第一篇：百事可樂的市場調(diào)查[模版]

百事可樂的市場調(diào)查報告

消費群體

該飲品消費群體主要有三種：學生、白領和層次較高的自由職業(yè)者（廣告人、自由撰稿人等）。消費群體以“小于16歲”和“16～30歲”這兩個年齡段最為集中。以上職業(yè)和年齡段的消費群體正是年輕富激情、對時尚最為過敏的一族。

購買因素

在對“喜歡喝百事可樂的理由”一項調(diào)查中，可窺見其購買因素。在列出的諸多因素中，“品牌知名度高”、“覺得氣流噴出也體現(xiàn)著一種年輕的時尚感”、“包裝時尚”依次位居三甲。對于魚龍混雜的碳酸飲料市場，特別是對于百事可樂（有其強勁品牌對手--可口可樂），品牌是關鍵因素。

飲用場合

各列出項排名從高到低依次為：看球賽時、思考時、聚會時、游玩時、口渴時、無聊時、身心疲憊時?？梢?，飲用該飲品的場合多與年輕、激情、時尚有關。

購買場地

在列出的諸多購買場地中，“想喝就買，不在乎在什么地方買”遠勝于其它選項而高居榜首。這也符合該飲品消費群體的隨性、灑脫的個性。

提供 / 購買者

統(tǒng)計表明，大約90%的受調(diào)查者是由自己“購買/提?quot;百事可樂的。這也與該飲品消費群體的獨立性格相符合，證實了年輕人的”喜歡的，就自己去爭取"這一理念。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰(zhàn)老可樂

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。

由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下。盡管1929年開始的大危機和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。

在飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰(zhàn)者）。作為市場追隨者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領導者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變。顯然，經(jīng)過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發(fā)現(xiàn)，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂開始采取前一種戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)出強有力的挑戰(zhàn)，這正是二戰(zhàn)以后斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事英才”所做的。

百事可樂的一代 這時有一個對百事可樂的發(fā)展非常有利的環(huán)境。二戰(zhàn)后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經(jīng)過大危機和戰(zhàn)爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎。

但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業(yè)務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以后才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優(yōu)勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構(gòu)成和消費心理的變化，將火力對準了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優(yōu)勢已經(jīng)減至2∶1了。而此時，BBDO又協(xié)助百事可樂制定了進一步的戰(zhàn)略，向可口可樂發(fā)起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰(zhàn)”。其中兩仗打得十分出色。

第一個漂亮仗是品嘗實驗和其后的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結(jié)果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨后，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現(xiàn)的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，并把它與“新”可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，并且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結(jié)果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。

1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾?杰克遜拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據(jù)百事可樂公司自己統(tǒng)計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。

幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯(lián)邦貿(mào)易委員會對飲料行業(yè)特許包裝體制的反對，爭取過來數(shù)家包裝商，并且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯(lián)號伯格?金公司因不滿可口可樂轉(zhuǎn)向其競爭對手麥當勞公司，于是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可樂獲益匪淺。

百事可樂只有30多歲的經(jīng)理約翰?斯卡利堅信：“基于口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”。這一預言現(xiàn)在終于變成了現(xiàn)實。在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年，美國《商業(yè)周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”。A?C?尼爾森關于商店里飲料銷售情況的每月調(diào)查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍

實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。

可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體“Pepsi Cola”，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態(tài)。眾所周知，藍色是精致、創(chuàng)新和年輕的標志，高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)一。

從真空地帶著手

百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。

與國內(nèi)市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當時公司的董事長唐納德?肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。

肯特的至交，美國總統(tǒng)尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領導人喝一杯百事可樂”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯(lián)國家和地區(qū)也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯(lián)市場，卻未能實現(xiàn)在前蘇聯(lián)建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯(lián)銷售的計劃。于是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國闖進前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。

百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗后，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周游列國，兜售百事可樂，并且在競選美國總統(tǒng)成功后，任命肯特為總統(tǒng)經(jīng)濟政策顧問，使其有機會影響經(jīng)濟政策，借以創(chuàng)造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。

在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化

由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經(jīng)營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂。

自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資，并購和新建這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力于主營業(yè)務，結(jié)果利潤出現(xiàn)直線上升。

百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，使公司成為多角化企業(yè)。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）意大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司?？系禄?、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼并前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內(nèi)略有優(yōu)勢。百事可樂兼并它們之后，立即提出：目標和對手“不應再是城里另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！”于是，百事可樂又在快餐業(yè)向強手發(fā)起了挑戰(zhàn)。

當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則（這不是指食品的制作和質(zhì)量，而是指盡量減少非食品經(jīng)營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結(jié)果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經(jīng)能夠與麥當勞抗衡，并且?guī)恿税偈驴蓸凤嬃系匿N售。

百事可樂還首創(chuàng)快餐業(yè)“送貨上門”的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩?卡拉維說：“如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便?！?/p>

百事可樂質(zhì)優(yōu)、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創(chuàng)記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。

百事可樂終于在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調(diào)查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經(jīng)實現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國

由于可口可樂是最早進入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。

百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是：

1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國際管理集團經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯(lián)賽，同時，合同規(guī)定，禁止其他飲料企業(yè)進入甲A聯(lián)賽俱樂部和球隊，一舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán)。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現(xiàn)在百事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌瓶廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。

