第一篇：集團(tuán)公司對(duì)子公司績效考核體系

集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的績效考核基本以收入和利潤為導(dǎo)向，且對(duì)各個(gè)下屬公司的考核指標(biāo)基本相同，沒有按企業(yè)性質(zhì)的不同加以 “ 量身定做 ”，同時(shí) NH 集團(tuán)對(duì)下屬公司的經(jīng)營者沒有單獨(dú)進(jìn)行績效考核，而是根據(jù)下屬公司各自的經(jīng)營業(yè)績對(duì)其管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.在完不成利潤的情況下，片面追求收入達(dá)標(biāo)，很多下屬公司以犧牲利潤為代價(jià)保收入，而總資產(chǎn)報(bào)酬率等由于所占比例小，有些下屬公司根本就未予考慮。2.原有考核體系以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象，未能給予經(jīng)營者與其責(zé)權(quán)相匹配的個(gè)人收益掛鉤，缺乏對(duì)下屬公司經(jīng)營者的有效激勵(lì)。

3.對(duì)下屬公司經(jīng)營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度，績效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對(duì)人才的評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與成長等。

4.集團(tuán)公司對(duì)收入與利潤指標(biāo)的制定缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的業(yè)績情況確定，因此下屬公司管理團(tuán)隊(duì)常常根據(jù)本公司的需要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，或虛報(bào)或隱瞞。

5.集團(tuán)公司過分注重單個(gè)下屬公司的即時(shí)效益，忽視下屬公司與集團(tuán)的持續(xù)協(xié)同成長，同時(shí)下屬公司也不將集團(tuán)的利益放在首位，在利益分配上與集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)。

二、集團(tuán)公司對(duì)下屬公司經(jīng)營者 績效管理的出發(fā)點(diǎn)與定位 績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù) NH 集團(tuán)對(duì)下屬公司經(jīng)營者考核出現(xiàn)的問題，以及 績效管理 的目的要求，NH 集團(tuán)重新審視并將對(duì)下屬公司經(jīng)營者的 績效管理 定位于以下幾方面：

1.服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定下屬公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對(duì)下屬公司經(jīng)營者開展績效管理 的依據(jù)。2.實(shí)現(xiàn) “ 三贏 ”。（1）通過給下屬公司經(jīng)營者提供有關(guān)績效的導(dǎo)向與反饋，改進(jìn)下屬公司經(jīng)營者的績效，提升其職業(yè)化管理水平，促進(jìn)下屬公司經(jīng)營者成長；（2）調(diào)動(dòng)下屬公司及其經(jīng)營者的積極性，讓下屬公司真正沖到市場(chǎng)一線，培養(yǎng)開拓市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新的意識(shí)，增強(qiáng)下屬公司的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到下屬公司自我發(fā)展的目的；（3）推動(dòng)下屬公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對(duì)集團(tuán)做出最大的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)集團(tuán)公司的核心能力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。

3.增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力?？冃Ч芾聿粌H要使下屬公司具備獨(dú)立經(jīng)營能力，減少對(duì)集團(tuán)公司的依賴，也要讓下屬公司的經(jīng)營與整個(gè)集團(tuán)的利益相一致，考核指標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免下屬公司與集團(tuán)公司之間的相互 “ 算計(jì) ” 以及下屬公司損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象。同時(shí)，績效管理的制定與貫徹本身也應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)管理者與下屬公司經(jīng)營者之間的溝通，從而使下屬公司與集團(tuán)公司達(dá)到利益協(xié)調(diào)，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的凝聚力。

三、基于平衡計(jì)分卡（BSC）的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

績效管理 的關(guān)鍵和難點(diǎn)首先取決于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的選取。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須在準(zhǔn)確掌握集團(tuán)與下屬公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié)的情況下，進(jìn)行認(rèn)真地分析與界定，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。確立合理的指標(biāo)體系需考慮以下幾方面：

考核指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)業(yè)績指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績是下屬公司經(jīng)營者績效最直接也是最終的反映。經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是以經(jīng)營期間內(nèi)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的變動(dòng)狀況來衡量經(jīng)營者的績效。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上應(yīng)以企業(yè)業(yè)績指標(biāo)（CPM）為主，個(gè)人素質(zhì)、能力以及努力程度為輔。因此，對(duì)下屬公司經(jīng)營者的考核在下屬公司業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加上個(gè)人素質(zhì)、能力、努力程度方面的考核，并由集團(tuán)公司和下屬公司經(jīng)營者的下屬就這些內(nèi)容進(jìn)行綜合評(píng)分。

2.考核指標(biāo)應(yīng)精確反映下屬公司業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展方向的關(guān)鍵。首先，各個(gè)考核指標(biāo)的目的要明確，考核依據(jù)要具體，以免給下屬公司造成誤解，錯(cuò)誤引導(dǎo)其經(jīng)營行為。NH 集團(tuán)對(duì)下屬公司的考核指標(biāo)中既有收入指標(biāo)，也有利潤指標(biāo)，如果收入指標(biāo)的權(quán)重較大，有些下屬公司在完成利潤無望時(shí)，就會(huì)以犧牲利潤來單純追求收入指標(biāo)。顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置沒有有效、合理地引導(dǎo)下屬公司的經(jīng)營行為。

其次，績效考核指標(biāo)不宜過多，而在于實(shí)用。指標(biāo)設(shè)置過多，不僅使下屬公司經(jīng)營者無所適從，還容易加大集團(tuán)公司對(duì)下屬公司經(jīng)營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個(gè)良好的指標(biāo)設(shè)置可以起到若干指標(biāo)結(jié)合在一起所起的作用，少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)就能起到激勵(lì)下屬公司努力去完成或超額完成業(yè)績的作用，并規(guī)范下屬公司內(nèi)部管理。例如，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）不僅可以準(zhǔn)確衡量下屬公司的實(shí)際經(jīng)營收益，而且可以有效地促進(jìn)下屬公司經(jīng)營者經(jīng)營資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富最大化。

第三，集團(tuán)對(duì)各個(gè)下屬公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對(duì)性，不應(yīng)一視同仁，考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各下屬公司特點(diǎn)，明確各個(gè)下屬公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方向。

3.考核指標(biāo)間應(yīng)存在合理的因果聯(lián)系?？己酥笜?biāo)之間應(yīng)盡量形成因果關(guān)系，起到相互制衡的作用。因?yàn)橹笜?biāo)單一或若干指標(biāo)之間的制衡關(guān)系不密切，不僅起不到有效激勵(lì)下屬公司提高業(yè)績的作用，還容易使下屬公司鉆業(yè)績考核的漏洞，有意隱瞞實(shí)際效益，從而產(chǎn)生有利于下屬公司及其經(jīng)營者而有損集團(tuán)利益的行為。

由于對(duì)下屬公司經(jīng)營者的考核以下屬公司的業(yè)績?yōu)橹?，因此考核指?biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)的成長性指標(biāo)，即業(yè)績考核既要重視結(jié)果，也要重視過程，并指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。而且各個(gè)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)各個(gè)下屬公司的成長情況有所側(cè)重和不同。例如，在下屬公司處于成長期時(shí)，面臨的主要問題是缺乏市場(chǎng)開拓能力，以及業(yè)務(wù)和效益的快速增長，可能需要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，從而引導(dǎo)企業(yè)快速成長和擴(kuò)張；而對(duì)那些處于成熟期或市場(chǎng)平穩(wěn)發(fā)展期的下屬公司，可加大對(duì)內(nèi)部經(jīng)營管理、客戶開發(fā)、客戶滿意等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，從而促使下屬公司優(yōu)化內(nèi)部管理，向管理要效益。同時(shí)，學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的非財(cái)務(wù)成長性指標(biāo)是較高層次的要求，這類指標(biāo)是在集團(tuán)與下屬公司達(dá)到穩(wěn)步發(fā)展和成熟階段時(shí)才顯得突出和重要。

根據(jù)上述分析，以平衡記分卡（BSC）為依據(jù)，NH 集團(tuán)設(shè)計(jì)了對(duì)下屬公司經(jīng)營者績效考核基本指標(biāo)體系（如表 1）。這一指標(biāo)體系的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：評(píng)價(jià)和考核內(nèi)容明確，所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)在實(shí)際中不僅容易度量，而且明確反映并要求下屬公司注重實(shí)際經(jīng)營收益、持續(xù)市場(chǎng)開發(fā)、優(yōu)化內(nèi)部管理、長期可持續(xù)發(fā)展等。同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營者個(gè)人能力素質(zhì)的培養(yǎng)和思想道德的監(jiān)督。而這些正是目前我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)以及中小企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營中所忽視的重要問題。

表 1 企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司經(jīng)營者績效考核基本指標(biāo)體系示例

