母公司對子公司財務控制的方式方法選擇

簡而言之，最為理想的母子公司財務管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。

財務資源作為企業(yè)資源系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，在母子公司資源整合過程作用舉足輕重。母子公司的財務管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關注內部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業(yè)的財務管理，并建立起總部與各成員企業(yè)之間財務管理與控制的紐帶

一、母子公司財務控制模式及其選擇

母子公司財務一般呈現(xiàn)出財務主體多元化、財務決策多層次化、投資領域多元化、關聯(lián)交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。

投資決策中心

（一）母子公司的財務定位

資源分配中心

母公司是推動戰(zhàn)略規(guī)劃的設計者和領導者；

各子公司是整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨立并相互依存的經(jīng)營實體，在總部的治理結構下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

母公司的財務定位

信息中心

制度中心

監(jiān)控與考評中心

收入利潤中心

成本費用中心

內部制衡與自律中心

子公司的財務定位

制度執(zhí)行中心

信息反饋中心

與上圖財務定位相配套，母子公司之間應壓縮管理層次，實現(xiàn)扁平化管理，不設或盡量少設三級或三級以下子公司；推行目標管理和過程管理相結合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過程監(jiān)控為補充，實現(xiàn)對分部的績效評價和控制；擴大母公司的戰(zhàn)略中心、投資中心和財務中心的管理職能，強化戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃、經(jīng)營計劃與全面預算的實施與管理

（二）母公司對子公司財務控制設計的一般原則

1、與企業(yè)整體組織體制相適應

企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段等都會影響到企業(yè)的組織結構，而財務體制的建立則必須之相適應、相協(xié)調。

母子公司組織體制與財務控制

組織結構

財務控制特征

適用類型

U型結構

集權型。母公司對子公司實行嚴格財務控制，統(tǒng)一投融資及財務政策、標準

產(chǎn)品結構單一、規(guī)模較小的企業(yè)集團

H型結構

分權型。母公司強化對子公司的結果控制與考核，母公司利用預算控制

多元化經(jīng)營、無關產(chǎn)品和業(yè)務型、子公司具有較大的獨立性

M型結構

分權與集權相結合?？偛慷聲徒?jīng)理班子作為戰(zhàn)略決策層其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃與交易協(xié)調，每個子公司實際上是一個U型結構。具體形式有事業(yè)部制等

2、對集權與分權進行充分地比較

按照權力分配的集中程度,母子公司財務體制可分為集權型、分權型、集權分權相融合型三種模式。一般來說，母公司對其成員企業(yè)既不應過度集權也不應過度分權，因此，集權分權相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現(xiàn)實中集權型、分權型財務體制在不同的企業(yè)中都可能存在，也各有利弊。權力分配的關鍵在于“度”的掌握，無論選擇何種模式的財務體制，都應根據(jù)實際情況遵循權力分配的適度原則。

財務集權與分權的優(yōu)、缺點比較

優(yōu)點

缺點

財務集權

財權和資金集中，避免失控；確保公司戰(zhàn)略目標和整體利益的實現(xiàn)，增進公司實力

使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力

財務分權

子公司和母公司整體的適應性強；子公司主動性和積極性強，最大限度發(fā)揮業(yè)務單位的潛能

財權分散、管理失控、削弱整體實力

（三）母公司對子公司的財務控制模式及其選擇

1、母公司對子公司的財務控制模式

母子公司型企業(yè)集團財務控制模式根據(jù)集權與分權的程度范圍三種：集權型、分權型和相融型，三種財務控制模式運作特征、母公司對子公司的財務決策權范圍及財務機構設置對比如下：

三種財務控制模式對比表

模式類型

運作特征

母公司對子公司的財務決策權范圍

財務機構設置

集權型

子公司被視為子公司的二級法人，母公司擁有子公司所有重大財務事項的直接決策權，以及對子公司所有財務機構設置與財務經(jīng)理人員任免權。

母公司對子公司財務決策權的范圍包括：子公司資本增減變動決策權；子公司對外投資決策權；子公司對外籌資權；子公司重大資產(chǎn)處置權；子公司現(xiàn)金及其重要資產(chǎn)的調配權；對子公司管理業(yè)績評價權；其他重要事項。

