第一篇：警惕集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)

警惕集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理，集團(tuán)管控

今年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)被喻為近十年來最嚴(yán)峻的一年，這一點(diǎn)已得到眾多專家的共識(shí)。在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)管理者越來越認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，紛紛咨詢專業(yè)的咨詢公司，尋求風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。然而，很多咨詢公司和企業(yè)管理者并未深入理解集團(tuán)公司與單體公司的風(fēng)險(xiǎn)管理區(qū)別，所設(shè)計(jì)的方案與單體公司大同小異，這樣是很難解決集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難題的。在此，AMT咨詢?yōu)槟鷾\析一下集團(tuán)公司的特有的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)及解決方案。

一、集團(tuán)公司特有的風(fēng)險(xiǎn)管理七大難點(diǎn)

集團(tuán)公司與單體公司在經(jīng)營(yíng)管理上有著巨大的區(qū)別，因此集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理比單體公司要復(fù)雜得多，其難點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.治理和跨層次治理帶來風(fēng)險(xiǎn)管理的巨大挑戰(zhàn)

集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及其復(fù)雜，集團(tuán)有集團(tuán)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，子公司作為獨(dú)立法人，有子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長(zhǎng)，就有越多的代理成本，風(fēng)險(xiǎn)也就容易被相應(yīng)地放大。

2.容易出現(xiàn)總部空心化風(fēng)險(xiǎn)

在中國(guó)存在一種怪現(xiàn)象，就是子公司的牛人不愿意到總部來工作，因?yàn)榭偛康男匠牦w系其實(shí)是不夠合理的，沒有一個(gè)老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應(yīng)崗位上的人拿的工資高，為什么？子公司的人在相應(yīng)崗位上，哪怕他表面上拿的工資低，最后他的職務(wù)消費(fèi)綜合下來就可能會(huì)比總部高，那么這就出現(xiàn)一個(gè)悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業(yè)務(wù)線條斷掉了，社會(huì)關(guān)系斷掉了，專業(yè)能力斷帶了，把他淪為一個(gè)管理者，那么怎么去補(bǔ)償他，怎么用股權(quán)跟基金去補(bǔ)償他？很多集團(tuán)公司里都沒有相應(yīng)的補(bǔ)償(在風(fēng)險(xiǎn)管理中稱為風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制)，這樣就勢(shì)必導(dǎo)致母公司有能力的人往子公司跑，實(shí)在跑不下去，就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)，能力超強(qiáng)的高管層和能力有待培養(yǎng)的中層組成的一個(gè)母公司或者總部?？偛康目招幕瘜?dǎo)致了總部能力的缺失，成了集團(tuán)管控之大弊。

3.母子公司間、子公司之間的利益博弈，導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法協(xié)同 這主要表現(xiàn)為以下三種情況： 其一，由于母公司當(dāng)初對(duì)子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必須自己去開辟江山，自己找客戶，自己做市場(chǎng)，自己來搞運(yùn)作，自己搞關(guān)系，母公司到最后只是一個(gè)出資人，對(duì)子公司的發(fā)展作用不大，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個(gè)簡(jiǎn)單的出資人。

其二，在子公司小的時(shí)候不去管控，覺得小的時(shí)候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線條搭下去，就會(huì)非常的困難。子公司也知道，一旦把線條拉下來，可能把一些內(nèi)部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購(gòu)集中起來，營(yíng)銷集中起來，所有財(cái)務(wù)資源集中起來，搞得子公司非常害怕，甚至抵觸。

其三，各子公司為了發(fā)展都伸手向公司要資源，但母公司的發(fā)展是有取舍的，難免會(huì)厚此薄彼，這就造成了各子公司之間爭(zhēng)奪資源和母公司之間相互博弈的格局，這樣的格局發(fā)展下去，會(huì)造成子公司間的內(nèi)部資源競(jìng)爭(zhēng)，甚至反目成仇，而母公司難以協(xié)調(diào)。

4.環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)

相對(duì)單體公司而言，集團(tuán)公司層級(jí)多，部門多，這樣導(dǎo)致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司構(gòu)成不同的利益團(tuán)體的可能性也會(huì)更大，相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大，這一系列風(fēng)險(xiǎn)又有交叉放大的可能性。

5.協(xié)同陷阱

集團(tuán)公司很多時(shí)候不能從過去的收購(gòu)或重組中取得協(xié)同效益，于是不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。仔細(xì)分析協(xié)同失敗的原因，有些時(shí)候完全是因?yàn)榻?jīng)理們盲目地追求其實(shí)并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們總是試圖把根本不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來或是實(shí)現(xiàn)共享，錯(cuò)誤的分析判斷或低劣的實(shí)施手段是導(dǎo)致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見的，甚至公司上下也都對(duì)此形成了共識(shí)，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無(wú)法真正地實(shí)現(xiàn)它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。

6.產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜化

集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不會(huì)完全相同，甚至?xí)耆煌@將導(dǎo)致面對(duì)的外部環(huán)境更復(fù)雜，對(duì)環(huán)境的控制能力會(huì)更弱，同時(shí)因?yàn)槟腹拘枰诩榷ǖ馁Y源條件下經(jīng)營(yíng)更多的業(yè)務(wù)，往往會(huì)面臨資源在每個(gè)特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險(xiǎn)。

7.風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求 由于集團(tuán)管控體系的實(shí)施，集團(tuán)公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險(xiǎn)就有聯(lián)通和放大的危險(xiǎn)，故而對(duì)實(shí)施管控的集團(tuán)來說，風(fēng)險(xiǎn)管理尤為復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險(xiǎn)管理要求，需要進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團(tuán)總部及子公司的跨層級(jí)風(fēng)控體系運(yùn)作，同時(shí)要求母公司派出足夠的專業(yè)人員來牽頭進(jìn)行該體系的建設(shè)、運(yùn)作與監(jiān)督。

第二，集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也將必然變大。很多集團(tuán)公司建立了風(fēng)控體系但運(yùn)作不起來，或者仍然發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件，其重要原因之一就是對(duì)上述問題的認(rèn)識(shí)不足，沒有將集團(tuán)管控融入到風(fēng)控體系中，往往造成企業(yè)管控基礎(chǔ)不足，從而無(wú)法高效運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)控體系。

1.正確認(rèn)識(shí)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。

很多企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)就是總部的風(fēng)險(xiǎn)加上各子公司風(fēng)險(xiǎn)總和，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。子公司風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)到集團(tuán)層面，常常會(huì)交叉放大。比如說，一個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略并非各個(gè)子公司戰(zhàn)略總和，所以集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也并非簡(jiǎn)單的各個(gè)子公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)總和；再比如，產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的集團(tuán)公司，各個(gè)子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)鏈中的不同模塊，一個(gè)子公司發(fā)生了重大風(fēng)險(xiǎn)事件，影響的遠(yuǎn)不止它本身，還會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)到集團(tuán)總部，可能導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作癱瘓。

