第一篇：關(guān)于員工激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議

關(guān)于員工激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議

一、在思想人更新用人觀念，根據(jù)信用社的實(shí)際要求制定激勵(lì)機(jī)制。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，農(nóng)村信用社面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，必須樹(shù)立“以人為本”的用人戰(zhàn)略，充分挖掘每位員工的潛能，在內(nèi)部應(yīng)倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)為廣大員工服務(wù)，視員工為財(cái)富，做到“員工第一”。按照信用社經(jīng)營(yíng)的要求，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，追求客戶(hù)滿(mǎn)足為己任，獲得利用最大化的目標(biāo)，堅(jiān)持責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致的原則，制定適合金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)機(jī)制，采用科學(xué)的管理體制，從物質(zhì)到精神，從外在到內(nèi)在，從整體到個(gè)體，進(jìn)行全方位的激勵(lì)，全面調(diào)整廣大干部職工的積極性。

二、物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系和合理的分配制度。

一是對(duì)職工進(jìn)行晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績(jī)效考核體系。其目的主要在于通過(guò)對(duì)職工全面綜合的評(píng)估，判斷他們是否稱(chēng)職。因此考核要在堅(jiān)持客觀、公正、民主、公開(kāi)、注重實(shí)績(jī)的原則下，建議將員工分塊管理，分別針對(duì)其崗位、職責(zé)的不同，從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面進(jìn)行考核，重點(diǎn)考核員工的實(shí)績(jī)。

二是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們的生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢(qián)與激勵(lì)機(jī)制之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢(shì)，然而，物質(zhì)需要始終是人的第一需要，是人從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。

所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)員工的主要形式。要使員工充分認(rèn)識(shí)到按勞分配、多勞多得，在實(shí)施過(guò)程中藥深入細(xì)致，一要根據(jù)經(jīng)營(yíng)者所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，科學(xué)合理地下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)。二是將各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)和個(gè)人收入掛鉤，以業(yè)績(jī)論英雄。三是要實(shí)現(xiàn)崗位工資制工資的分配。根據(jù)其自身的崗位、責(zé)任、文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能等制定相應(yīng)的崗位工資。四是要實(shí)行獎(jiǎng)罰分明，按年度責(zé)任目標(biāo)，凡完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的予以?xún)冬F(xiàn)考核工資，未完成目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)扣發(fā)獎(jiǎng)金。五是要采用重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)一年來(lái)在組織資金和不良資產(chǎn)清收盤(pán)活等方面有突出貢獻(xiàn)的，予以一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。

三、實(shí)行人才“動(dòng)態(tài)管理”，建立“能上能下”的人員調(diào)整機(jī)制。

所謂人才的“動(dòng)態(tài)管理”，即使要在企業(yè)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立能者上庸者下，以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，使提升的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，其他員工樹(shù)立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使原有的員工產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體職工的積極性和創(chuàng)造性。信用社的人員調(diào)整工作重點(diǎn)包括四方面內(nèi)容，一是強(qiáng)調(diào)“能上能下”干部的管理機(jī)制，重點(diǎn)是干部的“能下”問(wèn)題；二是按照管理人員的“四化”要求，對(duì)年齡偏大，經(jīng)營(yíng)管理水平一般的人員予以調(diào)整；三是嚴(yán)格依法治社，對(duì)有章不循，有令不行，有禁不止的違規(guī)違紀(jì)的責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅處理，四是鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。人員交流時(shí)人員調(diào)整工作的一項(xiàng)重

要內(nèi)容，這有利于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的潛在能動(dòng)性，同時(shí)也能起到鍛煉員工的目的。

四、加強(qiáng)員工的思想道德教育，幫組樹(shù)立正確的價(jià)值觀和人生目標(biāo)。

人的需求多種多樣，既有物質(zhì)方面的，有有精神方面的。國(guó)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會(huì)使自我極度膨脹、自私自利，工作積極性更是無(wú)從談起，然而，過(guò)于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會(huì)形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問(wèn)題。因此，在滿(mǎn)足員工的物質(zhì)利益的同時(shí)，還應(yīng)大力提倡社會(huì)主義思想道德，形成講犧牲、講奉獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華員工的各種勞動(dòng)行為，充實(shí)員工的思想和生活，給他們以精神力量，使之有目標(biāo)可奔，有方向可尋。

五、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化，在改革發(fā)展中不斷的變化和完善激勵(lì)方式。

