第一篇：如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制

如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制（財(cái)務(wù)管理）

1、財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的條件

母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。而母公司對(duì)子公司的約束只能通過(guò)行使股東權(quán)利來(lái)進(jìn)行。在實(shí)際管理中 ,母公司通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。

(1)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中控制。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制 ,相當(dāng)于把握了各子公司的脈膊。在企業(yè)集團(tuán)中 ,各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派 ,向母公司負(fù)責(zé);財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司 ,有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。以某集團(tuán)為例 ,其財(cái)務(wù)人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室 ,而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置 ,分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體 ,使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

(2)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況 ,比較其經(jīng)營(yíng)成果 ,從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行 ,母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) ,制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 ,規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序 ,提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上 ,有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ,將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上 ,母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息 ,隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況 ,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。

2、強(qiáng)有力的集權(quán)(1)現(xiàn)金管理 資金是企業(yè)的血液 ,資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金 ,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此 ,現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心 ,如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái) ,降低現(xiàn)金的持有水平,保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要 ,是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。

l銀行帳戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題 ,母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如 ,有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制” ,它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來(lái) ,結(jié)算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管 ,而且通過(guò)集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。

l現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng) ,克服短期行為 ,母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè) ,對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言 ,則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較 ,發(fā)現(xiàn)不相符的情況 ,及時(shí)找出原因 ,以便采取糾正措施。

l籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上 ,研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合 ,并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng) ,不能盲目舉債 ,增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集 ,并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率 ,還可以借助價(jià)值規(guī)律 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。

(2)預(yù)算管理

母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在 ,母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃 ,提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo) ,據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃 ,并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算 ,上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì) ,審查和平衡各子公司的預(yù)算 ,并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司 ,據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中 ,母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差 ,保證預(yù)算的完成。

(3)審計(jì)管理

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能主要包括：1)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果審計(jì)，即所謂的經(jīng)營(yíng)審計(jì)；2)組織結(jié)構(gòu)的審計(jì)，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計(jì)；4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營(yíng)者報(bào)告審計(jì)情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進(jìn)工作方法、提高經(jīng)營(yíng)效率的意見(jiàn)和建議。為提高內(nèi)部審計(jì)效果。

3、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

l投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向 ,因此 ,集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后 ,投資管理可以適當(dāng)分權(quán) ,即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目 ,但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限 ,超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度 ,并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理 ,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象 ,規(guī)范子公司投資行為。

l利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體 ,其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成 ,對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言 ,子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要 ,同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源(9.79,0.43,4.59%)泉。對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制 ,建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則 ,在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

第二篇：財(cái)務(wù)對(duì)子公司控制

【上海大隆機(jī)器廠】談?wù)勅绾渭訌?qiáng)對(duì)子企業(yè)的財(cái)務(wù)控制

大隆, 上海, 機(jī)器廠, 對(duì)子, 財(cái)務(wù)

作者：王世璋 徐桂梅

在企業(yè)改革過(guò)程中，逐步形成了不少以資本關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)。在集團(tuán)型企業(yè)管理實(shí)踐中，如何掌握好集權(quán)管理和分權(quán)管理的程度是一個(gè)較難的課題。母公司（或企業(yè)總部）集權(quán)過(guò)多會(huì)影響子企業(yè)的積極性；分權(quán)過(guò)多又可能造成分散傾向，影響企業(yè)整體利益。一般認(rèn)為，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上可以分權(quán)多一點(diǎn)，在財(cái)務(wù)上應(yīng)該集權(quán)多一點(diǎn)，而二者又難以截然分開。因此，如何在集團(tuán)內(nèi)各單位分散經(jīng)營(yíng)的上加強(qiáng)企業(yè)總部對(duì)子企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是一個(gè)值得探討的重要問(wèn)題。下面結(jié)合上海大隆機(jī)器廠的實(shí)際情況談一些看法。