2.明確集團(tuán)管控在風(fēng)控體系中的重要性。

鑒于集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)，只有在風(fēng)控體系建設(shè)和運(yùn)作中融合集團(tuán)管控思想，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面、總部層面、子單元層面風(fēng)控體系的融合及聯(lián)動(dòng)管理，以集團(tuán)管控體系為基礎(chǔ)，強(qiáng)化集團(tuán)公司由上至下的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

3.正確把握集團(tuán)管控與風(fēng)控體系的融合要點(diǎn)。

其一，在風(fēng)險(xiǎn)管理組織中融合。風(fēng)險(xiǎn)管理組織常見的有三道防線，但這是只對(duì)公司自身的防線，融入集團(tuán)管控思想后，可以建立縱向風(fēng)險(xiǎn)管理組織，形成人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線、營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理、信息風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線等多個(gè)縱向風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線，然后，針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線界定清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、報(bào)告重點(diǎn)，真正將子公司的風(fēng)險(xiǎn)納入到整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)控體系。

其二，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估中融合。我們常用的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法有內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別法和五大類風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別法，這對(duì)于集團(tuán)公司是不夠的，必須站在集團(tuán)管控視角，識(shí)別企業(yè)是否存在戰(zhàn)略管控風(fēng)險(xiǎn)、人力資源管控風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷管控風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)管控風(fēng)險(xiǎn)、信息管控風(fēng)險(xiǎn)等，對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)需要進(jìn)行專項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

其三，在預(yù)警管理中融合。預(yù)警管理是風(fēng)控體系中最重要的內(nèi)容之一，在設(shè)計(jì)預(yù)警指標(biāo)時(shí)，不能只考慮集團(tuán)總部自身的預(yù)警指標(biāo)，還必須設(shè)計(jì)總部對(duì)子公司的監(jiān)控指標(biāo)，指標(biāo)值的預(yù)警強(qiáng)度直接反映了總部對(duì)不同子公司的管控深度及寬度。

其四，在風(fēng)險(xiǎn)管理制度及流程中融合。風(fēng)控體系的運(yùn)作需要建設(shè)一套風(fēng)險(xiǎn)管理制度及相應(yīng)流程，那么在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理制度及流程中需要明確總部對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)責(zé)及事項(xiàng)，監(jiān)管要求及重點(diǎn)，工作內(nèi)容及具體事項(xiàng)等，并體現(xiàn)在相關(guān)流程中，例如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警流程、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告流程、缺陷整改流程、風(fēng)險(xiǎn)管理考核流程等。

其五，在風(fēng)險(xiǎn)管理考核中融合。風(fēng)控體系實(shí)施落地是離不開專項(xiàng)考核的，在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理考核指標(biāo)時(shí)，不能只考慮總部部門自身的風(fēng)險(xiǎn)管理情況和指標(biāo)，還必須考慮對(duì)子公司相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的管控情況，子公司風(fēng)險(xiǎn)管理開展及實(shí)施情況等，這個(gè)考核指標(biāo)也反映了集團(tuán)公司對(duì)不同子公司的管控深度及寬度。

隨著企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作、國(guó)際化以及產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展態(tài)勢(shì)，集團(tuán)公司必將面臨更多更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)因素，風(fēng)險(xiǎn)管理已成為大型企業(yè)賴以穩(wěn)健成長(zhǎng)的重要和必要的內(nèi)容。集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理的融合，是集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的必由之路，AMT咨詢近年的研究及實(shí)踐成果——GRM(集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理)體系正是這樣一套為集團(tuán)公司設(shè)計(jì)，深入融合集團(tuán)管控的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，期望為集團(tuán)公司提供最好的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。

中國(guó)的企業(yè)家們?cè)谌甑母母镩_放中不斷成長(zhǎng)，積累了豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和豐厚的資金實(shí)力，然而近些年，中國(guó)的金融市場(chǎng)、資本市場(chǎng)異?；钴S，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)逐漸進(jìn)入了微利時(shí)代，如何突破瓶頸、成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造新的輝煌，成為迫切關(guān)注的問題！

資本時(shí)代賦予了企業(yè)很多新的機(jī)遇，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也敲響了警鐘。21世紀(jì)要求企業(yè)家們?cè)谧龊弥鳂I(yè)的同時(shí)既要熟悉“企業(yè)投資、不動(dòng)產(chǎn)投資、金融投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、私募股權(quán)投資”等各種投資方式，又要了解企業(yè)的各種融資方式，并在投融資過程中，了解資本市場(chǎng)的大環(huán)境、明確自身資本戰(zhàn)略、熟悉基本流程、掌握關(guān)鍵點(diǎn)、規(guī)避法律和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能在資本運(yùn)作實(shí)踐中做出科學(xué)正確的投融資決策，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)產(chǎn)快速增值！

第二篇：集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定

文章標(biāo)題：集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定

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第一條為了防范、控制、化解、處理企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境

中，隨時(shí)發(fā)生或出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)，健全完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，特制定本規(guī)定。

第二條集團(tuán)公司及各子公司通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的控制，妥善處理風(fēng)險(xiǎn)所致?lián)p失，以最小的成本獲得最大安全保障的管理活動(dòng)。

第三條建立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制

（一）集團(tuán)公司及各子公司為第一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理單位，集團(tuán)總裁和子公司總經(jīng)理為風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任承擔(dān)人，全盤負(fù)責(zé)本單位的風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）各子公司按照組織架構(gòu)細(xì)分二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)單位，每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單位的第一負(fù)責(zé)人為風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任承擔(dān)人，全盤負(fù)責(zé)本單位的風(fēng)險(xiǎn)管理。

（三）各子公司及其二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)單位必須評(píng)估每一個(gè)操作程序所遇到的風(fēng)險(xiǎn)。再把每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分為次風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此制定風(fēng)險(xiǎn)管理的操作程序。

（四）各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)單位必須把風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任落實(shí)到每一環(huán)節(jié)的相關(guān)人員，真正做到風(fēng)險(xiǎn)控制到人。

第四條建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

（一）建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。集團(tuán)及各子公司的財(cái)務(wù)部門，通過設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，對(duì)可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)預(yù)報(bào)。

（二）建立經(jīng)營(yíng)管理預(yù)警系統(tǒng)。集團(tuán)及各子公司的經(jīng)營(yíng)管理人員，根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)特有的性質(zhì)來設(shè)計(jì)不同的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，徹底掌握風(fēng)險(xiǎn)的來源和可能的影響。

（三）建立全面的風(fēng)險(xiǎn)信息報(bào)告系統(tǒng)。各子公司及其二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理單位，有責(zé)任及時(shí)而且無(wú)隱藏地向集團(tuán)公司組織行政中心報(bào)告有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)信息。

第五條風(fēng)險(xiǎn)管理的控制重點(diǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理同時(shí)從體制上、制度上和人力資源上來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