子公司財務機構或財務經(jīng)理人員為母公司管理總部的派出機構，受雙重領導

分權型

子公司財務機構受母公司業(yè)務指導，但母公司依然擁有對子公司的重大財務事項決策的權限

子公司資本增減變動權；重大投融資項目的最終審批權；股利分配決策權；子公司經(jīng)營者選擇任命權等。

母公司設獨立的財務部門，負責集團整體的財務戰(zhàn)略與預算管理及對子公司的業(yè)績考評；子公司獨立設置財務機構，受子公司領導

相融型

公司總部對子公司實行高度集權，對子公司實行資金控制、預算控制和人事控制；子公司作為利潤中心在集團公司預算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營自主權

子公司的財務機構具有二重身份——總部的派出機構與子公司的財務管理機構

2、財務控制模式的選擇因素

母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚長避短，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。

（一）、公司發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設計和總規(guī)劃，各種不同的發(fā)展戰(zhàn)略影響財務控制模式的選擇。

不同發(fā)展戰(zhàn)略下的財務控制模式選擇

發(fā)展戰(zhàn)略

控制模式選擇

擴張型戰(zhàn)略

分權程度大，以鼓勵子公司開拓外部市場

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

母公司從嚴把握總體投融資權力，而有關資金運營效率方面的權力可以分離

緊縮型戰(zhàn)略

強調財務集權

混合型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略定位為集中資金擴大規(guī)模，則強調集中管理決策；戰(zhàn)略定位為集約化經(jīng)營，分權程度大一些

（二）、公司的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇

從理論上分析，企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：單個產(chǎn)品密集型定位、一體化產(chǎn)業(yè)定位、相關聯(lián)多元化企業(yè)和無關聯(lián)多元化企業(yè)，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位，財務控制模式也不同，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財務控制模式的選擇

產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位

控制模式選擇

單個產(chǎn)品密集型定位

財務高度集權

一體化產(chǎn)業(yè)定位

強調財務集權

相關聯(lián)多元化企業(yè)

強調財務分權

無關聯(lián)多元化企業(yè)

強調財務分權（子公司分權型體制）

（三）、企業(yè)發(fā)展階段

一般來說，初始階段，集權管理程度較大；成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標與領導控制下的不同程度的分權管理

（四）、分支企業(yè)對母公司財務戰(zhàn)略影響的重要程度

與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結構、核心能力以及擴大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢相關的分支企業(yè)——母公司應當有高度的統(tǒng)一控制與管理權，即使是一時或部分的分權也必須限于集權的結構框架之內。與公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展沒有多大關系的分支企業(yè)——傾向于分權管理。

（五）、管理文化結構的差異

中外企業(yè)財務控制權配置情況的比較：東方企業(yè)傾向于集中統(tǒng)一，西方企業(yè)更強調適當分權管理。

二、構建母子公司財務控制的方法體系

主要內容：戰(zhàn)略控制；全面預算控制；人員參與控制；流程延伸控制；轉移定價控制；財務信息控制（含內部審計）與盈余管理；績效考核與薪酬管理。

（一）母子公司財務戰(zhàn)略與責任協(xié)調

1、財務戰(zhàn)略的內容

在不同的發(fā)展時期（初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調整期），公司所面臨的公司資源、公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展和職能戰(zhàn)略調整的內外部環(huán)境不同，財務戰(zhàn)略定位就有所不同，不同發(fā)展時期的財務戰(zhàn)略定位