3．并購國內(nèi)飲料企業(yè)。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠：一家負責生產(chǎn)百事飲品，而另一家則負責生產(chǎn)當?shù)仄放啤?994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協(xié)議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。

4．多樣化經(jīng)營。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發(fā)展備忘錄至今，公司已在國內(nèi)相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠。百事可樂國際集團還計劃于未來5年在中國設立9家新廠，聯(lián)同本地的合伙人，公司將會轉(zhuǎn)移先進科技及器材，同時引入現(xiàn)代的管理及市場系統(tǒng)。

百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處于絕對優(yōu)勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位于上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰(zhàn)，可見其氣勢之盛。

1999年2月2日，推出非?？蓸返耐薰瘓F通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費者進行了“為非常可樂打分”的問卷調(diào)查。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進行了統(tǒng)計，結(jié)果在參加調(diào)查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非?？蓸罚偈驴蓸穬H為3%。據(jù)分析，中國人有兩種心態(tài)：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護?？煽诳蓸芬约冋拿绹谖冻蔀椤翱蓸贰钡耐x詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非常可樂則爭取了后一部分人；百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非?？蓸范几偁幉贿^，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。

但是，以百事可樂勇于向強手挑戰(zhàn)的精神、杰出的經(jīng)營銷售經(jīng)驗，以及人才云集優(yōu)勢，百事可樂公司絕不會甘居人后，好戲還在后頭。

點評

百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。

當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業(yè)與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可回避的，中國企業(yè)必須學習百事可樂的精神，勇于面對世界級強手。實際上，并不是一點機會沒有。與新興的小企業(yè)相比，規(guī)模巨大、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構(gòu)調(diào)整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發(fā)起有力的沖擊，并取得了赫赫戰(zhàn)果。

當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰(zhàn)。百事可樂在美國挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對于60年代的美國年輕人極具號召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。

在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，占領了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區(qū)形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對性地“提供質(zhì)優(yōu)、價低的產(chǎn)品，高效、多樣的服務，并不斷創(chuàng)新”。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。

最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出臺，掀起中國的可樂大戰(zhàn)。在向以可口可樂為代表的強手挑戰(zhàn)中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。

但是，這三種可樂除了強調(diào)自己是國貨外，似乎沒有其他創(chuàng)意。以汾湟可樂為例，現(xiàn)在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內(nèi)容是：手中的汾湟可樂被搶走后，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。后者的內(nèi)容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現(xiàn)了，成龍打開它，仰頭痛飲，然后來了一句話，“汾湟可樂，大家齊歡樂”。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；后一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂并沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在于：定位不準、不深，沒有特色。

其實，這正是汾湟可樂對自己產(chǎn)品定位把握不定的表現(xiàn)，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚“中國人自己的可樂”當然能夠贏得部分顧客，因而非?？蓸肥紫纫源藶樵V求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什么新穎獨特的地方，能否接受并喜歡，顯然，這就不單是“國貨”二字能達到的。如果非?？蓸窢I銷得法，能夠充分利用“娃哈哈”對兒童的影響，培養(yǎng)未來“娃哈哈的一代”也并非無稽之談?，F(xiàn)在，在臺灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當?shù)仫嬃掀髽I(yè)，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。

這正是我們需要向百事可樂學習的。

第二篇：大學百事可樂市場調(diào)查計劃書

江西師范大學百事可樂市場調(diào)查計劃書

一、調(diào)查背景

百事可樂是一種在中國耳熟能詳?shù)奶妓犸嬃?，百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導年輕人積極進取的生活態(tài)度，寓意 是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。為了推廣這一理念，百事從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場，把自己定位為新生代的可樂?？蓸吩谛@內(nèi)很受歡迎，大學生普遍都有自己喜歡的品牌可樂，對可樂的消費需求也很強。但在校園內(nèi)，可樂品種繁多，競爭力強，所以需要對百事可樂在校園內(nèi)市場情況有一個全面、深刻的理性認識準市場機會點和切入點，明確廣告宣傳重點，確定目標消費群，制定營銷方案，因此在江西師大內(nèi)對百事可樂市場調(diào)查顯得尤為必要。