由于人的需求是不斷變化的，同時(shí)當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨鬂M(mǎn)足后，就會(huì)上升到較高層次的需求。因此激勵(lì)方式也不能是一成不變的，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵(lì)政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使信用社永葆生機(jī)和活力。

第二篇：激勵(lì)機(jī)制建議

激勵(lì)機(jī)制建議

1.設(shè)幢號(hào)分部工程優(yōu)良獎(jiǎng)

獎(jiǎng)項(xiàng)：① 結(jié)構(gòu)分部（含基礎(chǔ)工程）

② 裝飾分部

獎(jiǎng)勵(lì)額度：按建筑面積獎(jiǎng)1元/m2。

評(píng)定標(biāo)準(zhǔn): 以市優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)分依據(jù),綜合得分在85分（含）以上的為優(yōu)良。

2.設(shè)工藝改進(jìn)獎(jiǎng)（切實(shí)提高施工質(zhì)量的）。

3.設(shè)管理措施成效獎(jiǎng)（切實(shí)降低成本的）。

4.質(zhì)、安、技部門(mén)按比例同項(xiàng)目部捆綁獎(jiǎng)罰。

周根勝、沈偉勇

2011.12.16

第三篇：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制

一、激勵(lì)理論模型

1.需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家A·H·Maslow)----各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）

● 自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

--在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿(mǎn)足。

--滿(mǎn)足上行機(jī)制：尚未滿(mǎn)足的較低層需求總是主宰的，只有在滿(mǎn)足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。--挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿(mǎn)足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵(lì)-保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件

個(gè)人升遷機(jī)會(huì) 工作安全感

職務(wù)、地位

個(gè)人生活

--激勵(lì)因素為滿(mǎn)意因素，有了它便會(huì)得到滿(mǎn)意和激勵(lì)。

--保健因素為不滿(mǎn)意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。

3.公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）

Oa+Ob比Ia+Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：

--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

--當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

--當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。

--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。

--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。

--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類(lèi)似于用阿Q精神），使之平衡。

--改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感覺(jué)時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺(jué)純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）

二、激勵(lì)措施

平臺(tái)方案1： 目標(biāo)激勵(lì)

通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。平臺(tái)方案2： 示范激勵(lì)

通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。

平臺(tái)方案3： 尊重激勵(lì)

尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。

平臺(tái)方案4： 參與激勵(lì)

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。

平臺(tái)方案5： 榮譽(yù)激勵(lì)

對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

平臺(tái)方案6： 關(guān)心激勵(lì)

對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān) 心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。平臺(tái)方案7： 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。

平臺(tái)方案8： 物質(zhì)激勵(lì)

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

平臺(tái)方案9： 信息激勵(lì)

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。平臺(tái)方案10： 文化激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案11： 自我激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案12： 處罰

對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門(mén)，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。

三、激勵(lì)策略

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。

--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。

--員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

3.激勵(lì)要有足夠力度。

--對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

--對(duì)造成巨大損失的予以重罰。

--通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

--健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風(fēng)。

--在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。

--注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計(jì)劃。

--使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

--適當(dāng)拉開(kāi)分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

四、人才類(lèi)別與激勵(lì)

1.人才模型

2.激勵(lì)對(duì)策

I型人才： 高熱情、高能力:這是企業(yè)最理想的杰出人才。

----基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才： 低熱情、高能力:這類(lèi)人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。

----對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）挽救性。

--不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

--必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。

--特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿(mǎn)感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。

（2）勿留性。

--對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力:這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

--充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

--對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）有限作用。--不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開(kāi)展小規(guī)模培訓(xùn)。--首先

激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

管理層融資收購(gòu)，造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者

對(duì)我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理，特別是國(guó)有企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，“如何造就他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)？”是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。在珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開(kāi)原來(lái)的公司，自己做了老板。當(dāng)年，段永平要求“小霸王”進(jìn)行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開(kāi)這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員為什么離開(kāi)原來(lái)的企業(yè)？段永平為什么離開(kāi)“小霸王”？他們是不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，但不能說(shuō)那些科技人員不忠誠(chéng)于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說(shuō)段永平不忠誠(chéng)于“步步高”。問(wèn)

題不在于他們個(gè)人，而在于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。科技人員和段永平不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，他們現(xiàn)在忠誠(chéng)于所在的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵(lì)。

那么，什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵(lì)呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制呢？管理層融資收購(gòu)是一種可行的企業(yè)改制方案，通過(guò)實(shí)施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，并造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者。