初創(chuàng)期

發(fā)展期

成熟期

調整期

特點

企業(yè)規(guī)模??；管理水平低；融資環(huán)境差；市場創(chuàng)造現(xiàn)金流量??；經(jīng)營風險高等

市場快速發(fā)展；項目投資加快；同時與高漲的盲目投資向并存

市場占有率高；成本管理是核心內容；品牌認知率高；穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流量

公司產(chǎn)業(yè)需要調整、經(jīng)營戰(zhàn)略需要重新定位

財務戰(zhàn)略定位

穩(wěn)健的財務戰(zhàn)略

穩(wěn)固發(fā)展型財務戰(zhàn)略

激進的財務戰(zhàn)略

激進的財務戰(zhàn)略

管理模式

集權式

適度分權式

分權式

相對收權的集權式

2、子公司責任目標的確定

在公司內部，生產(chǎn)經(jīng)營活動一般都是交由子公司決策和執(zhí)行，在從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，子公司必須確保資產(chǎn)的保全和增值。

子公司責任目標的確定過程：應將提出的目標值和初步方案提交母公司批準，并提出相關理由。由母、子公司協(xié)商一致后，提出修正案，并報母公司批準執(zhí)行。

（二）母公司對子公司的預算管理

1、預算管理的目的企業(yè)預算的目的就是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，出資者財富最大化，也就是通過預算，在企業(yè)保值增值的基礎上，實現(xiàn)資本凈利潤率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現(xiàn)為：

（1）通過預算管理，反映一定時期企業(yè)的資產(chǎn)與盈利的狀況，達到出資者保值增值的目的。

（2）通過預算管理，反映企業(yè)經(jīng)營行為所發(fā)生的收支狀況，使出資者了解企業(yè)實現(xiàn)出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。

（3）通過預算體系全面建立企業(yè)責任制度和目標體系，為出資者保值增值目標實現(xiàn)堅定了信心；

（4）通過預算體系，使母子公司之間的利益協(xié)調。

2、企業(yè)預算管理組織體系

母子公司預算管理組織設置主要包括預算審批機構、預算編制機構、預算執(zhí)行組織、預算監(jiān)控機構、預算協(xié)調機構、預算反饋機構等部門，形成預算有層次、全過程的管理。

表7

預算管理組織及主要職責

預算組織

主要職責

預算審批機構

（董事會模式、總經(jīng)理模式和職能經(jīng)理模式）

①審議、確定預算目標、預算政策和程序，包括預算編制依據(jù)和方法；

②審定、下達正式預算；

③根據(jù)需要，調整甚至修訂預算；

④收集、研究、分析有關預算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關控制政策與獎罰制度；

⑤仲裁

有關預算沖突。

預算編制機構

編制業(yè)務預算、財務預算、項目預算等，體現(xiàn)預算的綜合性

預算執(zhí)行組織

劃分責任中心，根據(jù)各責任中心的權責范圍，劃分為投資中心、利潤中心和成本費用中心三個層次

預算監(jiān)控機構

非獨立機構或專設機構，應實行與各項職能及各專業(yè)對應的縱橫交錯的監(jiān)控網(wǎng)

預算協(xié)調機構

非專門機構，應由各組織機構自覺承擔預算協(xié)調職責

預算反饋機構

財務分級核算，逐級匯總

其中，預算執(zhí)行組織又分為投資中心、利潤中心及成本費用中心等不同層次。

預算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征

責任中心類別

主要特征

投資中心

最高層次的預算責任單位，是需要對其投資效果負責的責任中心，適用于對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權和投資決策權的獨立經(jīng)營單位；投資中心對成本費用、利潤及投資報酬率預算負責。

利潤中心

屬于中層預算責任單位，對成本費用和收入利潤預算責任；分為自然利潤中心和人為利潤中心（內部轉移價格形成收入）。

成本費用中心

最低層次的預算責任單位，僅對成本費用有一定控制權，因而只對成本費用負預算責任

3、母子公司預算管理模式

從母子公司的集權與分權中不難看出，不同的組織體制其預算組織體制與管理模式是不同的。依據(jù)母子公司間的管理關系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。這三種模式的主要特征及優(yōu)劣分析