上海大隆機(jī)器廠創(chuàng)建于1902年，建國(guó)后逐步發(fā)展成為一個(gè)工種齊全、規(guī)模較大的重型通用機(jī)器制造廠。在企業(yè)改革中，大隆廠以資本關(guān)系為紐帶劃小經(jīng)營(yíng)核算單位，把分廠、車間和有關(guān)部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業(yè)。子企業(yè)具有法人地位，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。劃小經(jīng)營(yíng)核算單位后，充分調(diào)動(dòng)了各級(jí)干部和員工的積極性，有效地適應(yīng)了市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)的要求，同時(shí)促進(jìn)了企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，減少損失浪費(fèi)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)。近年來(lái)全廠銷售額平均每年增長(zhǎng)20％，經(jīng)濟(jì)效益逐年有所提高。但是，劃小經(jīng)營(yíng)核算單位后，各單位有了一定的自主權(quán)，也產(chǎn)生了局部利益與整體利益的矛盾。這種情況反映到財(cái)務(wù)上，后果相當(dāng)嚴(yán)重：日常資金分散使用，影響資金利用效果；投資決策程序不嚴(yán)，影響投資效益，甚至?xí)斐蓢?yán)重?fù)p失；籌資不經(jīng)總體平衡，影響資本結(jié)構(gòu)，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)；財(cái)務(wù)上的分散傾向還可能給舞弊行為帶來(lái)方便。所以必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)管。

怎樣加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制？有兩種方法：一種是把子企業(yè)的財(cái)權(quán)全部收回來(lái)，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡；另一種是保留子企業(yè)的收支渠道，由總部掌握資金收入，控制資金支出。采取哪種辦法為好，要根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況而論。根據(jù)上海大隆機(jī)器廠的實(shí)踐，可以在保留子企業(yè)財(cái)務(wù)功能的情況下，采取以下一些控制和監(jiān)管措施。

1、委派財(cái)務(wù)主管

各子企業(yè)的財(cái)務(wù)主管一律由總廠委派，財(cái)務(wù)主管人員由財(cái)務(wù)處提名，總會(huì)計(jì)師考核，經(jīng)廠部、黨委同意后聘任。總廠定期召開各廠財(cái)務(wù)主管會(huì)議，溝通信息，提出要求。

2、實(shí)行大額支出會(huì)簽。

企業(yè)的理財(cái)活動(dòng)具體體現(xiàn)在資金的籌集和運(yùn)用，財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)則在于事先控制資金流向。大隆廠著重抓資金流出的控制，建立了大額支出會(huì)簽制度。明確規(guī)定，各單位凡對(duì)外支付1萬(wàn)元以上款項(xiàng)，需填制會(huì)簽表，辦理會(huì)簽手續(xù)。由請(qǐng)款部門是用款理由。各單位凡支付5萬(wàn)元以上款項(xiàng)，還需將會(huì)簽單報(bào)總廠正廠長(zhǎng)審批。用款單位將批準(zhǔn)的會(huì)簽表附在支款單后面作付款依據(jù)之一。遠(yuǎn)離總廠的單位，通過(guò)傳真批報(bào)會(huì)簽表。

支出會(huì)簽起點(diǎn)金額可以根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同時(shí)期的具體情況而定，也可以對(duì)不同性質(zhì)、不同去向的支出規(guī)定不同的會(huì)簽起點(diǎn)金額。但是支出會(huì)簽這種方法是比較普遍可取的，它比其他控制方法簡(jiǎn)便、靈活，而且可克服各單位地理位置分散而造成的管理難度；同時(shí)由于它不增加結(jié)算環(huán)節(jié)，節(jié)約了管理成本，加快了結(jié)算速度。

3、做好專項(xiàng)支出審批。

大隆廠對(duì)各單位設(shè)備房屋更新改造、對(duì)外協(xié)作、對(duì)外投資、工資發(fā)放、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等專項(xiàng)開支和非生產(chǎn)性支出制定了專項(xiàng)審批制度。如規(guī)定設(shè)備、房屋大修改造歸口總廠基建設(shè)備處管理，各單位的一般項(xiàng)目需報(bào)基建設(shè)備處同意，由總廠分管基建設(shè)備的副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師審批，較大項(xiàng)目需經(jīng)廠部集體討論；對(duì)外協(xié)作由總廠分管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的副廠長(zhǎng)審批；材料采購(gòu)單位的選擇由總廠正廠長(zhǎng)、總工程師、總會(huì)計(jì)師、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副廠長(zhǎng)組成的審批小組審定；各單位工資發(fā)放由總廠人事處根據(jù)年初確定的“工效掛鉤”方案，限額以上的由總廠廠長(zhǎng)批準(zhǔn)。各專項(xiàng)控制費(fèi)用的審批，均編制申請(qǐng)審批單或在支出憑證上加蓋總廠有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)