（一）從體制上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)在于完善機(jī)制結(jié)構(gòu)，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，并就此制訂完整的決策機(jī)制和監(jiān)督體制。

（二）從制度上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)在于建立授權(quán)管理制度，完善集團(tuán)公司與子公司及部門之間的風(fēng)險(xiǎn)防火墻。

（三）從人力資源上來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)則是在于把握管理人員的道德風(fēng)險(xiǎn)和專業(yè)能力，建立合理的激勵(lì)機(jī)制以抑制違規(guī)違法行為的發(fā)生。

第六條風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)的處理

當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生，風(fēng)險(xiǎn)單位負(fù)責(zé)人必須立即向集團(tuán)公司報(bào)告（可以越級(jí)報(bào)告）。

集團(tuán)組織行政中心對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行初步的評(píng)判，確定是屬于一般性內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，還是對(duì)企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響的企業(yè)危機(jī)。對(duì)一般性風(fēng)險(xiǎn)責(zé)成子公司或

有關(guān)人員負(fù)責(zé)組織處理。

對(duì)企業(yè)危機(jī)必須按照下列程序處理：

（一）成立風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)的處理機(jī)構(gòu)

危機(jī)處理小組應(yīng)由集團(tuán)總裁或副總裁擔(dān)任組長(zhǎng)。小組的其他成員，至少應(yīng)包括:發(fā)生危機(jī)的子公司總經(jīng)理，集團(tuán)公司的法律顧問、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政部、人力資源部、內(nèi)部審計(jì)、及

其他相關(guān)人員，小組應(yīng)配備小組秘書及后勤保障人員。

危機(jī)處理小組的職權(quán)應(yīng)為處理危機(jī)事件的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，它有權(quán)調(diào)動(dòng)公司的所有資源，有權(quán)獨(dú)立代表公司作出任何聲明、承諾或妥協(xié)。

（二）制訂危機(jī)處理計(jì)劃

危機(jī)小組成立之后，首要的工作便是根據(jù)現(xiàn)有的資料和情報(bào)以及企業(yè)擁有或可支配的資源來制訂危機(jī)處理計(jì)劃。計(jì)劃必須體現(xiàn)出危機(jī)處理目標(biāo)、程序、組織、人員及分工、后勤保

障和行動(dòng)時(shí)間表以及各個(gè)階段要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。其中還須包括社會(huì)資源的調(diào)動(dòng)和支配，費(fèi)用控制和實(shí)施責(zé)任人及其目標(biāo)。計(jì)劃制訂完成并獲通過后，便立即開始進(jìn)行物質(zhì)資源調(diào)配和

準(zhǔn)備，展開全面的危機(jī)處理行動(dòng)。

（三）危機(jī)處理

首先進(jìn)行事件的了解和核實(shí)，發(fā)現(xiàn)是否有與匯報(bào)不符的事實(shí)和情節(jié)，如有則須立即進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整危機(jī)處理計(jì)劃，如無(wú)則按原計(jì)劃進(jìn)行。危機(jī)處理根據(jù)危機(jī)事件的性質(zhì)和情

況不同，一般按如下方式進(jìn)行處理：

如果危機(jī)事件尚未在媒體曝光時(shí)，則必須控制事件的影響，在對(duì)事件進(jìn)行了充分調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，根據(jù)法律和公理，果斷做出處理決定。以避免因事態(tài)的進(jìn)一步惡化所帶來的無(wú)法控制的企業(yè)聲譽(yù)之損失。

如果危機(jī)事件已由媒介公開并已造成廣泛影響，則危機(jī)處理應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到媒介公關(guān)上來。主要方式是讓媒介了解事實(shí)真相，引導(dǎo)其客觀公正地報(bào)道和評(píng)價(jià)事件。與此同時(shí)，危

機(jī)處理小組還須通過法律專家和顧問，向危機(jī)事件的另一方施加法律行動(dòng)的壓力，迫使其承認(rèn)過錯(cuò)，承擔(dān)責(zé)任，達(dá)成解決方案。

危機(jī)處理小組在通過引導(dǎo)媒介進(jìn)行事件

報(bào)道的同時(shí)，可對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)績(jī)、產(chǎn)品和服務(wù)的特色以及企業(yè)文化等進(jìn)行廣泛的宣傳，讓關(guān)注事件的受眾更多地了解企業(yè)和認(rèn)

同企業(yè)。

在危機(jī)處理過程中，不論與媒介或是與另一方當(dāng)事人打交道，危機(jī)處理小組都必須注意權(quán)衡利弊得失，相機(jī)而動(dòng)，隨時(shí)調(diào)整處理策略，切忌沖動(dòng)和斤斤計(jì)較。除此之外，危機(jī)小組

在處理過

程中還須與當(dāng)?shù)卣３致?lián)系，必要時(shí)可尋求當(dāng)?shù)卣С趾蛶椭?/P>

（四）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是危機(jī)處理最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

在危機(jī)處理過程中，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在一些平時(shí)未能發(fā)現(xiàn)的一些問題，特別是與引發(fā)危機(jī)事件有關(guān)的問題。這些問題中有些是偶然的，有些則是制度性的，有的則是人

為造成的。隨著危機(jī)事件的處理，這些問題也逐漸暴露出來，而且這些問題的暴露還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些與之相關(guān)連的、與危機(jī)事件無(wú)關(guān)但也是很重要的問題。通過對(duì)暴露出來的問題的分

析，進(jìn)行必要的改革和調(diào)整，從而避免新的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)發(fā)生。

第七條對(duì)因決策失誤、管理失職、用人失察、行為失當(dāng)而致使企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)，造成有形和無(wú)形損失的責(zé)任人及單位負(fù)責(zé)人，集團(tuán)有權(quán)查處其直接責(zé)任或領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

第八條各子公司必須依照本規(guī)定建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系和危機(jī)處理方案，報(bào)集團(tuán)組織行政中心核準(zhǔn)備案。

第九條本規(guī)定解釋權(quán)、修訂權(quán)歸企業(yè)集團(tuán)LBC常委會(huì)第十條本規(guī)定自發(fā)布之日起施行。

《集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定。

第三篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)及解決方案初探

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)及解決方案初探

一、緒論

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入，我國(guó)陸續(xù)出現(xiàn)了很多集團(tuán)公司。這種新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的目的是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中盡可能地占據(jù)優(yōu)勢(shì)。配合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，整和集團(tuán)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，達(dá)到財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的迅速實(shí)現(xiàn)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的努力方向。集團(tuán)公司與一般企業(yè)相比較，有其自身的特殊性，其財(cái)務(wù)管理的方式、方法以及階段性目標(biāo)都與一般企業(yè)不同，怎樣克服集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)是本文擬探討的內(nèi)容。

二、集團(tuán)公司的特點(diǎn)及其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

1、集團(tuán)公司的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)的組建宗旨是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資料、財(cái)務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，集團(tuán)公司表現(xiàn)出以下特點(diǎn)。