二、調(diào)查目的1、分析百事可樂在江西師范大學的市場容量及市場發(fā)展狀況

2、了解確定在師大校園內(nèi)百事的主要競爭對手

3、分析江西師范大學校園內(nèi)主要競爭對手可口可樂、雪碧和芬達的的市場份額 及在學生心中的受歡迎度、信譽度

4、比較分析主要競爭產(chǎn)品的的情況，比較出百事在師大校園內(nèi)的優(yōu)勢和劣勢，分析百事的將來發(fā)展趨勢

5、確定百事在師大校園內(nèi)的產(chǎn)品定位，制定百事在校園內(nèi)的廣告策略與營銷策略

三、調(diào)查內(nèi)容

1、調(diào)查范圍

（1）調(diào)查區(qū)域

男生寢室：11棟、3棟、15棟

女生寢室: 13棟、7棟、10棟

（2）目標產(chǎn)品：百事可樂

（3）調(diào)查對象：江西師范大學男生及女孩各自喜歡的可樂品牌，對百事可

樂的認可度和了解程度

2、可樂行業(yè)市場調(diào)查

（1）江西師大可樂市場的容量及發(fā)展?jié)摿?/p>

（2）江西師大的可樂競爭狀況

（3）江西師大的可樂的種類、品牌和銷售狀況

3、師大在校師生消費者調(diào)查

（1）消費者對可樂的消費心理

（2）消費者對可樂的了解程度（包括特點、包裝等）

（3）消費者對品牌的意識、對本品牌及競爭品牌的觀念及品牌忠誠度

（4）消費者月開支及比例

4、競爭者的調(diào)查

（1）師大主要的其他可樂品牌及優(yōu)劣勢

（2）師大主要競爭者的市場概括

四、調(diào)查方法

1．資料搜集法

（1）目的了解江西師大各可樂零售點的銷售狀況，如哪些品牌的飲料在師大銷售狀況，從來知道各個品牌在消費者心中的信譽度、忠誠度及認知度等。比較分析出百事與其他競爭者的優(yōu)勢和劣勢。

（2）內(nèi)容

收集各零售點的銷售數(shù)據(jù)，各零售商的可樂進貨種類和進貨數(shù)量；收集師大各奶茶店的營業(yè)數(shù)據(jù)，了解相關替代產(chǎn)品在師大的銷售狀況;收集各競爭者在江西師大的業(yè)績，找出主要競爭對手，分析競爭對手的發(fā)展現(xiàn)狀。

2.問卷調(diào)查法

（1）目的了解各消費者對各個品牌的信譽度、認知度及 忠誠度;了解可樂在各個消費者的月支出所占比例，從而預測可樂在江西師大的市場容量及發(fā)展趨勢；了解到百事在男生和女生中的受歡迎度，以確定正確的銷售目標及制定正確的營銷策劃。

（2）內(nèi)容：在男生女生寢室發(fā)放問卷，收集問卷，得出結(jié)論

（3）樣本

樣本總數(shù):31

5分配情況： 因為可樂在江西師范大學的普遍性，全體在校學生都是調(diào)查對象，但因為家庭經(jīng)濟背景的差異，全校學生月生活支出還是存在較大的差距，導致消費購買習慣的差異性，因此他（她）們在選擇可樂的品牌、檔次、價格上都會有所不同。為了準確、快速的得出調(diào)查結(jié)果，此次調(diào)查決定采用分層隨機抽樣法：先按性別不同分為兩層（男女對可樂的消費需求存在很大的不同）——男生與女生，然后再進行隨機抽樣。此外，分布在江西師大校內(nèi)的各經(jīng)銷商也是本次調(diào)查的對象，因其規(guī)模、檔次的差異性，決定采用判斷抽樣法。

具體情況如下：

對消費者以問卷調(diào)查為主，具體實施方法如下：

在完成市場調(diào)查問卷的設計與制作以及調(diào)查人員的培訓等相關工作后，就可以開展具體的問卷調(diào)查了。把調(diào)查問卷平均分發(fā)給各調(diào)查人員，統(tǒng)一選擇中餐或晚餐后這段時間開始進行調(diào)查（因為此時學生們多剛呆在宿舍里，便于集中調(diào)查，能夠給本次調(diào)查節(jié)約時間和成本）。調(diào)查員在進入各宿舍時說明來意，并特別聲明在調(diào)查結(jié)束后將贈送被調(diào)查者精美禮物一份以吸引被調(diào)查者的積極參與、得到正確有效的調(diào)查結(jié)果。調(diào)查過程中，調(diào)查員應耐心等待，切不可督促。記得一定要求其在調(diào)查問卷上寫明學生姓名、所在班級、寢室、電話號碼，以便以后的問卷復核。調(diào)查員可以在當時收回問卷，也可以第二天收回（這有力于被調(diào)查者充分考慮，得出更真實有效的結(jié)果）。

時間具體安排：一個工作日的上午發(fā)放問卷，下午全部收回，晚上分析，第二個工作日得出分析結(jié)果

3.走訪調(diào)查法

（1）目的：了解各個可樂品牌在江西師大的銷售業(yè)績

（2）內(nèi)容：對經(jīng)銷商以深度訪談為主：

由于調(diào)查形式的不同，對調(diào)查者所提出的要求也有所差異。與經(jīng)銷商進行深度訪談的調(diào)查者（訪員）相對于實施問卷調(diào)查的調(diào)查者而言，其專業(yè)水平要求更高一些。因為時間較長，調(diào)查員對經(jīng)銷商進行深度訪談以前一般要預約好時間并承諾付與一定報酬，訪談前調(diào)查員要做好充分的準備、列出調(diào)查所要了解的所有問題。調(diào)查者在訪談過程中應占據(jù)主導地位，把握著整個談話的方向，能夠準確篩選談話并內(nèi)容快速做好筆記以得到真實有效的調(diào)查結(jié)果。

四、培訓

（一）規(guī)定

1、儀表端正、大方。

2、舉止談吐得體，態(tài)度親切、熱情。

3、具有認真負責、積極的工作精神及職業(yè)熱情。

4、訪員要具有把握談話氣氛的能力。

5、訪員要經(jīng)過專門的市場調(diào)查培訓，專業(yè)素質(zhì)好。

（二）培訓

培訓必須以實效為導向，本次調(diào)查其人員的培訓決定采用舉辦培訓班、集中講授的方法，針對本次活動聘請有豐富經(jīng)驗的調(diào)查人員面授調(diào)查技巧、經(jīng)驗。并對他們進行思想道德方面的教育，使之充分認識到市場調(diào)查的重要意義，培養(yǎng)他們強烈的事業(yè)心和責任感，端正其工作態(tài)度、作風，激發(fā)他們對調(diào)查工作的積極性。