管理層融資收購(gòu)（management－buyout，MBO）是杠桿收購(gòu)（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購(gòu)是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進(jìn)而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購(gòu)來(lái)重組目標(biāo)公司的實(shí)施主體，可以是其他公司、合伙人、個(gè)人以及機(jī)構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購(gòu)的實(shí)施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時(shí)，一般意義上的杠桿收購(gòu)就成了管理層融資收購(gòu)。作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購(gòu)的運(yùn)作分為三個(gè)階段：

第一階段，公司管理層人員籌措收購(gòu)資金并設(shè)計(jì)管理層激勵(lì)方案。在收購(gòu)專(zhuān)家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購(gòu)資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機(jī)構(gòu)投資者（如各種基金管理機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及風(fēng)險(xiǎn)基金投資機(jī)構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案，這是通過(guò)實(shí)施管理層融資收購(gòu)方案建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵工作。

第二階段，實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購(gòu)進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購(gòu)進(jìn)公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進(jìn)行收購(gòu)。如果購(gòu)進(jìn)的是股票，則由管理層購(gòu)進(jìn)所在公司一定數(shù)額的股票，達(dá)到控制企業(yè)的目的。

第三階段，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過(guò)削減經(jīng)營(yíng)成本、改變市場(chǎng)戰(zhàn)略、增加利潤(rùn)和現(xiàn)金流量、改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施、改善庫(kù)存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強(qiáng)企業(yè)管理。在管理層融資收購(gòu)計(jì)劃中，管理層是以10％的自有資本來(lái)支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購(gòu)方案完成之后，通過(guò)負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司經(jīng)營(yíng)稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致管理層融資收購(gòu)計(jì)劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強(qiáng)企業(yè)管、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的同時(shí)，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進(jìn)行逆向杠桿操作，及時(shí)對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，通過(guò)公開(kāi)上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財(cái)務(wù)狀況、調(diào)整資本負(fù)債比例，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。

要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對(duì)稱(chēng)的激勵(lì)機(jī)制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵(lì)？--擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤(rùn)的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對(duì)他們的最大激勵(lì)。本質(zhì)上，管理層融資收購(gòu)就是利用股權(quán)安排來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時(shí)，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來(lái)自利益上的激勵(lì)就比較小，他們?cè)谄髽I(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購(gòu)企業(yè)之后，管理層人員會(huì)持有很大比例的公司股份，并通過(guò)擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤(rùn)分享權(quán)。其實(shí)，他們成了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營(yíng)較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營(yíng)失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強(qiáng)了管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，并改變了他們?cè)谄髽I(yè)中的行為，從而造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者。

第四篇：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制

一、激勵(lì)理論模型

1.需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家A·H·Maslow）

各需求包括：

·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

·安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)

·社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

·被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）

·自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿(mǎn)足。

滿(mǎn)足上行機(jī)制：尚未滿(mǎn)足的較低層需求總是主宰的，只有在滿(mǎn)足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿(mǎn)足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵(lì)—保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

·工作成熟感企業(yè)政策與行政管理

·工作中的信任和贊賞監(jiān)督

·工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資

·工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系

·工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件

·個(gè)人升遷機(jī)會(huì)工作安全感

·職務(wù)、地位

·個(gè)人生活

激勵(lì)因素為滿(mǎn)意因素，有了它便會(huì)得到滿(mǎn)意和激勵(lì)。

保健因素為不滿(mǎn)意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。

3.公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：

·當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

·當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

·當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。

·當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。·當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。

·當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

·參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類(lèi)似于用阿Q精神），使之平衡。

·改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

·在企業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感覺(jué)時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺(jué)純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）

二、激勵(lì)措施

平臺(tái)方案1：目標(biāo)激勵(lì)

通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

平臺(tái)方案2：示范激勵(lì)

通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。

平臺(tái)方案3：尊重激勵(lì)

尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。

平臺(tái)方案4：參與激勵(lì)

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。平臺(tái)方案5：榮譽(yù)激勵(lì)

對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

平臺(tái)方案6：關(guān)心激勵(lì)

對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。

平臺(tái)方案7：競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。

平臺(tái)方案8：物質(zhì)激勵(lì)

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

平臺(tái)方案9：信息激勵(lì)

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。

平臺(tái)方案10：文化激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案11：自我激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案12：處罰

對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門(mén)，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。

三、激勵(lì)策略

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。

·需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。

·員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

3.激勵(lì)要有足夠力度。

·對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

·對(duì)造成巨大損失的予以重罰。

·通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

·健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

·克服有親有疏的人情風(fēng)。

·在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計(jì)劃。

使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開(kāi)分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