（1）跨實(shí)體與資本紐帶

集團(tuán)公司絕大多數(shù)采用的是股權(quán)滲透的方式組建而成，母公司依據(jù)其所持有股權(quán)的多少對(duì)成員企業(yè)產(chǎn)生不同影響。常見的集團(tuán)公司資本滲透形式有所有子公司被同一個(gè)母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等，不管哪種持股方式，最終股權(quán)的持有多少會(huì)決定集團(tuán)公司是否參與經(jīng)營(yíng)管理和決策以及在決策中的權(quán)重。同時(shí)，集團(tuán)公司的成員企業(yè)都是具有獨(dú)立法人資格的個(gè)體，按照公司法自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。雖然總公司或核心企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)根據(jù)股權(quán)的大小具有相應(yīng)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)限，但成員企業(yè)的日常管理仍是自主的，且有一定的獨(dú)立性。

（2）成員企業(yè)地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體——企業(yè)在任何一個(gè)角落都可能設(shè)立并存在，只要這個(gè)地方的法律、法規(guī)允許。集團(tuán)公司更是如此，為了獲取地區(qū)差異利益或當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，集團(tuán)公司會(huì)想方設(shè)法在包括核心企業(yè)所在地在內(nèi)的任何能夠引起資本興趣的地區(qū)或國(guó)度設(shè)立子公司或者分公司并展開業(yè)務(wù)，迅速占領(lǐng)該地區(qū)的市場(chǎng)、獲取在該地區(qū)的相關(guān)行業(yè)利潤(rùn)。

（3）跨行業(yè)

隨著發(fā)展，集團(tuán)公司已經(jīng)不能滿足來自于某個(gè)單一行業(yè)的利潤(rùn)，為了更好地規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取更大的利潤(rùn)，集團(tuán)公司根據(jù)自身戰(zhàn)略采取多元化擴(kuò)張的形式，涉足兩個(gè)或者多個(gè)行業(yè)，這些行業(yè)可能有一定的關(guān)聯(lián)性也可能根本風(fēng)馬牛不相及。從世界500強(qiáng)的集團(tuán)公司看，大多涉及多個(gè)行業(yè)，構(gòu)建的是多行業(yè)的航空母艦。

2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

同其他企業(yè)一樣，集團(tuán)公司管理決策層需要站在集團(tuán)公司全局的高度，做出符合集團(tuán)公司效益最大化的決策。為此，作為集團(tuán)公司戰(zhàn)略主要構(gòu)成的財(cái)務(wù)管理管理戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括以下部分：提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；提供具有深度的分析報(bào)告，支持正確決策；整合集團(tuán)資源，使資源總體效能最大化；幫助業(yè)務(wù)部門整合業(yè)務(wù)操作流程，使操作成本效益最大化；維護(hù)并優(yōu)化集團(tuán)資源，確保資源效益的可持續(xù)性。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理面臨的難點(diǎn)

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境要求集團(tuán)公司對(duì)任何一個(gè)市場(chǎng)的變化迅速作出反應(yīng)，尤其是對(duì)可能影響到整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)方向、當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大性變化，集團(tuán)管理決策層更將慎重對(duì)待、及時(shí)根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個(gè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)作出適合的決策，這種決策一定要有科學(xué)的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團(tuán)公司由于自身組建宗旨、管理特點(diǎn)等導(dǎo)致許多難點(diǎn)阻礙集團(tuán)管理層及時(shí)獲得科學(xué)的數(shù)據(jù)，主要體現(xiàn)在以下方面。

1、財(cái)務(wù)信息反饋不及時(shí)

集團(tuán)公司各成員公司與母公司大多不在同一個(gè)地區(qū)，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財(cái)務(wù)信息報(bào)送方式，這樣在財(cái)務(wù)報(bào)表完成報(bào)送時(shí)間方面就存在很大的差異，容易出現(xiàn)部分成員公司報(bào)送不及時(shí)的情況，使管理高層無(wú)法及時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)情況并作出相應(yīng)的決策；另一方面，由于各個(gè)成員公司根據(jù)當(dāng)?shù)毓芾韺拥男枰獢M定財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間，這些時(shí)間并不統(tǒng)一，報(bào)送時(shí)間參差不齊；任一公司的任何環(huán)節(jié)出問題，集團(tuán)公司決策層往往在兩三個(gè)月后才知道當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況；從而導(dǎo)致集團(tuán)公司決策層根本無(wú)法在某個(gè)月的某個(gè)時(shí)點(diǎn)獲取截止到當(dāng)時(shí)整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)策略的執(zhí)行結(jié)果。

2、財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確

目前大多數(shù)集團(tuán)成員公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)包括財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在人事管理上隸屬于成員公司，直接對(duì)成員公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司的組建多數(shù)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出發(fā)，所以母公司在對(duì)子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經(jīng)理一人，所有績(jī)效考核指標(biāo)的責(zé)任人都是子公司總經(jīng)理，同時(shí)由于采用市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，部分總公司對(duì)子公司所在的市場(chǎng)寄予了過高的希望。子公司由于績(jī)效考核等原因，企業(yè)管理者通過一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響。另一方面，即使是沒有管理者的操縱，各個(gè)成員公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)知識(shí)、管理能力存在較大差異，在建立的報(bào)表體系方面也存在信息準(zhǔn)確性方面的差異。對(duì)同一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，不同的成員企業(yè)有不同的計(jì)算方式，甚至同一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)期采用不同的公式進(jìn)行計(jì)算，導(dǎo)致不同企業(yè)間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業(yè)集團(tuán)從短期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出發(fā)側(cè)重于驅(qū)動(dòng)子公司進(jìn)行市場(chǎng)占領(lǐng)，而疏于對(duì)子公司其他方面的控制尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘，從而難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，對(duì)成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對(duì)成員公司財(cái)務(wù)管理難深入

集團(tuán)成員公司分布廣闊，總公司對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)管理因?yàn)槿肆Φ纫蛩乇揲L(zhǎng)莫及，而子公司有時(shí)也樂得逍遙，看重銷售份額的增長(zhǎng)而疏于公司治理。當(dāng)然有的子公司主觀上是希望將公司治理好，但卻苦于自身的經(jīng)驗(yàn)不足，而且有時(shí)會(huì)“只緣生在此山中”無(wú)法發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營(yíng)過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)和不足。

母公司成員企業(yè)制定的績(jī)效指標(biāo)，大多傾向于當(dāng)期的業(yè)績(jī)而忽略了內(nèi)部控制。沒有完善的內(nèi)部控制，也許在短期內(nèi)因?yàn)槭袌?chǎng)等因素可以取得較好的利潤(rùn)，但從長(zhǎng)期來看，決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了母公司財(cái)務(wù)管理的視野，游離于母公司的財(cái)務(wù)控制之外，經(jīng)營(yíng)過程每個(gè)環(huán)節(jié)都可能隱藏著極大的隱患，甚至可能違反了地方或國(guó)家法律法規(guī)，不僅無(wú)法讓資產(chǎn)保值增值，還有可能面臨違法的處罰。