印章。

4、支持銀行收支報(bào)告

為了全面掌握各單位資金收付情況，除了對(duì)上述大額、重要支出進(jìn)行審批外，還要求及時(shí)上季銀行收支明細(xì)表。規(guī)定各單位在每周未上報(bào)本周的銀行收支存報(bào)表，一式三份，分別報(bào)送總廠財(cái)務(wù)處、總會(huì)計(jì)師和總廠廠長(zhǎng)。廠部發(fā)現(xiàn)問(wèn)題即可及時(shí)了解情況，提出意見(jiàn)。

5、推行預(yù)算管理。

為了盡可能做到事前控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須實(shí)行全面預(yù)算管理，并把預(yù)算管理延伸到各個(gè)子企業(yè)?？倧S要求各單位圍繞全廠總目標(biāo)和各單位目標(biāo)，按時(shí)編制預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算。規(guī)定把預(yù)算和季度預(yù)算作為控制預(yù)算，由總廠審批、考核；把月度預(yù)算作為執(zhí)行預(yù)算，由各廠管理。每季初各單位上報(bào)上期預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和本期預(yù)算，總廠收到各單位預(yù)算后先由有關(guān)職能處室進(jìn)行初審和分析，然后由廠領(lǐng)導(dǎo)召開專題審定會(huì)議，考核上期預(yù)算執(zhí)行情況，審定當(dāng)期預(yù)算。

大隆廠把目標(biāo)成本管理納入全面預(yù)算管理之中，年初確定全年目標(biāo)總成本和重點(diǎn)產(chǎn)品目標(biāo)成本，每季上報(bào)一次執(zhí)行情況，與預(yù)算執(zhí)行情況同時(shí)上報(bào)，一同進(jìn)行反饋和跟蹤。同時(shí)，要求各單位在季后15日內(nèi)上報(bào)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告，在分析報(bào)告中包括預(yù)算執(zhí)行情況和目標(biāo)管理情況的分析。總廠進(jìn)行匯總分析，反映實(shí)際與目標(biāo)的主要差異及其原因，提出措施要求。全面預(yù)算的推行，使總廠加強(qiáng)對(duì)資金收支管理有了依據(jù)。

6、增強(qiáng)調(diào)控能力

劃小核算單位后，一方面要給予企業(yè)必要的自主權(quán)，調(diào)動(dòng)他們大銷售、回籠資金的積極性；另一方面也要從全局利益出發(fā)對(duì)子企業(yè)的資金注流向進(jìn)行調(diào)控，提高資金的使用效果。

為了能隨時(shí)掌握子企業(yè)的銀行存款情況，該廠利用工商銀行上海市分行和上海國(guó)脈通訊股份有限公司聯(lián)合推出的128尋呼查詢企業(yè)單位帳戶余額的服務(wù)項(xiàng)目，把所屬各單位的銀行帳戶余額聯(lián)到總廠財(cái)務(wù)主管人員的信息機(jī)上，及時(shí)掌握最確切的信息，提供了必要時(shí)進(jìn)行調(diào)控的依據(jù)。為了能有效地集中總廠所需的資金，采取了預(yù)開商業(yè)承兌匯票的辦法。由于劃小核算單位后有些費(fèi)用支出難以徹底劃開，如電費(fèi)、煤氣費(fèi)、水費(fèi)、退休統(tǒng)籌費(fèi)、住院統(tǒng)籌費(fèi)、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、公積金、養(yǎng)老金、統(tǒng)一借款的利息等，加上總廠必須集中使用某些費(fèi)用，使得總廠每月要向分廠收集資金。而在目前資金十分緊缺的狀況下，有些單位不把上交總廠的資金放在重要地位，可是實(shí)際上這些資金對(duì)總廠來(lái)說(shuō)卻是必不可少的。為了解決這個(gè)矛盾，大隆廠讓所屬各單位在年初就把全年各月應(yīng)總廠的各項(xiàng)費(fèi)用開出商業(yè)承兌匯票上交總廠，蓋齊印章，金額暫空，到時(shí)總廠根據(jù)實(shí)際應(yīng)收數(shù)填寫金額，并提前將發(fā)票和承兌匯票第一聯(lián)返回各單位，要求各單位作好資金準(zhǔn)備，總廠按時(shí)收款。這樣，以商業(yè)承兌匯票代替了專項(xiàng)托收的功能，保證了全局利益。