：

母公司與子公司三種管理模式

預算模式

母公司財務控制特征

優(yōu)點

缺點

戰(zhàn)略規(guī)劃型

（集權）

①以年度預算作為主要控制機制；

②在預算內詳細的逐項進行控制；

③資本分配以支持母公司決策戰(zhàn)略為標準；

④詳細的程序與規(guī)則；

⑤強調母公司的基礎設施與集中服務。

有利于協(xié)調

母子公司失去接觸

財務控制型

（分權）

①確定各分部的具體財務目標；

②評估各分部的業(yè)績；

③評估各分部的資本競價條件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加價值

戰(zhàn)略控制型

（折中）

①制定集團主要財務政策；

②在各分部業(yè)務計劃與母公司資源可供性協(xié)調的基礎上，按照集團整體最優(yōu)化原則向各分部分配財務資源；

③評估各分部業(yè)績。

母公司與分部相互幫助

協(xié)調工作

相互激勵

容易討價還價

必要的文化變革

與上述母公司—子公司管理關系相對應，母子公司預算模式也可以分為三大類，集中型預算管理模式、分散型預算管理模式和折中型預算管理模式，表10

三種預算管理模式及主要特征

預算模式

主要特征

集中型預算管理模式

①母公司是企業(yè)集團預算的編制者與下達者，自上而下；②分部不參與預算編制，只是預算執(zhí)行主體；③預算具有綜合性，類似于全面預算詳細而具體；④母公司負責對分部預算的考核與監(jiān)督。

分散型預算管理模式

①母公司以控制公司身份出現(xiàn)，自下而上地編制預算；②母公司在預算管理中的主要任務是確定預算目標，即短期財務目標；③母公司負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本；④母公司負責對子公司的預算考核與業(yè)績評估。

折中型預算管理模式

①母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團的戰(zhàn)略目標；②根據(jù)產(chǎn)品領域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策；③自下而上編制預算，強化對下屬預算的審批權；④重點審核各子公司的業(yè)務預算，對獲準進行的業(yè)務預算進行全方位監(jiān)控；⑤加強對各子公司預算執(zhí)行情況的評估與考核等。

比較預算編制程序、母公司作用及預算管理組織、預算重點、適用對象及范例等方面，三種預算管理模式有以下的不同，三種不同預算管理模式的比較

戰(zhàn)略規(guī)劃型

（集權型）

財務控制型

（分權型）

戰(zhàn)略控制型

（折中型）

預算編制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出預算目標、自下而上匯總分部預算、自上而下下達預算

母公司作用

編制并下達預算；監(jiān)督預算執(zhí)行；考核預算管理效果。

審批分部預算；結果考核。

母公司預算目標確定優(yōu)先發(fā)展領域；協(xié)調并審批分部預算；保持對預算執(zhí)行的日常監(jiān)控；強化預算結果的考核

預算重點

全面綜合預算

資本預算

資本預算、獲準的重點業(yè)務預算

適用對象及范例

產(chǎn)品單一型企業(yè)集團、子公司的經(jīng)營職責明確而單一，如美國的麥當勞連鎖

資本型控股集團公司

產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團，母公司具有控制力

4、預算管理過程及方法

（1）預算管理循環(huán)

母子公司在實施預算管理是必須按照預算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進，這一程序與管理循環(huán)由以下幾個環(huán)節(jié)組成，①母公司提出預算目標，根據(jù)母子公司之間的預算管理模式進行責任分工、開始進行預算編制；

②預算編制方案通過預算審批機構審批后，下發(fā)到各子公司進行貫徹執(zhí)行；

③母公司財務部負責預算執(zhí)行過程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對預算方案進行適當調整；

④母公司財務部負責對子公司預算效果進行評估，并將評估結果上報預算審批機構。

預算執(zhí)行

確定目標并編制預算

下達

反

饋

預算調整

預算考評

預算管理循環(huán)

（2）預算管理方法

預算編制主要采取彈性預算、零基預算和滾動預算三種方法，預算管理方法一覽表

彈性預算

零基預算

滾動預算

預算方法

在規(guī)定預算變動范圍（5%-15%）內進行可預見性的多種業(yè)務量水平的編制

拋棄現(xiàn)有既成事實，采取上下結合預算程序，一切從零開始，對所有業(yè)務重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預算編制