許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)。鑒于社會(huì)審計(jì)的主要功能是簽證，尤其是在時(shí)間有限、審計(jì)成本有限的情況下，這種審計(jì)在很大程度上對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)估不可能十分深入，也不可能對(duì)內(nèi)部控制流程的細(xì)節(jié)作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的宗旨。整合分離的法人實(shí)體、共享資源和服務(wù)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必然的選擇。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的整合只有既集中又適度分權(quán)才能符合集團(tuán)公司的特點(diǎn)要求，在人員管理、經(jīng)營(yíng)信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理，對(duì)各個(gè)事業(yè)部（Business Division）或成員企業(yè)在預(yù)算框架內(nèi)的資源配置、處理權(quán)力則完全交給相應(yīng)的CEO和CFO，具體的方案有以下六個(gè)方面。

1、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)帶頭人，可以讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生源源不斷地活力、呈現(xiàn)無(wú)限生機(jī)、創(chuàng)造巨大效益。作為經(jīng)營(yíng)決策核心組成部分的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的潛能過去常常被忽略，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的深入，人們普遍認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)管理尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在企業(yè)戰(zhàn)略擬定、執(zhí)行以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中的重要作用。成員企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制是指財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人代表企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者監(jiān)督其所屬單位資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的制度，是現(xiàn)階段比較適合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國(guó)集團(tuán)采用。圖1是一個(gè)比較適合我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部由集團(tuán)CFO領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的組織、計(jì)劃與實(shí)施；負(fù)責(zé)成員企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的甑選、委派、評(píng)估、考核與后續(xù)培訓(xùn)。被選中的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須有過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì),具備擔(dān)當(dāng)起公司領(lǐng)導(dǎo)參謀的能力；善于通過溝通將財(cái)務(wù)管理措施落到實(shí)處。各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部。這種組織架構(gòu)改變了以前子公司總經(jīng)理全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)的模式，從根本上決定了子公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的對(duì)象是集團(tuán)財(cái)務(wù)部而不是子公司總經(jīng)理，從企業(yè)內(nèi)部控制方面看，也讓子公司總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)行為處于集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督之下。

當(dāng)然采用這種模式的集團(tuán)公司在子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)方面也特強(qiáng)調(diào)與子公司總經(jīng)理“業(yè)務(wù)伙伴”（Business Partner）的職能。瑞樂醫(yī)療設(shè)備（廈門）有限公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)除了完成集團(tuán)母公司規(guī)定的核算、監(jiān)督的職責(zé)同時(shí)，還必須協(xié)助子公司總經(jīng)理達(dá)成當(dāng)期甚至中長(zhǎng)期的利潤(rùn)目標(biāo)、資產(chǎn)保值增值目標(biāo)以及企業(yè)的其他發(fā)展目標(biāo)。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就子公司的發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)部門的架構(gòu)等根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的要求與總經(jīng)理協(xié)商，在日常工作中與子公司總經(jīng)理互相支持、互相監(jiān)督，確保子公司健康良好地發(fā)展。

從行政級(jí)別設(shè)置上，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該比總經(jīng)理低半個(gè)級(jí)別但高于其他副總經(jīng)理。集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既直接向集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，也接受子公司總經(jīng)理的行政考核。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)是執(zhí)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，所以集團(tuán)財(cái)務(wù)部的考評(píng)所占權(quán)重應(yīng)該不低于80%，而子公司總經(jīng)理的考評(píng)權(quán)重則不超過20%為宜，當(dāng)然，也可以根據(jù)所在子公司在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)期或中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的位置適當(dāng)調(diào)整這種比例，為了確保總公司對(duì)子公司的控制，集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評(píng)不能低于60%。

2、統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度

按照會(huì)計(jì)工作內(nèi)容，會(huì)計(jì)制度包含會(huì)計(jì)核算制度、會(huì)計(jì)分析制度和會(huì)計(jì)監(jiān)督制度，會(huì)計(jì)核算制度是整個(gè)會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)。我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)所有的行業(yè)的不同類型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理作了原則性的規(guī)定，對(duì)部分業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理方法準(zhǔn)則給企業(yè)提供了兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的選擇。同時(shí)我國(guó)新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在發(fā)展與制定過程中參考了國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(IAS)和國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則（IFRS），而且采用趨同的原則建立的，甚至包括美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（FASB）也正在致力于美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（USGAAP）與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則趨同，所以基于我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的會(huì)計(jì)制度與其他國(guó)家和地區(qū)的政府要求不會(huì)有根本性的沖突，給集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度奠定了基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司對(duì)所有相類似的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)定反映在指定的會(huì)計(jì)科目，而不管該業(yè)務(wù)發(fā)生的地區(qū)、所屬企業(yè)。這樣不僅有利于財(cái)務(wù)分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容，更有助于集團(tuán)決策團(tuán)隊(duì)透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)真是管理業(yè)績(jī)、隱藏的管理問題以及與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的差異，以便及時(shí)調(diào)整方案。

在會(huì)計(jì)制度中除了諸如銷售收入的確認(rèn)、資產(chǎn)的構(gòu)成要素等一般性規(guī)則的確定，更重要的是對(duì)哪些在準(zhǔn)則中沒有具體確定操作步驟需要各企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)人員根據(jù)自身的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際情況作出判斷，如非市場(chǎng)普遍的設(shè)備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計(jì)算，衍生金融工具的計(jì)量與估值等，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況在準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上規(guī)定具體詳細(xì)的操作步驟，建立統(tǒng)一的估值模型，確保集團(tuán)內(nèi)任何財(cái)務(wù)人員對(duì)同一項(xiàng)業(yè)務(wù)交易作出的財(cái)務(wù)判斷是一樣的。另外，對(duì)一些模棱兩可的費(fèi)用的歸屬，也要明確具體的科目，以便信息的可比性，才有利于財(cái)務(wù)分析的順利進(jìn)行。

對(duì)于那些非常龐大而且擁有多個(gè)業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)部（Business Division）的集團(tuán)公司，可以按事業(yè)部統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，避免整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度可能造成的成本浪費(fèi)。

3、信息系統(tǒng)平臺(tái)的應(yīng)用

集團(tuán)公司的特點(diǎn)是成員企業(yè)眾多、地理分布廣闊、業(yè)務(wù)涉及行業(yè)多樣，而財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)之一是及時(shí)取得反映整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)表以及分析報(bào)告?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展給企業(yè)信息及時(shí)傳遞提供了技術(shù)支持，各種信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)尤其是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的實(shí)施不僅可以及時(shí)獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)流程，提升管理效率。集團(tuán)公司可以根據(jù)實(shí)際情況采用整個(gè)集團(tuán)使用同一ERP系統(tǒng)的方式也可以采用各個(gè)事業(yè)部成員企業(yè)采用相同的ERP系統(tǒng)的方式，其選擇應(yīng)當(dāng)遵循效益—成本原則。