7、強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。

在分散經(jīng)營(yíng)和單位核算的情況下，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)尤為重要。大隆廠在大力精簡(jiǎn)總部管理人員的過(guò)程中，不但沒(méi)有精簡(jiǎn)審計(jì)人員，反而充實(shí)了審計(jì)力量。建立了由6名專職審計(jì)人員組成的審計(jì)隊(duì)伍，常年對(duì)所屬獨(dú)立核算的全資子企業(yè)、聯(lián)營(yíng)企業(yè)、三產(chǎn)企業(yè)共二十多個(gè)單位進(jìn)行巡回審計(jì)和專題審計(jì)，審查財(cái)務(wù)收支，檢查財(cái)稅法規(guī)和廠內(nèi)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況，包括支出會(huì)簽手續(xù)是否完備等情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出整改要求，并報(bào)告總廠領(lǐng)導(dǎo)。年終進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)，根據(jù)審計(jì)結(jié)果出具審計(jì)報(bào)告，必要時(shí)出具管理建議書。內(nèi)部審計(jì)報(bào)告雖不具有鑒證作用,但能對(duì)分支企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況作出比較全面的反映評(píng)價(jià)，提供總廠參考，并為注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)提供了大量基礎(chǔ)材料?？倧S廠部根據(jù)內(nèi)審和注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的結(jié)果確認(rèn)各單位及其經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果，評(píng)價(jià)國(guó)有資產(chǎn)保值增值程度，兌現(xiàn)有關(guān)獎(jiǎng)罰條

款。

實(shí)踐證明，只要積極采取適當(dāng)企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)控制措施，并不斷加以完善，在分散經(jīng)營(yíng)的情況下同樣能加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，各子企業(yè)也能在總部的調(diào)控下發(fā)揮其積極性，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)既充滿活力，又讓各項(xiàng)資產(chǎn)和主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)處于受控狀態(tài)。

第三篇：集團(tuán)公司如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)公司如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控

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(2014-04-03)分類: 財(cái)務(wù) | 標(biāo)簽: 企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控

對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺(jué)接受母公司來(lái)自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。

對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺(jué)接受母公司來(lái)自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。母公司既要對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)管，同時(shí)又要尊重子公司的獨(dú)立法人自主權(quán)，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性，從而保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)建立母公司對(duì)子公司有效的治理機(jī)制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,三是完善激勵(lì)和約束機(jī)制。在母、子公司管理制度中，財(cái)務(wù)管理制度要體現(xiàn)集團(tuán)公司及子公司各項(xiàng)管理制度、戰(zhàn)略目標(biāo)的意圖，以達(dá)到在財(cái)力上保障集團(tuán)及子公司的各項(xiàng)工作任務(wù)，戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，特別是集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是集團(tuán)公司的一相當(dāng)重要的工作，同時(shí)，也是很艱辛的工作。

集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控方式

1、集權(quán)型

所謂集權(quán)制就是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于：由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施;最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，集中力量，達(dá)到集團(tuán)公司的整體目標(biāo);避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э?，降低?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但集權(quán)制的缺點(diǎn)也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤;財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;信息傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，可能延誤決策時(shí)機(jī)。缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力與靈活性，常常會(huì)出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

2、分權(quán)型

分權(quán)制是指對(duì)大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級(jí)決策，集團(tuán)管理”。集團(tuán)母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心于一身。集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財(cái)務(wù)管控的權(quán)力。這種絕對(duì)分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實(shí)上置集團(tuán)于一個(gè)較松散的處境，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。

3、統(tǒng)分結(jié)合型

這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞和盈虧負(fù)全責(zé);在經(jīng)營(yíng)管理職能方面，集團(tuán)與分廠(分公司)各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。

這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營(yíng)組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)行這種分級(jí)經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型管理體制要注意以下幾點(diǎn)：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限;應(yīng)明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán);應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的培訓(xùn);

集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控應(yīng)執(zhí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實(shí)中都是不可取的。