五、預算

1、問卷調(diào)查費3002、統(tǒng)計費10

附錄：

您好！占用您幾分鐘寶貴的時間，請您和我們共同完成這份關于師大學生百事可樂市場的調(diào)查問卷。此次調(diào)查旨在了解師大學生手機市場消費狀況，我們會對您填寫的資料予以保密，請您放心填寫。在此非常感謝您對我們的支持，謝謝！

1）請?zhí)顚憘€人資料：

性別：*男*女

年齡：*小于16歲 *16～30 *31～50

職業(yè)：*學前 *學生 *白領 *一般職工 *家庭主婦

*層次較高的自由職業(yè)者

2）您是否喝百事可樂？（如回答“否”，則不必回答第4題）

*是*否

3）您為什么不喝百事可樂?（請如實填寫以便我們改進，使百事可樂更得人心）*口感不好*擔心發(fā)胖*不喜歡喝碳酸類飲料*氣太足，胃受不了*開瓶時擔心灑到衣服上或噴到臉上*其它______

4）喜歡喝百事可樂的理由（請選擇最符合的3項）：

*品牌知名度高*覺得氣流噴出也體現(xiàn)著一種年輕的時尚感*包裝時尚*口感好*價格公道*朋友親友推薦*質(zhì)量好*有符合各種飲用場合的容量包裝，攜帶、飲用、貯存方便

5）您通常在什么情況下最可能喝百事可樂？

*聚會時*游玩時*看球賽時*口渴時*思考時*無聊時*身心疲憊時

6）您最多在什么場所購買百事可樂？

*大型百貨商場*購物中心*中型商店*連鎖超市*便利店*流動的飲料攤位*小百貨店*想喝就買，不在乎在什么地方買

7）您喝的百事可樂大多數(shù)是由誰來提供 / 購買的？

*自己*爸媽*配偶*朋友*親戚*其它

8）如果讓您來為百事可樂挑選代言人，您會最偏向于誰？

*羅納爾多*周杰倫*F4*濱崎步*平民百姓*虛擬人物（如古墓麗影中的勞拉等）

第三篇：網(wǎng)絡營銷——百事可樂

百事可樂 2016 猴年營銷：傳承猴王精神，“把樂帶回家”

一、營銷背景

網(wǎng)絡營銷是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略的一個組成部分，是為實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標所進行的，以互聯(lián)網(wǎng)為基本手段營造網(wǎng)上經(jīng)營環(huán)境的各種活動。網(wǎng)絡營銷（On-line Marketing或E-Marketing）是隨著互聯(lián)網(wǎng)進入商業(yè)應用而產(chǎn)生的以現(xiàn)代營銷理論為基礎，借助網(wǎng)絡、通信和數(shù)字媒體技術實現(xiàn)營銷目標的商務活動，是科技進步、顧客價值變革、市場競爭等綜合因素促成；是信息化社會的必然產(chǎn)物?；ヂ?lián)網(wǎng)誕生后優(yōu)秀的網(wǎng)絡營銷案例層出不窮，在這其中百事可樂 2016 猴年營銷：傳承猴王精神，“把樂帶回家”的營銷案例，是其中廣為人知的優(yōu)秀作品。

“把樂帶回家”是百事中國區(qū)的春節(jié)營銷活動主題，已經(jīng)持續(xù)了五年，從2012年“你回家是父母最大的快樂”，到2013年“有愛的地方就有家，有家就有快樂”，再到2014年“把樂帶回家”的倡導：家不以遠近，樂無為大小。2015年，百事建立“眾創(chuàng)大地圖，一起把樂帶回家”。每一年的春節(jié)，百事都給人們帶來了不少歡樂。“把樂帶回家”已經(jīng)成為了百事可樂標志性營銷戰(zhàn)略。

二、洞察先機

年輕人是愛折騰的一代，但是一成不變的過年對他們而言略顯乏味。所以，如何啟發(fā)和幫助年輕人重塑與家人朋友之間的過年快樂方式，把傳統(tǒng)春節(jié)折騰出新意，是品牌最佳的切入點。

從廣告題材以及選擇的路線上說，百事可樂抓住了國人的一代心理，也就是情懷，對于國人的心理來說恰恰喜歡和感念這樣一種情懷。須知86版的西游記是90后一代甚至是幾代人的記憶，90后的童年一定是伴隨著86版西游記渡過的，所以廣告所設定的的路線非常好。

三、創(chuàng)意解讀 2016 猴年百事仍然沿用了“把樂帶回家”的營銷活動主題，攜手六小齡童推出了《把樂帶回家之猴王世家》的情懷廣告，同時，為了喚醒并釋放大家內(nèi)心，愛玩、愛鬧、愛笑的猴性，啟發(fā)年輕人創(chuàng)造新年的“72變”，百事可樂特別推出“樂猴王紀年罐”，并展開了一場關于“樂猴王紀年罐”的營銷預熱傳播活動。