在ERP的財(cái)務(wù)模塊實(shí)施過程中可以根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財(cái)務(wù)報(bào)告部分必須統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，使各個(gè)子公司有一定的操作空間又確保數(shù)據(jù)合并容易操作。以整合集團(tuán)資源、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)融資能力、增強(qiáng)業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績(jī)效為指導(dǎo)思想，實(shí)施可控制的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的會(huì)計(jì)流程，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，忠實(shí)記錄企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，真實(shí)反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，保證在集團(tuán)公司范圍內(nèi)各單位財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團(tuán)范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核提供翔實(shí)可靠的數(shù)據(jù)支持。

對(duì)于采用不同事業(yè)部不同ERP系統(tǒng)模式的集團(tuán)公司，應(yīng)當(dāng)在原來ERP的基礎(chǔ)上增加統(tǒng)一的報(bào)表、決策支持系統(tǒng)，將所有事業(yè)部及各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整合。同時(shí)在數(shù)據(jù)傳輸上最好采用實(shí)時(shí)反映的方式，為了節(jié)約網(wǎng)絡(luò)資源，對(duì)于報(bào)表、圖表、報(bào)告的生成應(yīng)當(dāng)在各個(gè)終端實(shí)現(xiàn)。這樣一方面實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)決策層、事業(yè)部及成員企業(yè)管理層對(duì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果的不同需求定制不同的報(bào)表、圖表等，同時(shí)避免網(wǎng)絡(luò)資源的浪費(fèi)，對(duì)于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

4、建立內(nèi)部銀行，實(shí)行收支兩條線

現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展看，集團(tuán)公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且，大多數(shù)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，公司的現(xiàn)金持有量不應(yīng)高于其安全運(yùn)營(yíng)所需的要求。集團(tuán)公司管理的整合效益在于資源的集中和優(yōu)化，現(xiàn)金的管理尤其如此，建立內(nèi)部銀行是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業(yè)的銀行戶頭分成收入和支出兩大類，由集團(tuán)公司與銀行簽訂協(xié)議，凡是收入類的銀行戶頭內(nèi)金額超過一定數(shù)額的存款則自動(dòng)轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司指定的內(nèi)部銀行戶頭，即成員企業(yè)不直接使用自己的收入；成員企業(yè)每季度提出資金使用計(jì)劃，集團(tuán)公司根據(jù)審批后的計(jì)劃從內(nèi)部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業(yè)的支出賬戶。集團(tuán)公司對(duì)所有收入向企業(yè)計(jì)提利息收入，對(duì)所有支持金額向企業(yè)計(jì)提利息費(fèi)用，二者的差異作為考核成員企業(yè)資金管理效率的指標(biāo)之一，而且是成員企業(yè)的利息收益，這樣可以充分將資金盈余企業(yè)的資金調(diào)撥給資金緊張的企業(yè)，確保經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)。

內(nèi)部銀行制度的運(yùn)行有利于全面掌握整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)情況，及時(shí)調(diào)劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發(fā)揮好“蓄水池”的作用；內(nèi)部銀行體系的建立，加大了集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)督力度，消除各子公司費(fèi)用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端；內(nèi)部銀行同時(shí)引入信貸管理機(jī)制，設(shè)定利率，盈余的資金可以取得利息收入，充分調(diào)動(dòng)了成員企業(yè)合理資金管理的能動(dòng)性；最后，內(nèi)部銀行制度

下如果整個(gè)集團(tuán)有了超額資金盈余，總部可以將計(jì)劃中的并購(gòu)等投資、擴(kuò)張戰(zhàn)略提前實(shí)施、或者在原有計(jì)劃上新增好的投資項(xiàng)目，而不必等到財(cái)政結(jié)束股利分配后得到現(xiàn)金卻錯(cuò)過了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

5、建立全面預(yù)算制度、授權(quán)審批制度

幾乎所有的集團(tuán)公司從地理上分布十分廣闊、業(yè)務(wù)上涉及多個(gè)行業(yè)，全部集中在集團(tuán)決策層管理顯然是不現(xiàn)實(shí)的，而且也會(huì)事倍功半。相反地，將具體的管理權(quán)限按層次下放到各個(gè)層面（事業(yè)部、子公司）的CEO領(lǐng)導(dǎo)的管理層卻可能達(dá)到較佳的效果，而集團(tuán)管理決策層只需要為各個(gè)成員企業(yè)設(shè)立全面的預(yù)算，然后定期將企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)幫助企業(yè)管理層最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo)；或者根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整相關(guān)企業(yè)目標(biāo)并同時(shí)對(duì)相應(yīng)資源進(jìn)行調(diào)配，確保整個(gè)集團(tuán)達(dá)成最終的預(yù)算目標(biāo)。這一點(diǎn)我們可以借鑒管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)高度發(fā)展的西方跨國(guó)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。

所有世界500強(qiáng)跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)，都建立了自己的預(yù)算制度，CEO和CFO負(fù)責(zé)所管理事業(yè)部（Business Division）企業(yè)的預(yù)算編制，預(yù)算范圍包括銷售、成本、費(fèi)用、稅金、利潤(rùn)、資本投入、資金流量、籌資計(jì)劃、盈余資金的保值安排等等財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，同時(shí)，考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展，預(yù)算還要包括許多非財(cái)務(wù)相關(guān)內(nèi)容如人員流動(dòng)率、品質(zhì)目標(biāo)、環(huán)境保護(hù)、員工安全甚至社區(qū)責(zé)任等。企業(yè)CEO和CFO與所有的部門經(jīng)理討論完預(yù)算后再送達(dá)上層CEO和CFO審議，上層CEO和CFO在將同意的預(yù)算送再上層審批，直至到達(dá)集團(tuán)管理高層或者集團(tuán)董事會(huì)，在這個(gè)過程中，各個(gè)層面的經(jīng)理人都必須參與其中而且會(huì)有多輪的討論，一旦上層批準(zhǔn)的預(yù)算與本企業(yè)的預(yù)算不符，企業(yè)必須重新按批準(zhǔn)的預(yù)算進(jìn)行資源分配、目標(biāo)劃分。一般地，跨國(guó)公司大多在當(dāng)年的八月份左右開始次年的預(yù)算，中間會(huì)有多輪的跨層次的溝通，目的就是確定真正適合該企業(yè)/事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)——既富有挑戰(zhàn)性又是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的。部分跨國(guó)公司甚至在編制當(dāng)年預(yù)算的同時(shí)被要求編制未來3—5年的發(fā)展規(guī)劃。這樣一來，雖然集團(tuán)公司管理高層成員不用親臨現(xiàn)場(chǎng)，成員企業(yè)卻仍然按照這個(gè)決策層的要求去完成既定的目標(biāo)。作為業(yè)務(wù)分部或者成員企業(yè)的管理層，也在預(yù)算范圍內(nèi)擁有資源的調(diào)配權(quán)利，以便更加靈活地處理企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到的各種問題。