表 1 所示的指標(biāo)體系是全方位考慮的一個(gè)基本指標(biāo)體系，在實(shí)際應(yīng)用中，針對(duì) NH 集團(tuán)下屬的不同類別的下屬公司及其不同的發(fā)展階段，對(duì)該指標(biāo)體系在有所取舍的基礎(chǔ)上加以應(yīng)用。如，來料加工型和出租場(chǎng)地與協(xié)助管理型企業(yè)，其收入主要取決于委托方，下屬公司沒有市場(chǎng)開拓權(quán)，客戶指標(biāo)對(duì)其沒有導(dǎo)向作用，效益類指標(biāo)也缺乏彈性，不能作為其考核指標(biāo)，其內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)卻顯得更為重要，如產(chǎn)品質(zhì)量、成本、流程改進(jìn)、安全生產(chǎn)等，因此對(duì)這類企業(yè)的經(jīng)營者主要側(cè)重個(gè)人指標(biāo)與內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)；物業(yè)公司以客戶滿意指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)為主；自營產(chǎn)供銷型企業(yè)除側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)注重內(nèi)部經(jīng)營、客戶、學(xué)習(xí)能

但是，對(duì)于處于不同成熟度的企業(yè)，該指標(biāo)體系并不是一步到位全面鋪開，而是根據(jù)下屬公司所處的階段以及決定該下屬公司成長的瓶頸要素來確定對(duì)各下屬公司經(jīng)營者不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。對(duì)于市場(chǎng)成長空間不大或客戶單一的企業(yè)（OEM 型企業(yè)），主要考慮經(jīng)濟(jì)效益與內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)；處于成長期的企業(yè)加大客戶指標(biāo)的權(quán)重；高新技術(shù)企業(yè)以及產(chǎn)品更新?lián)Q代快的企業(yè)，注重考核學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等等。

NH 集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況采用上述基本指標(biāo)體系，取得了預(yù)期的效果。這一基本指標(biāo)體系在和相關(guān)企業(yè)集團(tuán)以及相關(guān)中小企業(yè)經(jīng)營者交流過程中也得到了認(rèn)可與借鑒。

四、對(duì)下屬公司經(jīng)營者 績效管理 的實(shí)施步驟 NH 集團(tuán)確立對(duì)下屬公司經(jīng)營者 績效管理基本指標(biāo)體系后，主要通過建立績效計(jì)劃、績效計(jì)劃實(shí)施、績效評(píng)估和績效結(jié)果的運(yùn)用四個(gè)階段加以推進(jìn)和實(shí)施。1.建立績效計(jì)劃。在考核期前，由集團(tuán)公司和下屬公司經(jīng)營者共同建立績效計(jì)劃。首先由集團(tuán)下達(dá)工作任務(wù)，下屬公司經(jīng)營者提出工作目標(biāo)（包括業(yè)績目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)）、行動(dòng)方案和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，再經(jīng)集團(tuán)公司和下屬公司經(jīng)營者共同討論確定下屬公司在考核期間應(yīng)達(dá)目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致后，雙方簽字認(rèn)可。

考核指標(biāo)目標(biāo)值由集團(tuán)公司結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)和歷史業(yè)績，并和下屬公司充分溝通制定，集團(tuán)公司有專人對(duì)下屬公司的市場(chǎng)趨勢(shì)和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣，不僅有利于指標(biāo)值的合理性制定，而且有助于加強(qiáng)對(duì)下屬公司經(jīng)營與發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。

2.績效計(jì)劃實(shí)施。在考核期中，是集團(tuán)和下屬公司共同實(shí)施績效計(jì)劃的過程。集團(tuán)有責(zé)任為下屬公司提供資源和指導(dǎo)，對(duì)下屬公司的工作進(jìn)展隨時(shí)進(jìn)行檢查與督促，幫助下屬公司達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。而下屬公司經(jīng)營者有責(zé)任及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)工作進(jìn)展、遇到的困難、所需的資源和幫助。

3.績效考核。在考核期末，首先由下屬公司經(jīng)營者回顧考核期前制訂的績效計(jì)劃，作出考核期的工作總結(jié)。集團(tuán)對(duì)下屬公司承擔(dān)的責(zé)任、計(jì)劃及其調(diào)整、考核的各種信息進(jìn)行確認(rèn)，依據(jù)考核期前確定的工作目標(biāo)和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬公司及其經(jīng)營者績效進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。

集團(tuán)和下屬公司經(jīng)營者經(jīng)過雙向溝通，對(duì)考核成績、存在問題、需要改善和提高的方面及其方法等達(dá)成共識(shí)，確立工作改進(jìn)方向、績效改進(jìn)目標(biāo)、下屬公司發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并將其落實(shí)到下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理 循環(huán)。

4.考核結(jié)果運(yùn)用。依據(jù)對(duì)下屬公司經(jīng)營者的考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來?？冃Э己私Y(jié)果主要運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：

（1）作為薪資調(diào)整和績效工資分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。作為薪資調(diào)整和績效工資分配的直接依據(jù)，績效考核結(jié)果必須通過合理的薪酬待遇來體現(xiàn)經(jīng)營者的努力程度和經(jīng)營業(yè)績。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是：薪酬 = 基本收入 + 績效收入?；臼杖胍话闶枪潭ǖ模饕康氖潜Ｕ匣旧?，包括職務(wù)、崗位和其他補(bǔ)貼；績效收入是浮動(dòng)的，在于激勵(lì)經(jīng)營者努力達(dá)成業(yè)績。但對(duì)于效益好和發(fā)展前景好的下屬公司，其基本收入部分和績效收入的比例應(yīng)拉大差距，以績效收入為主；而對(duì)于那些效益相對(duì)差或需要扶持的下屬公司，應(yīng)以基本收入為主。

（2）作為績效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)。根據(jù)績效考核結(jié)果，集團(tuán)公司深入分析各個(gè)下屬公司經(jīng)營者對(duì)上述績效考核指標(biāo)任務(wù)完成情況，除了針對(duì)績效不足提出改進(jìn)計(jì)劃外，還對(duì)經(jīng)營者在實(shí)際工作中表現(xiàn)出的能力不足，有針對(duì)性地提供相關(guān)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，或安排他們到有關(guān)企業(yè)進(jìn)行參觀和訪談，以進(jìn)一步提高他們內(nèi)在的經(jīng)營與管理能力。

（3）記入下屬公司經(jīng)營者發(fā)展檔案，為調(diào)配經(jīng)營者提供依據(jù)。人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)是把合適的人放在合適的位置上，通過對(duì)下屬公司經(jīng)營者的績效考核結(jié)果，就會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些人無法勝任工作，哪些人業(yè)績優(yōu)秀、具有特殊的管理才能，從而為人員培養(yǎng)、提拔和職位調(diào)整提供參考和依據(jù)。

第二篇：集團(tuán)公司對(duì)子公司績效考核體系

集團(tuán)公司對(duì)子公司績效考核體系

集團(tuán)公司對(duì)子公司的績效考核基本以收入和利潤為導(dǎo)向，且對(duì)各個(gè)子公司的考核指標(biāo)基本相同，沒有按企業(yè)性質(zhì)的不同加以 “ 量身定做 ”，同時(shí) NH 集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營者沒有單獨(dú)進(jìn)行績效考核，而是根據(jù)子公司各自的經(jīng)營業(yè)績對(duì)其管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.在完不成利潤的情況下，片面追求收入達(dá)標(biāo)，很多子公司以犧牲利潤為代價(jià)保收入，而總資產(chǎn)報(bào)酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考慮。2.原有考核體系以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象，未能給予經(jīng)營者與其責(zé)權(quán)相匹配的個(gè)人收益掛鉤，缺乏對(duì)子公司經(jīng)營者的有效激勵(lì)。

3.對(duì)子公司經(jīng)營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度，績效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對(duì)人才的評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與成長等。4.集團(tuán)公司對(duì)收入與利潤指標(biāo)的制定缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上的業(yè)績情況確定，因此子公司管理團(tuán)隊(duì)常常根據(jù)本公司的需要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，或虛報(bào)或隱瞞。

5.集團(tuán)公司過分注重單個(gè)子公司的即時(shí)效益，忽視子公司與集團(tuán)的持續(xù)協(xié)同成長，同時(shí)子公司也不將集團(tuán)的利益放在首位，在利益分配上與集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司經(jīng)營者 績效管理的出發(fā)點(diǎn)與定位 績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù) NH 集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營者考核出現(xiàn)的問題，以及 績效管理 的目的要求，NH 集團(tuán)重新審視并將對(duì)子公司經(jīng)營者的 績效管理 定位于以下幾方面： 1.服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定子公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對(duì)子公司經(jīng)營者開展績效管理 的依據(jù)。2.實(shí)現(xiàn) “ 三贏 ”。（1）通過給子公司經(jīng)營者提供有關(guān)績效的導(dǎo)向與反饋，改進(jìn)子公司經(jīng)營者的績效，提升其職業(yè)化管理水平，促進(jìn)子公司經(jīng)營者成長；（2）調(diào)動(dòng)子公司及其經(jīng)營者的積極性，讓子公司真正沖到市場(chǎng)一線，培養(yǎng)開拓市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新的意識(shí)，增強(qiáng)子公司的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到子公司自我發(fā)展的目的；（3）推動(dòng)子公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對(duì)集團(tuán)做出最大的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)集團(tuán)公司的核心能力，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。