集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)的原則，集團(tuán)公司通過(guò)運(yùn)用人力資源管理、現(xiàn)金管理、預(yù)算管理、審計(jì)管理等，母公司對(duì)子公司的重大投資和信貸擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，防止盲目投資和擔(dān)保失誤而遭受損失或承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。母公司要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤(rùn)分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向子公司通報(bào)，根據(jù)母公司的意見(jiàn)和建議來(lái)影響和糾正子公司的決策。同時(shí)要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審核制度、股東代表大會(huì)評(píng)議制度，建立健全和規(guī)范權(quán)力動(dòng)作及監(jiān)督機(jī)制，對(duì)造成損失和弄虛作假的行為，要嚴(yán)肅追究相關(guān)人員的責(zé)任，要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。通過(guò)母公司考核或?qū)徲?jì)給予兌現(xiàn)。建立有利于把企業(yè)家個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)最大結(jié)合起來(lái)。

一、加強(qiáng)對(duì)子公司的會(huì)計(jì)內(nèi)部監(jiān)督，強(qiáng)化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量，復(fù)查會(huì)計(jì)核算中的會(huì)計(jì)憑證、帳簿、報(bào)表等,必要時(shí)要設(shè)立總稽核員。

2、各子公司的財(cái)會(huì)部門要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共同把關(guān);收款要與原始憑證核對(duì)，避免業(yè)務(wù)收入流失，加快款項(xiàng)收現(xiàn)。

3、定期與銀行對(duì)帳，不容許再出現(xiàn)新的長(zhǎng)期銀行未達(dá)帳，對(duì)歷史形成的長(zhǎng)期未達(dá)帳要跟蹤管理并責(zé)成責(zé)任人或?qū)Ｈ俗凡椤＜皶r(shí)核對(duì)銀行存款日記帳和銀行對(duì)帳單，對(duì)差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”，由于對(duì)帳不及時(shí)造成企業(yè)重大損失的直接責(zé)任人及其領(lǐng)導(dǎo)要追究責(zé)任。

4、各子公司財(cái)會(huì)部門對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收、預(yù)付款等往來(lái)帳款要向有關(guān)業(yè)務(wù)人員定期反饋，責(zé)成有關(guān)當(dāng)事部門和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)解決。各子公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守財(cái)會(huì)制度，對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)違反財(cái)會(huì)制度，經(jīng)勸阻不聽時(shí)，財(cái)會(huì)人員一定要越級(jí)上報(bào)，公司對(duì)敢于維護(hù)財(cái)會(huì)制度和公司利益、同各種違反財(cái)會(huì)制度行為做斗爭(zhēng)的人和事給予支持和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于子公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強(qiáng)對(duì)子公司籌資行為的管理

1、各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測(cè)及分析制度，應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來(lái)，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負(fù)沉重的利息及償債負(fù)擔(dān)。

2、公司對(duì)各子公司籌資實(shí)行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預(yù)算(內(nèi)容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報(bào)公司，公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負(fù)債率和或有負(fù)債比例等財(cái)務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

三、嚴(yán)格各子公司的資產(chǎn)報(bào)損管理

1、各子公司要加強(qiáng)資產(chǎn)的管理和核算，有效的控制資產(chǎn)損失。各子公司如需處理資產(chǎn)損失，須遞交擬報(bào)廢資產(chǎn)清單報(bào)公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

2、確認(rèn)應(yīng)收帳款壞帳損失必須符合國(guó)家規(guī)定的條件，對(duì)已經(jīng)作為壞帳損失處理的應(yīng)收帳款，仍要加強(qiáng)催收管理，盡量減少公司損失。

四、規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失,加強(qiáng)對(duì)被投資企業(yè)的管理

1、各子公司對(duì)投資問(wèn)題要進(jìn)行認(rèn)真研究，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財(cái)會(huì)部門參與投資項(xiàng)目的可行性研究。

2、各子公司必須加強(qiáng)項(xiàng)目投資后的管理工作，要把所有投資項(xiàng)目納入投資預(yù)算，杜絕帳外投資，對(duì)本公司控股的投資項(xiàng)目，其財(cái)務(wù)主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會(huì)，本公司應(yīng)要求派財(cái)會(huì)人員列席。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理、審計(jì)監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標(biāo)，定期進(jìn)行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制