總之，全面預(yù)算管理的推動(dòng)有利于提升戰(zhàn)略管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、集團(tuán)的資源配置能力和集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。在預(yù)算指定過程中運(yùn)用SWOT分析對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行了充足的了解對(duì)外部機(jī)會(huì)與威脅作了合理的評(píng)估；在預(yù)算執(zhí)行過程中不斷地將實(shí)際與目標(biāo)進(jìn)行匹配、比較，各成員企業(yè)乃至整個(gè)集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境的變化對(duì)執(zhí)行方案作必要的調(diào)整，最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，既實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)又使財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)等更趨合理，有利于集團(tuán)公司健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

6、設(shè)立營(yíng)運(yùn)審計(jì)部門并不定期對(duì)各個(gè)營(yíng)業(yè)循環(huán)進(jìn)行審計(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各個(gè)國(guó)家對(duì)企業(yè)在發(fā)展中所應(yīng)承擔(dān)的對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)真實(shí)性在內(nèi)責(zé)任的要求越來越嚴(yán)厲，美國(guó)國(guó)會(huì)在安然事件后通過嚴(yán)厲的薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中對(duì)上市公司CEO和CFO對(duì)向外公布的財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表所有數(shù)據(jù)的真實(shí)性應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任作了嚴(yán)格的規(guī)定，要求CEO和CFO對(duì)公布的財(cái)務(wù)報(bào)告中所有數(shù)據(jù)、表述的真實(shí)性宣誓負(fù)責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)外公布的財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告存在虛假信息就構(gòu)成欺詐，CEO和CFO可能面臨最高500萬(wàn)美元罰金或20年監(jiān)禁的處罰。而確保數(shù)據(jù)真實(shí)性的手段就是內(nèi)部控制，薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404條款以及美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）要求公眾公司的管理層評(píng)估和報(bào)告公司最近的財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制的有效性。其他國(guó)家在保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性方面也發(fā)布了相應(yīng)的規(guī)定或者法律。我國(guó)于2008年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)從內(nèi)部控制入手提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。各企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)都設(shè)立有相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，對(duì)每一個(gè)可能涉及權(quán)力、利益的環(huán)節(jié)的具體操作作了詳細(xì)的規(guī)定。

確保內(nèi)部控制得以正確實(shí)施的手段就是內(nèi)部營(yíng)運(yùn)審計(jì)，營(yíng)運(yùn)審計(jì)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)延伸到企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，一方面確認(rèn)當(dāng)前的營(yíng)運(yùn)循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實(shí)性風(fēng)險(xiǎn)及其他風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，另一方面在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計(jì)不再只

是關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是將更多注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上，通過流程分析、績(jī)效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解子公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境，了解內(nèi)部控制情況，從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和改善入手，找出有風(fēng)險(xiǎn)和需要改善的流程、環(huán)節(jié)。

集團(tuán)公司可以設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)也可以在CFO下設(shè)審計(jì)部門，無(wú)論哪種組織架構(gòu)必須保證審計(jì)工作執(zhí)行的獨(dú)立性、全面性，審計(jì)結(jié)果真實(shí)性、代表性。

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)審計(jì)最好采用循環(huán)審計(jì)的形式，不定期對(duì)成員企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)操作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確保每個(gè)成員企業(yè)每個(gè)財(cái)政最少一次接受這種評(píng)估。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)審計(jì)部門在進(jìn)行當(dāng)次審計(jì)時(shí)，必須確保上次審計(jì)發(fā)現(xiàn)的存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目已經(jīng)得到改善，重點(diǎn)關(guān)注上次審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的改進(jìn)計(jì)劃是否完全實(shí)施、實(shí)施的過程中是否帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，克服分布廣闊、成員眾多、行業(yè)多樣等難點(diǎn)，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，在確保財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)的基礎(chǔ)上，實(shí)行集中控制、分層管理，從人員到財(cái)務(wù)流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司資產(chǎn)回報(bào)的優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高以及可持續(xù)性地保持集團(tuán)公司的價(jià)值最大化。

第四篇：建材營(yíng)銷,警惕三大風(fēng)險(xiǎn)（本站推薦）

建材營(yíng)銷，警惕三大危險(xiǎn)

一：低價(jià)遭受海外市場(chǎng)的抵制

由于中國(guó)的人力成本比較低，中國(guó)制造在海外市場(chǎng)具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。中國(guó)制造因?yàn)椤拔锩纼r(jià)廉”曾被外國(guó)消費(fèi)者所歡迎。但由于價(jià)格低廉往往會(huì)導(dǎo)致國(guó)外企業(yè)經(jīng)濟(jì)受損，最終導(dǎo)致其產(chǎn)業(yè)工人失業(yè)或者收入降低。所以說中國(guó)制造的產(chǎn)品受到一些國(guó)家抵制是很正常的。建材產(chǎn)品也是如此。因此中國(guó)建材企業(yè)在其他國(guó)家進(jìn)行建材營(yíng)銷的風(fēng)險(xiǎn)很高：比如說政府采取的反傾銷訴訟，或者技術(shù)壁壘等。還有來自民間建材行業(yè)群體對(duì)中國(guó)建材產(chǎn)品的過激行為，如號(hào)召抵制甚至采用暴力。這些行為會(huì)讓中國(guó)建材企業(yè)的建材營(yíng)銷行為舉步維艱。二：國(guó)外品牌搶占中低端市場(chǎng)

由于中國(guó)建材企業(yè)輸出低價(jià)產(chǎn)品，外國(guó)建材企業(yè)正遭受著前所未有的損失。在這個(gè)背景下，很多國(guó)外建材品牌已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變建材營(yíng)銷策略，不再固守高端市場(chǎng)，開始搶占中低端市場(chǎng)。近些年來其紛紛在中國(guó)建材市場(chǎng)里推出低價(jià)細(xì)分建材產(chǎn)品。由于其在品牌、資金上具備天然的優(yōu)勢(shì)，一旦開始搶占建材中低端市場(chǎng)，中國(guó)的絕大多數(shù)建材企業(yè)將會(huì)面臨極大的挑戰(zhàn)。尤為值得注意的一點(diǎn)是，當(dāng)中國(guó)建材企業(yè)向全球傾銷建材產(chǎn)品時(shí)，國(guó)外品牌一定會(huì)將其在中國(guó)搶占中低端市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到全球的建材營(yíng)銷活動(dòng)中，而一旦某家品牌建材企業(yè)這樣做取得了成功，那么其他國(guó)外建材品牌企業(yè)必將紛紛效仿。如此中國(guó)建材企業(yè)的低價(jià)策略將不再有效，那么，中國(guó)的建材企業(yè)還有什么優(yōu)勢(shì)參與全球建材市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)呢？