國人對傳統(tǒng)猴王精神的強烈認同感使廣告得到病毒式傳播、紀念罐也屢屢脫銷??此次百事線上線下配合默契，讓人不得不承認又是一場漂亮的營銷戰(zhàn)。

在猴年之際，借力家喻戶曉的美猴王形象及其靈活多變的人物個性，成為本屆“把樂帶回家”的樂猴王，啟發(fā)和鼓勵年輕人把傳統(tǒng)新年玩出屬于自己的七十二變創(chuàng)意，真正地把快樂帶回家人身邊。

廣告在采用的手法上，在整個廣告中的事件采用了倒敘的方式進行，整個故事是由六小齡童老師的一句內(nèi)心獨白拉開故事的序章，這屬于一個現(xiàn)在的開端，之后帶著我們開始回憶六小齡童老師自身結(jié)緣猴戲的起因、經(jīng)過、結(jié)果，以及最后成就一代經(jīng)典美猴王的過程，敘述上沒有廢話。

四、營銷過程

六小齡童率先發(fā)聲，制造話題，在微博上曬出“樂猴王紀年罐”，并宣稱將與百事可樂合作，通過六小齡童自身明星效應引發(fā)關注，并號召大家把快樂傳遞給更多的人。

隨后，百事家族的明星們以及當下最火的微博意見領袖們相繼曬出收到樂猴王紀念罐的照片，并表示猴年定要把樂帶回家。在明星和意見領袖的號召下，話題熱度不斷提升，網(wǎng)民們不斷評論、轉(zhuǎn)發(fā)，并詢問猴王罐購買渠道。

在六小齡童的美猴王廣告熱播后，百事上線了微信輕交互“樂猴王新年簽”，讓每一個年輕人都可通過抽簽測試來獲得當日的新年玩法創(chuàng)意，給你和家人一個不一樣的過年方式，產(chǎn)生粘性大幅度提升了彼此間的互動率。

隨后，引爆真正“賺來的媒體”傳播效應。

樂猴王紀念罐作為全球限量版，罐身上的猴臉以京劇臉譜為靈感來源，用百事紅、白、藍三色為主題色。僅在京東作為贈品送出，引發(fā)網(wǎng)友爭相購買從而導流至電商，上架僅2小時后，江浙滬庫存變已售罄。

百事中國于12月29日晚間21:00推送的預熱文章，在短短2小時內(nèi)，累積閱讀數(shù)就已破10萬，這對許多品牌而言都是史無前例的突破，得到行業(yè)內(nèi)外無數(shù)好評，更有《人民日報》黨報和《錢江晚報》等紙媒的自發(fā)效應，共計約有數(shù)十家媒體自發(fā)報道，樂猴王紀年罐也成為猴年熱銷產(chǎn)品。，微電影不停刷爆朋友圈，我們不僅成功提升品牌好感度，也令所有國人感受到猴王精神，這才是“百事把樂帶回家2016”的最終意義。

五、營銷分析

以“猴王”六小齡童為整體的切入點，融合了中國歷史文化和現(xiàn)代快文化兩大元素，廣告一經(jīng)推出，就在朋友圈和微信中迅速蔓延，雖然廣告整體和百事可樂的相關度并不大，品牌融入也顯得生硬，但通過“以情動人”這個著力點，結(jié)合“猴王”的傾情演出，也讓此次營銷取得了巨大成功，并成為了2016年最受歡迎的營銷廣告之一。

基于對年輕一代和老一輩的市場解讀，此次百事可樂的新春廣告，特邀六小齡童為其注入了中國文化元素，同時也將廣告的本土化溝通進行到底。朋友圈和微博的病毒擴散，借由猴年順勢推出了“樂猴王紀念罐“，以實現(xiàn)線上傳播與線下覆蓋的全面配合

我們從人物知名度，品牌契合度，與春節(jié)的關聯(lián)度三個維度進行綜合考量，幫助百事品牌最終甄選了86版西游記主演六小齡童老師成為把樂帶回家的美猴王形象演繹者。

總結(jié)來說，百事的這個廣告可以說是應時應景，在情懷上獲得巨大成功，而且在猴年有由六小齡童老師講述整個故事是再適合不過了這就是國人的情懷，廣告中的猴王精神也可以說是體現(xiàn)的淋漓盡致。在廣告中的六小齡童老師的臺詞“金箍棒交接了一代又一代，把快樂帶去每一戶人家”和百事的廣告語“我們把快樂一代一代的傳遞下去，是為了讓更多的人把快樂帶回家”和“傳承的是快樂，融合的也是快樂”剛好形成相呼應。成功因素：

①緊扣時代，猴年抓住猴文化。

②洞察人心，將老一輩與年輕一輩相結(jié)合。③利用網(wǎng)絡媒體，以最快最廣的方式傳播。④推出產(chǎn)品，發(fā)售限量款。

第四篇：百事可樂論文

百事公司銷售人員流失的原因和對策調(diào)研報告

內(nèi)容摘要：百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區(qū)擁有14萬雇員，榮獲了眾多榮譽。百事中國于2009年1月8日連續(xù)三年榮膺“最佳企業(yè)公眾形象”大獎。但有限的晉升，較低的薪資等諸多原因卻使百事公司一直沒有擺脫人員流失嚴重的陰影。面對如今競爭日益激烈的飲料消費市場，人員的頻繁流失已在一定程度上阻礙了百事急速發(fā)展擴張的步伐，尋求有效的解決對策成了百事急需解決的問題。而通過對同行業(yè)等飲料消費市場的調(diào)查及研究發(fā)現(xiàn)：百事要想擺脫現(xiàn)狀，不僅要對原有的薪資體系進行改革，還要注重員工職業(yè)發(fā)展；不僅要對公司原有體制進行優(yōu)化升級，更要注重選才，用才。優(yōu)秀的人才＋良好的工作環(huán)境是企業(yè)發(fā)展所不可或缺的前提。