3.增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力?？冃Ч芾聿粌H要使子公司具備獨(dú)立經(jīng)營能力，減少對(duì)集團(tuán)公司的依賴，也要讓子公司的經(jīng)營與整個(gè)集團(tuán)的利益相一致，考核指標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免子公司與集團(tuán)公司之間的相互 “ 算計(jì) ” 以及子公司損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象。同時(shí)，績效管理的制定與貫徹本身也應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)管理者與子公司經(jīng)營者之間的溝通，從而使子公司與集團(tuán)公司達(dá)到利益協(xié)調(diào)，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的凝聚力。

三、基于平衡計(jì)分卡（BSC）的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

績效管理 的關(guān)鍵和難點(diǎn)首先取決于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的選取。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須在準(zhǔn)確掌握集團(tuán)與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié)的情況下，進(jìn)行認(rèn)真地分析與界定，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。確立合理的指標(biāo)體系需考慮以下幾方面：

1.考核指標(biāo)應(yīng)兼顧企業(yè)業(yè)績指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。企業(yè)業(yè)績是子公司經(jīng)營者績效最直接也是最終的反映。經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是以經(jīng)營期間內(nèi)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的變動(dòng)狀況來衡量經(jīng)營者的績效。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上應(yīng)以企業(yè)業(yè)績指標(biāo)（CPM）為主，個(gè)人素質(zhì)、能力以及努力程度為輔。因此，對(duì)子公司經(jīng)營者的考核在子公司業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加上個(gè)人素質(zhì)、能力、努力程度方面的考核，并由集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營者的下屬就這些內(nèi)容進(jìn)行綜合評(píng)分。

2.考核指標(biāo)應(yīng)精確反映子公司業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展方向的關(guān)鍵。首先，各個(gè)考核指標(biāo)的目的要明確，考核依據(jù)要具體，以免給子公司造成誤解，錯(cuò)誤引導(dǎo)其經(jīng)營行為。NH 集團(tuán)對(duì)子公司的考核指標(biāo)中既有收入指標(biāo)，也有利潤指標(biāo)，如果收入指標(biāo)的權(quán)重較大，有些子公司在完成利潤無望時(shí)，就會(huì)以犧牲利潤來單純追求收入指標(biāo)。顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置沒有有效、合理地引導(dǎo)子公司的經(jīng)營行為。

其次，績效考核指標(biāo)不宜過多，而在于實(shí)用。指標(biāo)設(shè)置過多，不僅使子公司經(jīng)營者無所適從，還容易加大集團(tuán)公司對(duì)子公司經(jīng)營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個(gè)良好的指標(biāo)設(shè)置可以起到若干指標(biāo)結(jié)合在一起所起的作用，少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)就能起到激勵(lì)子公司努力去完成或超額完成業(yè)績的作用，并規(guī)范子公司內(nèi)部管理。例如，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）不僅可以準(zhǔn)確衡量子公司的實(shí)際經(jīng)營收益，而且可以有效地促進(jìn)子公司經(jīng)營者經(jīng)營資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富最大化。

第三，集團(tuán)對(duì)各個(gè)子公司的考核指標(biāo)體系應(yīng)有針對(duì)性，不應(yīng)一視同仁，考核指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)差別性原則，即考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)各子公司特點(diǎn)，明確各個(gè)子公司的發(fā)展定位，并引導(dǎo)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方向。

3.考核指標(biāo)間應(yīng)存在合理的因果聯(lián)系。考核指標(biāo)之間應(yīng)盡量形成因果關(guān)系，起到相互制衡的作用。因?yàn)橹笜?biāo)單一或若干指標(biāo)之間的制衡關(guān)系不密切，不僅起不到有效激勵(lì)子公司提高業(yè)績的作用，還容易使子公司鉆業(yè)績考核的漏洞，有意隱瞞實(shí)際效益，從而產(chǎn)生有利于子公司及其經(jīng)營者而有損集團(tuán)利益的行為。

由于對(duì)子公司經(jīng)營者的考核以子公司的業(yè)績?yōu)橹?，因此考核指?biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)的成長性指標(biāo)，即業(yè)績考核既要重視結(jié)果，也要重視過程，并指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。而且各個(gè)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)各個(gè)子公司的成長情況有所側(cè)重和不同。例如，在子公司處于成長期時(shí)，面臨的主要問題是缺乏市場(chǎng)開拓能力，以及業(yè)務(wù)和效益的快速增長，可能需要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，從而引導(dǎo)企業(yè)快速成長和擴(kuò)張；而對(duì)那些處于成熟期或市場(chǎng)平穩(wěn)發(fā)展期的子公司，可加大對(duì)內(nèi)部經(jīng)營管理、客戶開發(fā)、客戶滿意等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，從而促使子公司優(yōu)化內(nèi)部管理，向管理要效益。同時(shí)，學(xué)習(xí)與發(fā)展方面的非財(cái)務(wù)成長性指標(biāo)是較高層次的要求，這類指標(biāo)是在集團(tuán)與子公司達(dá)到穩(wěn)步發(fā)展和成熟階段時(shí)才顯得突出和重要。

根據(jù)上述分析，以平衡記分卡（BSC）為依據(jù)，NH 集團(tuán)設(shè)計(jì)了對(duì)子公司經(jīng)營者績效考核基本指標(biāo)體系（如表 1）。這一指標(biāo)體系的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：評(píng)價(jià)和考核內(nèi)容明確，所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)在實(shí)際中不僅容易度量，而且明確反映并要求子公司注重實(shí)際經(jīng)營收益、持續(xù)市場(chǎng)開發(fā)、優(yōu)化內(nèi)部管理、長期可持續(xù)發(fā)展等。同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營者個(gè)人能力素質(zhì)的培養(yǎng)和思想道德的監(jiān)督。而這些正是目前我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)以及中小企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營中所忽視的重要問題。

表 1 企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營者績效考核基本指標(biāo)體系示例

表 1 所示的指標(biāo)體系是全方位考慮的一個(gè)基本指標(biāo)體系，在實(shí)際應(yīng)用中，針對(duì) NH 集團(tuán)下屬的不同類別的子公司及其不同的發(fā)展階段，對(duì)該指標(biāo)體系在有所取舍的基礎(chǔ)上加以應(yīng)用。如，來料加工型和出租場(chǎng)地與協(xié)助管理型企業(yè)，其收入主要取決于委托方，子公司沒有市場(chǎng)開拓權(quán)，客戶指標(biāo)對(duì)其沒有導(dǎo)向作用，效益類指標(biāo)也缺乏彈性，不能作為其考核指標(biāo)，其內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)卻顯得更為重要，如產(chǎn)品質(zhì)量、成本、流程改進(jìn)、安全生產(chǎn)等，因此對(duì)這類企業(yè)的經(jīng)營者主要側(cè)重個(gè)人指標(biāo)與內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)；物業(yè)公司以客戶滿意指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)為主；自營產(chǎn)供銷型企業(yè)除側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)注重內(nèi)部經(jīng)營、客戶、學(xué)習(xí)能力等方面的考核。但是，對(duì)于處于不同成熟度的企業(yè)，該指標(biāo)體系并不是一步到位全面鋪開，而是根據(jù)子公司所處的階段以及決定該子公司成長的瓶頸要素來確定對(duì)各子公司經(jīng)營者不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。對(duì)于市場(chǎng)成長空間不大或客戶單一的企業(yè)（OEM 型企業(yè)），主要考慮經(jīng)濟(jì)效益與內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)；處于成長期的企業(yè)加大客戶指標(biāo)的權(quán)重；高新技術(shù)企業(yè)以及產(chǎn)品更新?lián)Q代快的企業(yè)，注重考核學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等等。

NH 集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況采用上述基本指標(biāo)體系，取得了預(yù)期的效果。這一基本指標(biāo)體系在和相關(guān)企業(yè)集團(tuán)以及相關(guān)中小企業(yè)經(jīng)營者交流過程中也得到了認(rèn)可與借鑒。

四、對(duì)子公司經(jīng)營者 績效管理 的實(shí)施步驟

NH 集團(tuán)確立對(duì)子公司經(jīng)營者 績效管理基本指標(biāo)體系后，主要通過建立績效計(jì)劃、績效計(jì)劃實(shí)施、績效評(píng)估和績效結(jié)果的運(yùn)用四個(gè)階段加以推進(jìn)和實(shí)施。1.建立績效計(jì)劃。在考核期前，由集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營者共同建立績效計(jì)劃。首先由集團(tuán)下達(dá)工作任務(wù)，子公司經(jīng)營者提出工作目標(biāo)（包括業(yè)績目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)）、行動(dòng)方案和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，再經(jīng)集團(tuán)公司和子公司經(jīng)營者共同討論確定子公司在考核期間應(yīng)達(dá)目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致后，雙方簽字認(rèn)可。

考核指標(biāo)目標(biāo)值由集團(tuán)公司結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)和歷史業(yè)績，并和子公司充分溝通制定，集團(tuán)公司有專人對(duì)子公司的市場(chǎng)趨勢(shì)和發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行跟蹤。這樣，不僅有利于指標(biāo)值的合理性制定，而且有助于加強(qiáng)對(duì)子公司經(jīng)營與發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。