以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或余個季度，永續(xù)向前滾動而進行的預算。

主要優(yōu)點

主要反映一定范圍內各種業(yè)務量水平的預算

預算細致、全面，可執(zhí)行性強；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關因素進行合理、有效的資源配置

遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，保證了預算的連續(xù)性和完整性；長計劃短安排，增強了預算的指導性

5、子公司年度預算編制

年度預算是公司與期經(jīng)營狀況和財務成果的綜合反映，它由預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表組成。年度預算是各種專門預算或計劃的匯總，一旦預算不能達到責任目標時，母公司就必須對子公司的預算進行審查，并要求子公司對責任目標實現(xiàn)的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說明。

子公司年度預算編制特點

預算特點

說明

預算起點：

利潤或出資者權益

提出預算目標的主體是出資者；預算的目標是利潤；預算提出的依據(jù)是市場平均利潤。

以業(yè)務為對象：

以平均資本凈利潤率為起點確定目標利潤；以市場需求為基礎編制銷售預算；以內部管理改善為基礎制訂成本費用預算；以尋求潛在的獲利機會為基礎提出投資預算；以尋求現(xiàn)金收支平衡制訂籌資預算和現(xiàn)金流量預算。

業(yè)務預算循環(huán)

年度預算編制的總原則

年度預算必須確保責任目標的實現(xiàn)；年度預算應確保公司具有較強的償債能力；按年度編制。

（三）母公司對子公司信息控制

母公司為了對子公司高級管理人員的業(yè)績進行恰當?shù)脑u價并決定其報酬，往往要根據(jù)子公司所提供的會計信息進行判斷。而經(jīng)營者對會計方法、會計政策的選擇與確認對會計報告的影響很大，因此母公司必須對子公司提供的會計信息進行有效的控制。

母公司對子公司信息控制內容及方式

控制內容

控制方式

母公司對子公司會計政策的審批

制定集團統(tǒng)一的會計政策；重要會計政策及其變更的審批。

子公司對會計信息披露的責任

子公司確保會計信息的真實可靠

母公司對子公司的會計委派制

包括財務總監(jiān)委派制、財務負責人委派制和會計人員委派制

母公司對子公司審計業(yè)務的選擇

包括外部審計與內部審計及結果處理

（四）母公司對子公司績效評估與激勵、監(jiān)督體系

1、績效評估

績效評估體系是母子公司管理科學化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵機制和約束機制的基礎。通過對績效評估體系的系統(tǒng)設計，達到對子公司經(jīng)營績效、高層管理者及委派人員業(yè)績進行全面、準確、正確、合理評估的目的。

（1）評估內容

績效評估主要內容包括：子公司經(jīng)營績效評估；總經(jīng)理績效評估；委派人員的績效評估：財務人員績效評估，審計人員績效評估

（2）績效評估過程

母公司負責對下屬子公司進行績效評估，母公司負責子公司的全面審計，形成母公司對子公司及子公司自身的績效評估組織管理體系。

2、母公司對子公司的激勵機制

母公司在對子公司經(jīng)營者進行激勵控制時，應根據(jù)國內外企業(yè)運作的經(jīng)驗，對經(jīng)營者報酬的設計對其行為有直接影響。最優(yōu)報酬設計必須把經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，使其收益與企業(yè)績效和經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起。

經(jīng)營者的報酬一般由工資、獎金、股份和期權構成。每種報酬形式都有其優(yōu)缺點。工資一般是相對固定的，在一定期限內與經(jīng)營者的業(yè)績無關，從而難以提供較強的激勵，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)營者對收入的不確定性預期；獎金是基于經(jīng)營者的當年業(yè)績發(fā)放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當年的業(yè)績有關，因而容易引發(fā)經(jīng)營者的短期行為；股份可以使經(jīng)營者享有部分剩余索取權，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對經(jīng)營者的激勵作用最大?？傊顑?yōu)的報酬設計是根據(jù)企業(yè)的具體情況和其所處的行業(yè)特點采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。