關鍵詞：百事可樂；人員流失；原因及對策

百事是一家成功的大企業(yè)。它從1898年誕生至今已有100多年歷史，其間也曾瀕臨破產(chǎn)，慘淡經(jīng)營，但終歸還是能化險為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。百事的成功和所有的成功企業(yè)一樣，得益于它有遠見卓識的領導層、他的經(jīng)營戰(zhàn)略、嚴格的管理和不斷推出適應市場并有新意的產(chǎn)品。但百事獨特的成功經(jīng)驗中最重要的是與它其有一支出色的營銷人才隊伍是分不開的，其優(yōu)秀的銷售人才流失嚴重影響其更快更好的發(fā)展。

一、百事公司銷售人員流失的原因

（一）晉升機會有限 沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更重要。一個員工努力工作，希望得到晉升，或者希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作卻沒有機會。員工為了實現(xiàn)自己的目標，自然會選擇離開。百事員工的晉升發(fā)展機會不多。以百事銷售部門為例，一個普通的銷售客戶代表(CR)要想晉升首先在學歷上就有“本科”的限制要求，這就把很大一部分優(yōu)秀的銷售人才拒之在晉升的門外。一個CR要想成功晉升就要在幾個銷售小組中做到最好，先參加考試才能被選中加入“飛虎隊”進行培訓，培訓合格方能晉升到“片區(qū)銷售拓展主任”。面對長長隊伍的等待，許多優(yōu)秀的銷售人員只能選擇離開。

(二)百事薪資相對較低

在以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素，因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地位，關系到他的生活質(zhì)量與活動空間，關系到他的一切一切。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與外 1

部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競爭力，從而導致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。縱觀快速消費品領域的企業(yè)，百事公司銷售人員的工資低于同類的“可口可樂”和“王老吉”等企業(yè)的工資水平。許多在百事的老員工在百事呆上一陣多選擇跳槽去待遇更好的公司。

（三）對企業(yè)的發(fā)展目標缺乏認同

企業(yè)留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是員工對企業(yè)的認同問題。認同問題實際上存在一個程度問題。簡單講就是認同的程度高低問題。至于具體的認同內(nèi)容和方面則包括了關乎員工切身利益的諸多方面，比如對待遇的認同、發(fā)展空間的認同、人際關系的認同、企業(yè)前途的認同、內(nèi)部文化的認同等等。員工對企業(yè)的認同度低是誘發(fā)流失的最根本原因。百事人事部門最近對CR管轄區(qū)域的“百事冰柜”管理考核要求就甚至達到了百分之百，許多銷售人員都對這個指標產(chǎn)生質(zhì)疑，因為要讓CR達到這個指標是非常之難的，但與此同時可口可樂公司對員工的考核標準的要求就遠沒這么高。

（四）缺乏良好的工作氛圍、工作環(huán)境

若企業(yè)一味強調(diào)效率、效益，為調(diào)動員工積極性，采用單一的、傳統(tǒng)的辦法，即效益與酬勞掛鉤，或以所謂高薪留住人才的舉措，這種舉措的功效就會越來越顯得乏力。當今的人才渴求企業(yè)的價值取向和自身觀點的統(tǒng)一，期望企業(yè)建設尊重知識、尊重人才的企業(yè)文化氛圍，形成員工間彼此關心，交往融洽，利于發(fā)揮人才聰明才智的工作環(huán)境。良好的企業(yè)文化氛圍被視為積聚人才和留住人才的一條生命線。對員工缺乏職業(yè)生涯的規(guī)劃和設計，百事公司往往把人才長期放置在一個崗位上從事幾乎一成不變的工作，主管對下屬只看業(yè)績，不關心下屬，對人才的關注不夠，埋沒人才的現(xiàn)象時有發(fā)生。

（五）訓管理失誤

公司培訓目的不明確，百事公司沒有系統(tǒng)地分析培訓需求，不清楚培訓項目對企業(yè)未來發(fā)展的作用，以及培訓項目對企業(yè)人力資源素質(zhì)和能力的提升程度，企業(yè)沒能夠根據(jù)當前及未來的任務，對員工素質(zhì)與能力的差異設計培訓項目，其結(jié)果是：一方面導致培訓不足，沒有使員工能力培訓到應有的高度，造成企業(yè)培訓無效支出；另一方面導致培訓過高，員工接受培訓后，企業(yè)無法提供能發(fā)揮其所學知識和技能的職位，以至于員工沒有施展的平臺，從而產(chǎn)生離開公司的念頭。