1、各子公司要對(duì)本公司的成本費(fèi)用進(jìn)行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費(fèi)用預(yù)算。

2、各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會(huì)對(duì)成本控制進(jìn)行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，定期對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)查出原因，采取措施，加以改進(jìn)，以保證成本預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進(jìn)一步改進(jìn)措施。

3、各子公司要強(qiáng)化單筆業(yè)務(wù)的細(xì)化核算，加強(qiáng)對(duì)每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化的成本核算與控制。

4、各子公司要結(jié)合本公司實(shí)際情況，對(duì)一些重點(diǎn)費(fèi)用開支項(xiàng)目制定具體的管理辦法。如：差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、郵電費(fèi)、出國(guó)費(fèi)、辦公費(fèi)等的管理辦法。

六、實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)審制度

1、各子公司大額貸款、對(duì)外擔(dān)保、投資項(xiàng)目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更(兼并、破產(chǎn)、股改制度)、資本金變更以及重大經(jīng)濟(jì)案件等實(shí)行向公司報(bào)審管理，各子公司財(cái)會(huì)人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向公司上報(bào)的要及時(shí)上報(bào)。

七、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)

1、各子公司不能為其他單位或個(gè)人提供擔(dān)保，如有特殊需要時(shí)，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報(bào)公司審批，由法人代表對(duì)外簽署協(xié)議。

2、在防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定，在具體工作中，涉及擔(dān)保工作程序的有關(guān)部門要嚴(yán)格按照各項(xiàng)管理制度辦事，切實(shí)起到監(jiān)督作用。如有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財(cái)會(huì)人員應(yīng)越級(jí)上報(bào)，如不上報(bào)，視為失職;如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔(dān)保規(guī)定，將嚴(yán)肅處理。

八、強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督控制管理

1、各子公司要重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制,要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時(shí)上報(bào)公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)每季度召開一次預(yù)算檢查會(huì)議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報(bào)預(yù)算完成情況季報(bào)，每半年和要提出檢查總結(jié)分析報(bào)告，半年時(shí)提出下半年預(yù)算完成預(yù)測(cè)及工作措施。

2、為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算單位不得對(duì)公司已下達(dá)的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對(duì)現(xiàn)行預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須向公司預(yù)算委員會(huì)提出書面預(yù)算修改申請(qǐng)，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因作出詳細(xì)說(shuō)明。

3、各預(yù)算單位在每年11月份前預(yù)測(cè)當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測(cè)下主要預(yù)算指標(biāo)，著手編制下預(yù)算，在決算工作之前，完成下預(yù)算編制工作。

九、深化財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與各子公司重要經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的決策。子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理向財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作;財(cái)務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理及公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。

第四篇：對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制制度

對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制制度范文

第一條 加強(qiáng)對(duì)子公司的會(huì)計(jì)內(nèi)部監(jiān)督，強(qiáng)化稽核制度。

1．各子公司要建立總稽核制度，由專人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量，復(fù)查會(huì)計(jì)核算中的會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表等，必要時(shí)要設(shè)立總稽核員。

2．各子公司的財(cái)會(huì)部門要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共同把關(guān)；收款要與原始憑證核對(duì)，避免業(yè)務(wù)收入流失。

3．定期與銀行對(duì)賬，對(duì)歷史形成的長(zhǎng)期未達(dá)賬要跟蹤管理并責(zé)成責(zé)任人或?qū)Ｈ俗凡椤?/p>

第二條 加強(qiáng)對(duì)子公司籌資行為的管理。

1．各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測(cè)及分析制度。應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來(lái)，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負(fù)沉重的利息及償債負(fù)擔(dān)。

2．公司對(duì)各子公司籌資實(shí)行總量控制。子公司年末編制下籌資預(yù)算并上報(bào)公司。公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負(fù)債率和或有負(fù)債比例等財(cái)務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

第三條 嚴(yán)格各子公司的資產(chǎn)報(bào)損管理。

1．各子公司要加強(qiáng)資產(chǎn)的管理和核算，有效控制資產(chǎn)損失。各子公司如需處理資產(chǎn)損失，須遞交擬報(bào)廢資產(chǎn)清單報(bào)公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