2.績效計(jì)劃實(shí)施。在考核期中，是集團(tuán)和子公司共同實(shí)施績效計(jì)劃的過程。集團(tuán)有責(zé)任為子公司提供資源和指導(dǎo)，對(duì)子公司的工作進(jìn)展隨時(shí)進(jìn)行檢查與督促，幫助子公司達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。而子公司經(jīng)營者有責(zé)任及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)工作進(jìn)展、遇到的困難、所需的資源和幫助。3.績效考核。在考核期末，首先由子公司經(jīng)營者回顧考核期前制訂的績效計(jì)劃，作出考核期的工作總結(jié)。集團(tuán)對(duì)子公司承擔(dān)的責(zé)任、計(jì)劃及其調(diào)整、考核的各種信息進(jìn)行確認(rèn)，依據(jù)考核期前確定的工作目標(biāo)和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)子公司及其經(jīng)營者績效進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。

集團(tuán)和子公司經(jīng)營者經(jīng)過雙向溝通，對(duì)考核成績、存在問題、需要改善和提高的方面及其方法等達(dá)成共識(shí)，確立工作改進(jìn)方向、績效改進(jìn)目標(biāo)、子公司發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并將其落實(shí)到下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理 循環(huán)。

4.考核結(jié)果運(yùn)用。依據(jù)對(duì)子公司經(jīng)營者的考核結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯(lián)系起來?？冃Э己私Y(jié)果主要運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：

（1）作為薪資調(diào)整和績效工資分配的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。作為薪資調(diào)整和績效工資分配的直接依據(jù)，績效考核結(jié)果必須通過合理的薪酬待遇來體現(xiàn)經(jīng)營者的努力程度和經(jīng)營業(yè)績。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)是：薪酬 = 基本收入 + 績效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括職務(wù)、崗位和其他補(bǔ)貼；績效收入是浮動(dòng)的，在于激勵(lì)經(jīng)營者努力達(dá)成業(yè)績。但對(duì)于效益好和發(fā)展前景好的子公司，其基本收入部分和績效收入的比例應(yīng)拉大差距，以績效收入為主；而對(duì)于那些效益相對(duì)差或需要扶持的子公司，應(yīng)以基本收入為主。

（2）作為績效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)。根據(jù)績效考核結(jié)果，集團(tuán)公司深入分析各個(gè)子公司經(jīng)營者對(duì)上述績效考核指標(biāo)任務(wù)完成情況，除了針對(duì)績效不足提出改進(jìn)計(jì)劃外，還對(duì)經(jīng)營者在實(shí)際工作中表現(xiàn)出的能力不足，有針對(duì)性地提供相關(guān)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，或安排他們到有關(guān)企業(yè)進(jìn)行參觀和訪談，以進(jìn)一步提高他們內(nèi)在的經(jīng)營與管理能力。

（3）記入子公司經(jīng)營者發(fā)展檔案，為調(diào)配經(jīng)營者提供依據(jù)。人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)是把合適的人放在合適的位置上，通過對(duì)子公司經(jīng)營者的績效考核結(jié)果，就會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些人無法勝任工作，哪些人業(yè)績優(yōu)秀、具有特殊的管理才能，從而為人員培養(yǎng)、提拔和職位調(diào)整提供參考和依據(jù)。

第三篇：集團(tuán)公司如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)公司如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控

Avatar 發(fā)表由 Dengel 5 天之前

(2014-04-03)分類: 財(cái)務(wù) | 標(biāo)簽: 企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控

對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。

對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。母公司既要對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)管，同時(shí)又要尊重子公司的獨(dú)立法人自主權(quán)，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性，從而保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)建立母公司對(duì)子公司有效的治理機(jī)制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,三是完善激勵(lì)和約束機(jī)制。在母、子公司管理制度中，財(cái)務(wù)管理制度要體現(xiàn)集團(tuán)公司及子公司各項(xiàng)管理制度、戰(zhàn)略目標(biāo)的意圖，以達(dá)到在財(cái)力上保障集團(tuán)及子公司的各項(xiàng)工作任務(wù)，戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，特別是集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是集團(tuán)公司的一相當(dāng)重要的工作，同時(shí)，也是很艱辛的工作。

集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控方式

1、集權(quán)型

所謂集權(quán)制就是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于：由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施;最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，集中力量，達(dá)到集團(tuán)公司的整體目標(biāo);避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э?，降低?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但集權(quán)制的缺點(diǎn)也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤;財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;信息傳遞時(shí)間過長，可能延誤決策時(shí)機(jī)。缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力與靈活性，常常會(huì)出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

2、分權(quán)型

分權(quán)制是指對(duì)大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級(jí)決策，集團(tuán)管理”。集團(tuán)母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財(cái)務(wù)管控的權(quán)力。這種絕對(duì)分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實(shí)上置集團(tuán)于一個(gè)較松散的處境，無法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。

3、統(tǒng)分結(jié)合型

這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé);在經(jīng)營管理職能方面，集團(tuán)與分廠(分公司)各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。

這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)行這種分級(jí)經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型管理體制要注意以下幾點(diǎn)：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限;應(yīng)明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán);應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營管理人員的培訓(xùn);

集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控應(yīng)執(zhí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實(shí)中都是不可取的。

集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)的原則，集團(tuán)公司通過運(yùn)用人力資源管理、現(xiàn)金管理、預(yù)算管理、審計(jì)管理等，母公司對(duì)子公司的重大投資和信貸擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，防止盲目投資和擔(dān)保失誤而遭受損失或承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。母公司要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向子公司通報(bào)，根據(jù)母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時(shí)要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審核制度、股東代表大會(huì)評(píng)議制度，建立健全和規(guī)范權(quán)力動(dòng)作及監(jiān)督機(jī)制，對(duì)造成損失和弄虛作假的行為，要嚴(yán)肅追究相關(guān)人員的責(zé)任，要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。通過母公司考核或?qū)徲?jì)給予兌現(xiàn)。建立有利于把企業(yè)家個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)最大結(jié)合起來。

一、加強(qiáng)對(duì)子公司的會(huì)計(jì)內(nèi)部監(jiān)督，強(qiáng)化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量，復(fù)查會(huì)計(jì)核算中的會(huì)計(jì)憑證、帳簿、報(bào)表等,必要時(shí)要設(shè)立總稽核員。

2、各子公司的財(cái)會(huì)部門要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共同把關(guān);收款要與原始憑證核對(duì)，避免業(yè)務(wù)收入流失，加快款項(xiàng)收現(xiàn)。

3、定期與銀行對(duì)帳，不容許再出現(xiàn)新的長期銀行未達(dá)帳，對(duì)歷史形成的長期未達(dá)帳要跟蹤管理并責(zé)成責(zé)任人或?qū)Ｈ俗凡?。及時(shí)核對(duì)銀行存款日記帳和銀行對(duì)帳單，對(duì)差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”，由于對(duì)帳不及時(shí)造成企業(yè)重大損失的直接責(zé)任人及其領(lǐng)導(dǎo)要追究責(zé)任。

4、各子公司財(cái)會(huì)部門對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收、預(yù)付款等往來帳款要向有關(guān)業(yè)務(wù)人員定期反饋，責(zé)成有關(guān)當(dāng)事部門和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)解決。各子公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守財(cái)會(huì)制度，對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)違反財(cái)會(huì)制度，經(jīng)勸阻不聽時(shí)，財(cái)會(huì)人員一定要越級(jí)上報(bào)，公司對(duì)敢于維護(hù)財(cái)會(huì)制度和公司利益、同各種違反財(cái)會(huì)制度行為做斗爭(zhēng)的人和事給予支持和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于子公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強(qiáng)對(duì)子公司籌資行為的管理

1、各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測(cè)及分析制度，應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負(fù)沉重的利息及償債負(fù)擔(dān)。

2、公司對(duì)各子公司籌資實(shí)行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預(yù)算(內(nèi)容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報(bào)公司，公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負(fù)債率和或有負(fù)債比例等財(cái)務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

三、嚴(yán)格各子公司的資產(chǎn)報(bào)損管理

1、各子公司要加強(qiáng)資產(chǎn)的管理和核算，有效的控制資產(chǎn)損失。各子公司如需處理資產(chǎn)損失，須遞交擬報(bào)廢資產(chǎn)清單報(bào)公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

2、確認(rèn)應(yīng)收帳款壞帳損失必須符合國家規(guī)定的條件，對(duì)已經(jīng)作為壞帳損失處理的應(yīng)收帳款，仍要加強(qiáng)催收管理，盡量減少公司損失。

四、規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失,加強(qiáng)對(duì)被投資企業(yè)的管理

1、各子公司對(duì)投資問題要進(jìn)行認(rèn)真研究，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財(cái)會(huì)部門參與投資項(xiàng)目的可行性研究。

2、各子公司必須加強(qiáng)項(xiàng)目投資后的管理工作，要把所有投資項(xiàng)目納入投資預(yù)算，杜絕帳外投資，對(duì)本公司控股的投資項(xiàng)目，其財(cái)務(wù)主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會(huì)，本公司應(yīng)要求派財(cái)會(huì)人員列席。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理、審計(jì)監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標(biāo)，定期進(jìn)行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制

1、各子公司要對(duì)本公司的成本費(fèi)用進(jìn)行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費(fèi)用預(yù)算。