另外，企業(yè)的激勵機制、發(fā)展前景以及企業(yè)領導者的性格特點、行為方式、領導風格、工作能力等因素，也是人才是否流失的因素。

二、針對百事銷售人才流失的對策：

（一）、員工的薪酬福利方面，要給予員工科學合理的考核和薪酬激勵制度。

待遇不是引起百事人才流失的最根本原因，但確是最不能忽視的原因之一。在市場經(jīng)濟條件下，待遇的高低從一定程度上體現(xiàn)了人才的價值。所以，要留住人才，必須給人才一個合理的待遇，建立有利于留住人才的薪酬制度。

1．進行科學的績效考評。要建立科學的績效評估獎勵機制。導致民營企業(yè)員工待遇不公的原因，在于民營企業(yè)缺乏一個科學的績效評估機制，不能把員工對企業(yè)的貢獻與待遇公平合理地聯(lián)系起來。因此，要通過對崗位工作分析，明確每個崗位的職責、權(quán)力與工作標準，使每個員工都有條不紊地各司其職、各負其責。讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對企業(yè)做出的貢獻，并且通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣才能有效減少員工因待遇不公而產(chǎn)生的流動?？冃Э己艘龅焦胶侠?，切實發(fā)揮激勵效果，必須選取適當?shù)目己藘?nèi)容和方法、明確量化考核標準、增加考核的民主性與透明度。

2．設計合理的薪酬激勵體系。有效的薪酬激勵體系是提高員工滿意度、降低離職率的必要條件。將員工薪酬與其崗位職責和工作績效緊密掛鉤，合理拉開收入差距，實行差別化的薪酬制度和有效的激勵手段，能夠調(diào)動員工工作積極性，減少人才流失。民營企業(yè)可采用下列思路設計合理的薪酬激勵體系：實施多元的物質(zhì)激勵，主要有工資激勵手段、獎金激勵手段、福利激勵手段、股權(quán)激勵手段等幾種表現(xiàn)方式；實施精神激勵，包括榮譽激勵、目標激勵等；經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬相結(jié)合，除了工資、獎金、福利、津貼以及股權(quán)外, 終身雇傭承諾(職業(yè)保障), 安全舒適的辦公條件, 免費午餐等也是一個重要的方面。

（二）、幫助員工進行科學職業(yè)生涯設計。

人才有一個突出的特點，就是希望在工作上能實現(xiàn)自我價值，得到上司和同事的認可，在工作中獲得樂趣和滿足，這些是薪酬無法起作用的，所以民營企業(yè)在重視待遇留人的同時，也要注意以事業(yè)留人。

1．做到人盡其才。首先，給人才明確的工作目標。企業(yè)在制定目標時要考慮兩點；一是要考慮員工的興趣；二是要有一定的挑戰(zhàn)。因為人才喜歡在工作中得到精神上的滿足，體現(xiàn)他們自己的價值。其次，給人才安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位。人才也不是通才，他有自己擅長的地方，也有自己不懂的地方。只有當他們在最合適的崗位上，人才才能對企業(yè)的工作充滿激情，人才才能體現(xiàn)出人才的價值。

2．向人才提供教育和培訓的機會。21世紀將是人力資本競爭的時代，建立學習型組織，開展有效的培訓是企業(yè)的需要，也是個人的需要。通過教育和培訓，不僅能提高人才的素質(zhì)、工作效率，而且能使人才感受到企業(yè)對自己的重視，從而產(chǎn)生歸屬感。現(xiàn)在，能否獲得再教育和培訓的機會，已經(jīng)成為人們選擇工作崗位時的重要參考因素。

（三）、公司招聘新員工時挑選與組織相適配的知識型員工

百事的招聘現(xiàn)場中，很多應聘者的目標是不明確的，只為了工作而應聘，對所應聘的企業(yè)也是一無所知，這種現(xiàn)象導致的后果就是企業(yè)中新進員工的頻繁跳槽，企業(yè)培訓成本的不斷上升。企業(yè)在招聘工作，就要防止?jié)撛诘奶壅哌M入企業(yè)，對應聘者的能力和品德加以嚴格的考核，做到招進來的都是企業(yè)真正需要的人才、最合適且有潛質(zhì)的員工。

近來對百事公司的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。同時，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應工作要求，而是因為他們不適合該企業(yè)的文化。為了減少流失率，公司在引進新員工時就應嚴格挑選程序，注意

知識型人才的態(tài)度、個性和行為要與組織相適配，進行基于文化的招聘過程。之后還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地融入公司，避免因知識型員工的價值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失。

（四）、實施內(nèi)部流動制度

一些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪調(diào)，可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴大化，豐富化；或者通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識性員工能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。如公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作；如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。事實證明，內(nèi)部流動能在一定程度上減少員工的流出數(shù)量。

（五）、建立有效的約束管理機制

當前經(jīng)濟社會中，人才流失是不可避免的，要想盡可能地降低人才流失對企業(yè)造成的影響和損失，就要建立有效的約束管理機制。

1．建立人才后備庫。企業(yè)在人力資源管理時，需建立系統(tǒng)的人才信息庫，為企業(yè)提供可選的接替人選，以便在人才流失時能迅速地使企業(yè)系統(tǒng)運行恢復正常。人才信息庫中的后備人才可以通過兩種方法來取得。一是企業(yè)在日常經(jīng)營中，就注意后備力量的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，如雇員間的橫向流動，團隊工作等。另一方面，是了解業(yè)界的精英所在，與獵頭公司保持聯(lián)系，必要時，可采取此方面取得高素質(zhì)的人才。