2．確認(rèn)應(yīng)收賬款壞賬損失必須符合國(guó)家規(guī)定的條件，對(duì)已經(jīng)作為壞賬損失處理的應(yīng)收賬款，仍要加強(qiáng)催收管理，盡量減少公司損失。

第四條 規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失，加強(qiáng)對(duì)被投資企業(yè)的管理。

1．各子公司對(duì)投資問(wèn)題要進(jìn)行認(rèn)真研究，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財(cái)會(huì)部門參與投資項(xiàng)目的可行性研究。

2．各子公司必須加強(qiáng)項(xiàng)目投資后的管理工作，要把所有投資項(xiàng)目納入投資預(yù)算，杜絕賬外投資。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理、審計(jì)監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標(biāo)，定期進(jìn)行考核。

第五條 要求各子公司建立成本控制體系，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制。

1．各子公司要對(duì)本公司的成本費(fèi)用進(jìn)行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費(fèi)用預(yù)算。

2．各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會(huì)對(duì)成本控制進(jìn)行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，定期對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)查出原因，采取措施，加以改進(jìn)，以保證成本預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進(jìn)一步改進(jìn)措施。

3．各子公司要強(qiáng)化單筆業(yè)務(wù)的細(xì)化核算，加強(qiáng)對(duì)每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化的成本核算與控制。

4．各子公司要結(jié)合本公司實(shí)際情況，對(duì)一些重點(diǎn)費(fèi)用開支項(xiàng)目制定具體的管理辦法。

第六條 實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)審制度。各子公司大額貸款、對(duì)外擔(dān)保、投資項(xiàng)目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更、資本金變更以及重大經(jīng)濟(jì)案件等實(shí)行向公司報(bào)審管理。各子公司財(cái)會(huì)人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向公司上報(bào)的要及時(shí)上報(bào)。

第七條 控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

1．各子公司不能為其他單位或個(gè)人提供擔(dān)保，如有特殊需要時(shí)，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報(bào)公司審批，由法人代表對(duì)外簽署協(xié)議。

2．在防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在具體工作中，涉及擔(dān)保工作程序的有關(guān)部門要嚴(yán)格按照各項(xiàng)管理制度辦事，切實(shí)起到監(jiān)督作用。如有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財(cái)會(huì)人員應(yīng)越級(jí)上報(bào)，如不上報(bào)，視為失職；如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔(dān)保規(guī)定，將嚴(yán)肅處理。

第八條 強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督控制管理。

1．各子公司要重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制，要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時(shí)上報(bào)公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)每季度召開一次預(yù)算檢查會(huì)議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報(bào)預(yù)算完成情況季報(bào)；每半年和要提出檢查總結(jié)分析報(bào)告，半年時(shí)提出下半年預(yù)算完成預(yù)測(cè)及工作措施。

2．為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算單位不得對(duì)公司已下達(dá)的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對(duì)現(xiàn)行預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須向公司預(yù)算委員會(huì)提出書面預(yù)算修改申請(qǐng)，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因做出詳細(xì)說(shuō)明。

3．各預(yù)算單位在每年10月份預(yù)測(cè)當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測(cè)下主要預(yù)算指標(biāo)，著手編制下預(yù)算，在決算工作之前，完成下預(yù)算編制工作。

第九條 加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理力度。各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與各子公司重要經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的決策。子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理向財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作；財(cái)務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理及公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。

第五篇：母公司財(cái)務(wù)如何對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行管理

母公司財(cái)務(wù)如何對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行管理

母公司財(cái)務(wù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的幾種建議

總賬讓母公司做,子公司由出納做日常現(xiàn)金支付和保管單據(jù)票據(jù),月末把一個(gè)月的單據(jù)交到母公司

對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的條件，母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位 ,為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。

加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控：建立統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)、會(huì)計(jì)制度,建議使用統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算平臺(tái);規(guī)范會(huì)計(jì)報(bào)告制度,制定報(bào)表樣式。

母公司查子公司的賬的方法

一、先看目的，首先是集團(tuán)公司對(duì)所屬公司的要求是什么，有預(yù)算么，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)要求高么，預(yù)算完成壓力大么，這些都要了解清楚，才能下手訂方案。

二、第二要了解對(duì)手，下屬公司還有多少潛力?上年情況如何，市場(chǎng)環(huán)境怎樣，這任領(lǐng)導(dǎo)班子是新上任的還是老班子?班子成員團(tuán)結(jié)么，內(nèi)控執(zhí)行力度如何?