四、人才類(lèi)別與激勵(lì)

1.人才模型

2.激勵(lì)對(duì)策

Ⅰ型人才：高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：低熱情、高能力

這類(lèi)人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。

對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）挽救性。

·不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求?！け匾獣r(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。

·特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿(mǎn)感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。

（2）勿留性。

·對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱情、低能力

這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

·充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

·提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

·調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：低熱情、低能力

對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）有限作用。

·不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開(kāi)展小規(guī)模培訓(xùn)。

·首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

第五篇：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制

一、激勵(lì)理論模型

1.需求層次理論（心理學(xué)家A·H·Maslow）

——各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）

● 自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位?！诓煌瑫r(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿(mǎn)足。

——滿(mǎn)足上行機(jī)制：尚未滿(mǎn)足的較低層需求總是主宰的，只有在滿(mǎn)足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

——挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿(mǎn)足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵(lì)—保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件

個(gè)人升遷機(jī)會(huì) 工作安全感

職務(wù)、地位

個(gè)人生活

——激勵(lì)因素為滿(mǎn)意因素，有了它便會(huì)得到滿(mǎn)意和激勵(lì)。

——保健因素為不滿(mǎn)意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。

3.公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）

Oa +Ob 比Ia+ Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：——當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

——當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

——當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。

——當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。

——當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。

——當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

——參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類(lèi)似于用阿Q精神），使之平衡?！淖儏⒄諏?duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

——在企業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感覺(jué)時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺(jué)純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）

二、激勵(lì)方案

平臺(tái)方案1： 目標(biāo)激勵(lì)

通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

平臺(tái)方案2： 示范激勵(lì)

通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。

平臺(tái)方案3： 尊重激勵(lì)

尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。

平臺(tái)方案4： 參與激勵(lì)

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工分紅或持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。

平臺(tái)方案5： 榮譽(yù)激勵(lì)

對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

平臺(tái)方案6： 關(guān)心激勵(lì)

對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。

平臺(tái)方案7： 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門(mén)之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。平臺(tái)方案8： 物質(zhì)激勵(lì)

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

平臺(tái)方案9： 信息激勵(lì)

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。

平臺(tái)方案10： 文化激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案11： 自我激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案12： 處罰

對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門(mén)，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。

三、激勵(lì)策略

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。

——需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。

——員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

3.激勵(lì)要有足夠力度。

——對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

——對(duì)造成巨大損失的予以重罰。

——通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

——健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風(fēng)。

——在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股或分紅制度。

使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開(kāi)分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

四、人才類(lèi)別與激勵(lì)

1.人才模型2.激勵(lì)對(duì)策Ⅰ型人才： 高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才?；緦?duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅱ型人才： 低熱情、高能力這類(lèi)人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。

對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）挽救性。

——不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

——必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。

——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿(mǎn)感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。

（2）勿留性。

——對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力

這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

——充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

——提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

——調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）有限作用。

——不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開(kāi)展小規(guī)模培訓(xùn)。——首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

擬從以下幾方面入手做好員工的激勵(lì)機(jī)制

(1)轉(zhuǎn)變激勵(lì)機(jī)制理念,確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵(lì)理念。構(gòu)建企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制要轉(zhuǎn)變激勵(lì)理念,樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制。真正做到關(guān)心人,尊重人,創(chuàng)造各種條件,促使人的全面發(fā)展,企業(yè)的激勵(lì)制度才能迅速上正確的軌道。要通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型人的分析,將他們的需要整理、歸類(lèi),搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的、科學(xué)的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵(lì)機(jī)制,讓員工在開(kāi)放平等的環(huán)境下展示自己的才能,激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),充分發(fā)揮人的潛能。最大限度地激發(fā)員工的積極性。在建立了激勵(lì)機(jī)制之后,必須完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴(yán)格執(zhí)行長(zhǎng)期堅(jiān)持。

(2)充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。每個(gè)員工的思想、性格、學(xué)識(shí)、教養(yǎng)、道德水準(zhǔn)不同,千差萬(wàn)別,企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制也要正視個(gè)性差異,區(qū)別對(duì)待。年輕的員工自主意識(shí)比較強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重;而中年員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比較穩(wěn)定;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿(mǎn)足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。