2．法律約束。核心員工的流失可能給企業(yè)帶來商業(yè)機密的流失，商業(yè)客戶的流失。在這種情況下，企業(yè)往往要利用法律作為自己的保護手段。同核心員工簽定約束合同，在勞動合同中，約定員工有保守企業(yè)的商業(yè)秘密，技術秘密的義務，同時采用大部分國家采取的競業(yè)限制合同，也就是要求員工在離開企業(yè)的一段時間內(nèi)，不得從事與企業(yè)有競爭關系的工作，來防止機密的流失和競爭的加劇。

（三）結(jié)語

“得人才者得天下”。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人才競爭日益激烈，企業(yè)要立足和發(fā)展，離不開人才，控制人才流失也就越顯重要。中小企業(yè)面臨著國內(nèi)、外的企業(yè)人才的競爭，形式非常嚴峻。企業(yè)留住人才的形式多樣，不同的方法適用不同企業(yè)的具體情況。針對中小企業(yè)來說，要控制自身人才的流失，就要對癥下藥，分析自身的具體環(huán)境和狀況，在實踐中不斷改進發(fā)展，找出最合適的對策。同時也應意識到人才流失是不可避免的，靠硬堵是行不通的，關鍵是要引導、控制，使其變?yōu)楹侠碛行虻牧鲃樱粦蔀槊つ苛魇А?/p>

參考文獻：[1]蔣志青編:成事在人,人力資源管理新思路.電子工業(yè)出版社,2005年

[2]孫 剛 周順香:人才流失事出有因.經(jīng)營管理者,2003（1）

[3]陳 紅 王景波主編:如何留住人才.北京大學出版社,2004年

第五篇：百事可樂策劃書

快樂建工和諧城科

外

聯(lián)

策

劃

書

2009．12.2

3前言

作為青春的代言人，大學生總是充滿活力,充滿無限的激情，對大型活動也有積極參與。這類活動也必定讓我校知名度得到提高，同時也讓貴公司達到宣傳效果，從而得到雙贏的成效。本月市舉辦活動的黃金時間，而這次大型晚會正式在圣誕前夕。這也給活動帶來了更多的活動氣氛。也給貴公司樹立穩(wěn)定的品牌形象.市場分析

1消費水平：重慶大學城市科技是由重慶大學設立的一所獨立院校。在校大學生近一萬五千名，而且本校大學生家庭條件優(yōu)越，也能最大限度的滿足自己的生活需求。對貴公司而言，這是一個龐大而又取之不竭的寶貴資源 2學生需求：水是生命之源，更是生活中必不可少的一部份。貴公司以飲料為主百事可樂 百事可樂極度 百事輕怡 百事清檸 七喜 美年達 激浪純果樂果繽紛佳得樂 冰純水 等關于水的產(chǎn)品。然而這些產(chǎn)品在每個零售店里都有賣。而大學生喝飲料已成為了一種習慣，也是一種時尚，走在操場上，喝一口百事可樂，那真是清爽、解渴。在上網(wǎng)時候，也需要飲料來補充能量和水分。年輕人就應該‘渴拉喝百事，不渴還喝百事’

產(chǎn)品分析

1.冰純水

作為純天然礦泉水的冰純水，含有豐富的礦質(zhì)元素，補充人體必須的微量元素，但由于大學生忽視自己的一些小意識，從而使礦泉水這一優(yōu)勢沒有得到完全的發(fā)揮。而農(nóng)夫山泉更是打出“純天然弱堿性水”的口號，大力宣傳自己的口號同時，還打出感情牌。在學生中留下了深刻的印象，搶奪了部分市場份額。

2.果繽紛、草本樂

果汁和保健飲料。果繽紛和草本樂是極具營養(yǎng)價值和保健價值的生活飲料。在現(xiàn)代生活，精彩而忙碌，養(yǎng)生之道、營養(yǎng)協(xié)調(diào)人人皆之，但卻做不到。大學女生愛美，而愛美需要營養(yǎng)來支持，有保健和營養(yǎng)的飲料那不就是果繽紛和草本樂嗎？喝健康飲料更是一種時尚，也給自己和身邊的人帶來健康的生活。

3.佳得樂

運動飲料。能快速補充運動后人體所需的水分和能量，讓愛運動的大學生愛不釋手。但是在尖叫等產(chǎn)品的強力沖擊下，該款飲料在大學中面臨相當大的競爭困難。所以需要在學校進行大力宣傳來站穩(wěn)現(xiàn)有市場。

綜上所述，貴公司需要在大學進行一次活動宣傳。來加深品牌形象。加大品牌信任度，提高產(chǎn)品銷量。

本次活動優(yōu)越性

1． 在校大學生群體范圍集中、針對性強、消費量大、宣傳效果好。

2． 能用少量經(jīng)費，給大批消費者深刻的印象，提升消費者品牌認可度。

3． 容易受周圍周圍環(huán)境帶動，從而帶動自己身邊的同學、朋友、親人。

4． 形成潮流，而且迅速向周邊地區(qū)輻射。5． 大學生對飲料接受能力強。宣傳方案

所有宣傳活動完成后，交給公司一份宣傳效果總結(jié)

策劃人：梁飛祥

電話：***