2、各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會(huì)對(duì)成本控制進(jìn)行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，定期對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)查出原因，采取措施，加以改進(jìn)，以保證成本預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進(jìn)一步改進(jìn)措施。

3、各子公司要強(qiáng)化單筆業(yè)務(wù)的細(xì)化核算，加強(qiáng)對(duì)每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化的成本核算與控制。

4、各子公司要結(jié)合本公司實(shí)際情況，對(duì)一些重點(diǎn)費(fèi)用開支項(xiàng)目制定具體的管理辦法。如：差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、郵電費(fèi)、出國費(fèi)、辦公費(fèi)等的管理辦法。

六、實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)審制度

1、各子公司大額貸款、對(duì)外擔(dān)保、投資項(xiàng)目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更(兼并、破產(chǎn)、股改制度)、資本金變更以及重大經(jīng)濟(jì)案件等實(shí)行向公司報(bào)審管理，各子公司財(cái)會(huì)人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向公司上報(bào)的要及時(shí)上報(bào)。

七、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)

1、各子公司不能為其他單位或個(gè)人提供擔(dān)保，如有特殊需要時(shí)，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報(bào)公司審批，由法人代表對(duì)外簽署協(xié)議。

2、在防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定，在具體工作中，涉及擔(dān)保工作程序的有關(guān)部門要嚴(yán)格按照各項(xiàng)管理制度辦事，切實(shí)起到監(jiān)督作用。如有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財(cái)會(huì)人員應(yīng)越級(jí)上報(bào)，如不上報(bào)，視為失職;如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔(dān)保規(guī)定，將嚴(yán)肅處理。

八、強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督控制管理

1、各子公司要重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制,要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時(shí)上報(bào)公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)每季度召開一次預(yù)算檢查會(huì)議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報(bào)預(yù)算完成情況季報(bào)，每半年和要提出檢查總結(jié)分析報(bào)告，半年時(shí)提出下半年預(yù)算完成預(yù)測(cè)及工作措施。

2、為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算單位不得對(duì)公司已下達(dá)的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對(duì)現(xiàn)行預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須向公司預(yù)算委員會(huì)提出書面預(yù)算修改申請(qǐng)，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因作出詳細(xì)說明。

3、各預(yù)算單位在每年11月份前預(yù)測(cè)當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測(cè)下主要預(yù)算指標(biāo)，著手編制下預(yù)算，在決算工作之前，完成下預(yù)算編制工作。

九、深化財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與各子公司重要經(jīng)濟(jì)問題的決策。子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理向財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作;財(cái)務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理及公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。

第四篇：企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司績效考核指標(biāo)的思考與建議

企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司績效考核指標(biāo)的思考與建議

摘要：績效考核對(duì)于提高企業(yè)集團(tuán)的管控能力來說是非常重要的環(huán)節(jié)?？茖W(xué)完善的績效考核指標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化，推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，因此企業(yè)務(wù)必要不斷完善績效考核體系并優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。本文將著重分析企業(yè)現(xiàn)有考核指標(biāo)的弊端，并提出完善績效考核體系的方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；子公司；績效考核指標(biāo)；現(xiàn)狀；對(duì)策

國有集團(tuán)對(duì)子公司的績效考核是對(duì)資產(chǎn)委托人就委托資產(chǎn)的使用情況以及對(duì)資產(chǎn)受托人的一種效益評(píng)估。績效考核作為一種科學(xué)的管理手段，是對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)做出的一種科學(xué)和客觀的評(píng)價(jià)。但是現(xiàn)階段我國的國有企業(yè)在績效管理上還存在很多問題。部分業(yè)績考核只是看中短期效益而忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Γ粵]有充分考慮到子公司的實(shí)際情況，導(dǎo)致子公司的短期行為過多等。因此，要充分考慮到企業(yè)在績效考核指標(biāo)上存在的各種問題，才能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展以及推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。

一、企業(yè)現(xiàn)有考核指標(biāo)存在的弊端

（一）考核指標(biāo)過于單一

目前，很多企業(yè)在對(duì)子公司進(jìn)行績效考核時(shí)沒有充分考慮到他們的實(shí)際發(fā)展情況，過分的注重短期的效益且忽視了子公司的長遠(yuǎn)效益。導(dǎo)致最后的績效考核指標(biāo)不能全面地反映子公司的經(jīng)營情況，也沒有體現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。更嚴(yán)重的是，部分子公司為了完成短期的經(jīng)營業(yè)績，降低了企業(yè)的商業(yè)信用，甚至有損于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)設(shè)置的考核指標(biāo)不能單一地追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視客戶價(jià)值、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長等指標(biāo)的設(shè)置，這樣反而使得子公司和集團(tuán)公司的目標(biāo)不能達(dá)成一致，也不能體現(xiàn)企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）與集團(tuán)戰(zhàn)略的緊密度不高

對(duì)于企業(yè)來說，集團(tuán)的利益最大化是總目標(biāo)，當(dāng)然對(duì)子公司的考核也應(yīng)該服務(wù)于這個(gè)總目標(biāo)。我國的企業(yè)的績效考核指標(biāo)沒有與企業(yè)的長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，而是簡(jiǎn)單地參考子公司過去的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為考核指標(biāo)。然而在實(shí)際工作中，各子公司所發(fā)揮的作用并不相同，各自所處的經(jīng)濟(jì)周期也不相同，有些是以成本為中心，有些是以利潤為中心，有些甚至存在績效考核指標(biāo)設(shè)置是服務(wù)于為高管薪酬激勵(lì)提供證據(jù)的現(xiàn)象，因此直接導(dǎo)致績效考核工作與集團(tuán)戰(zhàn)略性目標(biāo)相背離，沒有相關(guān)性。

（三）沒有充分考慮子公司的實(shí)際經(jīng)營情況

企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的考核指標(biāo)沒有充分地考慮到子公司的實(shí)際經(jīng)營情況，比如市場(chǎng)背景和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，而是單純地下達(dá)有關(guān)利潤和銷售等字眼的指標(biāo)，這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重的影響到子公司的判斷，為了得到良好的績效評(píng)價(jià)，不惜降低企業(yè)的信譽(yù)。比如，母公司對(duì)某子公司設(shè)立了銷售收入增長20%的考核目標(biāo)，但是卻忽略了此子公司面臨的市場(chǎng)環(huán)境是新興市場(chǎng)，并且該新興市場(chǎng)銷售額的增長率在50%以上，那么此考核目標(biāo)顯然是不合理的。

二、改進(jìn)子公司績效考核體系的措施

（一）設(shè)置全面科學(xué)的考核指標(biāo)體系

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同產(chǎn)業(yè)類型、不同經(jīng)營戰(zhàn)略乃至不同發(fā)展階段的子公司設(shè)置不同的績效考核指標(biāo)。同時(shí)，考核指標(biāo)的設(shè)定要有不同的差異點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)。要從側(cè)重點(diǎn)看出每個(gè)子公司的不同，并凸顯出其各自的特色。其指標(biāo)的設(shè)定可以表現(xiàn)在子公司的管理與職責(zé)上，從而體現(xiàn)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略。廣泛來說，考核指標(biāo)應(yīng)該界定于企業(yè)長期和短期，內(nèi)部和外部，因和果、定量和定性之間，定量指標(biāo)盡可能的增多但是要在大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行獲取。但就全面性而言，企業(yè)財(cái)務(wù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及外部利益相關(guān)者四個(gè)因素都應(yīng)該包括在考核指標(biāo)體系中，因此才能全面的反映企業(yè)的資本運(yùn)營情況、創(chuàng)新能力、管控能力以及市場(chǎng)客戶滿意度等。

（二）以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建績效管理體系

目前的業(yè)績考核過分注重短期財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，容易導(dǎo)致子公司的經(jīng)營者在思想上和行為上急功近利，因此要充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。在績效考核上以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使得子公司配合與關(guān)注此戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合考慮子公司與母公司的實(shí)際經(jīng)營情況，區(qū)別子公司不同發(fā)展階段的經(jīng)營數(shù)據(jù)，充分考慮到不同戰(zhàn)略時(shí)期應(yīng)當(dāng)設(shè)定不同的戰(zhàn)略指標(biāo)，而不是僅僅將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為績效考核指標(biāo)，因此才能使得考核指標(biāo)對(duì)子公司做出正確的導(dǎo)向。與此同時(shí)，要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行實(shí)時(shí)的評(píng)估和調(diào)控，考察所設(shè)定的績效考核指標(biāo)是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符合，是否對(duì)子公司有著一定的激勵(lì)和約束作用，進(jìn)而不斷完善其考核體系。根據(jù)子公司的不同發(fā)展階段，不同業(yè)務(wù)階段都應(yīng)該設(shè)定不同的績效考核指標(biāo)，這樣不僅可以讓母公司充分考核子公司的實(shí)際運(yùn)營情況，還可以提升企業(yè)的資源利用率和生產(chǎn)效率。

（三）結(jié)合子公司實(shí)際情況來設(shè)置具體指標(biāo)