(3)建立企業(yè)與員工的全方位的激勵(lì)溝通機(jī)制

企業(yè)要重視反饋的激勵(lì)作用,在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機(jī)制,形成管理層與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對(duì)話(huà)機(jī)制,這樣員工就會(huì)產(chǎn)生覺(jué)得被信任和被尊重的感覺(jué),意識(shí)到管理層樂(lè)于傾聽(tīng)他們的意見(jiàn);他們所做的一切都在被關(guān)注,從而增強(qiáng)管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會(huì)有效地激勵(lì)自己。

(4)培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)能力,發(fā)展員工職業(yè)生涯激勵(lì)

職業(yè)發(fā)展作為內(nèi)在激勵(lì)因素,對(duì)員工具有很大的激勵(lì)作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵(lì)的意識(shí),讓員工意識(shí)到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間,自己要有意識(shí)地對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé),獨(dú)立工作承擔(dān)責(zé)任的同時(shí),也獨(dú)立承擔(dān)自我發(fā)展的責(zé)任,對(duì)自己進(jìn)行激勵(lì)和提高。讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情,同時(shí)要授予他們與其職責(zé)相適宜的決策權(quán)和行動(dòng)權(quán),如:參與企業(yè)的管理和重大問(wèn)題的決策權(quán),使職工個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來(lái),群策群力,共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這樣,員工就會(huì)有責(zé)任感地去工作,也會(huì)在工作中不斷提高自己,不斷激勵(lì)自己。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合,這樣,他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)會(huì)樂(lè)在其中,熱愛(ài)自己的工作,千方百計(jì)地把工作做得完美出色。對(duì)有一定能力的職工,要給他一個(gè)發(fā)揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來(lái),達(dá)到最大限度的激勵(lì)作用。

(5)建立健全面薪酬體系,采用多種激勵(lì)方式

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的,它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、罰款四項(xiàng)內(nèi)容,前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”,后兩項(xiàng)屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達(dá)到顯著效果。激勵(lì)的方式還有多種,對(duì)優(yōu)秀人才實(shí)施傾斜激勵(lì)政策,憑業(yè)績(jī)決定薪資水準(zhǔn),獎(jiǎng)效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表?yè)P(yáng)等。俗話(huà)說(shuō)“小功不獎(jiǎng)則大功不立,小過(guò)不戒則大過(guò)必生”只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶,才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策,真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情,形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。

(6)為職工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，用企業(yè)文化提高員工凝聚力

企業(yè)文化激勵(lì)是精神激勵(lì)中主要部分,是人力資源管理中的一個(gè)重要的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化是無(wú)形的,但其激勵(lì)作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。未來(lái)的員工隊(duì)伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點(diǎn),要尊重并充分利用人際差異,就需要營(yíng)造一種企業(yè)文化來(lái)統(tǒng)一人們的價(jià)值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強(qiáng)大的精神動(dòng)力來(lái)吸引員工。要為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容,員工要成長(zhǎng)、發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn),都需要一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍,所以,為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,為了確保企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),為了更好地激勵(lì)員工,企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個(gè)人價(jià)值、鼓勵(lì)創(chuàng)新、信息通暢、知識(shí)分享的企業(yè)文化氛圍。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要關(guān)心職工生活,實(shí)事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂(yōu),才能使職工真正熱愛(ài)企業(yè),忠于企業(yè),為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境、人文環(huán)境,激情的企業(yè)文化,寬松、人性化的管理氛圍。對(duì)堅(jiān)持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化員工進(jìn)行大力的表彰,對(duì)安于現(xiàn)狀、得過(guò)且過(guò)、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣,提高全體員工的知識(shí)素養(yǎng),開(kāi)闊他們的精神境界。

(7)為職工提供終生教育的機(jī)會(huì)

明智的企業(yè),應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身的、有針對(duì)性的教育規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),將短期專(zhuān)職培訓(xùn)和長(zhǎng)期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合,讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu),不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。要為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì),使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富,激發(fā)他們熱愛(ài)企業(yè)的精神。通過(guò)全方位的培訓(xùn),使員工的知識(shí)技能得到更新,創(chuàng)新能力顯著提高。應(yīng)充分考慮員工的特點(diǎn),提高其知識(shí)技能和創(chuàng)新能力,使員工在自我發(fā)展的同時(shí)不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向,激發(fā)他們的工作熱情和積極性。

總結(jié)：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵(lì)體系。管理是科學(xué),更是一門(mén)藝術(shù),人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制是管理人的藝術(shù), 是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì),根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)鼓勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿(mǎn)意度,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。