三：中國(guó)建材企業(yè)缺少建材營(yíng)銷創(chuàng)新能力

當(dāng)國(guó)外品牌紛紛進(jìn)入中低端市場(chǎng)，狼真的來了。不僅擅長(zhǎng)生產(chǎn)低端產(chǎn)品的中國(guó)建材企業(yè)將面臨滅亡，國(guó)外建材品牌也以犧牲高利潤(rùn)獲取市場(chǎng)份額，建材市場(chǎng)必將十分慘烈。生存或死亡將是每一個(gè)中小型建材企業(yè)面臨的課題。面臨即將到來的競(jìng)爭(zhēng)，你做好準(zhǔn)備了么？以往的建材營(yíng)銷模式是否能夠繼續(xù)有效？你是否具備足夠的建材營(yíng)銷創(chuàng)新能力？

建材營(yíng)銷者？請(qǐng)慎重思考。

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第五篇：農(nóng)村信用社存在風(fēng)險(xiǎn)及難點(diǎn)

農(nóng)村信用社經(jīng)營(yíng)過程存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及困難

一、存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

1、自然風(fēng)險(xiǎn)。農(nóng)村信用社以支持“三農(nóng)”為主，由于靈石特殊經(jīng)濟(jì)狀況，真正屬于“三農(nóng)”產(chǎn)業(yè)很少，從事農(nóng)業(yè)方面的條件非常差，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展落后，屬于真正的弱勢(shì)產(chǎn)業(yè)。由于其受環(huán)境和科技水平的影響很大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很低。在沒有相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制情況下，信用社每年投放給農(nóng)村的貸款，很大程度上是受到自然環(huán)境和農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格制約束，承受很大的自然風(fēng)險(xiǎn)。

2、行業(yè)集中度風(fēng)險(xiǎn)。靈石縣域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一，煤炭行業(yè)是縣域的主導(dǎo)行業(yè)，其帶動(dòng)著煤炭加工業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、餐飲業(yè)、批發(fā)零售業(yè)等很多行業(yè)的發(fā)展，靈石聯(lián)社存量貸款主要集中在煤炭及其相關(guān)行業(yè),到目前，涉煤貸款余額就有9.5億元，占比40%，而煤炭行業(yè)受政策性因素影響較大，特別近兩年來國(guó)家行業(yè)政策的調(diào)整，縣域60%的煤礦、洗煤廠需要技改提高產(chǎn)能，處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)也比較低迷，煤炭行業(yè)出現(xiàn)波動(dòng)，就會(huì)對(duì)信用社貸款造成一定影響。

二、存在問題及困難

1、貸款投放不足，流動(dòng)性過剩問題突出。

目前，在貸款管理方面對(duì)貸款責(zé)任追究制度十分嚴(yán)格，但在貸款營(yíng)銷上沒有完善的激勵(lì)辦法，這使得一些信貸員產(chǎn)

生了“懼貸”心理。對(duì)貸款發(fā)放后的責(zé)任追究制度心存忌憚，縮手縮腳，貸款營(yíng)銷的積極性低落。今年一季度，存款余額達(dá)到461771萬(wàn)元，較年初增加53571萬(wàn)元，而貸款余額達(dá)229095萬(wàn)元，較年初增加799萬(wàn)元，增幅為0.35%，存貸比例52%，貸款投放不足，流動(dòng)性過剩問題突出。

2、結(jié)算渠道不通暢，服務(wù)質(zhì)量有待提高

盡管近兩年來，靈石農(nóng)村信用社在結(jié)算渠道方面做了很多努力，如綜合門柜系統(tǒng)上線，大小額支付系統(tǒng)開通，但與國(guó)有商業(yè)銀行相比，仍存在很大差距，還沒有開通網(wǎng)上銀行、全國(guó)銀行匯票業(yè)務(wù)等，結(jié)算渠道相對(duì)狹窄，尚不能滿足農(nóng)戶越來越高的結(jié)算要求，這在很大程度上制約了農(nóng)村信用社的發(fā)展。

3、數(shù)家金融機(jī)構(gòu)入駐，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力變大

在銀監(jiān)會(huì)放寬金融機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入門坎后，靈石縣近兩年相繼成立了郵政儲(chǔ)蓄銀行、晉中市商業(yè)銀行、龍成小額貸款公司、誠(chéng)悅小額貸款公司等。到目前，郵政儲(chǔ)蓄銀行存款余額為20多億，市場(chǎng)份額為15%，已開始發(fā)放小額貸款3000萬(wàn)元。龍成小額貸款公司、誠(chéng)悅小額貸款公司，已發(fā)放貸款5000余萬(wàn)元，加之工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行等國(guó)有銀行開始發(fā)放小額貸款，利率相對(duì)優(yōu)惠，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力一步步加大。

4、歷史遺留問題多，不良清收難度大

一是小額貸款清收難

不良貸款數(shù)額大、單筆金額小、戶數(shù)多、分布廣，加之農(nóng)村經(jīng)濟(jì)落后，農(nóng)民對(duì)土地的依賴性大大減小，外出務(wù)工、經(jīng)商人員逐年增多，不少貸戶舉家外遷，下落不明。而信用社信貸人員日常工作過于繁忙，真正用于收貸的人員少、時(shí)間緊。再加上不少貸戶地處偏僻的山地丘陵地帶，交通落后，給清收工作造成了很多困難。

二是依法收貸難

貸款人采取各種措施，仍不能收回不良貸款本息時(shí)，在萬(wàn)般無(wú)奈之下，不得不采取最后一個(gè)手段：依法起訴。由于社會(huì)誠(chéng)信不足，執(zhí)法環(huán)境不暢，依法收貸呈現(xiàn)出成本高、效率低、執(zhí)行難和舉證難的特點(diǎn)。

三是防止債務(wù)人轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，逃避債務(wù)難

部分債務(wù)人通過各種手段取得貸款后，想盡一切辦法轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，逃避債務(wù)。債務(wù)人一般通過以下方式轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)，逃避債務(wù)：一是通過不正當(dāng)交易和虛假交易將公司資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到關(guān)聯(lián)公司和股東個(gè)人名下，造成公司經(jīng)營(yíng)困難、資不抵債，通過倒閉或破產(chǎn)，最終達(dá)到逃避債務(wù)的目的。二是通過低價(jià)變賣財(cái)產(chǎn)，將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到與債務(wù)人串通好的其他單位和個(gè)人手中。三是對(duì)大量到期債權(quán)不及時(shí)主張權(quán)利，導(dǎo)致債務(wù)人到期債權(quán)超過訴訟時(shí)效?？傊?，債務(wù)人通過以上方式，最終達(dá)到逃避償還信用社貸款本息的目的。