企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)通常不能全面真實(shí)的反映子公司的實(shí)際經(jīng)營情況，這是由于企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，沒有充分的考慮子公司的實(shí)際情況。從一方面來說，企業(yè)要依據(jù)子公司的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營戰(zhàn)略來選擇考核指標(biāo)，并要有一定的針對(duì)性，要充分體現(xiàn)子公司的獨(dú)有特色，明確地定位子公司的發(fā)展方向，充分引導(dǎo)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。另一方面，企業(yè)對(duì)子公司的不同發(fā)展階段應(yīng)當(dāng)制定不同的考核指標(biāo)，同時(shí)，其考核側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同，子公司也可以依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇一些考核側(cè)重點(diǎn)，著重提升一些特定的目標(biāo)值，從而實(shí)現(xiàn)與企業(yè)考核工作的配合，并在一定程度上提升自身的不足，提高實(shí)際經(jīng)營能力。

三、結(jié)語

企業(yè)要想改善現(xiàn)階段績效考核工作中的不足，就需要從三個(gè)方面入手，一是設(shè)置全面科學(xué)的績效考核指標(biāo)，二是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，三是結(jié)合子公司實(shí)際運(yùn)營情況，最終制定一套完整的績效考核體系，推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]李穎毅.集團(tuán)公司對(duì)子公司績效考核指標(biāo)的相關(guān)思考[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2016，02：43-44.[2]周閃閃.MD集團(tuán)X公司基于EVA的績效評(píng)價(jià)研究[D].安徽大學(xué)，2015.[3]賴明忠.長沙水業(yè)集團(tuán)子公司平衡計(jì)分卡考核體系設(shè)計(jì)[D].湖南大學(xué)，2014.（作者單位：烏魯木齊國有資產(chǎn)經(jīng)營（集團(tuán)）有限公司）

第五篇：集團(tuán)公司績效考核管理制度

集團(tuán)公司

績效考核管理制度

【績效管理的宗旨】

第一條 通過績效管理持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)公司、部門和員工的工作業(yè)績，確保集團(tuán)戰(zhàn)略、目標(biāo)的達(dá)成和相關(guān)政策、制度的有效實(shí)施以及員工的發(fā)展。

【績效管理的內(nèi)涵和外延】

第二條 集團(tuán)的績效管理包括公司戰(zhàn)略框架的確定和分解、績效指標(biāo)的建立、績效考核、績效溝通、績效分析改進(jìn)、績效結(jié)果的應(yīng)用等六個(gè)方面。

【績效管理體系的建立和推進(jìn)實(shí)施】

第三條 集團(tuán)人力資源部是集團(tuán)績效管理體系的設(shè)計(jì)和管理部門，是集團(tuán)績效管理體系的推進(jìn)和實(shí)施部門，其他各部門負(fù)責(zé)績效管理的具體實(shí)施。

第四條 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)組織公司戰(zhàn)略框架的確定、績效指標(biāo)的建立；集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)溝通、績效分析改進(jìn)和績效結(jié)果運(yùn)用。

【績效管理體系的主體思路】

第五條 原則上集團(tuán)所有子（分）公司、職能部室、員工的績效考核都有自己的計(jì)劃目標(biāo)。其中，各子（分）公司計(jì)劃目標(biāo)分為兩部分：一是集團(tuán)重點(diǎn)考核指標(biāo)：包括利潤、產(chǎn)量、銷量、銷售收入；二是監(jiān)控指標(biāo)：包括制造成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用；煤耗、電耗、質(zhì)量，物質(zhì)采購價(jià)格、銷售價(jià)格，公司定員、工資總額等。集團(tuán)部室計(jì)劃目標(biāo)，除了要完成本部室基本職責(zé)外，還必須完成集團(tuán)確定的項(xiàng)目課題。每年具體的計(jì)劃目標(biāo)詳見《各計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施方案》。

第六條 每年年底集團(tuán)組織專門人員研究制定下一的計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施方案，內(nèi)容包括集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營和項(xiàng)目投資計(jì)劃，各公司、集團(tuán)部室計(jì)劃目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則。計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施方案報(bào)經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)批準(zhǔn)，在集團(tuán)職代會(huì)或工作會(huì)議上正式頒布實(shí)施。

【不同層級(jí)的績效管理】

第七條 根據(jù)集團(tuán)目前組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的特點(diǎn)，將集團(tuán)的績效管理體系分為三個(gè)層級(jí)：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理級(jí)高層管理人員的績效管理；子（分）公司經(jīng)營班子、集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人經(jīng)理（副經(jīng)理）級(jí)中層管理人員的績效管理；其他員工級(jí)的績效管理。

【績效管理的周期】

第八條 根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營管理的特點(diǎn)，績效管理的周期設(shè)置如下：

1、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子和子（分）公司經(jīng)營班子成員每考核一次；

2、集團(tuán)職能部室、工程建設(shè)項(xiàng)目、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)人員（包括副經(jīng)理）每考核一次；

3、其他所有員工每月度考核一次。【計(jì)劃目標(biāo)的建立】 第九條 計(jì)劃目標(biāo)的建立。

1、每年12月底之前，集團(tuán)銷售中心編制集團(tuán)及各區(qū)域銷售計(jì)劃，子（分）公司編制下一生產(chǎn)計(jì)劃、技改計(jì)劃上報(bào)集團(tuán)公司，集團(tuán)組織專門人員按照集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和部門職責(zé)組織建立各子（分）公司和職能部室的計(jì)劃目標(biāo)，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理和董事會(huì)審批同意后發(fā)布實(shí)施；

2、各子（分）公司根據(jù)集團(tuán)下發(fā)的計(jì)劃目標(biāo)制定自己的的計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施方案，經(jīng)集團(tuán)分管副總經(jīng)理審核同意，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施；

3、各子（分）公司和職能部室的計(jì)劃目標(biāo)經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理審批同意后，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上予以發(fā)布。第十條 監(jiān)控指標(biāo)的建立。

1、監(jiān)控指標(biāo)的設(shè)立是為了通過過程控制，確保計(jì)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在不同階段，以及在公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、監(jiān)控指標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，將做出相應(yīng)調(diào)整，考核的重點(diǎn)應(yīng)有所不同。監(jiān)控指標(biāo)主要是根據(jù)公司的管理思想、管理原則并參照公司的管理制度、管理流程確定的管理指標(biāo)。

2、在集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃目標(biāo)確定后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組織相關(guān)人員對(duì)公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，依據(jù)公司的制度和流程制定各子（分）公司的監(jiān)控指標(biāo)。

3、監(jiān)控指標(biāo)經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理審批同意后，在集團(tuán)工作會(huì)議上頒布實(shí)施。

【績效管理的時(shí)間】

第十一條

根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營管理的特點(diǎn)，績效管理的時(shí)間設(shè)置如下：

1、考核的要求在下一開始后的20個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。待審計(jì)確認(rèn)后兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

2、月度考核的要求在下一月度開始后的10個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。

【績效管理的原則】

第十二條

在遵循公正、公平、公開原則的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)績效管理的客觀性、責(zé)任性、激勵(lì)性和結(jié)果導(dǎo)向。

1、穩(wěn)定原則：公司在確定了考核指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)后，在一年財(cái)務(wù)內(nèi)，績效考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方式基本不用發(fā)生大的變化，需保持相對(duì)穩(wěn)定。

2、自主原則：集團(tuán)只對(duì)子（分）公司和職能部室的計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行考核，據(jù)此形成集團(tuán)各子（分）公司及職能部室經(jīng)理級(jí)（包括副經(jīng)理）的考核結(jié)果，并作為績效薪酬一級(jí)分配的主要依據(jù)。集團(tuán)各子（分）公司及職能部室可以制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成自己內(nèi)部的考核實(shí)施細(xì)則，由經(jīng)理（副經(jīng)理）自主實(shí)行內(nèi)部二級(jí)分配。

3、公開原則：各級(jí)指標(biāo)（含項(xiàng)目、達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）的制定與過程調(diào)整，均需由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級(jí)主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉并充分了解自己的詳細(xì)考核結(jié)果的權(quán)力。

4、客觀原則：要做到用“事實(shí)說話”，對(duì)被考核者的任何評(píng)價(jià)都應(yīng)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實(shí)依據(jù)，考核要客觀地反映實(shí)際情況，堅(jiān)決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對(duì)比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。

5、參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力，同時(shí)在考核過程中，有進(jìn)行自評(píng)和獲知上級(jí)評(píng)價(jià)意見、評(píng)價(jià)結(jié)果的權(quán)力。

6、反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進(jìn)的方向。

7、過程原則：集團(tuán)人力資源部對(duì)各子（分）公司及職能部室的績效考核要進(jìn)行過程監(jiān)控，并對(duì)過程監(jiān)控信息進(jìn)行記錄，過程記錄的信息是最終考核評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。

8、申訴原則：被考核者認(rèn)為有失公正的地方，可以要求進(jìn)行必要的解釋或申訴。當(dāng)部門或崗位的考核指標(biāo)因?yàn)槠渌块T或崗位的主觀原因或職責(zé)沒有有效的履行，而受到嚴(yán)重影響時(shí)，部門或崗位可以在該項(xiàng)工作完成前5～10天內(nèi)提起申訴。

9、激勵(lì)原則：各級(jí)主管要切實(shí)做到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后，并使優(yōu)者多得、差者少得或不得。