3、母公司對子公司的監(jiān)督機制

只有實施有效的監(jiān)督才能既保證財務決策權的集中管理，又保證授權風險的控制。其中內部審計與稽核是公司內部控制制度的有機組成部分，在平衡不對稱信息、發(fā)現(xiàn)和預防子公司的財務決策授權風險起著不可替代的作用。

（五）母公司對子公司人員參與控制

母子公司之間的核心矛盾是成員企業(yè)利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾會隨著權力的下放而擴大，因此財務控制的強化顯得尤為重要，而財務人員委派制正是這樣一種財務控制方式：母公司為維護企業(yè)整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務負責人，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。

（六）流程延伸控制

母公司對子公司的流程延伸控制是指子公司重要財務事項不僅要經(jīng)過子公司審議批準，而且還要延伸到母公司。根據(jù)金額大小、事項性質的不同，具體形式有審批制、核準制和備案制。

審批制一般是針對一定金額以上或者重大財務事項，必須經(jīng)由母公司審查、審批和決策。審批金額大小的確定，一般會因行業(yè)性質、企業(yè)規(guī)模、財務戰(zhàn)略的不同而不同，財務事項性質重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項必須經(jīng)由母公司審批：（1）財務戰(zhàn)略和基本財務預算的制定與調整；（2）長期投資計劃與可行性研究報告；（3）長期籌資計劃方案和重大流動資金籌資方案；（4）資本增減方案；（5）企業(yè)并購和重組方案；（6）重大會計政策選擇、重大會計估計及重大會計調整方案；（7）利潤分配方案及虧損彌補方案；（8）其他對母公司或公司整體具有重大財務影響的財務事項。這些財務事項一般都要經(jīng)過母公司或授權其他機構審查批準后才能實施。

核準制（主要針對投資事項）是指子公司僅需向母公司提交申請報告，不再經(jīng)過批準項目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序等過程性報告。母公司對子公司提交的申請，主要從遵守公司的戰(zhàn)略目標、維護公司整體利益、控制風險等角度出發(fā)，進行核準。

備案制（主要針對投資事項）是指子公司僅需將形成決議的財務事項提交母公司備案即可。

（七）母公司對子公司資金管理

1、資金管理的目的企業(yè)面臨著兩大風險，一是經(jīng)營風險，二是財務風險，所以出資者不僅關注子公司的盈利能力，更關注子公司的盈利能力有多少是通過現(xiàn)金來實現(xiàn)的，避免

“藍字破產(chǎn)”，提高盈利質量。

2、資金管理模式

母子公司資金管理模式分為三種：即集權式管理、分權式管理和折中式管理。

三種資金管理模式對比表

集權是管理模式

分權式管理模式

折中式管理模式

資金管理特征

子公司所有資金都集中于母公司資金總庫

子公司除了投融資權在母公司外，資金使用、控制管理權各自獨立

母公司采取現(xiàn)金集中、內部結算制，但子公司享有一定額度現(xiàn)金適用、控制管理權

財務管理特征

母公司擁有優(yōu)秀的財務管理專業(yè)人才和信息系統(tǒng)

母子公司財務管理要求都較高

子公司具有一定的財務管理能力

優(yōu)點

通過強化資金調度控制能力，有利于實現(xiàn)集團公司利潤最大化和成本最低化的目標

充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人的積極性，相對能處理好利益相關者的關系

在充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人積極性的基礎上，母公司有較大的資金管理監(jiān)控權

缺點

削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)自主性，容易挫傷其積極性；不利于真實評價各子公司管理實績

不能充分發(fā)揮集團公司整體效益，資金利用率相對較低，容易出現(xiàn)資金管理失控

分權程度很難掌握

適用情況

產(chǎn)品單一型集團公司

資本型集團公司

產(chǎn)業(yè)型集團公司

資金集權管理控制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現(xiàn)代比較流行的結算中心、內部銀行和財務公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價值，在對其選擇時，主要根據(jù)自身的特點和未來發(fā)展要求酌情考慮。

