng)功能?chē)?yán)重萎縮；農(nóng)村信用社沒(méi)有體現(xiàn)出應(yīng)有的合作金融的特征，對(duì)承擔(dān)農(nóng)村金融“主力軍”的角色力不從心，合作性金融的支農(nóng)功能基本空白；郵政儲(chǔ)蓄抽走了大量農(nóng)村資金；政策性農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)剛剛起步，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要；非正規(guī)金融由于現(xiàn)行法律和政策限制，始終處于“地下”運(yùn)作，潛藏著很大風(fēng)險(xiǎn)。就農(nóng)村金融體系的總體來(lái)看，分工不明確，運(yùn)轉(zhuǎn)不協(xié)調(diào)，監(jiān)管不到位。正是由于我國(guó)農(nóng)村金融體系的不健全和制度功能的缺陷，使廣大農(nóng)戶(hù)和農(nóng)村其他經(jīng)濟(jì)主體貸款相當(dāng)困難，存貸款之外的其他金融需求更難以得到滿(mǎn)足。

在農(nóng)村金融改革問(wèn)題上，當(dāng)前要處理好幾個(gè)關(guān)系。

1、財(cái)政與金融的關(guān)系　財(cái)政履行公共職能，對(duì)于農(nóng)村的許多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、農(nóng)業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)推廣、貧困農(nóng)戶(hù)的扶持等，都屬于財(cái)政支持范圍，如果把本屬于財(cái)政的職能由金融機(jī)構(gòu)去服務(wù)，結(jié)果只能是低效的。如對(duì)貧困農(nóng)戶(hù)的救濟(jì)應(yīng)該屬于財(cái)政支持的范圍，而我們經(jīng)常把它納入小額信貸的支持對(duì)象，簡(jiǎn)單地把小額信貸作為扶貧的工具，從而忽視了小額信貸機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)的可持續(xù)性。

2、城市金融與農(nóng)村金融的關(guān)系　金融具有共性、具有普遍性規(guī)律，但金融在不同地區(qū)、不同領(lǐng)域又具有各自的特點(diǎn)。當(dāng)前，在發(fā)展農(nóng)村金融方面要注意兩種傾向：一是片面地把城市金融的理念完全照搬到農(nóng)村，用城市金融來(lái)改造農(nóng)村金融。二是消極地延用傳統(tǒng)農(nóng)村金融的工具、組織形式，認(rèn)為還是“越老越好”、“越小越好”。農(nóng)村金融的組織形式和經(jīng)營(yíng)方式必須考慮到農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，但金融供給主導(dǎo)也可以在一定程度上創(chuàng)造需求。當(dāng)前，要承認(rèn)金融市場(chǎng)的“二元”事實(shí)，但我們發(fā)展金融市場(chǎng)的最終目標(biāo)是金融市場(chǎng)的“一體化”，千萬(wàn)要避免由于我們體制和政策的因素，使金融市場(chǎng)“二元”結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)化、固化。

3、政策性金融、商業(yè)性金融、合作性金融的關(guān)系　作為彌補(bǔ)金融市場(chǎng)“失靈”，政策性金融是必要的，不僅發(fā)展中國(guó)家，就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，也仍存在相當(dāng)數(shù)量的政策性金融。我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，政策性金融在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中將發(fā)揮重要作用，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，政策性金融萎縮是一種趨勢(shì)，政策性金融的商業(yè)化運(yùn)作是一種規(guī)律。過(guò)去，我們總認(rèn)為，政策性與商業(yè)性必須完全分開(kāi)，政策性金融必須成立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)施，現(xiàn)在看來(lái)未必如此。對(duì)我國(guó)而言，最需要注意的是“政策性”與“計(jì)劃性”的區(qū)別，政策性銀行并不等于計(jì)劃性銀行。通過(guò)財(cái)政有限補(bǔ)貼、公開(kāi)招標(biāo)、商業(yè)銀行市場(chǎng)運(yùn)作，是一種完全基于自愿和市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作的金融模式。我國(guó)目前沒(méi)有真正意義上的農(nóng)村合作金融組織，但這并不意味著我國(guó)不需要農(nóng)村合作金融組織，更不能由此推出我國(guó)不能產(chǎn)生真正的農(nóng)村合作金融組織。在我國(guó)，土地家庭承包經(jīng)營(yíng)是農(nóng)村基本經(jīng)營(yíng)制度的核心，這一制度條件下農(nóng)戶(hù)要規(guī)避農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的自然風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)農(nóng)民專(zhuān)業(yè)合作組織有著強(qiáng)烈的需求，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件形成真正意義上的合作金融組織完全有它的制度和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，并與政策性、商業(yè)性金融一起構(gòu)成農(nóng)村金融體系的穩(wěn)定“三角”。版權(quán)所有

4、正規(guī)金融與非正規(guī)金融的關(guān)系　農(nóng)村正規(guī)金融與非正規(guī)金融各具優(yōu)勢(shì)及其存在的合理性，兩者有一定程度的替代性，但我們應(yīng)該更多地看到兩者的互補(bǔ)性，努力促進(jìn)彼此之間的交易合作。要充分重視民間金融組織的培育，不能把所有的非正規(guī)金融組織都正規(guī)化，那樣就失去了非正規(guī)金融的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)。

我國(guó)現(xiàn)有400多萬(wàn)個(gè)自然村，2.3億小農(nóng)戶(hù)。如果按居住地算，2004年有58.5的人口居住在農(nóng)村。解決好農(nóng)村金融問(wèn)題，對(duì)整個(gè)農(nóng)村改革和金融改革，從而對(duì)完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，全面建設(shè)小康社會(huì)意義重大。通過(guò)此輪農(nóng)村金融改革，要形成一個(gè)金融主體多元、金融產(chǎn)品多樣、金融服務(wù)多層次，商業(yè)性、政策性、合作性金融組織相協(xié)調(diào)，正規(guī)金融組織與非正規(guī)金融組織相補(bǔ)充，政策扶持與市場(chǎng)配置相結(jié)合，各類(lèi)金融組織有效競(jìng)爭(zhēng)、充滿(mǎn)活力的中國(guó)特色的農(nóng)村金融體系。