10、結(jié)果導(dǎo)向原則：堅(jiān)持成果主義的宗旨，集團(tuán)只對(duì)各子（分）公司及職能部室的經(jīng)營管理結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，不評(píng)價(jià)過程。

【績效考核的責(zé)任者】

第十三條

高管人員的考核由總經(jīng)理協(xié)助董事會(huì)進(jìn)行考核；對(duì)各子（分）公司及職能部室的考核由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部和人力資源部協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行考核；對(duì)員工的考核由經(jīng)理（副經(jīng)理）負(fù)責(zé)進(jìn)行考核，必要時(shí)經(jīng)理（副經(jīng)理）可將考核責(zé)任委托給相關(guān)人員負(fù)責(zé)對(duì)部分員工進(jìn)行考核。

【績效與薪酬委員會(huì)】

第十四條

績效與薪酬委員會(huì)由公司董事會(huì)成員、總經(jīng)理、外聘專家、人力資源經(jīng)理和部分員工代表組成。

【績效與薪酬委員會(huì)的職責(zé)】

第十五條

績效與薪酬委員會(huì)的主要職責(zé)如下：

1、根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提出公司績效與薪酬管理的主

要指導(dǎo)思想；

2、對(duì)績效考核工作定期進(jìn)行評(píng)估；

3、對(duì)績效考核及績效工資計(jì)算過程中出現(xiàn)的重大爭(zhēng)議問題做最后裁決；

4、確定公司高級(jí)管理人員的薪酬水平?！居?jì)劃目標(biāo)的制定辦法】

第十六條

計(jì)劃目標(biāo)的制定過程是一個(gè)從上而下的分解過程，各層級(jí)間計(jì)劃目標(biāo)要體現(xiàn)其與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。

第十七條

在制定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)應(yīng)充分考慮現(xiàn)有的人力資源、設(shè)備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的考核指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)值。對(duì)需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門和個(gè)人。

第十八條

計(jì)劃目標(biāo)的制定與過程調(diào)整，均需按規(guī)定進(jìn)行審批。

第十九條

計(jì)劃目標(biāo)在制定過程中，為便于過程監(jiān)控和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，部分監(jiān)控指標(biāo)應(yīng)同時(shí)制定月度分解指標(biāo)。

【各級(jí)計(jì)劃目標(biāo)制定過程】

第二十條

三個(gè)層級(jí)的計(jì)劃目標(biāo)制定過程如下：

1、高層管理人員：由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略予以制定。

2、中層管理人員：子（分）公司經(jīng)營班子、職能部室負(fù)責(zé)人經(jīng)理（副經(jīng)理）級(jí)計(jì)劃目標(biāo)來源與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子級(jí)計(jì)劃目標(biāo)，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子級(jí)計(jì)劃目標(biāo)在子（分）公司經(jīng)營班子和集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人中的具體體現(xiàn)和實(shí)施。

3、崗位計(jì)劃目標(biāo)：各崗位人員根據(jù)部門計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)一步分解，確定崗位的計(jì)劃目標(biāo)（包括考核指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)），但并非每個(gè)崗位都有監(jiān)控指標(biāo)。

【計(jì)劃目標(biāo)分解過程的注意事項(xiàng)】

第二十一條

對(duì)計(jì)劃目標(biāo)的作用要做宏觀了解，要特別清楚計(jì)劃目標(biāo)的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義。

第二十二條

弄清楚每個(gè)計(jì)劃目標(biāo)與子（分）公司經(jīng)營班子和集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人之間的關(guān)系：哪些是強(qiáng)相關(guān)，哪些是弱相關(guān)，及強(qiáng)弱相關(guān)到什么程度。

第二十三條

弄清楚計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的三個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃目標(biāo)的輸入（資源、技術(shù)、支持條件等）是什么；計(jì)劃目標(biāo)的轉(zhuǎn)換（實(shí)現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點(diǎn)）是什么；計(jì)劃目標(biāo)的輸出（形態(tài)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等）是什么。

第二十四條

在分解計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，切忌三種極端的做法：一是脫離實(shí)際的夸大；二是不負(fù)責(zé)任的推脫；三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的分解不能完全到位。

第二十五條

經(jīng)理（副經(jīng)理）、集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人是子（分）公司和集團(tuán)部室承擔(dān)計(jì)劃目標(biāo)的第一責(zé)任人，在分解計(jì)劃目標(biāo)時(shí)要充分發(fā)揮自我思考問題的能力，切忌“等領(lǐng)導(dǎo)分配工作”“靠領(lǐng)導(dǎo)指示”“領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么辦”的思想。

第二十六條

切忌閉門造車，必須加強(qiáng)橫向和縱向溝通。計(jì)劃目標(biāo)的分解過程是一個(gè)“橫向分解＋縱向分解”的過程，計(jì)劃目標(biāo)的分解關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，必須經(jīng)過集團(tuán)和各個(gè)子（分）公司、職能部室間的反復(fù)、多次的溝通。沒有良好的溝通根本不可能把計(jì)劃目標(biāo)分解好。

第二十七條

分解計(jì)劃目標(biāo)時(shí)要考慮時(shí)間進(jìn)度、量化指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)緯度、測(cè)量方法、評(píng)價(jià)公式、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的必備資源、需其他部門配合的相關(guān)要求、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的主要流程和主要方法等，盡量不要有遺漏。

【計(jì)劃目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)】

第二十八條

計(jì)劃目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)詳見各計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施方案中的《考核獎(jiǎng)懲規(guī)定》。

第二十九條

計(jì)劃目標(biāo)的主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是利潤、時(shí)間（效率）、數(shù)量（產(chǎn)銷）、質(zhì)量、成本。

【專查組】

第三十條

專查組由集團(tuán)職能部室主要骨干組成，包括集團(tuán)調(diào)度監(jiān)控中心、技術(shù)中心、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部、安全法規(guī)部等。

第三十一條

專查組的職責(zé)：

1、專查組在集團(tuán)各自分管領(lǐng)導(dǎo)指揮下，負(fù)責(zé)不定期對(duì)各子（分）公司和職能部室的考核指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行檢查。

2、負(fù)責(zé)考核指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)系統(tǒng)的不斷完善和改進(jìn)。

3、負(fù)責(zé)考核指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)數(shù)據(jù)的信息采集?！靖邔庸芾砣藛T的考核】

第三十二條

在每一個(gè)考核結(jié)束后，集團(tuán)總經(jīng)理助理級(jí)以上高管人員進(jìn)行述職，集團(tuán)績效考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的緯度包括兩個(gè)主要方面：第一是具體分管指標(biāo)的完成情況，第二是直屬部門的工作業(yè)績。兩部分考核成績的加權(quán)總和就是高管人員的業(yè)績系數(shù)。其中，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織實(shí)施；工作業(yè)績由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施；最后集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)將以上兩個(gè)方面的考核結(jié)果進(jìn)行匯總，報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理和董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。具體的考核辦法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)詳見各計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施方案中的《考核獎(jiǎng)懲規(guī)定》。

第三十三條

高管人員的績效薪酬根據(jù)事前簽約的經(jīng)營責(zé)任狀、績效薪酬系數(shù)和本人的業(yè)績系數(shù)由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部綜合進(jìn)行計(jì)算后一次性發(fā)給本人。

【對(duì)中層管理人員的考核】

第三十四條

每個(gè)考核結(jié)束后，按照規(guī)定時(shí)間，各子（分）公司經(jīng)營班子成員和集團(tuán)職能部室經(jīng)理（包括副經(jīng)理）根據(jù)本單位和部門工作實(shí)際完成情況進(jìn)行自評(píng)并寫出述職報(bào)告，報(bào)分管副總經(jīng)理審核后交集團(tuán)交人力資源部。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織對(duì)子（分）公司計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行審計(jì)考核，集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)組織對(duì)職能部室計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，以上兩項(xiàng)考核結(jié)果經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)集團(tuán)人力資源部匯總。

第三十五條

集團(tuán)人力資源部將匯總的考核資料報(bào)送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過個(gè)別談話或會(huì)議的方式，與經(jīng)理級(jí)人員進(jìn)行績效溝通，溝通的時(shí)間一般不少與15分鐘。溝通時(shí)總經(jīng)理需肯定該子（分）公司和職能部室業(yè)績，指出存在的問題、缺點(diǎn)，并聽取被考核人對(duì)本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，雙方在考核表上簽字生效（必要時(shí)，總經(jīng)理可授權(quán)主管人事行政的副總經(jīng)理對(duì)各子（分）公司和職能部室經(jīng)理進(jìn)行績效考核，但最終結(jié)果需報(bào)總經(jīng)理并由總經(jīng)理做最后確認(rèn)）。

第三十六條

集團(tuán)人力資源部將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總交財(cái)務(wù)管理部作為計(jì)算績效薪酬的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部依據(jù)最終的考核結(jié)果按計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施方案中的規(guī)定核算個(gè)人績效薪酬后一次性發(fā)給本人。