資金集權管理控制模式對比表

模式類型

運作特征

適用情況

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

現(xiàn)金收支集中在母公司財務部門，分部不單獨設置帳號；現(xiàn)金收支的審批權集中在總部

企業(yè)集團初創(chuàng)

備用金模式

核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證報帳并補足備用金

結算中心模式

母公司設立內部結算中心，集中辦理各成員企業(yè)或分公司的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，對分部現(xiàn)金收支實行兩條線管理，強化資金的集中運作

企業(yè)集團逐漸發(fā)展

內部銀行模式

設立內部銀行作為內部資金管理中心，辦理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支和往來結算，并對內發(fā)放貸款，對外籌措資金等；按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。

財務公司模式

作為集團內部的融資中心、信貸中心、結算中心和投資中心，強化內部資金管理控制

企業(yè)集團發(fā)展成熟

資金集權管理控制模式對比表

模式類型

主要業(yè)務

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

①

分支機構及分公司不單獨設置帳號，一切現(xiàn)金收支都集中在母公司；②現(xiàn)金收支審批權集中在集團總部的經(jīng)營者或其代表。

備用金模式

①

母公司所屬各分支機構或子公司有了一定現(xiàn)金支配權；②母公司所屬各分支機構或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標準內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。

結算中心模式

①

分公司在結算中心設立獨立的帳號，擁有現(xiàn)金收支的決策權；②母公司對各子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調控、統(tǒng)一結算；③實行收支兩條線管理；④對各分公司提出的現(xiàn)金申請，有三種管理辦法，即逐項審批制、超權限審批制和超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用；⑤各分公司不得對外借款，由結算中心統(tǒng)一對外辦理。

內部銀行模式

①各下屬公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項均通過內部銀行統(tǒng)一開設帳戶辦理，一；②各下屬公司在內部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，實行有償存貸制度；③各下屬公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用。

財務公司模式

①負債類業(yè)務：吸收成員企業(yè)貸款，發(fā)行財務公司債券，同業(yè)拆入資金；②資產(chǎn)類業(yè)務：對內部成員發(fā)放貸款，對集團成員企業(yè)的購買者提供買方信貸，買賣各種債券，辦理成員企業(yè)間的票據(jù)與票據(jù)貼現(xiàn)，辦理成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務；③中間業(yè)務：辦理成員企業(yè)間的委托借款，辦理成員企業(yè)的投資委托，代理成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣，辦理成員企業(yè)的內部轉賬結算，為成員企業(yè)辦理信用擔保、信用鑒定、資信調查及咨詢服務。

（八）母公司對子公司成本和費用控制

母公司對子公司的成本費用開支進行控制，一方面是為了確保資本的保值與增值，另一方面也是為了限制子公司的經(jīng)營者的過度在職消費和不道德行為。

母公司應該對子公司的招待費用、差旅費等與個人收入相關的部分直接進行控制，制定相應的標準，把招待費用、差旅費等于子公司的效益（特別是要與已經(jīng)收到的現(xiàn)金收入所實現(xiàn)的利潤）相聯(lián)系；只有子公司的效益達到一定的要求，才可以列支這些費用。母公司制訂出子公司的費用標準后，具體就應該制訂相應的內部控制制度，將費用標準執(zhí)行下去。

（九）母公司對子公司盈余管理控制

利潤對子公司經(jīng)營者進行評價時起著重要的作用，因此就會出現(xiàn)子公司經(jīng)營者粉飾利潤的可能，所以母公司就必須對子公司的利潤操縱行為和利潤分配行為進行控制。

母公司對子公司的盈余管理項目及方式

控制項目

控制方式

母公司對子公司利潤操縱行為的控制

統(tǒng)一會計政策和標準；重要會計事項的審批等。

母公司對子公司利潤分配行為的控制

通過子公司股東會或董事會審議子公司利潤分配或虧損彌補方案；子公司董事會的利潤分配方案報告母公司財務部審查，有異議者與子公司協(xié)調；通過股東會或董事會控制子公司利潤分配政策和發(fā)放方式等。