三、最好不要一次性都查，這樣工作量大，外來(lái)壓力也大，先判斷什么地方可能出問(wèn)題，有針對(duì)性的查。下面舉幾個(gè)例子：

1、查預(yù)算完成情況的，要看有沒(méi)有費(fèi)用掛賬，主要是看其他應(yīng)收款，費(fèi)用控制松的，要看有沒(méi)有年底突擊花錢的，業(yè)績(jī)完不成的，要看沒(méi)有空掛收入現(xiàn)象，成本費(fèi)用是否配比。業(yè)績(jī)能完成的，要看存貨是否真實(shí)，有沒(méi)有虛增成本情況等等

2、查舞弊的，這個(gè)比較難，一是看內(nèi)控是否能有效執(zhí)行，但這個(gè)很難有效評(píng)價(jià)，有效執(zhí)行不一定就沒(méi)問(wèn)題，內(nèi)控亂不能說(shuō)明人家就有問(wèn)題，集團(tuán)公司也不是公檢法，很多手段不能用，還要防著回家讓人砍，所以這個(gè)主觀判斷很重要，查出問(wèn)題也不要說(shuō)的太武斷，怎么搞人讓領(lǐng)導(dǎo)定，自己只要事情說(shuō)清就行。問(wèn)題么不外幾個(gè)方面，一是挪用資金，這個(gè)看銀行日記賬，對(duì)對(duì)往來(lái)基本可以查出來(lái);二是亂報(bào)費(fèi)用，這個(gè)麻煩點(diǎn)，把費(fèi)用賬一筆筆的看，力氣活，不難;三是拿人好處，這個(gè)難點(diǎn)，沒(méi)證據(jù)不能亂說(shuō)，和市場(chǎng)做對(duì)比，有明顯差距的，提下就成。母公司與子公司的關(guān)系

1.概念。

母公司是指擁有另一個(gè)公司一定比例以上的股份或通過(guò)協(xié)議方式能夠?qū)α硪粋€(gè)公司實(shí)行實(shí)際控制的公司，具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一個(gè)公司持有或通過(guò)協(xié)議方式受到另一個(gè)公司實(shí)際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

2.聯(lián)系與區(qū)別。

(1)子公司受母公司的實(shí)際控制。

母公司對(duì)子公司的重大事項(xiàng)擁有實(shí)際決定權(quán)，能夠決定子公司董事會(huì)的組成，可以直接行使權(quán)力任命董事會(huì)董事。

(2)母公司與子公司之間的關(guān)系基于股份的占有或控制協(xié)議而產(chǎn)生。

一般說(shuō)來(lái)，擁有股份多的股東對(duì)公司事務(wù)具有更大的決定權(quán)。因此，一個(gè)公司如果擁有了另一個(gè)公司50%以上的股份，就能夠?qū)υ摴緦?shí)行實(shí)際控制。在實(shí)踐中，大多數(shù)公司的股份較為分散，因此，只要擁有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通過(guò)訂立某些特殊契約或協(xié)議，也可以使某一個(gè)公司控制另一個(gè)公司。

(3)母公司、子公司各為獨(dú)立的法人。

子公司雖然處于受母公司實(shí)際控制的地位，在許多方面受到母公司的制約和管理，有的甚至實(shí)際上類似于母公司的分支機(jī)構(gòu)，但在法律上，子公司屬于獨(dú)立的法人，以自己的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

子公司有自己的公司章程，有董事會(huì)等公司經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。子公司有自己的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，其實(shí)際占有、使用的財(cái)產(chǎn)屬于子公司，有自己的資產(chǎn)負(fù)債表。子公司和母公司各以自己全部財(cái)產(chǎn)為限承擔(dān)各自的責(zé)任，互不連帶。母公司作為子公司的最大股東，僅以其對(duì)子公司的出資額為限對(duì)子公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。設(shè)立子公司必須嚴(yán)格按照設(shè)立公司的要求提出申請(qǐng)，依法取得營(yíng)業(yè)執(zhí)照、辦理相關(guān)手續(xù)后方可營(yíng)業(yè)。