【對(duì)銷售人員的考核】

第三十七條

對(duì)銷售中心實(shí)行與銷售總量掛鉤的計(jì)件制。根據(jù)銷量完成情況，決定銷售中心領(lǐng)導(dǎo)班子年薪的增減，決定銷售提成的增減。每年具體的考核提成辦法詳見集團(tuán)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施方案中的《考核獎(jiǎng)懲規(guī)定》。銷售中心可根據(jù)自身情況制定具體的銷售人員二次考核提成及工資分配辦法并報(bào)集團(tuán)人力資源部備案。

【對(duì)項(xiàng)目人員的考核】

第三十八條

對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目人員、工程設(shè)計(jì)人員和新產(chǎn)品開發(fā)人員實(shí)行目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)考核。集團(tuán)只對(duì)工程建設(shè)、工程設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品開發(fā)的工期、投資、質(zhì)量、達(dá)標(biāo)達(dá)產(chǎn)情況進(jìn)行考核，具體的考核獎(jiǎng)懲辦法詳見集團(tuán)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)施方案中的《考核獎(jiǎng)懲規(guī)定》。相關(guān)部門可根據(jù)具體項(xiàng)目完成情況制定二次考核分配辦法并報(bào)集團(tuán)人力資源部備案。

【對(duì)普通員工的考核】

第三十九條

對(duì)員工的考核由子（分）公司和職能部室經(jīng)理組織進(jìn)行，依照按月度考核的方式進(jìn)行。完成月度計(jì)劃目標(biāo)，按集團(tuán)核定的月度工資總額計(jì)發(fā)，各子（分）公司和職能部室可根據(jù)自己制定的《績效考核管理辦法》進(jìn)行二次分配，《績效考核管理辦法》須報(bào)集團(tuán)人力資源部備案。集團(tuán)職能部室每月初按規(guī)定時(shí)間將本部門上月的考核結(jié)果及二次分配方案報(bào)送人力資源部，作為核發(fā)員工月度薪酬的依據(jù)。

【績效考核資格的認(rèn)定】

第四十條

集團(tuán)總經(jīng)理助理以上級(jí)高管人員績效考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一者，將取消績效考核資格，不計(jì)發(fā)績效薪酬：

1、完成指標(biāo)的90％以下時(shí)；

2、本系統(tǒng)出現(xiàn)重（特）大事故次數(shù)超過計(jì)劃目標(biāo)中該項(xiàng)規(guī)定值的；

3、高管本人有嚴(yán)重失職行為的；

4、任職時(shí)間少于3個(gè)月的；

5、直接管理的下屬人員出現(xiàn)嚴(yán)重違反公司一級(jí)制度并給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的；

6、副總在績效考核中弄虛作假的；

7、其他經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定應(yīng)取消績效考核資格的。第四十一條

子（分）公司經(jīng)理級(jí)員工績效考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一者，取消考核資格，不計(jì)發(fā)績效薪酬：

1、完成利潤指標(biāo)的90％以下時(shí)；

2、公司和部門內(nèi)發(fā)生重大及以上責(zé)任事故的；

3、觸犯法律法規(guī)，被追究刑事責(zé)任者；

4、經(jīng)理本人因監(jiān)控指標(biāo)被有效投訴次數(shù)超過4次（含4次）以上，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失的；

5、任職時(shí)間少于1個(gè)月的；

6、在績效考核中弄虛作假的；

7、經(jīng)理本人出現(xiàn)嚴(yán)重失職行為的；

8、其他經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。第四十二條

集團(tuán)職能部室經(jīng)理級(jí)員工績效考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)以下情況之一者，取消考核資格，不計(jì)發(fā)績效薪酬：

1、部室內(nèi)發(fā)生重大及以上事故的；

2、部室百分制考核的得分低于90分者；

3、部門人員出現(xiàn)嚴(yán)重違反公司一級(jí)制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的；

4、其他經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。第四十三條

普通員工績效考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一者，取消員工的月度考核資格，只發(fā)生活費(fèi)（標(biāo)準(zhǔn)為：當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的80%）：

1、考核月度內(nèi)因工作失職，嚴(yán)重影響考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任人；

2、考核月度內(nèi)違反公司管理制度受到警告以上處罰的員工；

3、考核月度內(nèi)請(qǐng)事假累計(jì)超過10天的員工；

4、考核月度內(nèi)請(qǐng)病假超過30天（含公休日）的員工；

5、當(dāng)月工作時(shí)間不滿15個(gè)工作日的員工；

6、在績效考核中弄虛作假的；

7、員工個(gè)人嚴(yán)重違反公司一級(jí)制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的；

8、其他經(jīng)經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的?！究冃ЧべY的計(jì)算】

第四十四條

人力資源部每月按照集團(tuán)規(guī)定的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)值和績效考核結(jié)果計(jì)發(fā)月度績效薪酬，年終按照部室績效考核成績和個(gè)人考核成績計(jì)發(fā)年終獎(jiǎng)。

第四十五條

月度績效薪酬總額的計(jì)算辦法。除按銷售提成和項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制結(jié)算外的一般部門： 子（分）公司月度績效薪酬總額＝當(dāng)月實(shí)現(xiàn)利潤總額×萬元利潤工資提取比例；

集團(tuán)職能部室月度績效薪酬總額＝∑員工月標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬×部室月度考核得分。

第四十六條

經(jīng)理績效薪酬計(jì)算辦法：

經(jīng)理年實(shí)得績效薪酬＝績效薪酬基數(shù)×績效考核系數(shù)－月度績效薪酬總額。

第四十七條

員工月績效薪酬計(jì)算辦法：

員工月實(shí)得績效薪酬＝員工月標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬比值×員工月績效考核分?jǐn)?shù)；

其中：

員工月標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬比值是指該部門月標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬總額與部門內(nèi)部月績效考核總分的比值。

部門月標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬總額＝∑部門月員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬。部門內(nèi)部月績效考核總分＝∑部門月實(shí)際參加績效考核員工分?jǐn)?shù)。

【績效溝通】

第四十八條

績效溝通是整個(gè)績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它主要任務(wù)是改善及增強(qiáng)考核者與被考核者的上下級(jí)融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與改進(jìn)弱點(diǎn)。明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要以便以后承擔(dān)并更加出色有效的完成工作。同時(shí)也是反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)及前瞻，作為日后工作的標(biāo)準(zhǔn)。

第四十九條 考核溝通應(yīng)有考核人和被考核人單獨(dú)進(jìn)行，時(shí)間以15分鐘為宜。集團(tuán)人力資源部根據(jù)需要可選擇參加部分職能部室的績效溝通工作。

第五十條

在績效溝通中，可能會(huì)發(fā)生被考核者不認(rèn)可自己某些缺點(diǎn)的爭(zhēng)執(zhí)。這要求考核人應(yīng)事前根據(jù)自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀廣泛的調(diào)查，在解決這些爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，才能做到有憑有據(jù)。

【績效結(jié)果的應(yīng)有】

第五十一條

績效管理的結(jié)果主要用于以下幾個(gè)方面：

1、為員工績效薪酬的發(fā)放提供依據(jù)；

2、為員工的薪酬調(diào)整提供依據(jù)；

3、為員工的層級(jí)和職位調(diào)整提供依據(jù)；

4、為管理者和員工之間提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)，促進(jìn)管理者和員工的相互了解和信任，加強(qiáng)相互協(xié)作，提高管理的穿透力和工作效率；

5、讓員工清楚企業(yè)對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià)，使員工明白自身的優(yōu)勢(shì)、不足和努力方向；

6、使公司能及時(shí)準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為管理提供有效依據(jù)。

【績效分析與改進(jìn)】

第五十二條

人力資源部負(fù)責(zé)在每年1月30日前編制出上公司績效分析報(bào)告，報(bào)告應(yīng)包括績效管控系統(tǒng)及運(yùn)作的現(xiàn)狀分析、部門及員工績效水平描述和需要改進(jìn)的問題和解決方案。

【考核中的注意事項(xiàng)】

第五十三條

超過規(guī)定時(shí)限不提交考核結(jié)果的部門，人力資源部有權(quán)對(duì)部室考核成績進(jìn)行扣分處理。

第五十四條

在考核期內(nèi)發(fā)生晉升、降級(jí)、工作調(diào)動(dòng)等人事變動(dòng)的員工，一般應(yīng)以在該考核期內(nèi)工作時(shí)間比例大的崗位進(jìn)行考核。

【其他注意問題】

第五十五條

任何員工初入公司時(shí)，本考核制度都將作為其基本的培訓(xùn)內(nèi)容，做到員工人人知曉。第五十六條

任何從事考核工作的人員都必須接受集中培訓(xùn)，掌握考核的方法和溝通技巧，保證考核的有效性?？己素?fù)責(zé)人在第一次開展考核工作前要參加由人力資源部組織的考核培訓(xùn)。

第五十七條

績效管理過程中的任何評(píng)價(jià)和考核資料都將嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只對(duì)考核本人、主管經(jīng)理和人力資源部，對(duì)其他人員一律保密。

【附則】

第五十八條

本管理制度由集團(tuán)人力資源部歸口管理，并由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第五十九條

本管理制度從頒布之日起執(zhí)行，與此同時(shí)其他相關(guān)制度不再生效，一年后人力資源部將全面檢討本制度的適用性和有效性，并根據(jù)需要做出修改。